CAPíTULO

ENFOQUE DESCRIPTIVO 1
y NORMATIVO

A. LA REALIDAD, LO DESEABLE
y LO POSIBLE

El objeto de esta obra es el estudio de las organizaciones en un senti-

do amplio, incluyendo en el concepto una variedad de agtupamientos so-
ciales tales como escuelas, hospitales, negocios, cooperativas, fábricas, sin-
dicatos, ·oficinas públicas, partidos políticos, fundaciones y otras formas
de asociación creadas de un modo expreso a partir de leyes, contratos o ac-
tas constitutivas.
La organización es una integración de individuos y grupos, en el marco
de un orden formal que establece las funciones que ellos deben cumplir. Las
expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido que en una or-
ganización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y nor-
mas grupales y no a las voluntades individuales. Al menos, se supone que así
debería ser.
En esta descripción de la organización no se incluyen a grupos sociales
naturales como la familia o los grupos de amigos; tampoco las formas de
unión ocasionales o transitorias, como una ,nanifestación en la calle o una
asamblea reunida para debatir por úriica vez sobre un tema específico. El he-
cho de que estas reuniones no sean consideradas como una organización no
significa que sean desordenadas, también los grupos tienen sus códigos o
pautas de relación. Pero los comportamientos de una reunión de amigos o
4 PoúncA, GOIHER:-IO y GERENCIA IlE tAS QRGANIZACIO:-;ES
compañeros de trabajo se basan en la comunicación cara a cara, sus integran-
tes no están atados a una estructura, no están obligados por un acuerdo o
contrato explícito, ni son parte de una jerarquía formal.
La idea de organización refiere a un conjunto social con formas, nor-
mas y pautas de relación que le dan continuidad a sus procesos y le
ten mantenerse y crecer en su contexto. Miradas desde afuera las
ciones se crean en relación con un producto o servicio que la sociedad
requiere, y esa es su justificación. Pero en los hechos las decisiones o accio-
nes de las organizaciones no se explican sólo porque permiten producir o
prestar servicios, sino también como una forma de lograr y sostener su au-
tonomía. Tratan de mantenerse en el tiempo y proteger ciertos intereses que
no tienen que ver con la misión social sino con la supervivencia en Un me-
dio incierto y cambiante. Esto significa que no todas las decisiones buscan
optimizar el uso de recursos ni están orientadas hacia la producción. ¿Hace
esto peligrar la organización? Lo haría si ésta sólo dependiera de su medio
ambiente. Pero la organización también construye su realidad interna y es
agente de cambio en su contexto.
Para entender a la organización también es importante hacer la distin-
ción entre los propósitos del conjunto respecto de las morivaciones y fines
de los individuos. Al respecto R. Hall (1983) advierte que: "existen muchas
actividades en la organización que no están relacionadas con sus objetivos ...
y no todo el comportamiento de los individuos está determinado por la es-
tructura formal". Esta diferencia es una de las razones de los problemas en"~
la relación individuo-organización y también una de las posibles explicacio- ~:.
nes a [as crisis y conflictos en el trabajo. Desde el inicio es preciso visualizar
a la organización como un espacio social donde coexisten acuerdos y diver-
gencias al mismo tiempo. No por fallas en la conducción o mala voluntad
de los miembros, sino por razones de carácter estructural, como el predomi-
niode los objetivos por los fines personales.
El estudio de las organizaciones nos muestra que sus integrantes: a) si-
guen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos, b) desem-
peñan funciones y ocupan posiciones definidas por una estructura oficial,
c) reconocen a cienos miembros la autoridad legítima para fijar criterios y
emitir instrucciones a sus dirigidos, d) son parte de una red de comunica-
ciones a través de la cual intercambian datos e información sobre normas,
actividades y resultados, e) se influyen e interactúan socialmente en sus gru-
C.WITI'LO 1: E;>.:FOQUE DE.'lCRIPTIYO y NOR)IXnVO 5
pos de trabajo, f) toman decisiones racionales en el sentido de estar orien-
tadas por propósitos compartidos, que dicen expresar la voluntad colectiva,
g) intercambian recursos y capacidades con su medio ambiente. Los grupos
internos de la organización pueden ser oficiales (las unidades de estructura),
o bien informales cuando surgen por razones de amistad, ideología, protec-
ción o afinidad de intereses.
Esta caracterización nos permite distinguir los conceptos de grupos,
organizaciones e instituciones del contexto. Hablamos de instituciones en
el sentido de las ideas dominantes, ~alores y creencias, dispositivos de con-
trol público, formas de conducta y de relación socialmente aceptadas. Por
ejemplo, las instituciones de la familia, educación, justicia, religión, la pro-
piedad privada, el comercio, los contratos como fuente de derechos yobli-
gaciones y también las regulaciones que provienen del aparato burocrático
del Estado. La institución se refleja o corporiza en establecimientos como
ministerios, burocracias o monopolios, pero siempre refiere a formas in-
fluencia o control social, a las expresiones de un pod.er dominante (como
las cámaras empresariales o federaciones de sil)dicatos). l,as insdtuciones
atraviesan la organización en todos sus niveles, influyen sobre sus propósi-
tos y decisiones cotidianas.
Las instituciones no son normas aisladas sino un conjunto de
ciones, un orden que pesa sobre el comportamiento individual y grupal. For-
man parte de un orden instiruido, que incluye las formas de educación y so-
cialización, a través de las cuales se ponen límites a la voluntad de los
individuos en sus lugares de trabajo. En el plano de lo visible (el marco ju-
rídico) son una referencia para actuar en sociedad. En lo oculto son formas
de condicionar y limitar las conductas. Pero los individuos y grupos no son
pasivos, sino que actúan para construir sus propias formas de relación.
términos de G. Lapassade (1985) "ellos realizan una actividad instituyente"
que refleja la actitud crítica y la tarea innovadora. éon el tiempo también
lo nuevo se burocratiza y-surgen las reacciones al orden impuesto, las crisis
de autoridad y de valores. Hay entonces una interacción entre el orden ins-
ti ruido y la actividad instituyente. Por ejemplo, entre las leyes que regulan
los contratos de trabajo r.las condiciones ql!e negocian los trabajadores con
sus empresas.
Hacemos el análisis de las organizaciones con la intención de describir-
las tal como entendemos que son en la realidad. En este sentido en nuescro

6 POLÍTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
estudio ~tili::rnos un e?foque descriptivo, por ejemplo cuando ~ecimos que
la orgall1ZaClOfl es un SIstema, o cuando hablamos de su estructura de sus
crisis y conflicros internos. El propósito de la descripción es servir c~mo ba-
se para explic~r ~l f~ncionamiento, del ,sistema o para formular predicciones
acerca de la d1l1amIca de la orgamzaclón. Respecto de estos enunciados el
lector puede confrontarlos CQn otras observaciones] o con las investigacio-
nes eXIstentes y de.ese modo concluir si representan o no una realidad vi-
gente, si se pueden comprobar en los hechos.
La separa.ci6n entre nlundointernoy externo no~s tan se;~iil~.Más
adelante estudlaren:os el te~a,d~ la reflexividad, es decir, la presencia del ob-
servador (sus premISas y preJUICIOS) Ysu influencia sobre la llamada realidad
externa, que pasa a ser una realidad "construida".
, En el c~r.n po del análisis: ~ebemos ,distinguir entre las distintas perspec-
tlV~ que utllrzamos al descnblr y exphcar el funcionamiento de Ia-organi-
zaClón:
a) ~1llestraspreferencias como consultores o reformadores y nuestras
Ideas so?:elo deseable, considerando que la organización adQPta
(y tamblen se le reconoce) una misión en cuanto a atender las ne-
c:~idades ~ demandas del medío social más amplio, Esta es la vi-
s~on hete~on~~a que ~e preocupa por la adaptación y la congruen-
CIa orgalllzaclon-medlO ambiente,
b) ~a a~e~ción puesta en la realidad interna que es construida por los
mdlvlduos y los grupos en el marco del propio sistema, sus pau-
t~s culrurales, ,el desarrollo de las capacidades personales, las creen-
cias y valores Internos, todo lo cual distingue y hace diferente a la
organiz~ción, Ésta es la visión autónoma, que se preocupa por' la
cultura mterna y la congruencia entre individuo y organización.
, Co.mo analíst~s sabemos que, en tanto sistemas sociales, las organiza-
ClOnes tienen semejanzas o aspectos comunes, por ejerr.plo cuando decimos
que ~ons~ruyen sus objeti,:os, o mencionamos su estructura o los procesos
~e. direCCIón y controL Pero también sabemos que los procesos sociales y po-
lr~rc~s,.y la naturaleza de sus actividades, le dan a la organización sus rasgos
?lstmtlvos, que no se pueden copiar de unas a otras de manera acrítica. Por
10 tanto no existe la mejor estructura, un diseño o modo de gestión para to-
CAPÍTULO 1: ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO 7
das las organizaciones, salvo como abstracción o ~odelo. Debe~~s estudiar
los requisitos o condiciones para un sistema efectivo, pe~o tamblen recono-
cer que existen ras.go s específicos que no pueden ser ulllformados o mane-
jados desde afuera, , '
Los conceptos Y modelos nos ayudan a saber dónde mirar, qué pregun-
tar y hacer las distinciones que corresponden. Nos ayu~~n a encontrar se-
mejanzas y reconocer las diferencias. Una emp~esa fa:m~lar no es una ~or­
poración multinacional y tampoco una oficma publIca o coop~rat1v~.
Cuando hablamos de lo que sonydebedan hacer no podemos ommr la di-
versidad de contextos. Por ejemlllo, la necesidad de fijar normas y controles
en el sector público refuerza las iendencias hacia la burocracia, y el ambien-
te competitivo en el mundo de l&'negocios lleva hacia la lucha y el pragm~­
tismo en las decisiones. Tanto la explicación como las propuestas de cambiO
deben considerar esa realidad propia y también los contextos de.la acción.
En ciertos casos estamos frente a límites razonables (como la necesidad de
rendir cuentas), y en CitraS, ante obstáculos que pueden y deben superarse
(como la falta de trabajo en equipo),
Además de conceptos generales es vital el análisis comparativo de orga-
nizaciones y el estudio de las relaciones entre estrucrura, estrategia y contex-
to. El caso de un;l empresa petrolera que explota recursos disponibles para
cumplir contratos tirmados es muy diferente a la oficina de ayuda social que
depende de los aportes externos para asisti~ a una población c~renciada, El
análisis comparativo nos marca la diferenCia de conceptos aplicables a una
cooperativa de trabajo respectO de una corporación multinaci~naL Las ideas
son amplias y abstractas, como el concepto de estructuras flex.lbles, pero, de-
ben ser revisadas y especificadas en ambientes concretos. Por ejemplo, la Idea
de la flexibilidad en la relación laboral es diferente en un contexto de pleno
empleo que en el marco de la desocupación y crisis. . .
También a lo largo de la obra noS proponemos constrUir un conOCI-
miento técnico que sea aplicable en la tarea de desarrollar nuevas formas de
gestión en las organizaciones. Entre otros, el propósit? ~e las propues~as es
mejorar la calidad de vida de sus miembros y los serviCIOS a la comumdad,
En este caso estamos actuando como educadores, reformadores o directivos.
Por ejemplo, cuando proponemos un modelo de organización ~ue ,se, basa
en la idea de gobernabilidad, Es normativo el sostener que los l11dlVldu~s
deben participar en las decisiones de política y proponer formas para elegIr
8 POLíTICA, GOIlIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIOl'it:S
a los representantes en el gobierno. En estos casos queremos enseñar o pres~
cribir como deben actuar las organizaciones para lograr ciertos objetivos, que
ya hemos discutido. El lector puede controlar la corrección de nuestros ra~
zonamientos o la validez de las propuestas de cambio en función de los pro-
pósitos que en el texto señalamos como prioritarios para la organización.
B. LA ORGANIZACIÓN ES DETERMINADA,
PERO TAMBIÉN SE AUTOCONSTRUYE
, idea básica (la propuesta) en la obra es que el crecimiento interno y
externo de la organización requiere una conducción efectiva, una estructura
coherente y el desarrollo de su potencial productivo en un ambiente de coo-
peración, y que esto no sólo resulta de los planes y programas técnicamente
correctos, sino también de los procesos sociales, culturales y políticos en la
organización. Los procesos en la organización están guiados y controlados
por normas que intentan darle y eficiencia a las tareas, como los presupues-
tos o los planes de producción. Pero en los comportamientos también influ-
yen aspectos no formales como las motivaciones y finalidades en los grupos
de tr~bajo, las divergencias ideológicas o las luchas por el poder. manera
que las explicaciones no pueden reducirse a los aspectos técnicos o formales.
Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas y no sólo co-
mo instituciones económicas.
Hablamos de organizaciones complejas por múltiples razones. Lo son
porque éstas (escuelas, hospitales, municipios, fábricas, comercios, coopera-
tivas) deben actuar en un medio que es incierto y cambiante, de difícil pre~
visión para sus directivos. Deben mantener relaciones con diversos actores
como competidores, dientes, proveedores, sindicatos, financistas, oficinas
de fiscalización o de regulación externa. Son complejas porque en lo
no sus integrantes sostienen diversas prioridades, que se complementan y se
oponen. Esto ocurre con el interés de los accionistas, directores, gerentes em-
pleados y obreros, Ellos participan del mismo sistema, pero no todos están
allí por los mismos motivos y tienen prioridades diferentes,
Los problemas de decisión no sólo radican en obtener información re-
levante y encontrar los caminos adecuados para alcanzar ciertos objetivos.
No es tan sencill~. Los directivos enfrentan una realidad compleja que in-
C.~píT\.:LO 1: El>rOQl'E DESCRIPTIVO y l'i()R.~IATl\'O 9
duye: a) la incertidumbre, debida tanto a la masa de información disponi-
ble y su dispersión, como también a los cambios no previsibles en el contex-
tO, b) la ambigüedad o dualidad en los caminas posibles debida a las dife-
rentes lógicas que coexisten en la organización (técnica, económica, política,
social) y la búsqueda de objetivos múltiples, c) el problema de las oposicio-
nes y contradicciones, debido a la disparidad fines e intereses que coha-
bitan en la organización.
No vemos estas realidades como desviaciones indeseables, como enfer-
medades o insuficiencias de la organización. RespectO de los aspectos exter-
nos se producen perturbaciones continuas (como nuevas demandas o ame-
nazas de la competencia) que surgen por la necesaria relación con un medio
que no se controla. En lo interno, se trata de problemas que la organización
trae por su constitución (por sus diferencias internas) o que ésta misma ge-
nera en su búsqueda de múltiples objetivos. Es cierto que una parte de esta
complejidad se convierte en dilemas o encrucijadas que comprometen su fu-
turo, pero otros aspectos de la complejidad son una señalo advertencia que
movilizan la organización y la hacen innovadora.
Los llamados propósitos de la organización (educar, construir, curar,
promover ideas religiosas o políticas) se declaran, pero no siempre son guías
precisas. No determinan a la organización, no la hacen previsible, Se habla
de ellos, pero en el momento de decidir no siempre está claro cómo las al-
ternativas disponibles se relacionan con los propósitos y cuál de ellos es el
prioritario en cada situación. Por ejemplo, si en un4.~risis corresponde des-
pedir personal para reducir los coStoS o bien mantehlr el acuerdo social con
los obreros y conservar las fuentes de empleo. ",'f
Los propósitos más generales (como la atención médica en un hospi-
tal) se enfrentan con una diversidad de intereses y demandas de grupos in-
ternos, Por ejemplo, la búsqueda de experiencia de los médicos residentes o
las prioridades de la farmacia que reflejan el interés de los laboratorios (pro-
veedores) de productos medicinales. En su realidad cotidiana el comporta-
miento se basa en múltiples criterios, tales como: a) las ideas compartidas,
que le dan cohesión e identidad al conjunto, b) las razones dominantes, se-
gún establecen los factores de poder, y c) las pautas culturales y sociales que
los grupos construyen a través de sus relaciones.
La organización no sólo es diseño y proyecto, es también proceso. Hay
demandas y presiones desde distintos actores en el contexto y desde los pro-
10 POLITICA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZAClONF..s
píos integrantes de la organización. Satisfacer algunas demandas es también
dejar de lado otras. Así, el pago de dividendos no siempre es una medida con-
gruente con los reclamos de mejoras en los salarios. Del mismo modo, los
tiem~os que manejan los proveedores no suelen coincidir con la urgencia de
los chentes. Los Controles que hacen los organismos de fiscalización externos
son un: ayuda p'ero tamb}é? un fac~or de demora en los procesos producti-
v~~. ~ lll~ovaclO~ t~cnologlca permite aumentar los rendimientos, pero tam-
bIen slgfllfica la raplda obsolescencia de los equipos y la necesidad de recu-
perar la inversionen Unplizo cada vez menor.···· .... ..
Otros factores de complejidad tienen que ver con el diseño de las estruc-
turas y procesos. Las formas o esquemas preestablecidos limitan las posibili-
dades, le dan rigidez a la organización. y ésta debe moverse en un medio cam-
biante. ~os ~rocesos internos, como la comunicación, la motivación y la
prodUCCión tIenen su propia lógica. En la práctica esto significa,- por ejem-
plo, que la búsqueda de eficiencia no va de la mano con las necesidades so-
ciales. También hay ambigüedad entre la estructura formal y las pautas cul-
tural~s, entre la. ~otivación personal y la especificación de los puestos de
trabaJO. Las pOSICiones con autoridad formal se superponen COI1 los centros
de poder y de influencia (o liderazgo). En el marco de estas relaciones dua-
les, las partes se. acer~ (comparten Sll~ visiones), pero también se alejan y
defienden sus dIferencias. El resultado es un equilibrio inestable.
Respecto de su entorno, podemos ver a la organización obteniendo re-
cursos, prestando servicios y colocando productos. O sea, creando su propia
demanda, y ésta es su versión proyectiva o anticipadora. Pero también debe
enfrentarse con las presiones de un entorno que no conerola, en el cual debe
responder. a e~gencias y reclamos. Ésta es su versión sólo reactiva. Por ejem-
plo, la unIversidad abre nuevos cursos para cubrir el aumento en la matrÍCu-
la. Frente a la enfermedad, el hospital sale á vacunar. La caída en las ventas dis-
para una campaña de publicidad. La organización atiende las perturbaciones
externas aumentando sus esfuerzos, incorporando recursos, adaptando su es-
tructura, pero también innovando Algunas organizaciones sólo reaccionan o
se defienden, mientras que otras se adaptan y se renuevan (A. Etzioni, 1980).
<:=ua~?o las est:ucturas son rígidas y las culturas cerradas es difícil para la
. o.rgamzaclOn actuahzar sus procesos productivos, y por lo tanto pierde rela-
ción con las demandas de un contexto incierto y cambiante. En este sentido
las organizaciones tienen un problema de adaptación o de congruencia COn el
CAPITULO 1: ENFOQUF; DESCRIPTIVO y NORMATIVO 11
medio ambiente. Pero eso no significa quo sólo pueden vivir las ~rganizacio­
nes que mejor se ajustan al medio. Por ejemplo, el uso de la presión y el po-
der les permite (a algunas, muchas o pocas) controlar los cam~ios externo~ en
lugar de ajustarse a ellos. Las empresas también ~ueden negoc!ar o hacer ~Ia~­
zas para orientar demorar o manejar los cambIOS en los mercados. Lo Inevl-
table para algun~ empresas, para otras es sólo una d.e l~ ,est~ategias posibles.
La dinámica o el proceso de cambio en la orgamzaclOn t1ene que ver tan-
Jocon los cO Ill P0I1.entes planeados comoconotros factores que ~on emergeny,
tes o imprevistos. Lo planeado es la coordinación :ntre las capa~ldades h~ma1
nas los recursos técnicos y la información para onentar las accIOnes detras d~
pro~ectos compartidos, aplicando los criterios de. eficie~cia y eficacia. Lo emer- \
gente como un factor de la dinámica org~i~clOnal t1en,e .que ver ~on: a) las~
reacciones internas u oposiciones a las declslones de polmca, por ejemplo la\
resistencia desde los grupos informales a las medidas que los afectan, b) los s~-r
cesos externos que impiden avanzar con los planes originales, como la ap.arl-!
ción de una innovación tecnológica o la actitud agresiva de la competenCia. \
El hecho de que la organización ~eaccione> su flexibilidad fr:nte a lo irr:- t
previsto o la puesta en marcha de fuerzas que se oponen a las medldas de la dl-, 1,
rección son ejemplos de una capacidad para actuar al margen d~ o:den esta-! f
blecido y lo planeado. Aún así (ya veces debido a ello) la orgafllzac:ón p~ede 1, '-..
renovarse y mantenerse como un sistema viable. Si se desata una epIdemIa, :1:
t,
hospital encuentra los Cafl1inos para enfrentar lo !mprevist?, se rearman l~s eqUl- _A~1
pos médicos para brindar la atención de urgenc~a neces~na. En este.sel:t1do de- ,
cirnos que el hospital se autoconstruye y es un slste~a VIable. Esto s!gfllfica que
es capaz de mantenerse aún bajo condicion:s ambl.ental~s no prevlst~. La au- 1,
to-construcción se basa no sólo en la potencia creat)va o Innovadora, SInO ram- } ,.,t,
bién en la capacidad crítica o reflexiva de la organización para reconocer sus '.
propios errores y aprender con la experiencia.
C. PUNTOS DE PARTIDA: LA POSICIÓN
DEL ANALISTA O DIRECTIVO
Esta obra. no busca la neutralidad o la indefinición. Refleja una visión
sobre lo deseable y un enfoque particular sobre la realidad orga~iza~i,onal.
Aunque tomamos distancia hablando "del" sistema o "la" orgamzaclOn en
12 GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONFS
forma abstracta, nuestras ideas siguen estando en la base de la descripción y
la propuesta. Nuestra posición en ellíbro parte de la necesidad de recono-
cer las diferencias, divergencias y oposiciones como parte de las relaciones.
Pero no para convalidarlas sino para estudiar la forma en que los procesos
sociales, culturales y políticos también pueden llevar al conjunto hacia pro-
yectos compartidos. Pensamos que aquí reside la necesidad de cambio en las
organizaciones para superar conflictos de origen.
No estamos detrás de un nuevo orden o formas de disfrazar el poder,
sino de nuevas bases para la comunicación; el diálogo y la negociación, tan-
to en el ámbito interno de la organización como respecto a los actores so-
ciales en el contexto. Hay muchos otros enfoques posibles, quizá igualmen-
te legítimos, de acuerdo con la perspectiva o posición preferida por los
analistas, consultores o reformadores. Un enfoque es un marco para obser-
var factores. de la realidad y una toma de posición, una definición de la or-
ganización deseaéÍa. Los enfoques pueden ser más o menos .amplios o espe-
cíficos, pero siempre reflejan una idea prioritaria sobre los aspectos claves o
las cuestiones críticas de la organización. • .'
En el plano de los modelos, E. Jaques (2000) ha desarrollado la idea de
"la organización requerida". Es un concepto que destaca la existencia de de-
mandas o condiciones que son naturales.y por lo tanto deben respetarse,
considerando tanto el carácter social de la organización como su búsqueda
de eficacia. Según "el citado autor para. lograr ~sta forma de organización "de-
ben tenerse en cuenta un conjunto de principios relacionados con la natu-
r.aleza humana de las personas que trabajan. Organizar el trabajo de mane-
ra:'~ue la gente pueda ejercer a pleno sus capacidades y trabajar'juntos en
cÓndiciones que fortalezcan sus vínculos y su confianza mutua".
El concepto de la, organización requerida no sólo refiere a las relaciones
humanas en el trabajo. También habla de las condiciones a respetar en cuan-
to al diseño de la estructura (la jerarquía), el ejercicio del liderazgo (trabajo
en equipo) yel nivel de las remuneraciones (diferencias y equidad). "Los
principios para la estructuración establecen fa cantidad de niveles requeri-
dos en la organización como también las funciones que c(eben ser alineadas
en pda nivel organizativo, con sus correspondientes autoridades, tareas y
responsabilidades", La idea de la organizaciól). requerida es una toma de posi-
ción en el sentido de afirmar que un principio "es natural" o que debe acep-
tarse como tal. En esta obra, dichos intentos de generalización también son
C.~píTULO 1: ENFOQl:E DF.5CRIPTI\·O y NOR~IATI\"O 13
sometidos a discusión en lo que tienen de ideología no declarada. La base
ideológica del modelo influye no sólo en la orientación del análisis (mirar lo
técnico o priorizar las relaciones sociales), sino también sobre la naturaleza
las propuestas de cambio.
En el texto intentamos un enfoque que nos permita profundizar en
las relaciones y procesos, no en hechos aislados (como el éxito). No pen-
samos quedarnos en la superficie, en la apariencia o los aspectos visibles
de la organización. En particular, queremos estudiar como las diferencias,
divergencias y oposiciones movilizan la organización, en lo explícito y lo
implícito. Por ello nos referimos aliado oscuro de la organización, a la sub-
jetividad y el orden simbólico, Consideramos la organización como algo
continuo, pero también como una relación cambiante entre orden y de-
sorden, entre distintos grupos y actores, entre las fuerzas instituidas en el
medio (como el aparato estatal) y las actividades cuestionadoras o institu-
yentes en lo interno.
También partimos de la visión de la complejidad, la cual nos muestra
la organización como: a) un espacio donde coexisten di~ersos grupos con fi-
nes e intereses también distintos, y esa misma diversidad es la que desplaza
I¡ a la organización de sus propósitos declarados (o fundacionales), b) un sis-
I
tema social abierto que interacciona con otros actores en el contexto, que
influye sobre el medio ambiente, pero que también es perturbado por las
í presiones y los cambios ambientales que no controla, d) un sistema con pIa-
nes y proyectos, que decide en forma racional, pero cuya estructura real pre-
senta relaciones ambiguas y procesos contradictorios, con fuerzas que man-
tienen el estado de cosas y Otras que la movilizan hacia el cambio, hacia su
1 reestructuración (concepto de auto-organización).
Nuestra preocupación no son los modos de gestión que permiten au-
I mentar la eficacia o productividad en los procesos a cl!alquier costo. Frente
. a los problemas complejos de la organización el enfoque gerencial preocu-
. pado por la racionalización, la eficacia o la optimización en el uso de los re-
cursos no alcanza, porque carece de conceptos para enfrentar los dilemas de
fondo de la organización, cuestiones que hacen a las políticas de gestión, más
allá de las decisiones de. marketing, finanzas o tecnología. Proponemos el sal-
to hacia el enfoque de gobierno, porque es allí donde se trata con las cues-
tiones de legitimidad, participación, y representación en la conducción yen
las decisiones de política.
 LAI'IIl"1..V 1: E¡';WQUE DE;¡CRIPTIYO y :-;ORl\IATlYO 15
14 POLÍTICA, GOBIERNO Y GERE'\CIA DE LAS ORGANIZACIONES

do con un modelo o simplificación de ella, y no con su realidad completa. Es

, .En c~anto a las propuestas, no buscamos sorprender con soluciones
una simplificación porque "la palabra no es la cosa nombrada, ni los mapas
magICas, formulas o recetas salvadoras. En cambio, analizaremos yexplica-
son el territorio" (K Weick, 1979). Distinguimos lo que consideramos sus
remos de manera fundada los procesos a través de los cuales la organización
aspectos (variables) relevantes y la relación entre ellos. Construimos eLmo-
se ~repara y actúa como un sistema viable en el marco de una realidad com-
delo desde un enfoque y un nivel de análisis. De manera que nuestra descrip-
pleJa, y oomo puede mejorar en el sentido de los valores sociales y cultura-
ción y explicación de las organizaciones no es la mejor o la más correcta, si-
les. No se trata sólo de lograr ~ficacia, sino de hallar un modo de existir y
no una que corresponde al enfoque utilizado.
c~e~er en el mar~o de fuerzas diversas, en una organización creativa, que sea
Debemos tener en cláro que utilizamos modelos o representaciones y
vlVlble para los mt:grantes y socialmente deseable para la comunidad..
que ellos (como la realidad) siempre son incompletos. Además, debemos
aclarar si estamos describiendo o bien proponiendo cómo "debería ser" la
,,~
organización. Cuando pasamos al diagnóstico decimos que la organización
D. EL MAPA CONCEPTUAL DE LA ORG4N:IZACIÓN es más o menos pertinente respecto a ciertos fines y valores que nosotros le
.¡ ..
reconocemos o asignamos al sistema, tales como su "misión" o su "razón de
En este punto nuestra intención es ofrecer al lector un mapa (diagra- ser". Támbién los directivos hablan de estos fines. Pero en el momento de la
ma) con~ep~~al con los elementos, relaciones y propósitos que conforman decisión intervienen otros parámetros y otras condiciones. En medio de sus
la orgalllzaclon tanto en su interior como en sus intercambios con el con- urgencias cotidianas (la lucha por sobrevivir) los integrantes suelen tomar
texto. No ~ratamos de hacer una fotografía. Aún cuando las convenciones distancia de 10 deseable y se ubican en el dominio de lo posible,
del lenguaJe nos llevan a decir que la organización "es así", nosotros sabe- En la tarea de describir y explicar esta compleja realidad nuestro ma-
• mos ,que el mapa es sólo uno de los posibles modos de describir su funcio- pa conceptual o guía de conceptoS básicos sugiere al lector las siguientes
namie~ro. Es un~F f~rma de prop~ner desde nuestro punto de vista (ima- ideas respecto de la estructura, los procesos y las relaciones en las organi-
gen o const:ucclOn), pero también bajo los supuestos o pautas culturales
que compartimos con otros analistas y observadores (que mencionamos en zaciones:
el texto). la organización existe como sistema abierto respecto del msdio
1)
Nuestra ~e~cripción no intenta ser un reflejo fiel o espejo de los hechos (hace intercambios con él). Pero también tiene procesos de cierre,
~esde una pO~1C1ón neutral u "objetiva'. El modelo de organización no de- en la medida que los grupos que la componen protegen sus inte-
Ja de ser una imagen propuesta (una distinción) y también una explicación reses y la propia organización desarrolla su cultura y sus rasgos de
que dan:os sobre los prop?sit~s o la intencionalidad de los individuos y gru- identidad. La rea1idad nos muestra un sistema que interacciona
pos que ~ntegra~ la orgamzaClón. Son propósitos y funciones que asignamos con el medio pero que no es determinado por él ni se adapta en
a las aCCIOnes en la ~rganizadón. Asignamos porque la imaginamos desde forma pasiva, procesa los cambios externos y negocia con el entor-
af~era como u~ ~?nJunto de recursos e ideas dominantes que están cum- no para mantener sus propias condiciones.
p\¡endo una mlSion. En este sentido K. Morgan (1991) ha escrito sobre
nuestras "imágenes de la organización". De allí que en el punto anterior 2) la existencia de unidades, áreas o sectores no sólo como división
de recursos y tareas sino también como grupos con sus modos de
hemos aclarado nuestros puntos de partida. .
pensar y estrategias diferentes, que también mantienen relaciones
, . Como obs;rvadores o analistas decimos que la organización tiene pro- con actores externos en un contexto específico (con proveedores,
p~SItOs, que esta produciendo y lo hace de un modo determinado. Con esta
clientes, competidores, usuarios, oficinas públicas). Ello explica la
mIrada. heterónoma también decimos que tiene necesidades y que se adapta
tendencia de cada área hacia su autonomía, su lucha por una par-
al mediO. Además, hablamos de la organización pero sólo estamos trabajan-
16 "PoIJncA, GOBIERNO y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONt:S
te creciente de los recursos (el presupuesto) y por un lugar priori-
tario en el gobierno de la organización.
3) existen múltiples propósitos, no siempre compatibles, que operan
tanto en el nivel de la organización en conjunto como en las áreas
o unidades componentes. El sistema tiene racionalidades domi-
nantes que orientan sus decisiones y medidas de gobierno, corno
optimizar la inversión en una empresa de negocios, pero al mis-
mo tiempo debe resolver sus problemas de supervivencia en un
ambiente incierto y agresivo (la presión de la competencia en el
mercado), y atender los diferentes y cambiantes y demandas
de sus (individuos y grupos).
4) la presencia e influencia simultánea y no siempre congruente de fac-
tores políticos, culturales, sociales y económicos, que atraviesan la
estructura. influencia se cruza con las realidades de la p r9pia
organización, con su lógica interna de funcionamiento. La relación
puede ser tanto complementaria como opuesta. Este proceso se
identifica con el concepto de atravesamiento de la organización por
el orden instituido. Por ejemplo, las creencias religiosas y políticas
en el contexto se proyectan al interior de la empresa y pueden ser
contradictorias respecto de las condiciones de trabajo.
5) la estructura es la forma en que la organización se articula en lo
interno para coordinar sus actividades detrás de sus fines, pero
también para atender las cambiantes demandas del contexlp y la
presión de sus grupos de poder internos. La estruCtura es la'~rma
de relación establecida entre los componentes y sus tareas (~utori­
dad y responsabilidad) que se complementa con la red de comu-
nicaciones y el presupuesto (asignación de recursos).Es un diseño
o esquema más o menos efectivo, en la medida que logra repre-
sentar tanto las estrategias y tecnologías de la organización como
la diversidad de los contextos en que actúa cada uno de sus com-
ponentes (o unidades de estructura).
6) la coexistencia de un orden racional (criterios de eficiencia y eficacia)
con una realidad construida sobre la base de imágenes, ilusiones y
fantasías. La organización es a la vez un espado social (necesidades e
intera~ción humana) y técnico (exigencias de la producción). Un es-
CAPiTULO 1: ENFOQCE DESCRIPTIVO y NOR~IATI\"O 17
pacio donde se busca una integración más o menos congruente, en-
tre la razón (en los procesos decisorios) y la sinrazón que aparece "en
los aspectos emocionales. Existe un proceso integración (como
también una brecha o desajustes) entre los objetivos o normas de pro-
ducción y los procesos sociales y culturales.
7) la existencia de un contexto de significación compartido por los
integrantes. No sólo vemos un esfuerzo conjunto en las tareas de
la organización, sino que también se comparten expectativas, se
interpretan los hechos'cotidianos en una forma congruente, aun-
que no igual. (Esto a pesar de las divergencias entre los grupos de
interés). En las comunicaciones cotidianas encontramos premisas
que operan en el nivel de lo implícito y no se discuten. Son parte
del "mundo que se da por sentado" en la organización. Los indi-
viduos afirman: "ésta es la forma en que las cosas se entienden
aquí". Respecto de los símbolos y signos, que "hablan el mis-
mo lenguaje".
En nuestra descripción de la organizacÍón no decimos que sea un con-
, junto de individuos que se asocian o trabajan unidos para lograr objetivos
I que se comparten en un contexto determinado. Con esto enfrentamos una
¡ postura tradicional que le adjudica intenciones y necesidades a los sistemas.
En realidad no están describiendo al sistema sino el interés de sus directivos.
Por ejemplo, la definición de A. Stinchombe (1965), para quien ~'las orga-
I nizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente, con la intención explícita que siempre se. alcancen
ciertas metas o propósitos específicos".
Para nosotros los planes que reflejan esos propósitos son una estrategia,
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una manifestación de las relaciones de poder y saber. planes tienen un
valor relativo a la hora de explicar las acciones. Vemos ia organización como
una trama de relaciones viables, con resultados que son aceptables en su con-
texto (por los usuario~, ciudadanos, clientes). Debemos salír de una visión
meramente prescriptiva o simplista. R. Hall (1983) ha escrito que "un en-
foque que mire las decisiones y acciones como un simple ordenamiento al-
rededor de objetivos'o presiones ambientales, es ingenuo".
En la Figura 1 presentamos un modelo o mapa conceptual de la orga-
nización "posible, en el cual se destacan las siguientes ideas: