ESTRATEGIAS

CORPORATIVAS
Planeamiento Estrategico
Alumna : Elena Alejandra Trujillo Graciano Código: 04170203
Introducción
La estrategia muestra los pasos
fundamentales que una organización
debe seguir para alcanzar un objetivo o
establecer estos objetivos. La directiva
desarrolla una estrategia evaluando las
opciones posibles de una organización
y eligiendo uno o más de esas opciones.
Las estrategias existen en diferentes
niveles, y se clasifican de acuerdo con el
ambito de su campo de acción. Las
estrategias de las empresas mononegocios
y multinegocios, destinadas a definir
cómo están localizados los recursos de la
organización, se llaman estrategias
corporativas.
TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL
CORPORATIVO
Existen tres dimensiones
indispensables que resultan
útiles para caracterizar estas
tareas:
1. La dimensión del liderazgo

2. La dimensión económica

3. La dimensión
administrativa
1. La dimensión de liderazgo
El cual suele asociarse con
la persona que tiene la
“conducción estratégica”,
de la cual se espera que
defina una visión para la
empresa y la comunique
para generar el trabajo de
equipo.
La visión del ejecutivo jefe infunde en la organización un sentido de
propósito, plantea un desafio significativo y traza la orientación básica
para enfrentar dicho deasafio
Ocho principales tareas corporativas:
1. Analisis del medio externo a nivel corporativo: Evalua las diversas oportunidades de
negocio ofrecidas por el mercado en el que opera la empresa y examina las tendencias
generales de los diversos relacionados con la cartera de negocios de la corporación.
2. Definición de la misión: Define el alcance del negocio (productos, mercados y
ubicaciones geográficas) así como las capacidades de la empresa.
3. Segmentación del negocio: Define las perspectivas que seran dirigidas al mercado
donde se desempeña la empresa de manera más efectiva.
4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que
resulta crear un valor económico adicional significativo.
5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las
actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.
Ocho principales tareas corporativas:
4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios
que resulta crear un valor económico adicional significativo.
5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las
actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.
6. Filosofía corporativa: Proporciona un tema unificador y una declaración de
principios basicos para la organización.
7. Postura estrategica de la empresa: Es un conjunto de requerimientos desarrollados
para guiar la formulación de la estrategia corporativa, de negocios y funcional.
8. Gestión del portafolio de negocios: Responsabilidades que residen firmemente en
el nivel sorporativo referente a la asignación de recursos.
3. La dimensión administrativa
Importante para la
implementación
satisfactoria de la estrategia
corporativa.

Comprende dos tareas

adicionales a las ocho
mencionadas en el ítem
anterior:
La arquitectura organizacional, se relaciona con los esfuerzos de diseño
que produce una sincronización entre el medio externo, los recursos de
la
la organización,
organización, la
la cultura
cultura de
de la
la empresa
empresa yy su
su estrategia.
estrategia.
Principales tareas corporativas:
9. Diseño de la estructura administrativa: Su objetivo último es el
desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales,
responsanbilidades sobre los procesos de la organización y los
procesos gerenciales para crear un conjunto de normas que permitan
la descentalización de las actividades de la empresa.
10. Gestión del personal directivo: La corporación siempre sera dirigida
por unas pocas personas. El proceso de indentificar, desarrollar,
promocionar, recompensar, y retener a estas personas constituye
uno de los desafios más duros enfrentados por una organización.
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Los elementos fundamentales en la definición de la estrategia corporativa: Las diez

tareas
Análisis del medio externo a nivel corporativo
Formaliza el proceso de
comprensión de las fuerzas 1.
2.
El escenario económico
Los sectores primarios
externas que están 3. Factores externos básicos

ejerciendo un impacto
sobre la empresa.
Existen tres elementos para
evaluar el medio externo:
Elementos para evaluar el medio externo:
1. El escenario económico: Abarca las condiciones y las tendencias que caracterizan las
actividades económicas en todos lo mercados relavantes para la empresa. Los indicadores
económicos proporcianaran los parámetros de evaluación económica; y el establecimiento de
valores numéricos para dichos parámetros, que miden tanto el desempeño histórico como la
proyección futura.
2. Análisis de sectores primarios: Trata de diagnosticar las condiciones pasadas y futuras de los
sectores relacionados con el portafolio de negocios de la corporación. Requiere que la
empresa defina dichos negocios, sugiera indicadores para verificar su evolución y cuantifique
el desempeño del pasado y las proyecciones futuras para cada uno de dichos indicadores.
3. Análisis de los factores externos básicos: Consiste en describir los impactos favorables y
desfavorables para la empresa, respecto a las tendencias tecnológicas, la disponibilidad de
personal y la evolución de los escenarios político, social y legal.
Estrategias Corporativas
1. Estrategia de crecimiento estable
2. Estrategia de crecimiento
1. Concentración en un único producto o servicio
2. Diversificación concéntrica
3. Integración vertical
4. Integración horizontal (o diversificación)
5. Diversión conglomerada
3. Estrategia del juego final
4. Estrategia de reducción
1. Estrategia de repliegue
2. Estrategia de renuncia
3. Estrategia de liquidación
5. Estrategia de combinación
Estrategias de Unidades de Negocio y Estrategias
Corporativas

1. Estrategia de liderazgo en costos

2. Estrategia de diferenciación
3. Estrategia de enfoque
1. Estrategia de crecimiento estable
Se caracteriza por los siguientes aspectos:
 La organización esta satisfecha con las
  La directiva no desea aceptar los riesgos de
acciones del pasado, y decide continuar
perseguir los mismos o similares
objetivos.

 Cada año, se incrementa en porcentaje
similar el nivel de consecución.

 La organización continúa sirviendo a sus
clientes básicamente con los mismos
productos y servicios.
Razones para usar esta estrategia:

una modificación de su estrategia presente.
 Los cambios en la estrategia requieren

cambios en la localización de los recursos.
 Un crecimiento demasiado rápido puede

acarrear situaciones en las que la escala de
operaciones de la organización deja atrás los
recursos administrativos.
 La organización no desea, o se resiste a los

cambios que puedan afectar sus productos o
servicios.
2. Estrategia de crecimiento
2.1 Concentración en un único producto Posibles Razones:
o servicio:  Ausencia de una línea completa de


Supone un incremento de las ventas, productos en el mercado (vacío de una

beneficios o cuota de mercado de un línea de productos)
producto o servicio actual, más  Que no haya sistemas de distribución


rápido que el incremento en el pasado (o que estos sean inadecuados) en el

Para implementar esta estrategia mercado (vacío de distribución).
debemos identificar: Por qué El nivel  Uso poco adecuado de mercado (vacío


de ventas, los beneficios o la cuota de uso)

del mercado de la organización estan  Venta de los competidores (vacío e

decreciendo? competitividad)
2. Estrategia de crecimiento
2.2 Diversificación Involucran aspectos como:
Concéntrica:  Experiencia de la

Supone añadir nuevos organización

productos o similares,  Tecnología

que son similares a los  Sus líneas de producto

productos ya existentes  Sus canales de distribución

en una organización.  Base de sus consumidores

2. Estrategia de crecimiento
2.3 Integración vertical: 2.4 Integración (o
Supone que los negocios de una
organización en crecimiento, se orienten diversificación) horizontal:
en dos posibles direcciones: Supone la compra de uno de
Integración hacia delante: Impulsa a una
organización en la distribución de sus
los competidores de una
propios productos o servicios. organización. Es decir se
Integración hacia atrás: Impulsa a una añaden a la organización
organización a suprimir algunos o todos
los productos o servicios que se usan nuevos productos o
para producir sus productos o servicios servicios.
actuales.
2. Estrategia de crecimiento
Razones
Razones para
para usar
usar esta
esta estrategia:
2.5 Diversificación 

estrategia:
Financiar algunas divisiones, durante un periodo de
conglomerada: desarrollo o de dificultades temporales.

 Impuestos sobre los beneficios de la primera división.
Supone añadir nuevos 
 Animar al crecimiento para satisfacer los valores y
productos o servicios que ambiciones de la directiva.

 Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento
son significativamente atractivas.
atractivas.

diferentes de los productos 

 Difuminar
Difuminar riesgos,
riesgos, sirviendo
sirviendo aa varios
varios mercados
mercados
diferentes. Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de la
o servicios actuales. organización.

 Mejorar
Mejorar el
el acceso
acceso aa los
los mercados
mercados de
de capital.
capital.

 Cosechar los beneficios de las sinergías.
2. Estrategia del juego final
Utilizadas por
organizaciones que
presentan un entorno
de productos en
declive
3. Estrategia de reducción
Utilizadas frecuentemente
durante la época de
recesiones económicas y
durante períodos de tiempo
en que las organizaciones
tienen pocos recursos
financieros.
Existen tres principales
estrategias de reducción:
3. Estrategia de reducción
Razones
Razones por
por las
las cuales
cuales declina
declina financieramente
financieramente una
3.1 Estrategia de repliegue: organización:
una

Altos costos de salario y materia prima.

Intento de mejorar la
••

•• Descenso de la demanda de un producto , ocasionado

eficiencia de las por bajas temporales o por recesiones más
generalizadas.

operaciones durante una •• Huelgas

Incremento
Incremento de
de las
las presiones
presiones competitivas.
situación de declive
••
competitivas.
•• Problemas
Problemas de
de la
la directiva.
directiva.
financiero de una Acciones a tomar:

organización. •• Cambio
Cambio en
Recorte
en el
el personal
personal directivo.
directivo.
••
Recorte en
en los
los gastos
gastos de
de capital.
capital.
•• Centralizar el proceso de toma de decisiones.
•• Reducir los gastos de publicidad y propaganda
3. Estrategia de reducción
Razones por las cuales no renuncia una
3.2 Estrategia de renuncia: organización:
La renuncia implica la 1.
1. Estructurales (económicas)

venta de la mayor 2.
2. Interdependencia
3. Directiva
parte del negocio,
3.

como una UEN, una

línea de productos o
una división.
3. Estrategia de reducción
3.3 Estrategia de
liquidación:
Involucra que una
organización finalice
su existencia.
4. Estrategia de combinación
Simultaneas:
En organizaciones que
1.
1.

1.
1. Anular una UEN, mientras se crea otra.

tienen multinegocios 2.
2. Frenar en ciertos productos, mientras se
persigue
persigue una
una estrategia
estrategia de
de crecimiento.
crecimiento.

o atienden a 3.
3. Usar
Usar una
una estrategia
estrategia de
de juego
juego final
final en
en ciertos
ciertos
productos y estrategias de crecimiento en

diferentes mercados. otros.

otros.
Secuenciales:
Secuenciales:

Es decir involucra la Crecimiento durante un tiempo, y luego

crecimientoe stable durante otro.

combinaciñon ed Cuando se utilizan técnicas de repliegue y

despues emplear una técnica de

varias estrategias crecimiento.

Estrategia de Uen y Estrategias Corporativas

Que se enfocan en como

competir en un 1.
2.
Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de diferenciación
3. Estrategias de enfoque
negocio dado.
Son tres principalmente:
Requerimientos organizativos para estrategias generales