Plan de Marketing 2021 - 1

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PLAN ANUAL DE MARKETING
Los profundos cambios que afectan el comercio actualmente, la globalización de la

economía. la concepción y adopción de nuevos paradigmas han hecho necesaria la
búsqueda de nuevos modelos de gestión empresarial los cuales buscan mejorar tanto
la productividad como la competitividad en la función de la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los mercados atendidos.
El logro de una mayor participación en los mercados depende de la calidad y de la

productividad. Diseñar, producir( distribuir y respaldar bienes y servicios que satisfagan
a los clientes tanto de los mercados internos como internacionales, con los menores
costos posibles, se constituye en un elemento central por alcanzar la necesaria
competitividad de nuestras organizaciones, aquellas unidades empresariales que no
logran oportunamente niveles adecuados de calidad y eficiencia corren el peligro de
desaparecer.
La falta de competencia interna en la producción y mercadeo de bienes y servicios ha

conducido a restarle importancia a la satisfacción del cliente; en consecuencia, existen
organizaciones tanto manufactureras como de servicios que no investigan a sus
clientes y por lo tanto no conocen sus necesidades y expectativas i lo cual conduce a la
elaboración de estrategias erradas.
El presente libro "EL PLAN DE MARKETING modelo por elaborar su exitoso Plan de
Marketing", se enmarca dentro de una nueva concepción gerencial donde la premisa
fundamentalmente es la de comprender el cambiante entono extremo y por ende el
cliente con el fin de adaptar la organización a esos nuevos retos y poder emprender
exitosas decisiones.
En la actualidad en el convulsionado mundo de las empresas y los negocios, quizá el
elemento que I más marca diferencia a favor del desempeño y sobrevivencia es aquel
que se relaciona con la actividad y gestión de marketing.
wilmer.fernandezsanchez@gmail.com
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Por qué Marketing?

Primero y en esencia, la gestión de marketing y sus objetivos se corresponden
directamente con la razón de ser y los objetivos de las organizaciones. Segundo, la
gestión de marketing y su plan de marketing son los elementos direccionadores y los
que definen los objetivos y recursos exigidos en la organización por cada una de sus
áreas. Y tercero, su herramienta base de trabajo, "El Plan Estratégico de Marketing" en
su correcto planeamiento y ejecución permite el logro de resultados seguros y
satisfactorios.
Con el anterior precedente y basados en la amplia documentación respecto al tema, el

cual se considera requisito en cuanto a su conocimiento el presente trabajo presenta en
forma directa la definición (el que), el desarrollo (el cómo), y los resultados de cada fase
de un plan estratégico de marketing. La intención es aportar una base metodológica y
completa en todas sus etapas y actividades que permita al lector: planear. Diseñar,
desarrollar e implementar su propio plan estratégico de marketing, y que a su vez
pueda ser aplicado en diferentes tipos de negocios o empresas; del sector
manufacturero, sector servicios, sector público y aun con pequeñas adaptadores en
actividades personales y profesionales.
El propósito de la Planeación
No es elaborar un Plan.
El propósito es producir Resultados.
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Razones por las cuales escribir un Plan de Marketing
 Lo obliga a pensar y a evaluar su negocio.

 El documento puede ser utilizado por otras personas de la organización y serle
útil.
 Es un documento con un cronograma y proporciona una referencia que usted
seguirá a través del ano.
 Es un documento que le permite a un nuevo empleado empalmar dentro de las
actividades del marketing.
Planeación Estratégica Corporativa
Planeación Estratégica
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización,
obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el
futuro.
Es el punto de partida del plan de marketing; aquí se establecen global y en forma
integrada los criterios y objetivos de la organizaci6n, de todas sus áreas y su ambiente
de cooperación.
Establece los objetivos, lineamientos, metas, estrategias y a su vez define el aporte

esperado de cada una de sus unidades administrativas en las cuales está incluido el
marketing.
Marketing
La American Marketing Association (AMA) lo definió (en 1960). "Mercadeo es el
desarrollo de actividades en el campo de los negocios que dirigen el flujo de productos
y servicios del productor al consumidor"; con las nuevas necesidades y enfoques esta
redefinido (en 1985). "Mercadeo es el proceso de planificar y llevar a cabo el diseño la
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fijación de precios, la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear

intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales".
Por tal razón los planes de marketing, deben estar alineados con los resultados
esperados y ser parte de la filosofía corporativa.
Plan de Marketing
Es un documento escrito que detalla acciones de marketing, que están dirigidas a
objetivos y metas futuras del negocio y resultados específicos dentro de un marco de
trabajo en determinados ambientes internos y extremos. Debe ser definido y validado
para un año y se convierte en la guía y dirección de la gerencia, siendo la referencia del
seguimiento y evaluación de las actividades de marketing. Este plan de marketing a su
vez es la base sobre la cual se desarrollaran todos los planes operativos de la empresa.
Un plan de marketing contiene: a) Identificación de las oportunidades de negocios más
prometedoras de la empresa, b) Señala como penetrar, capturar y mantener eficaz-
mente posiciones deseadas en mercados específicos, c) Define los objetivos, políticas,
programas, estrategias y procedimientos que determinan el futuro de la empresa, d)
Sirve de medio e instrumentos de comunicación que integra armónicamente todos los
elementos de la mezcla de marketing o "marketing mix".
Marketing y Planificación Identificación de las necesidades del consumidor
Concepto de marketing (idea) Plan de marketing (acción) Ejecución más eficaz y
eficiente de la relación de intercambio Figura 1. El plan de marketing como desarrollo
del concepto de marketing
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CONTEXTO GENERAL DEL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing no es un esfuerzo individual del área de marketing: éste es el
aporte y la respuesta del área y organización a los principios y el horizonte del
desarrollo organizacional.
Inicialmente la alta gerencia define la filosofía organizacional que guiara el desempeño,

establece o postula sus principios corporativos, su misión y visión o la proyección en el
tiempo de sus intereses.
Como segunda tarea el nivel gerencial establece los principales objetivos; estos
normalmente son generales, pero dan una idea acertada de que es lo que se quiere
hacer o hasta donde se quiere llegar como producto del desarrollo de tl razón social. En
etapa posterior el refinamiento de estos objetivos con la definición de objetivos menores
o específicos, presentan clara identificación de la responsabilidad por áreas de la
organización. Y como característica deben estar apoyadas en índices o valores
medibles y calificables.
Determinados los objetivos organizacionales se debe proceder a definir y diseñar

planes estratégicos por áreas funcionales en razón con su especialización, los que a su
vez con su diseño, su desarrollo e implementación cada uno aporta y hace converger el
logro de los objetivos corporativos.
El plan de marketing, corresponde entonces al desarrollo o aporte del área de

marketing; sin embargo es necesario recordar que las necesidades de marketing se
convierten a su vez en la razón y las necesidades de logro y desarrollo de la
organización.
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MATRIX MEFE
1 -PROCESOS DE MERCADEO Y PLANES ANTERIORES
...Si el hombre olvida su pasado está propenso a volverse a equivocar...
La primera etapa antes del inicio de elaboración de un plan estratégico de marketing es

la evaluación consciente del desarrollo y resultados del plan anterior; y sus formas de
administrar, proceder o implementar el plan mismo.
Esta revisión debe aclarar dónde existen oportunidades de mejoramiento, qué prácticas
son recomendables y qué situaciones se deben mejorar o evitar.
Se recomienda determinar resultados en términos de ventas y de participación en el

mercado. Estas cifras a su vez son el punto de partida de las proyecciones del nuevo
plan de marketing.
Efectúe una descripción de su mercado en términos de su target o segmentos.

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1.1- -Auditoría del Sector Externo

El análisis o auditoría del sector externo se debe realizar desde el punto de vista de
Oportunidades y Amenazas y puede descomponerse en tres grandes secciones:
1.2- Análisis del Cliente o del Mercado

Investigación de marketing: Según la AMA, Es la recolección sistemática. registro y
análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con el marketing de
bienes y servicios’1; y la redefinió (en 1987) como: “La investigación de marketing
vincula al consumidor, al cliente y al público mediante la información que se utiliza para
identificar y definir oportunidades y problemas de marketing; generar, perfeccionar y
evaluar acciones de marketing; supervisar acciones de ésta y mejorar su comprensión
como un proceso”.
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1.3- . Análisis del Entorno

Aspectos Sociales, Económicos, Políticos, Tecnológicos.
1.4- . Análisis de la Competencia o del Sector Industrial
Oportunidades Amenazas (Problemas)

Breve descripción de los problemas y oportunidades tanto en el corto como en el largo
plazo. ¿Ha identificado los problemas y oportunidades?
¿Contiene el Plan los elementos de marketing más importantes? ¿Tiene el Plan el
suficiente impacto en las áreas críticas?
¿Ha subestimado algún tópico importante?
1.5- Análisis de Mercado o del Cliente
Segmentación
Segmentación: - Kotler, “Segmentar es el proceso de dividir el mercado total para un
producto en varias partes, cada una de las cuales tiende a ser homogénea en los
aspectos importantes”.
Hugle. “Segmentar es el proceso de dividir el mercado en submercados
homogéneos con necesidades similares, de modo que los atributos de un
producto o servicio puedan diseñarse para satisfacer estas necesidades con
precisión”.
La finalidad de la segmentación es determinar las diferencias entre los consumidores

para de esta -añera escoger entre ellos a cuales va a dedicar su esfuerzo de ventas.
 ¿Quiénes son los compradores y usuarios del producto o servicio?
 ¿Quiénes son los compradores más importantes?
 ¿Qué clientes potenciales pueden identificarse entre los que no nos compran?
 ¿Cómo se segmenta el mercado?
 ¿Cómo debería segmentarse el mercado?
 ¿Qué tipo de segmentación es la más apropiada?
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 ¿Cuáles son los segmentos actuales y los que surgen?

 ¿Cuál es la tasa de crecimiento del Segmento?
1.6- Motivación del Cliente

• ¿Qué es lo que motiva a los clientes a comprar y utilizar los productos o servicios?
• ¿Qué expectativas puede ofrecer el producto?
• ¿Qué atributos de los productos resultan relevantes?
• ¿Qué objetivos persigue el cliente?
• ¿Qué cambios están presentándose en la motivación del cliente?
• ¿Qué o cuáles beneficios otorga el producto?
• ¿Cuál es la capacidad de respuesta del cliente?
1.7- Necesidades Insatisfechas

• ¿Cuál ha sido la evolución de las necesidades y requisitos de los clientes?
• ¿Están satisfechos con los productos y servicios que compran?
• ¿Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes?
• ¿Qué tiene usted para ofrecerle al cliente?
• ¿Cuál es el impacto de satisfacer una necesidad?
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GUIA DE VARIABLES CLAVES EN LO SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAFICO Y

GEOGRAFICO
 Tasa de Nacimientos  Control de la contaminación

 Número de matrimonios  Actitudes hacia los extranjeros
 Número de divorcios  Conservación de la energía
 Tasa de mortalidad  Programas sociales
 Tasa de emigración e inmigración  Responsabilidad social
 Tasas de esperanza de vida  Actitudes hacia la autoridad
 Actitudes hacia los negocios  Población por: raza, edad, sexo,
 Estilos de vida ciudad,áreas rurales, región, etc.
 Actitudes hacia el gobierno  Cambios regionales en gustos
 Actitudes hacia el trabajo Nú preferencias
de escuelas, colegios,
universidades
 Hábitos de compra Estado Civil
 Tamaño de la familia  Inversión y planes sociales
 Política salarial  Valores de la población
 Aspectos Técnicos  Integraciones regionales
 Actitudes hacia el ahorro  Fenómenos de desplazamientos
humanos
Actitudes de conservación o
 Roles de los sexos
protección ecológica
 Actitudes hacia la inversión  Influencias culturales globales y/o
 Nivel educacional externas
Cambios
1 de comportamiento a
 Actitudes hacia la jubilación productos
grupos de 1
 Actitudes hacia el tiempo ocioso  Respuestas socio-culturales a
 Actitudes hacia la calidad del publicitarios
fenómenos
servicio
producto,alser-
diente
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VARIABLES ECONOMICAS CLAVES

Tamaño del mercado ($, unidades) • Niveles de costos de las prestaciones
• Crecimiento del mercado Sociales
• Producto Interno Bruto (PIB) • Pronósticos económicos
• índice inflacionario • Políticas monetarias
• Ingreso per-cápita • Políticas fiscales
• Tasa de devaluación • Tasas impositivas
• Tasas de interés, Variabilidad de • Recesión
• Disponibilidad
las tasas de crédito • Apertura económica
• Propensión al consumo • Zona de libre comercio
• Economías de escala • Integraciones económicas
• Déficits presupuéstales • Control del contrabando
• Patrones de consumo • Integraciones: industriales, regionales,
• Índice de desempleo Gremiales
gre
• Niveles de productividad de los • Inversión extranjera
Dores
trabaja • Nacionalización o privatización de
• Cambios en la demanda para Sas
empre
diferentes de productos y servicios • Agrupación / fragmentación sistema
categorías
• Ingresos por clases y regiones Financiero
finan
• Fluctuaciones de precios • Intervenciones financieras
• Balanza Impositiva • Influencia económica de legislación
• Balanza cambiaría •fiscal
Importaciones / Exportaciones
• Niveles de salarios
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GUIAS DE VARIABLES CLAVES EN LO POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL
 Reglamentos gubernamentales  Políticas de devaluación

 Leyes sobre impuestos  Control del terrorismo
 Elecciones municipales,
 Tarifas especiales
nacionales
 Comités de acción política
 Costo de a seguridad social
 Tasas de votación
 Deuda pública
 Número de patentes  Ley de defensa del
 Leyes sobre patentes consumidor
 Leyes sobre protección del  Delitos industriales
medio-ambiente  Tarifas arancelarias
 Nivel de gastos del estado  leyes sobre salario mínimo
 Legislación sobre el empleo  Reglamentos sobre: Seguro
 Subsidios del gobierno social, et
 Jubilación
 Legislación antimonopolio
 Clima político
 Relaciones internacionales
 Cima de inversiones
 Reglamentación del comercio  Negociación con
exterior organizaciones fuera de la
 Políticas monetarias y fiscales ley
 Proceso de paz
 Leyes municipales, nacionales  Legislación de actividades
 Actividades de Lobbying financieras y económicas
 Políticas energéticas
PREGUNTAS CLAVES PARA EVALUAR EL MEDIO AMBIENTE TECNOLÓGICO

Cuáles son los principales cambios que están ocurriendo en la tecnología de los
productos y de los procesos, cuál es la posición de la organización ante estos cambios?
Qué tan crítica es cada tecnología para cada uno de estos productos y negocios?
¿Cuáles de estas tecnologías se comparten entre los diferentes productos y negocios?
¿Qué tecnologías tienen las materias primas y partes compradas?
¿Qué tecnologías externas pueden llegar a ser críticas y por qué?
¿Continuarán disponibles por fuera de la firma?
¿Cuál ha sido la evolución de estas tecnologías a través del tiempo?
¿En cuáles compañías se iniciaron estos cambios tecnológicos?
¿Cuál es la probable evolución de estas tecnologías en el futuro?
¿En el tiempo, cuál ha sido la inversión de la firma en las tecnologías críticas?
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¿Influencia de tecnologías de informática y comunicaciones en la forma de hacer y

administrar el negocio?
¿Uso de tecnologías alternas modernas?
¿Utilización de tecnologías blandas y del conocimiento en el mejoramiento de las
actividades organizacionales y del marketing? o ¿Cuáles fueron las inversiones y
patrones de inversión de los competidores líderes en tecnología?
¿Cuál ha sido la inversión en el producto y en el proceso de esta tecnología?
¿Rara la firma y para los competidores? ¿Diseño? ¿Producción? ¿Implementación y
servido?
¿Cuáles son las aplicaciones de las tecnologías de la firma? ¿En cuáles tecnologías
participa la firma y cuáles no? ¿Y por qué?
¿Qué tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como una oportunidad de
inversión en términos de su crecimiento del mercado, de su potencial para generar
utilidades, y/o su potencial para incrementar el liderazgo tecnológico?
¿Qué tan críticas son las tecnologías de la firma para cada una de estas aplicaciones?
¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnológico en éstas?
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Posicionamiento
Hiebing, “Corresponde a la creación de una imagen del producto en la mente de los a
integrantes del mercado o segmento meta, en cuanto a la percepción deseada del
producto en relación con la competencia; este posicionamiento es una orientación a la
colocación del producto en un mercado específico que se logra gracias a su diferen-
ciación”
Diferenciación
Corresponde a la especialización y caracterización de determinados productos y/o
servicios por sus atributos (tangibles o intangibles), lo cual les otorga reconocimiento y
preferencia por sus consumidores o mercado. Esta genera productos únicos que no dan
opción de competencia o la evitan. La diferenciación adopta una orientación hacia la
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competencia, pero también aporta beneficios al consumidor.

Identificar y listar ¡os principales competidores y su respectivo juicio sobre su posición
actual, incluyendo sus fortalezas y debilidades más significativas.
Se deben considerar también los productos complementarios como competidores, si

ellos son elementos del negocio.
Preguntas Claves sobre los Competidores

 ¿Cuáles son las fortalezas de nuestros principales competidores?
 ¿Cuáles son las debilidades de nuestros principales competidores?
 ¿Cuáles son las metas, objetivos, estrategias de nuestros principales competidores?
 ¿Cómo responderán probablemente nuestros principales competidores a la actual
situación! económica, social, cultural, demográfica, geográfica, política, gubernamental,
tecnológica y las I tendencias que afectan a la industria?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestros principales competidores a las estrategias
alternativas del nuestra compañía?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestras alternativas estratégicas a los contraataques
exitosos del nuestros principales competidores?
 ¿Cómo están posicionados relativamente nuestros productos o servicios frente a
nuestros principales competidores?
 'En qué grado están entrando nuevas firmas a la industria?
 ¿En qué grado están saliendo antiguas firmas de la industria?
 ¿Qué factores claves dan resultado en la actual posición competitiva de la industria?
 ¿Cómo han cambiado en los últimos años la clasificación de las ventas y las
utilidades de los principales competidores de la industria?
 ¿Por qué han cambiado de esta manera estas clasificaciones?
 ¿Cómo es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y distribuidores en la
industria?
 ¿En qué grado podrían los productos o servicios sustitutos amenazar a los
competidores en esta industria?
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Matriz de evaluación del Factor Externo (MEFE)

La etapa cuarta en la realización de la auditoría externa estratégica es la construcción
de la matriz di evaluación del factor externo, una vez se han seleccionado las
variables medio-ambientales clave (etapa I), se han localizado las fuentes de
información más indicadas (etapa II), se han proyectado la variables medio-
ambientales más importantes (etapa III), entonces el análisis de la evaluación de
factor extremo le permite a los estrategas resumir y evaluar toda esa información, el
juicio subjetivo de nuevo está presente en la elaboración de la matriz de evaluación
del factor externo, de la manera que esta herramienta de formulación estratégica no
debe utilizarse indiscriminadamente.
Para construir la matriz de evaluación del factor extremo (MEFE) se requiere:
1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa.

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy
importante) El valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia del
factor en el éxito de un: determinada industria. La sumatoria de todos los valores
asignados a los factores debe totaliza
3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de amenaza u
oportunidad que representa a la organización:
I = Amenaza mayor 2 = Amenaza menor
3 = Oportunidad menor 4 = Oportunidad mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado
para cada variable para determinar el resultado sopesado para cada variable.
5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el resultado
sopesado tota para la organización.
El número de oportunidades y amenazas claves que se incluyan en la matriz de

evaluación del factor externo, no afecta el resultado total para una organización; el
valor más alto es 4.0 y el resultado más bajo posible es 1.0 el resultado promedio
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sopesado total es sin embargo 2.5. Un resultado sopesado tosa, de - 4 significaría que
una organización compite en un ramo atractivo y que tiene abundantes oportunidades
externas mientras que un resultado total de 1.0 caracterizaría a une organización que
compite en una industria sin atractivos y se enfrenta a unas fuertes amenaza:
externas.
El número recomendado de amenazas que se deben incluir en la matriz de evaluación
del factor externo es de cinco a veinte.
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MATRIZ MEFI
2.- Guía para una Auditoría Interna en Marketing

2.1- Auditoría de los Mercados y Productos
¿Cuáles son los principales mercados de la organización?
¿Cuáles son los principales segmentos de cada mercado?
¿Tipos de clientes, ubicación geográfica, valor de la demanda de cada segmento?
¿Quiénes son los clientes más importantes?
¿Cuál es la participación en el mercado? Total y por segmentos
¿Cómo es el comportamiento de las ventas en los principales productos?
¿Cómo se han comportado en los últimos tres o cuatro años?
¿Se han establecido objetivos de ventas? ¿Se han establecido zonas o territorios de
ventas?
¿Cómo está estructurada la fuerza de ventas? ¿Por mercado, por clientes, por producto
o por sector geográfico?
¿Se hacen controles sobre las ventas? ¿Son adecuados y oportunos?
2.2- Auditoría de los Sistemas de Marketing

¿El sistema de inteligencia de marketing está produciendo información segura,
suficiente y a tiempo sobre los desarrollos del mercado con respecto a los clientes,
prospectos, distribuidores y comerciantes, competidores, proveedores y varios
públicos?
¿Están los ejecutivos quienes toman decisiones solicitando suficiente investigación de
marketing y están aplicando los resultados?
¿Está utilizando la compañía los mejores métodos para pronosticar los mercados y las
ventas?
¿El sistema de planeamiento de marketing está bien concebido y es efectivo?
¿Están el pronóstico de ventas y la medición del potencial del mercado siendo
adelantados en forma correcta?
¿Están las cuotas de ventas calculadas sobre una base adecuada?
¿Son adecuados los procedimientos de control para asegurar que las metas anuales se
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alcancen?
¿Analiza la gerencia periódicamente la rentabilidad de los productos, de los mercados,
de los territorios y de los canales de distribución?
¿Se examinan periódicamente los costos de marketing?
¿Está la compañía bien organizada como para garantizar, generar y proteger Ideas
sobre nuevos productos?
¿La compañía adecúa conceptos de investigación y análisis de negocios antes de
invertir en nuevas ideas?
¿Desarrolla la compañía adecuados productos y pruebas de mercado antes de lanzar
nuevos productos?
¿Utiliza la compañía procesos adecuados en la gestión de marketing, son eficientes
estos procesos?
¿Se soporta la gestión de marketing, en herramientas tecnológicas, es productiva esta
gestión, son correctamente explotadas estas herramientas?
2.3- Auditoría de la Productividad de Marketing

¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos de la compañía, mercados,
territorios ) canales de distribución'
¿Debería la compañía entrar, expandirse, contraerse o retirarse de cualquiera de los
segmento del negocio y cuáles serían las consecuencias en las utilidades en el corto y
largo plazo?
¿Alguna actividad de marketing parece tener costos excesivos? ¿Se pueden tomar
medidas para reducidos?
2.4- Auditoría de la Función de Marketing

¿Cuáles son los objetivos de la línea de producto? ¿Son adecuados estos objetivos?
¿Está la actual línea de producto cumpliendo los objetivos?
¿Debería la línea de producto ampliarse o contraerse tanto en amplitud como en
profundidad o en ambas?
¿Qué productos deberían retirarse y cuáles agregarse?
¿Cuál es el conocimiento y las actitudes de los compradores hacia la calidad del
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producto, características, estilo, marcas, etc. ¿De la compañía y de los competidores?

¿Qué áreas de la estrategia del producto necesitan mejorarse?
¿Cuáles son los objetivos de la fijación de precios, de las políticas, de las estrategias y
procedimientos? ¿Qué tanto efecto tienen sobre los precios, los costos, la demanda y
los criterios de la competencia?
¿Ven los clientes los precios de la compañía relacionados al valor de su oferta?
¿Qué sabe la gerencia acerca de la elasticidad de la demanda, de los efectos de la
curva de experiencia, de los precios y políticas de fijación de precios de los
competidores?
¿En qué medidas las políticas de precios son compatibles con las necesidades de los
distribuidores v comerciantes, proveedores y regulaciones gubernamentales?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?
¿Existe una adecuaos cobertura del mercado y un adecuado servicio?
¿Qué tan efectivos son los salientes miembros del canal? Distribuidores, representantes
de los fabricantes, bróker (intermediarios) agentes etc.
¿Debería la compaña considerar cambios en los canales de distribución?
¿Cuáles son los objetivos publicitarios de la organización? ¿Son los adecuados?
¿Se está gastando en publicidad la cantidad adecuada? ¿Cómo se determina el
presupuesto?
¿Son efectivos los temas y textos publicitarios? ¿Qué piensan los clientes y el público
sobre la publicidad?
¿Están bien seleccionados los medios publicitarios?
¿Es el staff interno de la publicidad el más adecuado?
¿Es el presupuesto de promoción de ventas adecuado? Son efectivos y suficientes el
uso de las herramientas de promoción tales como muestras, cupones, exhibidores y
concursos de ventas?
¿Es adecuado el presupuesto, para publicidad no pagada? ¿Es el staff de relaciones
públicas competente y creativo?
¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas de la organización?
¿Es la fuerza de ventas de las organizaciones lo suficientemente grande para lograr los
objetivos?
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¿Está organizada la fuerza de ventas de acuerdo con los principios adecuados de

especialización (territorio. mercado, producto)? ¿Son suficientes los Gerentes de
Ventas para guiar a los representantes en el campo?
¿La estructura y los niveles de salarios proporcionan un adecuado incentivo y
remuneración?
¿Posee la fuerza de ventas una alta moral, habilidad y esfuerzo?
¿Son adecuados los procedimientos para establecer cuotas y evaluar el desempeño?
¿Cómo se compara la fuerza de ventas de la compañía con la fuerza de ventas de la
competencia?
¿Son correctos los sistemas de evaluación, monitoreo y control del plan y gestión de
marketing?
Análisis interno de los recursos y capacidades

 Producción: - Tecnologías - Economías de escala - Curva de experiencia -
Capacidad de producción - Recursos humanos - Materias primas
 Marketing: - Penetración de mercado - Cartera de productos - Calidad de
servicio - Imagen productos/marcas - Innovación - Costes y precios -Distribución
(cobertura, eficacia) -Equipo de ventas
 Financiación: - Recursos financieros - Coste de capital - Solvencia - Liquidez -
Rentabilidad - Endeudamiento
 Organización/generales: - Estructura organizativa - Capacidad directiva -
Cultura empresarial - Identidad corporativa - Tabla
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Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) en Marketing

La etapa final en la realización de la altera interna de la gerencia de marketing es la
construcción de la matriz de evaluación de "actor 'temo en marketing, esta herramienta
analítica de la formulación estratégica resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades del marketing. Esta matriz proporciona unas bases para examinar las
interrelaciones entre las áreas que conforman el marketing en a expresa. De nuevo el
juicio subjetivo lleva un gran papel al elaborar esta matriz de tal forma que su
apariencia científica no debería engañar a los estrategas en creer que es una
técnica poderosa. Se puede llegar a abusar de todas las herramientas técnicas si
se aplican indiscriminadamente y sin un buen juicio.
Para construir la matriz de evaluación del factor interno (MEFI) en marketing, se

requiere:
1-Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. (En este caso
fortalezas y debilidades en marketing).
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2-Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (Nada importante) a 1.0
(Totalmente importante). El valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia
del factor en el éxito de una determinada industria, sin considerar que el factor sea de
fortaleza o debilidad, aquellos que se consideren que tienen el mayor impacto sobre el
desempeño deberán asignárseles altos pesos, la sumatoria de todos los valores
asignados a los factores debe totalizar 1.0.
3-Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de fortaleza o
debilidad que! representa a la organización.
I = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor
4-Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado
para cada variable.
5-Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el resultado
sopesado total para la organización. Sin importar cuantos factores se incluyan en la
matriz de evaluación del factor interno en marketing, el resultado total sopesado puede
estar en un rango bajo desde! 1.0 a uno alto de 4.0 con un resultado promedio de 2.5.
Los valores totales sopesados por! debajo de 2.5 caracterizan organizaciones que son
débiles internamente en marketing, mientras que resultados significativamente por
encima de 2.5 indican organizaciones con una fuerte! posición interna en marketing.
La matriz de evaluación del factor interno en marketing debería incluir entre cinco y
veinte factores,! el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados
totales sopesados.
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MATRIZ MAFE
3.- Matriz de Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves de Éxito (MAFE)

De todas las tendencias y situaciones medio-ambientales que pueden afectar la
posición estratégica de una organización, las fuerzas competitivas se consideran a
menudo que tiene el mayor impacto, por esta2 razón, la quinta etapa en el desarrollo
de una auditoria es construir la matriz de perfil competitivo (o matriz de factores claves
de éxito - MAFE).
Construcción de la Matriz de Perfil Competitivo (MAFE)
1-. Los estrategas necesitan identificar los factores claves de éxito en la industria. El
conjunto de factores claves de éxito pueden variar en el tiempo y por industria.
Variables a tener en cuenta al construir la Matriz

 Relaciones con proveedores
 Relaciones con distribuidores
 Participación en el mercado
 Extensión de la mea de producto
 Economías de escala
 Filiales extranjeras
 Ventajas de patentes
 Precios competitivos
 Efectividad de la publicidad y la promoción
 Lealtad del consumidor
 Posición financiera
 Facilidades locativas y experiencia práctica
 Capacidad y productividad
 Lugar en la curva de experiencia
 Calidad del producto
 Ventajas y posición en investigación y desarrollo
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 Calidad del personal

 Capacitación y desarrollo de conocimientos
 Alternativas de innovación y creatividad
 Relaciones y contactos sociales, gremiales, industriales
 Influencia política y económica
 Nivel de aplicación tecnológica
 Horarios extendidos
 Despachos a domicilio
2- Al construir la matriz de perfil competitivo o de factores de éxito, se deben considerar

al menos entre cinco y diez factores, los más importantes.
3- A cada uno de los factores claves del éxito se le asigna un peso, con el fin de indicar
la importancia relativa de este factor para el éxito en la industria, los valores o pesos
apropiados se puede determinar mediante la comparación de los competidores exitosos
con los competidores exitosos, el valor asignado a cada factor debe estar entre el rango
0.0 (nada importante) a I i (muy importante), los valores asignados se aplican a todos
los competidores; la columna d valores debe sumar 1.0.
4- Los estrategas deben asignar un valor o calificación a cada competidor para indicar
las fortalezas o debilidades de cada empresa para cada uno de los factores clave de
éxito, donde:
1= Debilidad mayor 2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor
De ser posible, la calificación para cada competidor debería basarse en información

objetiva.
5- El peso relativo de cada factor clave de éxito, debe multiplicarse por la

correspondiente calificación de cada competidor con el fin de determinar un resultado
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sopesado para cada empresa este resultado ponderado indica la relativa fortaleza o
debí dad de cada competidor en cada factor clave de éxito.
6- La fase final consiste en sumar la columna de resultados sopesados para cada uno
de los competidores, estos resultados muestran el valor total ponderado para cada
firma. El resulta total sopesado puede tener un valor entre 1.0 (El más bajo) y 4.0 (El
más alto). Entre más a el valor, más amenazante es el competidor y viceversa.
Las debilidades y fortalezas de los competidores con frecuencia representan

oportunidades y amenazas de importancia para las organizaciones.
33
34
35
Fijación de Objetivos
La fijación de objetivos, lo mismo que la selección de estrategias, implica de nuevo

la realización de juicios subjetivos. La utilización de las diferentes técnicas y
herramientas analíticas presentadas en este texto contribuyen a efectuar una
mejor selección tanto en el planeamiento de los objetivos como de las estrategias.
Los objetivos son los resultados esperados al ejecutar las estrategias y las
estrategias las acciones a realizar para alcanzar los objetivos.
Fijación de Objetivos
Los objetivos son los resultados a corto, mediano y largo plazo que una organización
36
Los objetivos son los resultados a corto, mediano y largo plazo que una
organización proyecta alcanzar mediante su misión. El período para los objetivos y
las estrategias para el plan de marketing puede ser a un año.
Los Objetivos deben ser:

Cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y
congruentes entre las distintas unidades de la organización.
En la práctica, la fijación de objetivos y estrategias es un proceso de transacción,
en relación directa y alineación estrategia - objetivo.
Los objetivos ofrecen la base para cualquier sistema efectivo de gerencia. Ayudan
a guiar y controlar la toma de decisiones; así mismo, son un instrumento de
motivación.
Los factores internos claves incluidos en la matriz de evaluación del factor interno
(MEFI) en marketing y la de perfil competitivo o de factores de éxito (MAFE),
deben establecerse en forma muy objetiva, pues son la base fundamental para
determinar los objetivos y estrategias de una organización.
Los objetivos de marketing, se pueden fijar en términos de:

 Participación en el mercado
 Volumen de ventas
 Utilidades
 Rentabilidad
Y deben establecerse en función de los componentes de marketing o elementos
del marketing mix: Producto (o Servicio), Precio, Canales de distribución,
Comunicaciones.
37
Aspectos Financieros
El plan de marketing debe ser presentado y aprobado por la alta gerencia,

adicionalmente todo plan de marketing está orientado a lograr beneficios. Estos
beneficios son evaluados a través de utilidades y rentabilidad. Y muestran su
comportamiento a través de Balances, P&G, flujos de caja e indicadores
financieros y de gestión.
El plan de marketing requiere la definición precisa del comportamiento financiero

esperado (o proyectado) y a su vez estos son fuente de evaluación y seguimiento
del plan y sus logros.
Los presupuestes de inversión y recursos de estos.
38
MATRIZ FADO
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS EN MARKETING
Esquema Analítico para la Formulación de Estrategia

Estrategias: Hiebing, “Una estrategia de marketing es un enunciado que describe
modo detallado como se logrará un objetivo individual de marketing. Describe
mismo el método para alcanzarlo, estas estrategias se caracterizan por ser
descriptivas”
Díaz de Santos, “Las estrategias delinean las acciones (o caminos a seguir)

específico de marketing que se recomiendan para alcanzar los objetivos, en
consecuencia, I estrategias deben estar firmemente encadenadas a objetivos
concretos. Estas corresponden a la parte activa del plan de marketing y
representan y engloban I acciones que deben conducir los productos a posiciones
de mercado deseadas”
Si bien en la práctica, el proceso de establecimiento de objetivos y estrategias se

realiza casi forma simultánea y realimentándose entre sí, nuestro modelo requiere
que antes de establecer seleccionar las estrategias se hubiesen formulado
previamente los objetivos estratégicos en marketing que la organización desea
alcanzar una vez concluya su análisis interno y externo.
39
La primera etapa de este esquema consta de las matrices: MEFI (en Marketing),
MEFE y MAFE factores de éxito o (Perfil Competitivo). La primera etapa se
conoce con el nombre de “insumo” debido a que estas tres herramientas resumen
la información básica primaria necesaria para establecer objetivos en marketing y
posteriormente generar alternativas estratégicas factibles.
La segunda etapa se enfoca sobre la generación de las alternativas estratégicas

factibles. La eta se llama la etapa de “comparación” debido a que los factores
internos y externos se comparan, técnica que se trabajará aquí, se conoce como
la Matriz FADO. No debemos olvidar que los resultados obtenidos de las técnicas
cuantitativas pueden ser solo tan buenos como lo fueron los juicios cualitativos
cuando se derivaban los resultados. Aunque las herramientas analíticas pueden
realizar el proceso de toma de decisiones estratégicas, éstas no deberían
utilizarse indiscriminadamente.
La Etapa de Insumo: La Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) en

Marketing
La Matriz MEFI en marketing resume las fortalezas y debilidades de la

organización en los aspectos claves del marketing.
Recordemos por ahora, que esta matriz forma parte esencial del marco de
referencia analítico de la formulación de la estrategia y ofrece respuesta a cuatro
importantes preguntas acerca de la posición estratégica interna de la firma:
1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades claves en la organización en

Marketing?
2. ¿Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en el desempeño
total de la firma?
3. Cada factor representa:
40
Una debilidad mayor (calificación = I) una debilidad menor (calificación = 2)

Una fortaleza menor (calificación =3) una fortaleza mayor (calificación =4)
4. ¿Cuál es el resultado total ponderado de la firma que se obtiene del análisis
MEFI en marketing? Está el resultado por encima o por debajo del promedio de
2.50 En la medida de lo posible. Los factores internos claves de marketing,
deberían establecerse en términos objetivos. Los factores seleccionados para ser
incluidos en la matriz, son importantes debido a que ellos representan las bases
internas a partir de la cual se establecerán los objetivos v estrategias de una
organización.
Los pesos y valores apropiados deberían ser asignados por los estrategas o por el
grupo de gerentes encargados de efectuar la auditoría interna en marketing.
Algunas veces un factor clave interno puede ser tanto una fortaleza como una
debilidad: cuando esto ocurra, el factor debería incluirse dos veces en la matriz
MEFI, con el peso y valor apropiado en cada declaración.
La Etapa de Insumo: La Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)

La segunda herramienta incluida en la etapa de “insumo” es la Matriz MEFE. La
técnica de construcción es análoga a la de la Matriz MEFI con la excepción de que
el marco de análisis es el de las amenazas y oportunidades que presenta los
factores económico, social, cultural, demográfico geográfico, gubernamental. legal
tecnológico y a competencia. La Matriz MEFE, ofrece respuesta a cuatro
importantes preguntas acerca de la posición estratégica externa de la firma:
1. ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades medioambientales que enfrenta la

firma?
2 ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el
desempeño total de la firma?
3 Cada factor representa:
41
Una amenaza mayor (calificación = I) una amenaza menor (calificación = 2),

Una oportunidad menor (calificación =3) una oportunidad mayor (calificación =4)
4¿Cuál es el resultado total ponderado de la firma que se obtiene del análisis
MEFE? Está resultado por encima o por debajo del promedio de 2.50?
Las matrices MEFI y MEFE requieren que los estrategas cuantifiquen a

subjetividad durante l< primeras etapas del proceso de formulación de la
estrategia. El tomar muchas “pequeñas" decisiones en las matrices del insumo e
igualación permite a la alta gerencia tomar finalmente decisión* estratégicas más
efectivas. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los val(
res de los pesos y calificaciones. Las matrices de la etapa de insumo proporcionan
una base para identificar y evaluar objetivamente alternativas estratégicas
factibles. Una ausencia de información objetiva muy frecuentemente resulta en
sesgos, políticas y errores de halo los cuales juegan un papel dominante en el
proceso de formulación de la estrategia. (El error de halo se refiere a I tendencia
de colocar demasiado peso en un simple factor).
Las divisiones autónomas de una organización deberían utilizar las herramientas

analíticas de formulación de estrategias para desarrollar sus propios objetivos y
estrategias. Este análisis de nivel mene I proporciona una base para identificar,
evaluar y seleccionar entre alternativas estratégicas de nivel corporativo.
La Etapa de Insumo: La Matriz de Perfil Competitivo o Matriz de Factores

Claves de Éxito (MAFE)
Esta identifica y evalúa las fortalezas, debilidades, estrategias y objetivos de los

competidores, frecuentemente es considerada como la parte más importante del
proceso de formulación de la estrategia.
En el proceso de elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo (o Matriz de
42
Factores Claves de Éxito - MAFE), los estrategas en lo posible deberían utilizar

información real sobre los factores laves, decidir sobre los valores apropiados, así
como la asignación de los puntajes de calificación.
La Matriz Factores Claves de Éxito (MAFE) responde a los siguientes

interrogantes:
1. ¿Quiénes son nuestros principales competidores?

2. ¿Cuáles son los factores claves más importantes para tener éxito en la
industria?
3. ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor clave para tener éxito en la
industria?
4. ¿En qué medida cada competidor es débil o fuerte en cada uno de los factores
claves de éxito donde:
I = debilidad mayor 2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor 4 = fortaleza mayor
5 En forma global, ¿qué tan fuerte o débil es cada competidor?
La Etapa de Comparación: Matriz de Fortalezas-Amenazas Debilidades-

Oportunidades FADO
La etapa de "comparación” dentro del esquema analítico para la formulación de la

estrategia, incluye; la Matriz FADO. Esta herramienta de comparación o igualación
tiene su origen en la información derivada de las Matrices MEFI en Marketing,
MEFE y MAFE. Al comparar las fortalezas / debilidad! internas de Marketing contra
las oportunidades / amenazas externas, surgen las alternativas estratégicas
factibles.
“Comparar" significa alinear los factores internos con los factores externos para
43
formular estratégicas factibles. Por ejemplo, al alinear una fortaleza interna tal
como “exceso de capital de trabajo” una amenaza externa tal como “un fuerte
competidor extranjero está entrando al mercado", podía sugerir una estrategia,
"incrementar los gastos publicitarios en X% porcentaje". En la práctica, t relaciones
internas y externas son mucho más complejas y el proceso de comparación
requiere mucha mayor reflexión.
Cualquiera sea el tipo de organización privada, publica con o sin ánimo de lucro,
productora c bienes o servicios, ya sea que tenga una presentación de producto o
de marketing, debe planear ejecutar buenas estrategias para ganar una buena
ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa puede a menudo conducir a la
derrota.
Cada organización tiene sus particulares fortalezas y debilidades internas y sus

amenazas y oportunidades externas. Una organización puede utilizar sus
fortalezas internas para tomar ventajas del oportunidades externas o para
sobreponerse a las amenazas externas. Alternativamente, una organización
podría establecer estrategias de tipo defensivo, con el fin de sobreponerse a sus
debilidades y evitar las amenazas externas.
Las amenazas externas pueden ser desastrosas para las organizaciones que
adicionalmente tienen grandes debilidades internas. Una organización podría
seguir estrategias que le mejoren sus debilidades "temas con el fin de tomar
ventaja de las oportunidades externas. Comparar los factores externos con los
externos es más un arte que una ciencia! El análisis y la selección de estrategias
implican realzar muchísimos juicios subjetivos basados en información objetiva.
44
La Matriz FADO es una importantísima herramienta de comparación en la

formulación de estrategias, la cual resulta de desarrollo de Cuatro tipos de
estrategias: Estrategias FO, Estrategias DO Estrategias FA Estrategas DA Las
letras F, A. D y O significan fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades.
Las estrategias FO están basadas en la autorización de las fortalezas de la
organización para tomar ventaja de las oportunidades.
Las estrategias DO buscan superar las debí edades internas para tomar ventaja
de las oportunidades.
Las estrategias FA están basadas en el uso de las fortalezas de la organización
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA están dirigidas a sobreponer las debilidades internas y
evitar las amenazas medio ambientales. Se intenta minimizar ambas tanto las
debilidades como las amenazas. Estas estrategias son defensivas. Una
organización enfrentada a muchas amenazas externas y con muchas
debilidades internas desde luego puede estar en una situación precaria. De
hecho una organización así tiene que escoger entre luchar por su
supervivencia, o unirse, o reducirse, declararse en quiebra o liquidarse.
45
46
En el proceso de construcción de la Matriz FADO, se deben tener en cuenta las

siguientes etapa:
1. Listar las principales fortalezas internas en marketing de la organización.
2. Listar las principales debilidades internas en marketing de la organización.
3. Listar las principales oportunidades externas de la organización.
4. Listar las principales amenazas externas de la organización.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias resultantes FO en la respectiva celda.
6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las resultantes en DO.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en FA
8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en DA
La comparación de los principales factores internos y externos es la parte más

difícil de la construcción de la Matriz FADO. El proceso de igualación o
comparación requiere de un buen juicio y n existe una respuesta mejor.
El propósito de la herramienta de comparación de la Etapa 2 (Generación de

estrategias), es i generar alternativas estratégicas factibles y NO el seleccionar o
determinar cuál estrategia es mejor. Por consiguiente no todas las estrategias
desarrolladas en la matriz FADO se seleccionan para su implementación.
Es importante en la construcción de la Matriz FADO, que las estrategias
elaboradas encajen adecuadamente a cada organización. Es decir, no solamente
concluir por ejemplo, que “una organizado! debería considerar proseguir la
estrategia de desarrollo de productos”; si no, ser más específica decir quizás, “La
organización debería considerar la estrategia de desarrollo de productos agrega! I
do por ejemplo, muebles metálicos a las líneas actuales"
47
Finalmente, los estrategas no necesariamente tienen que elaborar la Matriz FADO

para todas las celdas estratégicas.
Definición de Tácticas y Plan de Acción

Tácticas:
Son programas de acción asociados con cada una de las estrategias y permiten
llevar éstas a cabo. Las estrategias no son implementadas, las tácticas sí. Las
tácticas se deben desglosar en actividades con sus correspondientes
características.
Los Planes de Acción:
Son tácticas asociadas con cada una de las estrategias de marketing y reúnen
todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos fijados. El Plan (o
programa) de acción es el que se implementen.
Para cada plan de acción y/o actividad se debe identificar:

 ¿Qué se va a hacer? Acción específica cuya intención es hacer realidad una
estrategia.
 ¿Quién lo va a desarrollar?
 ¿Cuándo comenzará la acción y cuándo terminará?
 Resultados específicos esperados
 ¿Cuáles serán los indicadores de gestión para medir el alcance del plan?
 ¿Cuánto costará el total de la estrategia y/o táctica????
 ¿Que se espera conseguir en número y pesos$$ con cada táctica??
48
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52
Evaluación y Control del Plan de Marketing

El plan de marketing requiere revisión y seguimiento constante para mantenerlo
dentro de los parámetros establecidos y asegurar el logro de los objetivos
propuestos. Este control y evaluación permite detectar desviaciones y tomar
acciones oportunamente.
La actividad de Control incluye

Definición clara de metas por períodos específicos de tiempo, definición de
indicadores de medida, determinación de causas del comportamiento de los
indicadores, decidir e implementar las mejores acciones correctivas. Esto es una
medida y evaluación de resultados de los planes y la correspondiente aplicación
de medidas correctivas.
53
54
BIBLIOGRAFÍA
ARELLANO, Rolando. Comportamiento del Consumidor y Marketing. Aplicaciones

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GUILTINAN, P Joseph y PAUL, W. Gordon. Marketing Management. Strategies

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HANDSCOME, Richard. El Jefe del Producto. Madrid. McGraw-Hill, 1992.
HIEBING, G. Roman Jr. Y COOPER, W. Scott. Cómo preparar el Éxito Plan de

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KLOTER, Philip. Mercadotecnia. México, Prentice-Hall, 1999.
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LAMBIN Jean-jacques. Marketing Estratégico. Madrid, McGraw-Hill, 2000
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55
SAINZ DE VICUÑA JOSÉ MARÍA. El plan de marketing en la práctica editorial

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SERNA. Gómez Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Legis Editores SA.
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STANTON. J. William ETZEL Michael y BRUCE J. Walker Fundamentos del
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VILLEGAS, O. Fabio. Estructura Conceptual de Marketing. Quinta Edición. Cali,

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VILLEGAS, O. Fabio. Investigación del Marketing. Un enfoque gerencial. Cali,
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VILLEGAS, O. Fabio. Gerencia Estratégica: Aplicación Paso a Paso de un
"Modelo de Planificación Estratégica”. Cali, Colombia. Universidad del' Valle, 1999.
56
TRABAJO DE PLAN DE MERCADEO

En equipos de 3 alumnos, realice su trabajo (Exposición y entregable en
documento escrito – Formato APA)
Nota. Por favor seguir el instructivo – Guía (Pág. 01– 07)
1-Definir la empresa a trabajar. Reseña histórica, actividad, sector, información
general de la empresa, etc.
¿Qué es y en que consiste el negocio.
¿Quiénes dirigen el negocio.
¿Por qué puede tenerse éxito.
¿Cuáles son los mecanismos para Lograr las metas previstas.
¿Qué recursos se requieren y como Conseguirlos.
¿Cuáles son las oportunidades que Presenta el negocio que se quiere iniciar.
¿Cuál es el mercado objetivo.
¿Cuántas empresas similares participan en él.
¿El mercado objetivo presenta necesidades insatisfechas.
¿Cuáles son las características, ventajas y beneficios del Producto que se
desea ofrecer.
Naturaleza
 Describa la estructura del tipo de negocio a realizar
 Presente la filosofía del negocio.
Resultados claves
 Estructura legal: nuevo negocio, compra del negocio establecido o
franquicia.
 Forma legal (SAS, LTDA, Etc.)
Alcance
 Determine hasta donde extenderá la cobertura de la empresa.
 Delimite las actividades que desarrollará.
 Resultados claves
 Describir que se va a concluir
 Como respuesta a las necesidades del mercado.
 Describir igualmente lo que no se incluye.
57
2-Identificar Visión, Misión, Objetivos y Estrategias actuales.

3-Establecer la Visión y Misión de la compañía y de Marketing. –Propuesta.
4- Descripción de los productos o servicios (Portafolio) de la Empresa:
4.1- Características
 Especifique en que consiste el producto/servicio.
 Describa características físicas, colores, dimensiones, modelos, etc.
Resultados claves
 Especificar en qué consiste el producto o servicio con una descripción
detallada del mismo.
4.2- Diseño
 Acompañe su producto/servicio de mapas, dibujos, planos, adicione
elementos de imagen, logotipo, nombre, etc.
Resultados claves
 Asignar un nombre al producto o servicio.
 Definir las especificaciones asociar propiedades de originalidad, atracción,
claridad y simplicidad de uso.
4.3- Calidad
 Destaque de los atributos que le dan al P/S propiedades de durabilidad,
exactitud, precisión, flexibilidad, confiabilidad, etc.
Resultados claves
 Realizar una definición de las políticas de calidad establecidas.
 Definir los estándares de calidad que se usaran para validar el producto o
servicio.
4.4- Empaque/Envase
 Determine la forma como se presenta el producto y el tipo de embalaje, en

caso de requerirse.
Resultados claves
 Calcular el tamaño y las dimensiones.
 Definir el tipo de material y características del empaque
 Identificar la forma de almacenaje y requerimientos
 En términos de resistencia y conservación.
Trabajo en clase y Tutoría: Febrero 23 del 2021

Entregable y exposición – Marzo 02 del 2021
58
5- Ejecutar Auditoria Externa: MATRIZ MEFE. (Pág. 08 – 21)

Nota. Por favor seguir el instructivo - Guía
5.1- Análisis del entorno: Identificar Amenazas y Oportunidades.
Historia de las ventas. Pág. 8

Tendencia en la participación en el mercado. Pág. 9
Auditoria del sector externo:
 Análisis del cliente o del mercado.

 Análisis del entorno.
 Análisis de la competencia o del sector industrial.
Auditoria de Mercado o del cliente:
 Segmentación.
 Motivación del cliente.
 Necesidades insatisfechas.
- Guía de variables claves en lo social, cultural, demográfico y geográfico.

- Variables económicas claves.
- Guía de variables en lo político, gubernamental y legal.
- Preguntas claves para evaluar el medio ambiente tecnológico.
- Análisis de la competencia: Posicionamiento, diferenciación.
- Preguntas claves sobre los competidores.
-Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
Describa los diferentes agentes que intervienen y la forma como se relacionan con
su empresa.
Resultados claves
 Factores del ambiente económico, político, legal, social, cultural,

tecnológico y ecológico y ambiental.
5.2- Factores
 Realice un análisis de los factores que miden el nivel de riesgo a partir del
comportamiento fiscal, económico, político, social, etc.
Resultados claves
 Evaluar las condiciones que influyen en el momento de iniciar su
emprendimiento.
 Reconocer la capacidad de reacción sobre las condiciones identificadas.
59
5.3- Análisis del sector
 Realice una evaluación del nivel de desarrollo que la industria haya logrado
en ese sector.
Resultados claves
 Un diagnóstico de la estructura actual del mercado nacional y los países
objetivos.
 El desarrollo tecnológico o industrial del sector.
 Tendencias dominantes en la industria.
5.4- Barreras de entrada
 Identifique los asuntos que constituye barreras para hacer empresa en ese
sector de la industria.
Resultados claves
 Reconocer las barreras que han experimentado los participantes del sector.
 Desarrollar barreras propias.
 Generar ventajas sobre los participantes del sector.
5.5- Poder de negociación

 Identifique los tipos de proveedores, su forma de agremiación, la fuerza y
capacidad de negociación.
Resultados claves
 Aclarar la forma de hacer los acuerdos
 Identificar puntos de negociación gana-gana.
 Desarrollar relaciones con los clientes para intercambio de información y
trabajo colaborativo.
5.6- Rivalidad
 Realice un reconocimiento de la forma en que se da la competencia o
integración de las firmas con productos sustitutos.
Resultados claves
 Reconocer el grado de rivalidad de la competencia dentro de la misma

industria.
 Crecimiento de la industria, costos fijo/valor agregado
 Sobrecapacidad intermitente.
 Diferencias del producto
 Identidad de marca.
 Complejidad de la información.
60
5.7- Barreras de salida
 Identifique las situaciones que le dificultarían abandonar el emprendimiento

una vez rodando.
Resultados claves
 Facilidad de transferir tecnología a otros.

 Posibilidad de participar en una integración.
 Cantidad de dinero disponible que existe en cartera.
5.8- Definición del mercado

 Delimitar el tamaño que tiene el mercado y las posibilidades de crecimiento
que presenta.
Resultados claves
 El mercado
 El mercado objetivo
 La situación del mercado
5.9- Trabajo de campo

 El estudio debe basarse en datos o estadísticas fácilmente verificables.
Para la delimitación del tamaño del segmento de mercado.
Resultados claves
 Definición del instrumento:
 Encuesta o entrevista.
 Estimar tamaño
 Determinar el consumidor
5.10- Perfil del consumidor
 Definición clara del perfil del cliente potencial: identificando los futuros
consumidores del producto que se pretende colocar en ese mercado.
Resultados claves
 Perfil del consumidor y/o del cliente.
61
5.11- Segmentación
 Identificar los segmentos de mercado para agrupar clientes potenciales y

definir criterios consistentes de diseño del producto, precio, publicidad y
distribución.
Resultados claves
 Tamaño de mercado para cada segmento
 Nicho de mercado
 Factores de crecimiento
 Volumen de clientes por segmento.
Trabajo en clase y Tutoría: Marzo 23 del 2021

Entregable y exposición – Marzo 30 del 2021
6- Ejecutar Auditoria Interna (En Marketing) MATRIZ MEFI. (Pág. 22 – 29)

Nota. Por favor seguir el instructivo – Guía
Análisis del Marketing interno: Identificar debilidades y Fortalezas.

Guía para una auditoria interna en Marketing:
 Auditoria de los mercados y productos.

 Auditoria de los sistemas de Marketing.
 Auditoria de la productividad de Marketing.
 Auditoria de la función de Marketing.
-Matriz de Evaluación del factor interno (MEFI) en Marketing.
 6.1- Estrategias de precio
 Determinar el precio que se va a cobrar que garantice ganancia y genere

demanda. Considerar los costos de producción, la percepción del cliente
sobre el valor del producto.
Resultados claves
 Que precios cobrar

 Que cantidad está planeando vender
 Cuáles serán los costos
62
6.2- Estrategias de promoción
 Descubrir los medios y sistemas de publicidad a utilizar para ganar

mercado, indicando como se piensa competir con eficacia y conseguir el
nivel y conseguir el nivel de ventas prefijado.
Resultados claves
 Campaña de lanzamiento de producto. Medios a utilizar.

 Programas para adquirir nuevos clientes. Promoción dirigida a clientes y
canales
6.3- Estrategias de comunicación
 Selección de modelos masivos, tácticas relacionadas con comunicación.

Resultados claves
 Definir medios a utilizar para la comunicación

 Estimar los costes de las campañas
6.4- Imagen empresarial
 Definir los logos, letras, colores, slogans, normas que den estructura a su
negocio
Resultados Claves
 Imagen corporativa
 Elementos visuales
 Formas y colores
 Mensajes institucionales
6.5- Estrategias de servicio
 Asegurar la completa satisfacción de comprador y una posible recompra.

Resultados claves
 Mecanismos de atención a clientes y servicios post-venta y garantías

6.6- Presupuesto
 Cuantifiquen los costos en que se incurra en las estrategias de mercado.
63
6.7- Proceso de Distribución:

Estrategias de penetración
Diversificación y desarrollo de nuevos productos para obtener una mayor

participación en los diferentes mercados y obtener una rentabilidad sostenible.
Resultados claves
 Como ampliar el margen de ventas.

 Implementar otras estrategias de crecimiento aprovechando las ventajas
que ofrece la competencia.
6.8- Estrategias de comercialización
Elegir un segmento específico del mercado y establecer un canal de distribución

que se adapte a los objetivos establecidos.
Resultados claves
 De qué forma llegan los productos al consumidor final.

 Diferentes alternativas de comercialización
6.9- Definición de canales
Para el canal de distribución se debe tener en cuenta la solvencia económica y

complejidad en la colocación del producto en el mercado, este debe ser lo más
directo posible.
Resultados claves
 Cómo disminuir el costo en la distribución directa.

 Un canal de distribución apropiado.
6.10- Distribución física
Un acertado mercadeo del producto en los puntos de venta, es sin duda uno de
los aspectos más importantes en la distribución, porque permite generar una
constante recordación del cliente a la hora de comprar
64
Resultados claves
Actividades de control, inventarios, almacenamiento, transporte, posición del

producto al lugar de envió y entrega al cliente final
6.11- Proyección de ventas
Estrategias de crecimiento
De acuerdo con estimados sobre clientes, precios y cantidades a producir, se

proyectan las diferentes formas de crecimiento a implementar.
Resultados claves
 Crecimiento en volumen
6.12- Pronostico
La planeación es el eje fundamental en el pronóstico de ventas, porque permite

tomar las decisiones correctas como el segmento de mercado, proyecciones y
control en las ventas.
Resultados claves
 Planificaciones acertadas de la producción.

 Ingresos establecidos de acuerdo a la estrategia de precio y unidades
vendidas.
6.13- Políticas de Cartera
Las ventanas a crédito constituyen un elemento fundamental en las finanzas del

negocio, porque permiten proyectar inversión a través de los futuros cobros.
Resultados claves De acuerdo con las condiciones del mercado permite tomar
decisiones en cuanto a la concesión de créditos y establecer los márgenes de
ganancia para estos.
Trabajo en clase y Tutoría: Abril 13 del 2021

Entregable y exposición – Abril 20 del 2021
65
7- Matriz de perfil competitivo o factores claves de éxito.

MATRIZ MAFE. (Pág. 30 – 37)
Matriz de perfil competitivo o Matriz de factores claves de éxito (MAFE)
 Variables a tener en cuenta al construir la matriz.
Desarrollo de las siguientes variables:

7.1- Análisis de la Competencia:
Análisis de la Competencia
Identificar fortalezas y debilidades en los competidores resulta de gran utilidad

para convertirlas en oportunidades para aplicarlas en el negocio.
Resultados Claves
 Cuál es el factor más importante a tener en cuenta para competir con el

rival.
7.2- Análisis de productos sustitutos
El permanente estudio de los productos presentes en el mercado que puedan

llegar a afectar la compra de su producto, permite el establecimiento de
estrategias para no afectar sus ventas.
Resultados Claves
 Característica destacable de los productos sustitutos. Alternativas del

consumidor a la hora de elegir.
7.3- Análisis de Imagen
Contacto permanente con el nicho de mercado que rodea el producto y estudio de

la percepción que los clientes tienen acerca de la imagen que este proyecta.
Resultados Claves
 Medir el grado de recordación que los clientes generan por las marcas
líderes.
 Posicionamiento de la marca en el mercado.
66
7.4- Análisis de la Tecnologia:

Base tecnológica
La innovación es un factor decisivo en la permanencia del negocio, está se

consigue a través del conocimiento e implementación de nuevas tecnologías que
permitan el desarrollo de nuevos productos, que resultan de un buen trabajo de
investigación y desarrollo permanente.
Resultados claves
 Aplicación de tecnologías.
 Desarrollo e Innovación a partir del conocimiento.
 Identificar estándares internacionales de calidad.
Internet
Construir infraestructuras con elementos informáticos, acorde al tamaño y

necesidad de la empresa, constituye una ventaja competitiva que puede llegar a
reducir costos de distribución a través de una venta más directa.
Resultados claves
 Planes para comercio electrónico.

 Presupuestos para comercio electrónico.
 Competencia en el comercio electrónico.
7.5- Innovación
La permanencia del negocio en el mercado, requiere de procesos, productos y

métodos de gestión evolucionen y cumplan una función de desarrollo permanente
Resultados claves
 Investigación y desarrollo.
 Diseño industrial.
 Adquisición de tecnología de punta.
 Modificación de procesos y productos.
 Comercialización de nuevos
7.6- Alianzas estratégicas

Definir la posibilidad de constituir acuerdos con otras empresas con quienes se
obtengan beneficios comunes
67
Resultados claves
 Definir tipo de relación

 Análisis de impacto
 Contratos de cooperación
Joint Ventures: Considerar la colaboración mediante contrato de Joint Venture
para complementar su actividad
Resultados claves
 Definir las condiciones

 Análisis de la operación
 Acordar términos
Redes
Explorar la existencia de redes y comunidades con quienes pueden realizarse

convenios
Resultados claves
 Estudiar beneficios
 Analizar contraprestaciones
 Firmar convenios
8- Fijación de Objetivos:
 Participación en el mercado.
 Volumen de ventas.
 Utilidades.
 Rentabilidad.
9- Estado de resultados: P & G
9.1 Finanzas:
Inversión Estrategias: Son los gastos necesarios para la estrategia, con la
inversión requerida como aquellos elementos requeridos para el funcionamiento
de la estrategia.
Proyección primer año: Es la proyección de resultados que se hace para

determinar los ingresos costos y gastos en un período determinado.
Matriz de perfil competitivo o Matriz de factores claves de éxito (MAFE)

 Construcción de la matriz de perfil competitivo.
68
Trabajo de campo y Tutoría: Mayo 04 del 2021

Entregable y exposición – Mayo 11 del 2021
10- Establecer estrategias. MATRIZ FADO. (Pág. 38 – 55)
Esquema analítico para la formulación de estrategias:
Etapa de Insumo.
 MEFI de marketing.
 MEFE Factor externo.
 MAFE Factores de éxito.
11- Definición de tácticas y Plan de acción.

 Tácticas y plan de acción.
Evaluación y control del Plan de Marketing.
12- Calendario de actividades.
13- Control y gestión.
14- Evaluación.
Tutoría: Mayo 25 del 2021

Entregable trabajo final y exposición – Junio 01 del 2021
Nota. Las fechas de exposición y entrega de avances, podrán ser cambiadas;

de acuerdo a la dinámica de las clases.

Plan de Marketing 2021 - 1

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PLAN ANUAL DE MARKETING

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1.1- -Auditoría del Sector Externo

1.2- Análisis del Cliente o del Mercado

1.3- . Análisis del Entorno

1.4- . Análisis de la Competencia o del Sector Industrial

Oportunidades Amenazas (Problemas)

1.5- Análisis de Mercado o del Cliente

La finalidad de la segmentación es determinar las diferencias entre los consumidores

 ¿Cuáles son los segmentos actuales y los que surgen?

1.6- Motivación del Cliente

1.7- Necesidades Insatisfechas

GUIA DE VARIABLES CLAVES EN LO SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAFICO Y

 Tasa de Nacimientos  Control de la contaminación

VARIABLES ECONOMICAS CLAVES

GUIAS DE VARIABLES CLAVES EN LO POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL

 Reglamentos gubernamentales  Políticas de devaluación

PREGUNTAS CLAVES PARA EVALUAR EL MEDIO AMBIENTE TECNOLÓGICO

¿Influencia de tecnologías de informática y comunicaciones en la forma de hacer y

competencia, pero también aporta beneficios al consumidor.

Se deben considerar también los productos complementarios como competidores, si

Preguntas Claves sobre los Competidores

Matriz de evaluación del Factor Externo (MEFE)

1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa.

El número de oportunidades y amenazas claves que se incluyan en la matriz de

2.- Guía para una Auditoría Interna en Marketing

2.2- Auditoría de los Sistemas de Marketing

2.3- Auditoría de la Productividad de Marketing

2.4- Auditoría de la Función de Marketing

producto, características, estilo, marcas, etc. ¿De la compañía y de los competidores?

¿Está organizada la fuerza de ventas de acuerdo con los principios adecuados de

Análisis interno de los recursos y capacidades

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) en Marketing

Para construir la matriz de evaluación del factor interno (MEFI) en marketing, se

I = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor

3.- Matriz de Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves de Éxito (MAFE)

Construcción de la Matriz de Perfil Competitivo (MAFE)

Variables a tener en cuenta al construir la Matriz

 Calidad del personal

2- Al construir la matriz de perfil competitivo o de factores de éxito, se deben considerar

1= Debilidad mayor 2 = Debilidad menor

De ser posible, la calificación para cada competidor debería basarse en información

5- El peso relativo de cada factor clave de éxito, debe multiplicarse por la

Las debilidades y fortalezas de los competidores con frecuencia representan

La fijación de objetivos, lo mismo que la selección de estrategias, implica de nuevo