GUÍA DE ELABORACIÓN

PLAN DE MARKETING
 Guía de elaboración plan de marketing

ÍNDICE

1. Introducción

2. Estructura del plan de marketing

1. Resumen ejecutivo
2. Análisis
2.1. Análisis de la organización y su entorno
2.2. Diagnóstico de la situación
3. Los objetivos de marketing
4. Elaboración y elección de estrategias de marketing
4.1. Estrategias de desarrollo
4.2. Estrategias competitivas
4.3. Estrategias de crecimiento
4.4. Estrategias de segmentación y posicionamiento
4.5. Marketing mix
5. Programa de acciones
6. Declaración de beneficios y pérdidas esperadas
7. Control
8. Fichas resumen de acciones
9. Anexos
10. Bibliografía y Webgrafía

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1. Introducción

La planificación estratégica de marketing forma parte de la planificación estratégica de la empresa. A

partir de la misión, la visión, los valores y los objetivos y estrategias corporativos de la empresa, la
planificación estratégica de marketing debe responsabilizarse del desarrollo de programas de acción
destinados a alcanzar los objetivos y estrategias de marketing. Estos programas de acción se formalizan
en un documento, el plan de marketing (o plan de marketing estratégico).
A la hora de elaborar el plan de marketing, los responsables deben preocuparse de traducir los objetivos
corporativos a objetivos de marketing para, posteriormente, establecer las correspondientes estrategias y
acciones de marketing y que se alcancen así los objetivos fijados.
La siguiente figura refleja la relación entre la planificación estratégica y la planificación de marketing:

Figura 1. Relación entre el plan estratégico y el plan de marketing

Fuente: Sainz de Vicuña (2011)

El plan de marketing es, por lo tanto, una guía de actuación que parte de la misión y visión de la
organización, establece unos objetivos de marketing concretos que se quieren conseguir, y las
estrategias que se tienen que desarrollar para alcanzar dichos objetivos. Asimismo, establece un
presupuesto asociado al conjunto de acciones y la forma en que dicho presupuesto se distribuye,
recogiendo en todo momento la mejor manera de llevar a cabo las diferentes actividades de marketing, al

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mismo tiempo que busca el equilibrio entre la satisfacción de las necesidades del consumidor y la
obtención de beneficios empresariales.
Constituye un documento de trabajo que por su carácter escrito y, por lo tanto, absolutamente explícito,
ordena las propias ideas de quien toma las decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias,
permite establecer un ranking de prioridades y, sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los
distintos operadores.
El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico. Es
posible hablar del plan de marketing de la organización en su conjunto o del plan de marketing para una
determinada unidad estratégica de negocio (UEN). De igual modo, existen planes de marketing
enfocados a una línea completa de productos o, por el contrario, para un producto específico, o un
mercado en particular.
Unidades estratégicas de negocio (UEN)
A menudo, las empresas con estructuras organizativas de gran tamaño y fuertemente uniformizadas y, en especial,
las que están muy diversificadas, pierden grandes oportunidades por no ser capaces de dar una respuesta rápida y
oportuna a los cambios que acontecen en los diferentes productos-mercados en los que actúan. Para evitarlo, es
habitual que definan distintas unidades de negocio, diseñando para cada una de ellas estrategias con las que
responde adecuadamente al entorno. Cada unidad organizativa suele estar dirigida por un responsable.

2. Estructura del Plan de marketing

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y
aunque distintas compañías utilizan su propia metodología, existe un conjunto de fases esenciales que,
de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.
Estas fases son las siguientes:

1. Resumen ejecutivo
2. Análisis de la situación
3. Diagnostico de la situación
4. Objetivos de marketing
5. Elaboración y elección de estrategias de marketing
6. Programa de acciones (marketing mix)
7. Declaración de beneficios y pérdidas esperadas
8. Control

Para finalizar, es necesario dejar claro que el plan de marketing no tiene que ser una actividad aislada
realizada por los responsables de marketing de una organización, sino que debe estar coordinada con el
resto de áreas de valor de la empresa: finanzas, producción, recursos humanos, etc.…

A continuación detallaremos los diferentes puntos del plan de marketing.

1. Resumen ejecutivo

Antes de comenzar es necesario que nos situemos en el tipo de negocio, bien o servicio para el cual se
realizará el plan de marketing. Concretamente, el resumen ejecutivo consiste en realizar una breve
descripción de la misión y visión de la organización, de sus productos y de su mercado objetivo.
Asimismo, este resumen incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán
necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como el retorno sobre la inversión
o la participación de mercado.

El resumen ejecutivo “vende” el plan de rnarketing. Aunque por su característica sólo puede ser
realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer a Gerencia o
a cualquier otro/a responsable de área para que siga leyendo.
2. Análisis de situación

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Tal y como afirma Kotler (2006), el éxito de muchas organizaciones reside en su capacidad de analizar
su actividad con una perspectiva de fuera hacia dentro, y actuar en consecuencia. Ser conscientes de
que el entorno de marketing está creando continuamente nuevas oportunidades y amenazas, a las que
la empresa ha de saber responder, adaptarse y aprovechar en función de sus debilidades y fortalezas,
es todo un reto para las organizaciones que compiten en un mundo que se encuentra en constante
cambio.

De ahí surge precisamente la necesidad de que la organización, antes de iniciar cualquier actividad,
deba conocer cuál es su situación tanto interna como externa. Es decir, antes de iniciar un proceso de
planificación estratégica, la empresa ha de realizar un análisis exhaustivo del entorno que le rodea, y de
su capacidad para actuar y competir dentro del mismo.

RECURSO: Consultar recurso El entorno del marketing

2.1. Análisis de la situación externa de la empresa

Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se
desarrollarán las estrategias. Para su estudio se han de considerar un amplio conjunto de factores que
de forma directa o indirecta y con mayor o menor grado de intensidad, pueden afectar a las actividades
desarrolladas por la organización.

Dentro del análisis del entorno es necesario distinguir entre el macroentorno, más lejano, y el
microentorno, más próximo e inmediato a la relación de la empresa con el mercado. El macroentorno
está constituido por aquellos factores demográficos, económicos, socioculturales, del medio ambiente,
tecnológicos y políticos y legales que afectan a la marcha de la empresa. El microentorno, en cambio,
está integrado por el mercado, los proveedores, los intermediarios y la competencia.

A partir del análisis de situación externo se identifican las principales amenazas y oportunidades de la
empresa. Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, reduce
su efectividad, incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación o
reduce la rentabilidad de los ingresos esperados. Mientras que una oportunidad es todo aquello que
puede suponer una ventaja competitiva para la empresa, o represente una posibilidad para mejorar la
rentabilidad o su cifra de negocios

1. Macroentorno

En su estudio se han de considerar todos los factores demográficos, económicos, socioculturales,

medioambientales, tecnológicos y políticos y legales que afectan a la empresa.

Concretamente se ha de estudiar:

- El entorno económico
- El entorno demográfico
- El entorno sociocultural
- El entorno tecnológico
- El entorno político y legal

Demografía Tamaño de la población

Tasas de natalidad y mortalidad
Estructuras de edad
Formación de familias
Movimientos de población
Economía Renta y riqueza nacional (distribución, disponible, etc)
Crecimiento y recesión
Inflación
Desempleo

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Tasas de interés
Política monetaria
Política fiscal
Tipos de cambio
Balanza de pagos
Sociales y Cambios en valores
Cambios en las expectativas
culturales Cambios en los estilos de vida
Tendencias en la educación
Cuestiones sociales
Grupos sociales
Actitudes y comportamientos del uso de los productos
Delincuencia, drogadicción, etc
Medioambiente Restricciones en suministros
Asignación de recursos
Degradación del medioambiente
Tecnología Inventos e innovaciones
Tasa de difusión de las innovaciones
Patentes
Investigación y desarrollo
Política y legal Sistema político
Autonomías
Libertades, garantías
Grupos de poder, “lobbies”, etc.
Legislación: regulación/desregulación
Jurisprudencia

Cuadro 1. Factores del macroentorno.

Fuente: Elaboración propia.

2. Microentorno

Dentro del análisis del microentorno hay que considerar todos aquellos agentes que, siendo más
próximos a la organización, tienen una fuerte capacidad para influir en su actividad y en los objetivos
obtenidos.

Particularmente, se le ha de prestar una fuerte atención a:

a. El mercado
b. La competencia
c. Los proveedores
d. Los intermediarios
e. Los consumidores

a) El mercado

El mercado se delimita normalmente atendiendo a criterios físicos, a partir de las características de los
consumidores que conforman el mercado al que se dirige la organización y del uso de los productos.
Todos ellos deben conocerse para diseñar correctamente la estrategia de marketing, aunque son
relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.

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Este análisis conlleva determinar el tamaño del mercado, su potencial, su estructura del consumo y la
capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la
demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de
los compradores, consumidores y usuarios que lo integran.

El desarrollo de un proceso de segmentación del mercado permite a la empresa definir, para cada uno
de los segmentos de consumidores encontrados, diferentes alternativas de producto-mercado y
considerar las necesidades de inversión que se requerirían en uno de ellos.

Por otro lado, el análisis de las motivaciones de los consumidores facilitará la identificación de
necesidades insatisfechas, y posiblemente la detección de algunos segmentos de consumidores
desatendidos, lo que en definitiva permitirá a la organización descubrir y establecer nuevas fórmulas
para competir con los rivales establecidos.

b) La competencia

El análisis de la competencia facilita la orientación al mercado de la organización, pues permite conocer

cómo las empresas rivales desarrollan sus acciones para atraer a los consumidores. En general se
podría decir que el análisis de la competencia supone la identificación de los competidores, actuales y
potenciales, la detección de sus objetivos, y de sus puntos fuertes y débiles.

• La identificación de los competidores actuales y potenciales conlleva determinar quiénes son éstos,
cuál es su estructura y cultura organizativas, en qué consisten sus estrategias, pasadas y actuales, o
cuál es su cultura y su estructura de costes, entre otros aspectos.
• La detección de los objetivos de los competidores implica conocer cómo actúan y cómo afectan a la
empresa sus decisiones, imagen y personalidad.
• La detección y evaluación de los puntos fuertes y puntos débiles de los competidores servirá, a su
vez, para identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa.

Algunos autores proponen realizar el análisis de la competencia actual sobre la base de dar respuesta a
cinco preguntas:

• ¿Quiénes son los competidores de la empresa o de la marca?

• ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?
• ¿Cómo afecta la competencia a la evolución y estructura del mercado?
• ¿Cómo afectan las acciones de la competencia a las decisiones de marketing de la empresa?
• ¿Cómo logran los competidores sus ventajas competitivas?, ¿y cómo las mantienen a lo largo del
tiempo?

Por otra parte, la identificación de la competencia potencial no es tan sencilla como a veces pudiera
parecer. Sin embargo en ocasiones se hace especialmente necesario tener en cuenta a este tipo de
competidores, sobre todo si existen empresas que se plantean en un futuro expandir su mercado
geográfico, ampliar su oferta de productos o realizar algun tipo de estrategia de integración vertical, ya
sea hacia delante o hacia atrás.

Para realizar el análisis de la competencia se requiere permanentemente de información. Las fuentes de

información pueden ser de distinto tipo, desde informes y memorias publicadas por los competidores,
hasta estudios de mercado ad hoc realizados por empresas especializadas, publicidad emitida por los
competidores, e información personal proporcionada por los vendedores, intermediarios y proveedores,
entre otras.

c) Los proveedores

Para operar de forma habitual, las empresas necesitan diversos tipos de productos, entre ellos las
materias primas. Estos productos a veces son incorporados directamente a los procesos productivos y

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de comercialización, mientras que en otras ocasiones son utilizados para llevar a cabo otras actividades
relacionadas.

La adecuación de la oferta de la empresa a las demandas del mercado depende en gran medida del
suministro de los bienes y servicios necesarios para producirla y comercializarla. Así, es muy importante
obtener los recursos materiales y humanos en las condiciones más adecuadas, tanto si se hace
mediante la gestión de compras y aprovisionamientos de las materias y los equipamientos necesarios,
como gestionando de una manera adecuada la relación con las organizaciones que prestan servicios
relevantes para la empresa (consultoras, agencias publicitarias, etc.).

d) Los distribuidores

Cuando la organización se dirige a un número muy elevado de consumidores, que se reparten a lo largo
de una amplia área geográfica, es habitual que opte por comercializar los productos por medio de
intermediarios, en lugar de crear una red propia para distribuirlos directamente.

Podemos distinguir entre los intermediarios mayoristas y los minoristas. Los mayoristas venden los
productos a otro intermediario, que en muchos casos es un minorista. Por otra parte, los minoristas, tanto
si han comprado los productos directamente al fabricante o por medio de un mayorista, se caracterizan
por venderlos a los consumidores finales.

Los minoristas pueden operar a partir de establecimientos físicos, como supermercados, hipermercados,
tiendas especializadas, grandes almacenes y centros comerciales, entre otros, o pueden venderlos a
distancia, por televisión, por teléfono, por Internet, etc.

e) Los consumidores

En el contexto de la planificación estratégica de marketing, el análisis del consumidor permite conocer

los tipos de consumidores con los que se relacionará la empresa, sus motivaciones y preferencias, como
también agruparlos en segmentos a los que se dirigirán las estrategias.

Por otro lado, este estudio también permite conocer las diferentes etapas y variables que condicionan el
comportamiento seguido por los consumidores para satisfacer sus necesidades. El estudio del
comportamiento del consumidor incluye el análisis de lo que se compra y consume, así como el proceso
de decisión de compra y las variables que influyen sobre él.

Para la clasificación y sistematización del estudio del comportamiento de compra suele distinguirse entre
el comportamiento del consumidor particular o consumidor final, y el comportamiento de las
organizaciones.

El estudio del comportamiento del consumidor particular incluye el comportamiento de compra o

adquisición, individual o en grupo, para el propio consumo o el de terceros, con los que se está
relacionado por vínculos familiares, de amistad o afectivos, de carácter no lucrativo. Abarca todas las
actividades desarrolladas para obtener un bien o servicio, es decir, el desembolso monetario, su uso o
consumo por parte de uno mismo o de terceras personas, etc., así como los factores internos y externos
al individuo que influyen en este proceso y en su uso o consumo. Asimismo, una vez analizado lo
anterior, se puede completar el estudio con el análisis del proceso de consumo y del comportamiento
postcompra desarrollado por el sujeto hacia el producto.

Por otro lado, el estudio del comportamiento de las organizaciones abarca la compra y consumo, por
parte de empresas y otras entidades, de bienes y servicios que incorporan a sus procesos productivos;
es decir, que utilizan para producir y desarrollar otros productos, que son los que ofrecen al mercado. Al
igual que en el caso del consumo particular, también cabe estudiar los factores que influyen en el
proceso de compra y en el uso o consumo del producto adquirido.

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En definitiva, conocer cuáles son las motivaciones del consumidor, cómo compra y cómo utiliza los
productos adquiridos, permite a la organización identificar las necesidades actuales y futuras de los
consumidores, mejorar la capacidad de comunicación con los clientes, incrementar su satisfacción,
obtener su confianza, asegurar su fidelidad, y planificar de modo más efectivo la acción de marketing.

2.1. Análisis de la situación interna de la empresa

El análisis de la situación interna de la empresa se lleva a cabo durante la primera etapa del proceso
estratégico de marketing y comprende el estudio de los recursos y las capacidades de la empresa. Para
ello se consideran una gran diversidad de factores, relativos tanto a aspectos generales de la
organización, como a otros específicos de las áreas de producción, marketing y finanzas.

Generales a la Producción Marketing Financiación

organización
- - Estructura organizativa - Tecnologías - Penetración de mercado - Recursos financieros
- - Capacidad - Economías de escala - Clientes - Coste de capital
directiva - Curva de experiencia - Cartera de productos - Solvencia
- - Recursos - Capacidad de producción - Ventajas competitivas - Liquidez
humanos - Materias primas - Calidad del servicio - Rentabilidad
- - Formación - Patentes - Imagen de los productos y - Endeudamiento
- - Cultura marcas
empresarial - Innovación
- - Identidad - Costes y precios
corporativa - Canales de distribución
- Logística
- Equipo de ventas
- Sistemas de información

Cuadro 2. Factores a considerar en el análisis interno de la empresa.

Fuente: Santesmases (2007).

El análisis interno de los recursos y capacidades concluirá determinando cuáles son los puntos fuertes,
que le permiten a la empresa establecer y mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus puntos
débiles, sobre los que deberá esforzarse y mejorar para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y en definitiva,
ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Mientras que
los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, construyendo una amenaza para la organización, que debe por tanto ser superada.

2.2. Diagnostico de la situación

Una vez desarrollado el análisis de situación de la empresa, tanto externo como interno1, nos
encontramos en disposición de determinar cuál tiene que ser la orientación estratégica de la empresa
frente a las principales amenazas y oportunidades que plantea el entorno en la comercialización del
producto, así como los diferentes puntos fuertes y débiles que tienen que ver con los recursos y
capacidades internas de la compañía.

Se debe considerar el orden de importancia que presentan las amenazas y oportunidades, así como las
fuerzas y debilidades de la empresa, dado que sobre las mismas, la empresa tendrá que construir una
estrategia competitiva.

1
Recordad que el análisis de situación de la empresa tiene como objetivo detectar las amenazas y oportunidades y las fuerzas y
debilidades de la empresa. En definitiva lo que se conoce como Análisis DAFO. A partir del mismo, la empresa podrá establecer cuál es
su posición estratégica en el mercado, y decidir sobre qué bases establecerá una estrategia.

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Figura 2. Análisis DAFO.

Fuente: Elaboración propia.

3. Los objetivos de marketing

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles de la
competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas alternativas. Los
objetivos pueden ser muy diversos, y en algunos casos, opuestos, por lo que será preciso establecer
prioridades, y en su caso, resolver los conflictos que se presenten.

Estos objetivos generales que la empresa puede establecer pueden consistir en:

• Innovar mediante el lanzamiento de nuevos productos y la innovación de procesos.

• Obtener una ventaja competitiva, a través de la diferenciación de alguno de los atributos del
producto, una mejor calidad, precios, distribución o comunicación.
• Incrementar la participación del mercado, en mercados actuales o en mercados nuevos.
• Mejorar la rentabilidad, por reducción de costes, incrementos de los ingresos, integraciones,
desinversiones, etc.
De todos modos, sean cuales sean los objetivos fijados, éstos deben estar cuantificados, referirse a un
tiempo y lugar determinados y ser realistas y consistentes.

No obstante, y pese a que estos objetivos generales de marketing son los que en definitiva marcarán el
camino seguido por la empresa, para cada una de las diferentes herramientas de marketing la empresa
establecerá objetivos más concretos. Así pues, a lo largo de este punto del plan de marketing se tienen
que describir los objetivos específicos que se quieren conseguir. Estos objetivos se expresarán en
términos de volumen de ventas, cuota de mercado, beneficios a conseguir durante un periodo
determinado de tiempo, etc. Además, estos objetivos fijados estarán en consonancia con los objetivos
generales de la empresa, y con el resto de objetivos de marketing que la empresa haya marcado para un
periodo temporal más amplio.

4. Estrategias de marketing

La estrategia de marketing define las guías a seguir para situarse ventajosamente frente a la
competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los objetivos de
marketing fijados.

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4.1. Estrategias de desarrollo

Viene siendo habitual clasificar las estrategias de negocio a partir de la dirección en que se orienta la
empresa para conseguir aprovechar las ventajas competitivas estratégicas. Así, cabe distinguir entre
estrategias innovadoras, globales, desarrolladoras de negocios, basadas en la producción, basadas en la
tecnología de la información, etc.

Para Michael Porter (1980) todas las estrategias pueden agruparse en dos grandes grupos de
estrategias básicas y fundamentales: la estrategia de diferenciación y la de liderazgo en costes, también
llamada de costes bajos.

• La estrategia de diferenciación ofrece productos (bienes, servicios o ideas) cuyas características

son percibidas por los consumidores como únicas, relevantes y superiores a las del resto de la
competencia. Estas características presentan una importancia fundamental para el consumidor
durante su proceso de decisión de compra, lo que permite a la empresa fijar un precio primado
(premium) o superior al de los productos de la competencia, además de hacer al consumidor más leal
a la marca.

• La estrategia de liderazgo en costes se basa en operar con un coste inferior al de la competencia,

gracias al aprovechamiento de una ventaja sostenible.

Con la estrategia de liderazgo en costes se desarrolla una cultura organizativa que centra la
actuación de la empresa, a todos sus niveles, en la consecución de costes bajos. Pero a pesar de lo
que pudiera parecer inicialmente, ello no tiene porqué traducirse en precios bajos para los productos,
pues los ahorros conseguidos en costes bien pueden emplearse en otros ámbitos, como en una
mayor inversión en publicidad o en promoción.

Es importante señalar que los dos tipos de estrategias que acabamos de ver no son excluyentes, de
modo que pueden presentarse conjuntamente en la misma empresa. El objetivo en estos casos es
cubrirse mejor ante los ataques de la competencia.

4.2. Estrategias competitivas

Otra clasificación de las estrategias es aquella que ofrece Kotler (2006) teniendo en cuenta la actuación
de la empresa frente a la competencia.
• Estrategia de líder. El líder en un producto-mercado es aquel que ocupa una posición dominante y
reconocida por sus competidores. Un líder se enfrenta a tres tipos de retos: desarrollar la demanda
genérica del mercado, protegerse de la competencia y ampliar su participación en el mercado.

• Estrategia del retador. El retador es el que no domina el producto-mercado y quiere sustituir al líder.
Para ello, tratará de incrementar su participación en el mercado mediante el desarrollo de estrategias
agresivas.

• Estrategia de seguidor. El seguidor es un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea
sus decisiones a las de la competencia. No ataca al líder, sino que coexiste con él para hacerse con
una parte del mercado.

• Estrategia de especialista. El especialista suele ser una pequeña empresa que se concentra en uno
o pocos segmentos, pero no en la totalidad del mercado. Busca un “nicho” en el que pueda tener una
posición de dominio y no ser atacado por la competencia.

4.3. Estrategias de crecimiento

Definen a qué mercados se va a dirigir la empresa y con qué productos. Ansoff propuso una
clasificación de las diferentes estrategias de crecimiento, atendiendo para ello a la novedad del producto
que la empresa comercializa y del mercado donde actúa.

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Figura 3. Representación de la Matriz de Ansoff de las estrategias de crecimiento.

Fuente: Elaboración propia.

 La primera opción para crecer consiste en penetrar en los mercados actuales con los
productos existentes. Para ello la empresa deberá atraer nuevos consumidores de su actual
mercado o habrá de incrementar el uso del producto entre sus consumidores habituales.

 La segunda opción consiste en expandir el producto en un nuevo mercado, buscando nuevas

aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los
actuales. O también puede consistir en utilizar canales de de distribución complementarios o en
comercializar el producto en otras áreas geográficas.

 Una tercera alternativa es expandir el producto en el mercado actual. La empresa puede

lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que
supongan mejoras o variaciones sobre los modelos actuales.

 Finalmente, resta la opción de entrar con nuevos productos en nuevos mercados, lo que
supone una diversificación de los negocios de la empresa.

Santesmases (2007), por su parte, identifica un conjunto de estrategias en función de que la empresa
trate de conseguir los objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien
mediante un desarrollo externo o integración a través de adquisiciones o fusiones.

Las estrategias de integración puede ser de dos tipos:

• Integración vertical, que supone la fusión con otras empresas no competidoras situadas a distinto
nivel de la producción o distribución del producto.
• Integración horizontal, que se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con
la finalidad de complementarse, alcanzar economías de escala o conseguir sinergias.

Una vez planteadas las opciones estratégicas, se deberá proceder a su evaluación, lo que puede
hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y
resultados potenciales

4.4. Estrategias de segmentación y posicionamiento

Definen a qué segmentos de los mercados elegidos se va dirigir la organización y cómo se va a

posicionar.

RECURSO: Consultar recurso Segmentación y Posicionamiento

4.4.1. Estrategia de Segmentación

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Se trata de descubrir el distinto grado de necesidades que tiene cada tipo de clientes a los que se dirige
la organización para así poder satisfacerlas de forma más específica.

La segmentación supone decidir cuáles de los segmentos en los que hemos clasificado el mercado por
el que va a apostar la organización. La estrategia de segmentación puede ser de tres tipos:

- Diferenciada: la empresa se dirige a cada segmento de mercado con un

posicionamiento y oferta diferente.

- Indiferenciada: la empresa se dirige a todos los segmentos con una única oferta y
posicionamiento.

- Concentrada: la empresa concentra todos los esfuerzos en unos segmentos

determinados, adaptando su oferta a sus necesidades específicas.

4.4.2. Estrategia de Posicionamiento

Se trata de definir cómo quiere la organización que la perciba cada uno de sus segmentos, con qué
atributos e imagen quiere que la identifiquen.

Según Lambin (2003) es necesario respetar un conjunto de reglas para plantear el posicionamiento
adecuado:

1- Decidir la posición a adoptar e identificar los elementos más pertinentes y más creíbles que
permitan reivindicar ese posicionamiento
2- Evaluar el interés de esa posición
3- Analizar los componentes de la personalidad del producto o de la marca que conducen a tal
posicionamiento en la mente del comprador
4- Estimar el grado de vulnerabilidad de esa posición
5- Velar por la limpieza y coherencia del posicionamiento deseado con los elementos del marketing
mix.

4.5. Marketing mix

En este punto del plan se definen las herramientas del marketing mix de la empresa, es decir, las
diferentes estrategias a través de las cuales la empresa consigue sus objetivos. Están basadas en la
utilización de las cuatro herramientas de marketing: producto, precio, distribución y comunicación.

Producto
Se describirán las estrategias de producto, argumentando como satisfará las necesidades del
consumidor. Entre otras cosas, se tomarán decisiones relativas a la cartera de productos, el grado de
diferenciación, la marca, la presentación, el envase y la etiqueta.

Precio
Se describirán las estrategias de precio teniendo en cuenta los costes de producción y distribución, los
precios de la competencia y el valor percibido del producto.

Distribución
Se describirá la estrategia de distribución estableciendo cuáles serán los canales de distribución
seguidos, las ventajas que ofrece, y el comportamiento y las relaciones existentes dentro del canal. Se
deberá tener en cuenta especialmente Internet como canal de distribución de la organización (comercio
electrónico).

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Comunicación
Se describirán las estrategias de comunicación teniendo en cuenta que las principales herramientas son
la venta personal, la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas y los instrumentos de
marketing directo. Se deberá tener en cuenta especialmente Internet y las herramientas 2.0 como
canales de comunicación de marketing de la organización.

5. Programa de acciones

Se concretarán las actividades específicas que se desarrollarán así como las condiciones en las que se
realizarán. Para ello será necesario recoger la siguiente información:

 Las acciones a desarrollar

 La asignación de responsabilidades
 La temporalización: el momento y duración de cada acción.
 El coste aproximado que supondrá el desarrollo de cada acción.

A continuación se presenta un ejemplo de cronograma para el primer año en el que también se informa
sobre los responsables de la acción y su presupuesto:

Fecha Realización Año n

Ac Respons Presup e f m a m j j a s o n d
ció able / uesto n e a b a u u g e c o i
n Control e b r r y n l o p t v c
- - - - - - - - - - - -
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

TOTAL X

6. Declaración de beneficios y pérdidas esperadas

En este punto del plan de marketing se tienen que especificar los resultados económicos-financieros que
se esperan obtener desarrollando las acciones previstas. Se recogerá toda esta información en un
presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados para el periodo de tiempo al que se refiere el
plan de marketing.

El presupuesto de marketing consiste en traducir el plan de marketing en unidades monetarias a 3 años

vista. El presupuesto debe incluir todas las partidas que contenga el plan de marketing a implementar.

A continuación figura un esquema ficticio del cuadro de presupuesto:

Año n Año n+1 Año n+2

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TOTAL INGRESOS
XXXX
YYYY
TOTAL GASTOS
AAA
BBB
CCC
DDD
EEE
FFF
GGG
HHH
III
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

También se recomienda realizar un segundo cuadro que fije las prioridades entre las acciones
propuestas y relacione las acciones con sus correspondientes estrategias y presupuesto:

PRIORIDAD PRIORIDAD PRIORIDAD

ESTRATEGIA ACCIONES PRESUPUESTO 1 2 3
A A1
A A2
A A3
A A4
A A5
B B1
B B2
B B3
B B4
B B5
C C1
C C2
C C3
C C4
C C5
TOTAL X Y Z W

7. Control

Finalmente se establecerá el modo en el que se medirán los resultados a alcanzar analizando, entre
otros, las ventas, realizando un seguimiento de la eficacia de las campañas de comunicación, evaluando
la rentabilidad del producto, etc. Toda esta información se utilizará para comparar los resultados que

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inicialmente se habían previsto con los que realmente se han conseguido. Ello permitirá a la organización
diagnosticar hasta qué punto se han cumplido los objetivos previstos.

También es importante determinar cuáles serán son los responsables de hacer el seguimiento y el
control del plan de marketing, y asegurar de que se dispongan de los mecanismos correctores que
puedan ser necesarios.

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8. Fichas resumen de acciones

ESTRATEGIA

1.1. ACCIÓN: Nombre de la acción

Objetivo
específico

Descripción
de la acción

Calendario

Presupuesto

Prioridad

Responsables

Coste de
Oportunidad

Indicador de
Seguimiento

9. Bibliografía

Kotler, P. (2006). Dirección de marketing. Madrid: Pearson Alhambra.

Rodríguez, I.; Ammetller, G.; López, Ò.; Maraver, G.; Martínez, M.; Jiménez, A.; Codina, J.; Martínez, F.
(2008). Principios y estrategias de marketing. Barcelona: Editorial UOC.

Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2011). El plan de marketing en la práctica (15a. ed.). Madrid: ESIC.

Santesmases, M. (2007). Marketing. Conceptos y estrategias (5a. ed.). Madrid: Ediciones Pirámide / ESIC
Editorial.

Lecturas recomendadas

Sainz de Vicuña Ancín, J.M. (2003, marzo-abril). “EI plan estratégico. Una de las principales necesidades de
gestión del pequeño y mediano comercio” [artículo en línea, incluye ejemplo de caso práctico de plan
estratégico]. Revista Distribución y Consumo (núm. 68).

Guía de Elaboración Plan de marketing 17/18

 Guía de elaboración plan de marketing

Sainz de Vicuña Ancín, J.M. (2011). El plan de marketing en la práctica (capítulo 1).

Calkins, T. (2010, noviembre-diciembre). “Planes de marketing para tiempos revueltos”. Harvard Deusto
Marketing & Ventas (núm. 101).

Milla, A; Navarro, J. (2011).“Los 10 mandamientos del marketing estratégico”. Revista Harvard Deusto
Marketing & Ventas (núm. 103).

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