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EL PLAN DE MARKETING
Original de los profesores Ana Rumschisky y Carlos Hussey del
IE Business School. Última revisión, 14 de febrero de 2013.
Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2012 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el premiso escrito del IE.

El plan de marketing es un documento formal que refleja el proceso de planificación de la

estrategia de marketing. Consiste en una descripción detallada de los recursos y acciones
necesarios para lograr los objetivos de marketing estratégicos de una empresa en un período de
tiempo específico, que generalmente se corresponde con el año fiscal.
Los empresarios se enfrentan hoy en día a un mundo con muchas más oportunidades, pero
también de una gran complejidad.

Los profesionales del marketing deben:

• Moverse a través de grandes cantidades de información sobre clientes y competidores.

• Identificar oportunidades en los mercados.
• Desarrollar estrategias que se dirijan a las necesidades de los clientes, y que sean
mejores que las de sus competidores.
• Desarrollar un producto.
• Comunicarse e interactuar con sus clientes sobre el producto.
• Asegurar la disponibilidad del producto.
• Determinar el precio adecuado.

En general, un plan de marketing incluye la mayoría de los siguientes apartados (aunque el orden
y los detalles pueden variar):

1.- MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL

2.- RESUMEN EJECUTIVO

3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

4.- CUESTIONES CLAVE

5.- OBJETIVOS

6.- ESTRATEGIAS DE MARKETING

7.- PLAN DE ACCIÓN

8.- RESULTADOS PREVISTOS

9.- MECANISMOS DE CONTROL

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INTRODUCCIÓN

La preparación de los planes de marketing es responsabilidad del departamento de marketing,

como su nombre indica.
Sin embargo, los detalles del plan, en realidad, también son preparados por otras partes más
especializadas dentro o fuera de la empresa.

Normalmente, departamentos internos tales como Ventas, Finanzas y Operaciones proporcionan

aportaciones al plan, pero otras partes externas también desempeñan un papel fundamental
proporcionando la información necesaria para realizarlo.
Estas partes externas pueden incluir Publicidad, Promoción, Relaciones Públicas o Medios de
comunicación, además de todos los colaboradores que en ese momento estén trabajando con el
departamento de marketing, o vayan a trabajar en la marca en el período que cubre el plan, y
serán por tanto responsables en parte de la correcta implementación de las acciones propuestas.

El papel del marketing es coordinar y establecer los objetivos y los tiempos para esos
departamentos y para las partes externas. En una empresa grande puede ser una tarea enorme,
teniendo en cuenta la necesidad de encajar a la perfección el plan a través de una serie de
departamentos, con frecuencia en una situación de competencia con otras prioridades.

DEPARTAMENTO DE MARKETING

EL CONCEPTO DE PLAN DE MARKETING

El desarrollo de un plan de marketing detallado proporciona una guía a los gestores de marketing.
El plan ofrece al gestor de marketing un camino a seguir, una orientación para sus actividades, y
presenta un detallado proceso formal donde se describe cómo alcanzar los objetivos.

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1.- MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL

El plan comienza generalmente con la declaración de principios (razón principal) de la empresa,

que comunica su misión (valores fundamentales) y las metas visionarias, todos los cuales
conforman la visión empresarial:

• Razón principal de la empresa.

• Valores fundamentales con los que se ha comprometido.

• Metas visionarias que persigue la empresa.

VALORES FUNDAMENTALES: se trata generalmente de unos cuantos valores (no más de 5) que
son fundamentales para la empresa.
Ejemplos: Servicio al cliente excelente, tecnología de vanguardia, innovación, integridad…

RAZÓN PRINCIPAL: constituye la razón de que exista la empresa (expresada en una declaración
de principios cuidadosamente formulada). Al igual que los valores fundamentales, la razón
principal es relativamente invariable. Distingue a la empresa de otras en su sector, y establece la
dirección a seguir.

La razón principal es una razón de ser idealista. Si bien las empresas existen para obtener un
beneficio, no hay que resaltarlo en la declaración de principios, ya que proporciona poca
orientación a los empleados.

Lo más importante es cómo la empresa obtiene sus beneficios, ya que esto es lo que la define.

METAS VISIONARIAS: son los altos objetivos que la dirección de la empresa decide perseguir.
Describen algunos de los hitos que la empresa alcanzará en el futuro y que pueden requerir más
de una década. En contraste con la ideología fundamental, que la empresa descubre, las metas
visionarias se seleccionan.

Las metas visionarias son a más largo plazo y suponen un mayor reto que las estratégicas o
tácticas.

2.- RESUMEN EJECUTIVO

TRUCOS Y CONSEJOS PARA REDACTAR UN RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo es una sinopsis de una página del plan propuesto que permite a la dirección
una revisión muy rápida.
Prepara al lector para las estrategias de desarrollo recogidas en el cuerpo del plan.

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Un resumen ejecutivo proporciona una perspectiva de las principales conclusiones y

recomendaciones del proyecto. No se debe tratar de resumir en él todo lo que cubre el plan. Debe
centrarse en los factores decisivos y en las principales recomendaciones estratégicas que se
desprenden del plan, y también debe incluir los resultados financieros fundamentales que genera.

Por lo general, un resumen ejecutivo es de aproximadamente una página.

Es lo último que se escribe una vez finalizado el plan, pero normalmente es la primera página o
esquema que se muestra.

3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Es con frecuencia el apartado más largo del plan de marketing. En él se describe el entorno de
mercado al que se enfrenta la empresa, incluyendo distintas secciones sobre la empresa, el
producto, clientes, competidores, posibles colaboradores y el contexto más amplio de
comercialización. Aquí se reúnen los datos, hechos y suposiciones sobre cada una de estas áreas.
Esta información proporciona la base para el desarrollo de una estrategia que se ajuste a las
condiciones del mercado.

El apartado debe comenzar con los resultados financieros clave de los últimos 2 o 3 años, y las
cifras estimadas para el año en curso (el año previo al año fiscal del plan).

3.1.- CONTEXTO Y TENDENCIAS ¿Qué puede afectar a nuestro producto en el futuro?

Tendencias en el contexto: demográficas, económicas, tecnológicas, socio culturales, etc., ¿cuál

podría afectar al futuro de nuestro producto?

PREGUNTAS CLAVE

Estatus económico y tendencias

• ¿Cuál es el estado actual y la probable dirección futura de la economía local, regional o

nacional?

• ¿Cuál el la situación económica actual de las personas que constituyen el objetivo de

mercado?

• ¿Cuáles son los efectos de la economía sobre las compras de nuestros clientes y nuestro
plan de marketing?

Estatus tecnológico y tendencias

• ¿Qué tecnologías, actuales y previsibles, pueden afectar a nuestro producto?

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• ¿Existen nuevas tecnologías o tecnologías de otro tipo que pudieran afectar a la ejecución
de nuestra estrategia de marketing? ¿Cambiarán las tecnologías los costes de las
distintas formas de distribución, publicidad o fabricación?

Estatus político, jurídico y tendencias

• ¿Existe alguna normativa o legislación (en curso o en trámite) que pueda afectar a nuestro
producto o a los de nuestros competidores?

• ¿Existe alguna organización que esté presionando a favor de cambios en la legislación?

• ¿De qué manera cualquiera de los cambios en trámite podría afectar a nuestros planes de
marketing?

Estatus sociocultural y tendencias

• ¿Cuáles son los valores del objetivo de referencia que son importantes para el plan de
marketing?

• ¿Qué tendencias existen en los valores del mercado de referencia?

• ¿Podría alguno de los valores o culturas actuales o futuras afectar a nuestro plan de
marketing?

3.2.- MERCADO ¿Cuáles son los datos más importantes de los últimos años?

En esta sección se deben incluir los datos relativos al tamaño y crecimiento del mercado y de sus
distintos sectores en los últimos años, así como las necesidades observadas en el consumidor y
las tendencias de mercado que pueden afectar a nuestro negocio en las áreas: demográficas,
económicas, tecnológicas, socioculturales, etc.

3.3.- EMPRESA ¿Quién vende el producto?

Por “empresa” se entiende la organización que tiene el producto a la venta. Esto puede incluir un
negocio, un individuo (que quizás esté desarrollando un plan de marketing para comenzar una
nueva profesión), una organización sin ánimo de lucro, o incluso una agencia gubernamental.
Cada uno de ellos puede tener un producto o una idea que podrían verse beneficiados por un plan
formal de marketing.

¿Qué información se necesita tener sobre la empresa? En el desarrollo de un plan de marketing

hay que estar seguro de conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, los recursos
disponibles y los objetivos estratégicos.

3.4.- COMPETENCIA: ¿Cuál es su oferta de productos a los clientes?

NUESTRO PRODUCTO Y LA COMPETENCIA

Conjunto de competidores: Identificación de los principales competidores con una descripción en

términos de atributos tangibles o intangibles, de la cuota de mercado y la calidad de sus ofertas,
de sus estrategias de marketing y cualquier otra información pertinente.

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¿Cuál es su oferta a los clientes? Lo ideal sería que comparásemos sus posicionamientos con los
nuestros.

Conocer la competencia puede ayudar al planificador de marketing a decidir de qué modo la

empresa puede diferenciar sus productos, a desarrollar una estrategia de posicionamiento, a
determinar objetivos de mercado, y a desarrollar otros aspectos de la estrategia de marketing. En
general, las buenas estrategias evitan el enfrentamiento con los grandes competidores. Una
estrategia será más fácil de implementar si se dirige a las necesidades de los clientes que la
competencia no está abordando suficientemente bien.

La información sobre la competencia también se puede obtener a través de una investigación

básica. Una fuente de información obvia es la página web del competidor, si la tiene. Si bien
Internet permite a las empresas comunicarse con sus clientes, también permite a los competidores
obtener de forma rápida un mejor conocimiento sobre las mismas. Si es posible, se deberían
comprar y utilizar los productos de la competencia, obtener información sobre precios, y observar
sus operaciones. El gestor de marketing podría intentar averiguar las impresiones que tienen los
clientes sobre la competencia.

3.4.1.- POSICIONAMIENTO: […] el modo en que los consumidores definen el producto […]

El posicionamiento es “el modo en que los consumidores definen el producto en relación con los
atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores en relación
con los productos de la competencia”.
Los consumidores tienen un conjunto completo de percepciones, impresiones y emociones sobre
un determinado producto en comparación con los de la competencia. Estas percepciones,
impresiones y emociones no surgen al azar, sino que las empresas se ocupan rigurosamente de
estos temas con el fin de diferenciar su producto de los de otras empresas.
El posicionamiento constituye la base de cualquier trabajo de estrategia en productos y marcas.

Una declaración de posicionamiento siempre debe incluir los siguientes elementos:

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3.5.- PRODUCTO: ¿Cuál es nuestra oferta de productos a los clientes?

¡Recuerde!
Cuando hablamos de producto estamos hablando de la oferta de las empresas, su
propuesta de valor para los clientes. ¡Puede ser un producto físico, un servicio o cualquier
bien intercambiable!

Situación del producto: ¿Qué gama de productos ofrecemos a los clientes?

¿Cuál es el papel del producto en la empresa?

También se pueden incluir en este apartado los datos relativos a las distintas ventas, precios,
márgenes comerciales y beneficios netos de cada uno de los productos de la empresa durante los
últimos años.

3.6.- SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN: ¿Cómo llega nuestra oferta de productos a los consumidores?

Aquí se incluyen datos sobre el número de unidades vendidas en cada canal de distribución. Se
describen las tendencias dentro de cada canal, así como el lugar del producto en los mismos.

Se deben resaltar los puntos fuertes y débiles por región, y también por canales comerciales, y
compararlos con los de los principales competidores.

Son fundamentales las conclusiones sobre la cobertura de los análisis de los vendedores.

Es esencial un análisis en profundidad de las posibilidades de nuevos canales y tendencias.

A menos que el gestor de marketing venda directamente al consumidor, se debe intentar

comprender la importancia de los distribuidores y los minoristas. La comercialización de un nuevo
producto puede tener requisitos o necesidades específicas respecto al embalaje, el apoyo
publicitario o comercial previos a la misma. Aunque algunos distribuidores o minoristas puedan
tener un mayor acceso a los consumidores, es probable que no sean capaces de proporcionar el
nivel de apoyo necesario. Otros distribuidores sí lo proporcionan, pero esperan a cambio mayores
márgenes de rentabilidad. El gestor de marketing debe saber quiénes son los distribuidores que
proporcionan el mejor ajuste para su estrategia. Mientras que unos pueden distribuir bienes, otros
funcionan mejor en la distribución de servicios.

3.7.- CLIENTES: ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y quiénes los potenciales?

El conocimiento sobre los clientes es fundamental en un plan de marketing. Un plan de marketing

suele centrarse en influir sobre algún conjunto de clientes para que compren o aumenten el uso de
un producto, es decir, modificar su conducta. Se necesita reunir una gran cantidad de información
sobre los clientes antes de desarrollar una estrategia de marketing. Hay que entender lo que
necesita el cliente para asegurarse de que la combinación de técnicas de marketing utilizada
aborda adecuadamente esas necesidades. Hay que entender cómo los que forman parte del
objetivo de mercado toman sus decisiones de compra, cómo obtienen la información, a qué
medios de comunicación están expuestos, dónde y de qué manera les gusta comprar.

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Datos primarios Fuentes secundarias Dentro de la empresa

Los datos obtenidos directamente
de los clientes pueden proporcionar
una gran cantidad de información
acerca de sus necesidades, sus
hábitos, y los conocimientos que
tienen sobre la empresa y sus
actitudes hacia la misma.
Al desarrollar un plan de marketing,
probablemente tenga sentido
utilizar distintos métodos de
investigación primaria, posiblemen-
te incluyendo grupos temáticos,
entrevistas en profundidad, en-
cuestas, o mediante la observación
directa de las conductas del con-
sumidor.
Parte de la información se puede
obtener a partir de fuentes secun-
darias. Por ejemplo, se podría querer
averiguar datos demográficos impor-
tantes (como ingresos, edad, raza) de
una determinada comunidad, ciudad,
estado o país.
Pueden existir fuentes de datos
gubernamentales que proporcionen
esa información. Si su producto se
vende a otras empresas, es posible
recurrir a fuentes secundarias de
datos para determinar el número de
empresas que existen en el sector y, si
fuera posible, el volumen de compras
anuales del producto.
También se puede obtener información
hablando con aquellas personas den-
tro de la empresa que trabajan directa-
mente con los clientes: el personal del
departamento de atención al cliente,
los vendedores y los dependientes con
frecuencia tienen ideas acerca de las
necesidades del cliente. Aunque sus
impresiones son importantes, tenga
cuidado de no confiar únicamente en
sus observaciones, ya que su
perspectiva puede incluir algunos
prejuicios basados en la forma en que
interactúan con los clientes.
Por ejemplo, el personal de atención al
cliente trabaja con mayor frecuencia
con clientes que manifiestan preocu-
paciones o presentan quejas. Sin
embargo, se puede obtener informa-
ción de estas personas de forma
rápida y a un bajo coste, y la
información proporciona con frecuen-
cia ideas útiles que pueden ser
distintas de las aportadas por los
clientes.

4.- CUESTIONES CLAVE

El apartado de Análisis de la Situación es relativamente exhaustivo y en él se intenta mostrar toda

la información que el planificador de marketing puede reunir. En las cuestiones clave y análisis
DAFO la información se resume y se organiza para el lector. DAFO es un acrónimo referente a las
Debilidades y Fortalezas de la empresa y las Amenazas y Oportunidades en el mercado.

El análisis DAFO organiza la información del análisis de la situación por categorías.

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El análisis DAFO no debe incluir todas las características del análisis de la situación, sino
identificar alrededor de 5 a 10 para cada categoría. Se deben reflejar aquellas fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que el planificador de marketing considere más
importantes para el desarrollo de la estrategia de marketing.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: supone una evaluación interna de los recursos de la

organización. Se desprende del apartado empresa en el análisis de la situación y, posiblemente,
del apartado clientes, que aborda la percepción que el cliente tiene de la empresa. Los recursos
pueden incluir el valor de la marca, las relaciones con miembros de los canales de distribución, la
habilidad y experiencia en marketing, el conocimiento de una industria, la práctica en investigación
y desarrollo, la fortaleza financiera, la capacidad y flexibilidad de producción, etc. Para determinar
las fortalezas y debilidades se deben considerar tanto las opiniones de los clientes como el punto
de vista desde dentro de la organización. Algunas posibles preguntas son:

Fortalezas

• ¿Qué hace bien la empresa?

• ¿Qué piensan los clientes que hace bien la empresa?

• ¿Cuál es la competencia principal de la empresa?

• ¿Cuáles son nuestras ventajas en el mercado?

Debilidades

• ¿Qué áreas de la empresa se pueden mejorar?

• ¿Cómo creen los clientes que podría mejorar la empresa?

• En comparación con nuestros competidores ¿qué es lo que la empresa no hace muy bien?

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: son factores externos, que se desprenden generalmente de

los apartados del plan de marketing cliente, competidores, colaboradores y otros del tipo. Para
evaluar si estos factores externos son oportunidades o amenazas, se deben considerar los propios
recursos de la empresa y la habilidad para abordar esos factores externos. Por ejemplo, la
disponibilidad inmediata de financiamiento con capital de riesgo puede no ser un factor para una
empresa con amplios recursos financieros, pero puede representar una oportunidad para un
comienzo con recursos financieros limitados.

Las oportunidades representan aquellos factores externos que pueden ayudar a la empresa a
conseguir sus objetivos de mercado. Generalmente, las oportunidades reflejan la situación actual y
las expectativas de futuro. Las amenazas representan cambios que pueden darse en la situación y
que harían más difícil para la empresa el alcance de sus objetivos. Pueden ser cambios en la
tecnología, la introducción de nuevos productos por la competencia, acciones legales que puedan
ser desfavorables para la organización, o un cambio en la economía. Preguntas como las
siguientes pueden ayudar a categorizar esta información.

Oportunidades

• ¿Qué está sucediendo en el mercado de productos que proporciona una oportunidad a la

empresa?

• ¿Qué cambios en el mercado beneficiarían a la empresa en el futuro?

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• ¿En qué lugares del mercado tendría la empresa una ventaja competitiva?

Amenazas

• ¿Qué podría cambiar en el mercado que lo hiciera menos atractivo para la empresa?

• ¿Qué cambios en el mercado podrían ser perjudiciales para la empresa?

• ¿En qué lugares del mercado tendría la empresa una desventaja competitiva?

5.- OBJETIVOS

Una vez completado el análisis de la situación y resumido en una serie de declaraciones de

cuestiones clave, se puede ver la necesidad de volver a definir una proposición de valor para el
producto o la marca. En otras palabras, podría ser necesario modificar la declaración de
posicionamiento a la luz de la última investigación o del posicionamiento de un competidor. Por
supuesto, también puede ser que la posición original sea enteramente válida y contenga todos los
elementos necesarios para competir con éxito. Cualesquiera que sean las circunstancias, la
declaración de posicionamiento recomendada para el producto o marca que el plan de marketing
aborda, debe preceder al apartado que cubre los objetivos y estrategias.

Si el plan de marketing es para un producto nuevo, será necesaria una primera declaración de
posicionamiento.

Una vez entendido el mercado a través del análisis de la situación, el planificador de marketing
está en situación de identificar las mejores oportunidades para la empresa. Esto le permitirá
establecer los objetivos específicos, y la estrategia de marketing debe estar diseñada para
alcanzarlos.

OBJETIVOS
Los objetivos de mercado se expresan en ventas de unidades y cuota de mercado.

Son la cuantificación de lo que la empresa venderá (productos) y a quién venderá (mercado).

Debe ser una declaración realista de lo que la empresa desea alcanzar como resultado de un
análisis centrado en el mercado.

SMART+C es un simple acrónimo en inglés (Specific, Measurable, Achivable, Relevant, Timing +

Challenging) que nos ayuda a recordar que los objetivos de marketing siempre deben ser:
específicos, medibles, alcanzables, pertinentes y con una fecha de finalización. Podemos
añadir que también deben suponer un desafío.

OBJETIVOS FINANCIEROS: generalmente los establece la alta dirección de la empresa. Se

expresan normalmente como mejoras en el incremento de ingresos y en los beneficios previstos al
final del período establecido. Los objetivos financieros deben ajustarse a los objetivos generales
de la empresa. Lo ideal es que se desprendan de la declaración de principios de la empresa y

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después se traduzcan en áreas de resultados clave, que son aquellas áreas en las que el éxito es
fundamental para la empresa. La penetración en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas
son ejemplos de áreas de resultados clave.

A la alta dirección le preocupa la rentabilidad a largo plazo, en el siguiente nivel de jerarquía de

gestión (es decir, el departamento de marketing) la preocupación se centra en objetivos más
específicos y detallados, tales como incremento de ventas y cuota de mercado, penetración en
nuevos mercados, y similares. En consecuencia, los objetivos de mercado son una parte de los
objetivos jerárquicos, y esos objetivos corporativos solo se conseguirán si estos y otros objetivos
se alcanzan.

6.- ESTRATEGIAS DE MARKETING

En este apartado se proporcionan las recomendaciones estratégicas para la empresa. En otras

palabras, una vez establecidos los objetivos, las estrategias representan el modo de alcanzar
estos objetivos.

Este apartado puede comenzar proporcionando un resumen de la estrategia general que el plan
recomienda. Después, se debe establecer una estrategia para cada uno de los siguientes
elementos en la combinación de técnicas de marketing.

¡Tenga siempre en cuenta!

No todos los elementos de la combinación de técnicas de marketing utilizada tienen
necesariamente la misma importancia o el mismo peso en el plan. De hecho, algunos planes
pueden no cubrir o ni siquiera mencionar alguna de las “P’s” de la combinación. Esto sucede
cuando no se considera importante, cuando no juega un papel fundamental o cuando no se
puede decidir decidir sobre el mismo.
Por ejemplo, un producto cuyo precio está regulado por normativa y donde por tanto el
mercado no tiene posibilidad de influir.

Producto: Los productos o servicios sujetos al plan de marketing. Estas estrategias deben incluir
calidad, diseño, tamaño y marca.

Precio: Cubre la estrategia de precios establecida para el producto o servicio.

Se puede basar en la competencia (paridad, superior, inferior) o en relación con otros productos o
servicios del catálogo de la empresa. También hay que tener en cuenta la legislación
gubernamental y factores económicos.

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Plaza: Estrategias relacionadas con el modo en que nuestro producto o servicio llega al
consumidor: Estrategias dirigidas a los distintos intermediarios de distribución, posibilidades de
nuevos canales, etc.

Promoción: Las estrategias para comunicar las características y beneficios del producto a nuestro
objetivo de mercado de consumidores potenciales. Esto cubre la publicidad en los diferentes
medios, patrocinios, gestión de eventos, promoción y relaciones públicas, y todo lo que esté
relacionado, incluidas campañas virales y actividades en las tiendas.

7.- PLAN DE ACCIÓN

El plan de acción se centra en quién hace cada cosa, cuándo y cuánto cuesta. En este apartado
se pueden detallar las necesidades para una cooperación o interacción transversal específica.

El nivel de detalle requerido puede variar.

Un plan de marketing es un documento orientado a la acción. Este documento debe proporcionar
los detalles necesarios para completar la estrategia de marketing recomendada. Los planes
deben especificar y detallar quién hace cada cosa, cuándo y cuánto costará. Si se tiene que
contratar nuevo personal, el plan debe detallar las destrezas necesarias para cada nueva persona.
El plan de acción debe reconocer qué otras partes de la organización pueden tener que implicarse.
Por ejemplo, un plan de ventas agresivo puede requerir la cooperación del departamento de
fabricación para alcanzar los objetivos de venta proyectados.

Este apartado podría detallar vendedores específicos a los que dirigirse para hacer las compras.
Si el plan propone publicidad en una determinada revista, entonces se debe incluir la información
de contacto, así como las tarifas publicitarias.

8.- RESULTADOS PREVISTOS

Este apartado proporciona un análisis financiero para apoyar el plan de marketing. Los análisis
financieros pueden adoptar diversas formas. Este apartado del plan de marketing probablemente
debería incluir al menos las siguientes:

• Un presupuesto detallado enumerando el coste de las actividades de marketing

recomendadas.

• Una previsión anticipada del incremento de ventas (suponiendo que el plan está diseñado
para influir sobre las ventas) siguiendo las recomendaciones del plan de marketing.

• Una declaración de ingresos pro forma que incluya (se pueden ver más detalles bajo cada
una de estas líneas):

• Ventas brutas.

• Costes de venta.

• Ventas netas.

• Menos: Coste de ventas.

• Margen bruto.

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• Costes variables relacionados con el plan de marketing (A&P).

• Aporte neto.

• La declaración de ingresos pro forma, puesto que se basa en proyecciones,

probablemente debería tener al menos tres versiones. Una
suponiendo un nivel de ventas previsto y otras dos suponiendo los niveles optimista y
pesimista.

Además del presupuesto y la declaración de beneficios y pérdidas, el departamento de análisis

financiero puede proporcionar otros análisis. En el caso de que tales análisis fueran pertinentes
para el plan de marketing, este departamento podría intentar estimar el valor del cliente en el
tiempo, la fidelización y crecimiento de clientes, o el retorno de la inversión.

9.- MECANISMOS DE CONTROL

Herramientas de control para seguir el funcionamiento del plan.

• La alta dirección puede revisar los planes trimestralmente y comprobar el progreso de la

marca como parte de una revisión formal.

• Gestión de marca comprobará periódicamente el progreso del plan. Esto puede formar
parte de un proceso formal de revisión dentro de la empresa, en el cual gestión de marca
debe presentar a la alta dirección el funcionamiento de sus marcas en el año en curso
hasta la fecha, en relación con los objetivos del último año, según una serie de criterios
(ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.).

• Se recomiendan planes de contingencia que permitan seguir vías de actuación alternativas

en el caso de tener que enfrentarse a situaciones adversas.

• Los planes de contingencia son planes elaborados “por si acaso” sucede algo en el
mercado que no ha sido previsto en el plan original. Normalmente no son muy extensos, a
menos que exista una probabilidad alta de que ocurra la oportunidad o amenaza, o su
impacto sea especialmente importante para el plan de marketing.

MÁS ALLÁ DE UN PLAN DE MARKETING - PERSPECTIVAS

Qué se debe evitar en un plan de marketing:

• No se debe dar más importancia a la forma que al contenido.

• Puede convertirse únicamente en una excusa para justificar la existencia del personal de
marketing.

• Con frecuencia, el nuevo plan es una copia del anterior, con un aumento de los objetivos
de ventas.

• No debe ser tan rígido que se reduzca la creatividad en entornos inestables y demasiado
competitivos.

• El contenido no debe estar influido por consideraciones políticas dentro de la empresa.

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Ventajas de un plan de marketing:

• Obliga al personal de marketing a adoptar un enfoque disciplinado. Hace que el personal

reflexione sobre la empresa y procese los datos clave de forma organizada.

• Constituye un excelente medio para comunicar objetivos en toda la empresa.

• Es una herramienta de evaluación y control de gestión.

• Concentra los recursos en lo verdaderamente importante.

• Sirve para alinear intereses y motivar e implicar al personal en los objetivos de la empresa.

• Compromete a toda la administración con una línea de acción.

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