Administración I

4º año 1º CUATRIMESTRE

1
BLOQUE 1: LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones. Conceptualización. Significado y características.
Identidad. Cultura organizacional. Cambio organizacional

Las organizaciones

Vivimos en un mundo de organizaciones y es por este motivo que se han

convertido en un objeto de estudio. Así como hay distintos tipos de
organizaciones en la práctica, existen varias definiciones del concepto de
organización. A continuación, veremos algunas de ellas.

Leonardo Schvarstein, reconocido especialista en organizaciones, argentino y

contemporáneo, se refiere a las organizaciones:

 como establecimientos -por ejemplo, escuelas, hospitales, negocios,

etcétera- a los cuales se les asigna una finalidad social determinada,
 definiéndolas como entidades compuestas, en tanto resulta útil para
su análisis la distinción de sus partes componentes y la interacción
entre éstas,
 como construcciones sociales, en tanto no existen más allá de la
percepción que de ellas tiene un observador.

En esta definición podemos identificar tres aportes importantes:

 la visión de una organización como un “lugar” visible y reconocible;

 nos acerca al concepto de sistema al distinguir “partes componentes”
y reconocer una “interacción entre éstas”, lo cual significa que, en
función de una finalidad social determinada, cada persona, sector o
grupo actúa con los demás en función de su logro;
 introduce el factor humano como fundamental para la definición de
una organización, en cuanto a que las percepciones, es decir, la
apreciación a través de los sentidos de un observador humano, son
determinantes para establecer ante qué organización se está.

Las organizaciones pueden ser “miradas” desde distintas perspectivas y

lugares. Eso va a condicionar la definición que se puede dar de ellas, ya sea
desde dentro o fuera de éstas, como desde una posición directiva o de base
debido a que tenemos distintos enfoques. Los enfoques son organizadores y a
la vez condicionamientos del conocimiento. Por ejemplo, una estación de
servicios es una organización, pero es vista en forma distinta por un
consumidor de nafta, por un proveedor de nafta, por un vecino preocupado por
la ecología de la zona o por un empleado.

Los condicionantes nos llevan a construir distintas definiciones de una

organización y por ello no es posible establecer una única definición de
carácter permanente. Sin embargo, éste no debe ser un factor que desaliente a

2
la hora de definir a la organización que estamos observando. Justamente aquí
se plantea el desafío de transitar por los distintos enfoques condicionantes y
parciales para poder acercarnos al conocimiento de la realidad de “esa”
organización.

Bernardo Kliksberg es un reconocido experto argentino en administración y

gerenciamiento social y consultor de organismos internacionales. Él le asigna
los siguientes contenidos al término organización:

 es una institución social;

 es un sistema de actividades que desempeñan sus integrantes;
 se caracteriza por su coordinación y crea expectativas fijas de
comportamiento recíproco entre sus miembros;
 tiende hacia determinados fines;
 sus características, comportamiento y objetivos son profundamente
incididos por las características del medio económico, político, social,
cultural, etcétera, en donde se desenvuelve, determinando a su vez
con ese medio un proceso de constante interacción.
Como se observa, Kliksberg reafirma la visión de las organizaciones como
sistemas sociales, es decir, personas que interactúan y que dependen unas de
otras para el logro de los objetivos individuales y generales, y que actúan con el
medio ambiente externo. El medio ambiente externo está formado, entre otros,
por proveedores, clientes, competidores, comunidad, gobierno, socios, otros
actores sociales, y además por la interacción entre ellos y la organización.

Kliksberg también sostiene que existe una influencia recíproca, es decir, que
las organizaciones influyen sobre el medio ambiente en el que actúan y, al
mismo tiempo, son influidas por los distintos componentes del medio ambiente.

Agrega en esta definición la idea de una coordinación -es decir, un

ordenamiento entre las acciones de las distintas personas- como método
principal para el desempeño de las distintas tareas necesarias para el logro de
los objetivos. Señala que este ordenamiento es esperado recíprocamente
(unos con otros) por cada uno de los integrantes, para poder sumar sus
acciones individuales a las del conjunto.

Las organizaciones contribuyen en el logro de las aspiraciones u objetivos

personales de sus integrantes. También es necesario tener en cuenta al
entorno (la sociedad) que recibe, se modifica y contribuye con esta acción. Por
ejemplo, si una familia necesita una cantidad determinada de ingresos para
sobrevivir, es en las organizaciones donde buscará, a través de su trabajo,
ganar esa cantidad de dinero para cumplir con ese objetivo. Los integrantes de
esa familia podrán medir y evaluar si los ingresos logrados (en este caso, sus
objetivos o aspiraciones) son los que ellos necesitan o desean.

3
En síntesis, son ricas y diversas las definiciones que podemos encontrar sobre
organizaciones. En general, todas toman en cuenta el grupo humano, a la
coordinación de tareas y al logro de objetivos.

En síntesis:

Definición: Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un

propósito específico.

Características:

- Tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a

través de objetivos que la organización espera cumplir.
- Cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para
realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas.
- Todas las organizaciones crean una estructura dentro de la cual los
miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible,
sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de
trabajo explícitos.

Además, la mayoría de las organizaciones tiene características en común:

- dan trabajo y generan empleo;

- crean y satisfacen necesidades;
- crean y elaboran productos o servicios;
- producen y transmiten tecnología;
- crean, transmiten y reciben manifestaciones de la cultura;
- distribuyen y redistribuyen recursos;
- generan, poseen y transmiten poder;
- son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento;
- son indicadores de la sociedad actual;
- crean símbolos, imagen y prestigio;
- posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares;
- permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que
constantemente interactúan entre sí;
- son espacios de desarrollo personal y profesional.

La cultura organizacional

Sabemos que todo individuo posee algo que los psicólogos llaman
“personalidad”. La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de
rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando describimos una
persona como afectuosa, innovadora, relajada o conservadora, estamos
describiendo rasgos de la personalidad. También las organizaciones tienen una
personalidad, a la cual llamamos su CULTURA.

4
Usamos la expresión CULTURA ORGANIZACIONAL para referirnos a un
sistema de significación compartida por los miembros de una organización y
que distinguen a ésta de otras. Las organizaciones tienen culturas que
gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda
organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y
prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos
determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su propio
mundo y la forma en que responden ante él.

La definición de CULTURA implica varias cosas. Primero, la cultura es una

percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de
lo que ven o escuchan dentro de ella. Esto constituye el aspecto compartido de
la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término
descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la
organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no una
evaluación.

La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto,

captan la esencia de la cultura de una organización:

1- Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alienta a

los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2- Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
3- Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan
su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos
mediante los cuales se logró obtener esos resultados.
4- Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre
las personas que están dentro de la organización.
5- Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo
están organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6- Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas,
en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7- Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el statu quo (estado en un momento determinado,
situación actual), en oposición al crecimiento.

La evaluación de esas siete dimensiones presenta una imagen de la cultura

organizacional.

Culturas fuertes versus débiles

Si bien todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen
el mismo impacto sobre los empleados. Las culturas FUERTES de las
organizaciones son aquellas donde los valores claves exaltan con intensidad y

5
son ampliamente compartidos y ejercen una influencia mayor sobre los
empleados que las culturas débiles. Cuanto mayor sea el número de
empleados que aceptan los valores clave de la organización y más intenso sea
su compromiso de hacer honor a esos valores, más fuerte será la cultura
correspondiente.

El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte, débil o de tipo

intermedio depende de diversos factores, como el tamaño de la organización,
desde cuándo está en operación, la rotación del personal, etc. Algunas
organizaciones no aclaran qué es importante y qué no lo es, esa falta de
claridad es característica de culturas débiles. En ésas existe un grado de
acuerdo relativamente alto en torno a lo que es importante, los factores que
definen el buen comportamiento del empleado y lo que se requiere para
avanzar. Un estudio de cultura organizacional reveló que los empleados de
firmas de culturas fuertes estaban más comprometidos con su empresa.
Además, las empresas dotadas de culturas fuertes aplicaban sus esfuerzos de
reclutamiento y sus prácticas de socialización para reforzar el compromiso del
empleado. Resulta lógico suponer que, a medida que la cultura de una
organización se vuelve más fuerte, su impacto sobre las actividades de los
gerentes es cada vez mayor.

En síntesis:

Cultura fuerte: Los valores y normas establecidos se aceptan y siguen con

resolución y se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones de cualquier
tipo.

Cultura débil: Los miembros de la organización no acatan ni siguen los valores,

no existe una alineación personas-organización.

 CASO PRÁCTICO

Leer el siguiente texto y analizar el tipo de cultura organizacional que poseen

las siguientes organizaciones:

Organización A: Esta organización es una empresa manufacturera.

Se espera que sus gerentes documenten todas sus decisiones y los
“buenos gerentes” son los que pueden proporcionar datos detallados
para apoyar sus recomendaciones. No se les alienta a tomar
decisiones creativas que impliquen cambios o riesgos significativos.
En virtud de que los gerentes cuyos proyectos fracasan son
criticados y penalizados abiertamente, los gerentes tratan de no
aplicar ideas que se desvíen mucho del statu quo. Un gerente de
nivel bajo citó la siguiente expresión: “si no está roto, no intente
repararlo”.

6
 En esta firma se exige a los empleados que apliquen extensas
reglas y reglamentos. Los gerentes supervisan muy de cerca a los
empleados para asegurarse de que no haya desviaciones. A la
gerencia le interesa tener una alta productividad, sin importar cuál
sea el impacto de esto en la moral o la rotación de los empleados.
Las actividades de trabajo están diseñadas en torno de los
individuos. Hay una clara definición en los departamentos y las
líneas de autoridad y se espera que los empleados tengan contactos
formales mínimos con otros empleados fuera de su área funcional o
su línea de mando. En las evaluaciones del desempeño y las
recompensas se pone énfasis en el esfuerzo individual, aunque la
antigüedad en el puesto de trabajo tiende a ser el factor más
importante en la determinación de aumentos de sueldo y
promociones.

Organización B: Esta organización es una firma manufacturera. La

gerencia alienta y recompensa la aceptación de riesgos y los
cambios. Las decisiones basadas en la intuición se aprecian tanto
como las que se apoyan en el razonamiento. La gerencia se
enorgullece de su historial de experimentación con nuevas
tecnologías y sus éxitos al presentar con regularidad productos
novedosos. Los gerentes o los empleados que hayan propuesto una
buena idea son alentados a “seguir adelante”, y los fracasos se
consideran como “experiencias de aprendizaje”. La compañía se
enorgullece de estar enfocada en el mercado y de responder con
rapidez a las necesidades cambiantes de sus clientes.
Se imponen pocas reglas y reglamentos a los empleados, y la
supervisión es informal porque la gerencia considera que sus
empleados son personas trabajadoras y dignas de confianza. A la
gerencia le interesa conseguir una alta productividad, pero está
convencida de que ésta es el resultado de tratar bien a la gente. La
compañía está orgullosa de su fama de ser buen lugar para trabajar.
Las actividades están diseñadas en torno a equipos de trabajo y se
alienta a los miembros de éstos a interactuar con otras personas a
través de diferentes funciones y niveles de autoridad. Los empleados
hablan en términos positivos acerca de la competencia entre
equipos. Tanto individuos como equipos tienen metas y los bonos de
gratificación se basan en el logro de resultados. Se concede a los
empleados un grado considerable de autonomía para elegir los
medios a través de los cuales se alcanzarán las metas.

Identidad y Cultura

Los rasgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de

cultura en el sentido de que son elementos establecidos, conocidos y

7
compartidos por el grupo social. Pero también existen diferencias entre ambos
conceptos:

a- La identidad es una condición de existencia para la organización y como

tal es autosuficiente, de manera que no incluye la necesidad de
adaptación, educación o cambio;
b- La identidad no es un resultado del intercambio con el contexto, no es
información o actitudes que “vengan desde afuera” por efecto de los
procesos de educación o socialización;
c- La cultura puede leerse y ser motivo de aprendizaje mientras que las
manifestaciones de identidad son creación del observador, porque sus
rasgos no se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidianos
de acción;
d- La cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos
conocimientos, mientras que la identidad se forma con los rasgos que
permanecen en el tiempo;
e- La cultura está sometida a un proceso de entendimiento e imitación por
los miembros del grupo social, mientras que la existencia de la identidad
no depende de si es o no “comprendida” por los participantes.

Para otro autor, Whetten (2006), la identidad organizacional representa un

entendimiento colectivo y comúnmente compartido acerca de los atributos más
centrales, perdurables y distintivos de una organización. Refiere a lo que sus
miembros perciben, sienten y piensan acerca de ella y sus aspectos más
salientes. Y para Corley, Harquail, Pratt, Glynn, Fiol y Hatch (2006), la identidad
organizacional emerge de un proceso profundamente auto-reflexivo orientado a
dar respuesta a dos interrogantes: “¿quiénes somos como organización?” y
“¿por qué existimos?”

Cambio organizacional

Si no fuera por el cambio organizacional, es decir, cualquier alteración del

personal, la estructura o la tecnología, el trabajo de los gerentes sería
relativamente fácil. La planeación sería sencilla porque el día de mañana no
sería diferente al día de hoy. El asunto del diseño organizacional eficaz también
se resolvería porque el ambiente estaría libre de incertidumbre y no habría
necesidad de adaptación. De modo similar, la toma de decisiones se
simplificaría mucho porque el resultado de cada alternativa se podría predecir
con casi cierta exactitud. De hecho, se simplificaría el trabajo del gerente si, por
ejemplo, los competidores no introdujeran nuevos productos o servicios, si los
clientes no exigieran productos nuevos y mejores, y si las reglamentaciones
gubernamentales nunca se modificaran o si las necesidades de los empleados
nunca cambiaran. Pero eso no es así. El cambio es una realidad
organizacional.
8
Fuerzas para el cambio. Fuentes externas e internas.

Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambio provienen de diversas

fuentes. En años recientes, el mercado ha afectado a empresas como Yahoo!
conforme se ha intensificado la competencia de Google, LookSmart, AskJeeves
y AltaVista. Estas empresas se adaptan constantemente a los deseos
cambiantes de los consumidores al desarrollar nuevas capacidades de
búsqueda.

Las leyes y reglamentaciones gubernamentales son un impulso frecuente para

el cambio. Por ejemplo, la Ley Sabarnes-Oxley de 2002 exigió a las empresas
estadounidenses cambiar la forma en que revelan la información financiera y
representan al gobierno corporativo.

La tecnología crea también la necesidad de cambio. Por ejemplo, la tecnología

de las líneas de ensamblaje en industrias está cambiando drásticamente a
medida que las organizaciones reemplazan el trabajo humano con robots.

La fluctuación de los mercados laborales también obliga a cambiar a los

gerentes. Las organizaciones que necesitan ciertos tipos de empleados deben
cambiar sus actividades de gerencia de recursos humanos para atraer y
retener empleados capacitados en las áreas donde más se necesitan. Por
ejemplo, las organizaciones de atención médica que enfrentan una escasez
importante de cuidados de enfermería han tenido que cambiar su forma de
programar las horas de trabajo.

Por supuesto, los cambios económicos afectan a casi todas las organizaciones.
Por ejemplo, las presiones de la recesión global obligan a las organizaciones a
volverse más eficientes en costos. Sin embargo, incluso en una economía
sólida, la incertidumbre sobre las tasas de interés, los déficits del presupuesto
federal y los tipos de cambio monetarios crean condiciones que pueden obligar
a las organizaciones a cambiar.

Además de las fuerzas externas que hemos descrito, las fuerzas internas
también crean la necesidad de cambio. Estas fuerzas internas tienen su origen
principalmente en las operaciones internas de la organización o provienen del
impacto de cambios externos.

La redefinición o modificación de la estrategia de una organización introduce

con frecuencia una serie de cambios. Por ejemplo, cuando Steve Bennett tomó
el control como director ejecutivo de la atribulada Intuit Inc. encontró una
empresa que todavía era dirigida tan caprichosamente como una empresa que
inicia actividades. Según sus dichos: “La operación era un desorden. Estaba
perdiendo dinero. Su tecnología estaba pasada de moda. La ejecución era
desesperadamente lenta y nada estaba documentado”.

9
Por medio de la organización de una serie de cambios estratégicos drásticos y
bien planeados, la convirtió en una empresa rentable con empleados muy
comprometidos. Además, la fuerza laboral de una organización rara vez es
estática. Su composición cambia en cuanto a edad, educación, antecedentes
étnicos, sexo, etc. Si vemos, por ejemplo, una organización donde muchos
ejecutivos maduros, debido a motivos personales de índole financiero, deciden
seguir trabajando en vez de jubilarse, habría necesidad de reestructurar los
empleos para retener y motivar a los gerentes más jóvenes. Además, el
sistema de compensación y prestaciones podría requerir adaptación para
reflejar las necesidades de esta fuerza laboral de mayor edad.

La introducción de equipo nuevo representa otra fuerza interna para el cambio.

Los trabajos se tendrían que rediseñar y los empleados necesitarían recibir
capacitación para operar el equipo nuevo o establecer nuevos patrones de
interacción dentro de su grupo de trabajo.

Por último, las actitudes de los empleados, como la insatisfacción laboral,

podrían dar lugar a un aumento del ausentismo, más renuncias voluntarias e
incluso huelgas laborales. Tales acontecimientos producen con frecuencia
cambios en las políticas y prácticas gerenciales.

El gerente como agente de cambio

Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que

actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del
proceso de cambio se conocen como agentes de cambio.

¿Quiénes pueden ser agentes de cambio? Suponemos que un gerente inicia y

coordina los cambios en una organización. Sin embargo, el agente de cambio
podría no ser un gerente (por ejemplo, un especialista en cambios del
departamento de recursos humanos o incluso un consultor externo cuya
destreza sea la implementación del cambio). Para cambios importantes de todo
el sistema, una organización contrata a menudo consultores externos para
proporcionar consejo y ayuda. Como son externos, pueden ofrecer una
perspectiva objetiva que los gerentes internos quizá no tengan. Sin embargo,
los consultores externos constituyen en general una desventaja porque tienen
una comprensión extremadamente limitada de la historia, la cultura, los
procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores
externos también tienden a iniciar un cambio más drástico que los gerentes
internos (lo que puede ser un beneficio o una desventaja) porque no tienen que
vivir con las repercusiones después de que el cambio es implementado. En
contraste, los gerentes internos que actúan como agentes de cambio pueden
ser más considerados, y quizás excesivamente cautelosos, porque deben vivir
con las consecuencias de sus decisiones.

10
Pasos para el cambio organizacional

El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige ciertos pasos,

como el reconocimiento del problema, la identificación de sus causas, la
búsqueda de estrategias y la evaluación del cambio. Veamos cada uno de
ellos.

Reconocimiento del problema: Una de las complicaciones más comunes

consiste en recopilar datos sobre la rutina de la organización. Los indicadores
sobre rotación, ausentismo, huelgas, disputas sindicales y productividad
reflejan el estado general de salud de la organización. Son aspectos que
forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las
personas abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan
normas y reglamentos, puede afirmarse que algo anda mal o que alguna
necesidad no está siendo debidamente satisfecha.

Identificación de las causas: Cuando un problema es localizado y reconocido,

el siguiente paso es descubrir sus causas. La técnica más común es preguntar
a las personas por qué están insatisfechas, estresadas o descontentas. Se
trata de reunir información por medios informales, como charlas, o por medios
formales, como entrevistas, cuestionarios u observación personal. Los
investigadores prefieren los cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las
preguntas varían enormemente de acuerdo con el problema o las inclinaciones
del investigador. La identificación de las causas abarca distintos niveles: las
personas, las relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la
organización como sistema.

1. Puestos: Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son
el problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del
cuestionario de análisis del puesto que mide los siguientes aspectos:

a) Volumen de información como insumo (como información visual o

perceptiva).

b) Procesos de mediación involucrados (como procesamiento de información o

toma de decisiones).

c) Factores implicados en el resultado del trabajo (control manual o

automático, actividad física, destrezas y habilidades manuales).

d) Actividades interpersonales involucradas (comunicación y contacto con

otros).

e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peligroso, desagradable,

ruidoso).

11
Observar estos factores en cada puesto ayudará a localizar los problemas. Es
probable que el diseño del puesto sea más importante que el volumen de
información procesada.

Otro cuestionario, llamado investigación diagnóstica del puesto, permite

identificar las cinco dimensiones básicas, como parte de la estrategia de
enriquecimiento del trabajo:

a) Variedad de actividades desempeñadas y habilidades necesarias.

b) Identificación con la tarea.

c) Significación o importancia de la tarea.

d) Autonomía y libertad para tomar decisiones.

e) Realimentación acerca del desempeño.

El cuestionario puede ser el primer esquema de diagnóstico y un instrumento

de evaluación. También puede monitorear el impacto de los cambios
organizacionales aplicados.

2. Relaciones interpersonales: Existe un gran número de esquemas que se

concentran en los aspectos interpersonales del puesto o en las relaciones entre
unidades o grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son descriptivos, de
naturaleza estructural, y se enfocan en la comunicación o en relaciones de
amistad. Existen cuestionarios relacionados con la satisfacción en el puesto,
así como investigaciones basadas en la realimentación, que es tanto una
técnica de diagnóstico (encuesta) como de solución de problemas
(realimentación). Mediante cuestionarios y discusiones en grupo se identifican
áreas problemáticas en la organización y se involucra a las personas en la
solución de los problemas. Consultores externos o internos reúnen y organizan
los datos y los presentan a los grupos para su análisis.

3. La organización como un todo: Algunos cuestionarios abordan asuntos

interpersonales u organizacionales. Los que se refieren al ambiente de la
empresa son muy populares. Likert diseñó una prueba para clasificar el estilo
del administrador de una organización en alguna de las siguientes categorías:

a) Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Hay poca confianza en las personas y la

participación es nula.

b) Sistema 2. Autoritario-benevolente: Existe cierta condescendencia y poca

participación.

c) Sistema 3. Consultivo: Hay cierta confianza y participación, pero la cúpula

mantiene el control y la toma de decisiones.

12
 d) Sistema 4. Participativo y democrático: Existe total confianza en las
personas y un proceso democrático para tomar decisiones.

Implantación del cambio: Una vez identificado el problema, la siguiente etapa

consiste en determinar los remedios para resolverlo. Casi siempre la solución
implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser:

a) Estructural: Implica modificaciones en el diseño de los puestos o en algún

aspecto físico de la actividad o del lugar de trabajo.

b) De procedimiento: Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen

actividades o se enriquezca el puesto para hacerlo más variado, interesante o
significativo para quien lo ocupa.

c) Interpersonal: Utiliza las técnicas estructurales para realizar cambios de

conducta o de procedimiento. Un cambio de estructura implica reestructurar el
grupo o la cadena de mando. Un cambio de procedimiento busca mejorar las
interacciones por medio de técnicas como el entrenamiento de la sensibilidad,
el cual veremos más adelante. Cuando el grupo en sí es la fuente del
problema, se pueden aplicar otras técnicas, como el desarrollo de equipos, la
solución de conflictos o estrategias mediadoras.

d) Organizacional: Cuando los problemas son de naturaleza más amplia se

pueden utilizar otras técnicas de mayor alcance, como la rejilla administrativa y
la administración por objetivos (APO).

Evaluación del cambio: La etapa final consiste en comprobar si el proceso de

cambio ha sido eficaz. La cuestión básica es identificar lo que se modificó y
determinar si los resultados mejorarán la satisfacción y la armonía interpersonal
y si harán que los asociados sean más eficaces en su trabajo. Lo importante es
planear el programa de cambio organizacional para que pueda ser evaluado en
forma objetiva y sistemática.

Investigación-acción

El proceso investigación-acción es un modelo de cambio basado en la

recopilación sistemática de datos seguida de una acción basada en lo que
indica la información analizada. Su importancia radica en que ofrece una
metodología científica para planear y administrar el cambio. Este proceso sigue
cinco etapas semejantes a las del método científico: diagnóstico, análisis,
realimentación, acción y evaluación.

1. Diagnóstico: El agente de cambio reúne información sobre el problema y la

necesidad de resolverlo. Para ello se entrevista con el personal, estudia
registros y escucha las preocupaciones de todos para descubrir qué aflige a la
organización.

13
2. Análisis: A continuación, el agente de cambio sintetiza y analiza la
información para identificar los problemas y las acciones posibles.

3. Realimentación: El agente de cambio involucra a las personas en la

identificación del problema y de la solución. En esta fase comparte con el
personal los descubrimientos de las dos etapas anteriores.

4. Acción: El agente de cambio y los trabajadores involucrados realizan las

acciones específicas para corregir los problemas identificados.

5. Evaluación: Los cambios se comparan y evalúan con base en los datos

reunidos en el diagnóstico.

La ventaja de la investigación-acción es que se concentra en el problema y no

en la solución. El agente de cambio identifica objetivamente los problemas para
determinar la acción necesaria para lograr el cambio. La investigación-acción
involucra profundamente a las personas en el proceso y ello permite reducir la
resistencia. Cuando el personal participa en la etapa de realimentación, el
proceso de cambio sigue solo pues los individuos y los grupos involucrados en
el proceso presionan para que ocurra el cambio.

¿Qué cambiar? En medio de tantos cambios, las organizaciones también

necesitan cambiar para mantenerse viables y competitivas. Las opciones son
muchas. El repertorio de cambios en la organización puede incluir los
siguientes:

1. Cambio del objetivo de la organización: Significa modificar la misión y la

visión, lo que requiere alterar las metas organizacionales e individuales.

2. Cambio de productos o servicios: Desarrollar y crear nuevos productos para

el mercado.

3. Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos utilizados y el trabajo de

las personas: A inicios del siglo XX la administración científica de Taylor
implantó cambios basados en estudios sobre los tiempos y los movimientos lo
que aumentó sustantivamente la eficiencia de la producción. En la actualidad
los principales cambios tecnológicos implican la introducción de nuevos
equipos, herramientas o métodos, así como la automatización y la
informatización.

4. Cambio en la estrategia organizacional: Define los rumbos de la organización

en relación con el devenir del entorno. Los cambios estratégicos implican
necesariamente modificaciones en la estructura, cultura y objetivos
organizacionales.

5. Cambio de estructura organizacional: Significa replantear las relaciones de

autoridad, los mecanismos de coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier

14
otra variable de la estructura. Cambiar el diseño organizacional significa
modificar puestos, relaciones y el contenido del trabajo.

6. Cambio de la cultura organizacional: Los cambios culturales implican nuevos

comportamientos, ya sea en relación con la organización, con los asociados
internos y, sobre todo, con los externos.

7. Cambio de tareas o procesos internos: Involucra principalmente el contenido

del trabajo y las maneras de ejecutarlo.

8. Cambio de personas: Cambiar al personal se refiere a modificar actitudes,

habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos de los asociados.

Desarrollo organizacional

La administración del cambio organizacional no está completa sin el desarrollo

organizacional (DO). El DO es un término que engloba un conjunto de acciones
de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que
pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas.

Las organizaciones siempre están preocupadas por planear y aplicar cambios

que mejoren su desempeño y que las hagan más competitivas en un contexto
mundial de cambios e innovación. No obstante, cualquier modificación
significativa dentro de las organizaciones casi siempre genera enormes
problemas administrativos y humanos.

Para reducir estas complicaciones al mínimo posible se utiliza una serie de

tecnologías basadas en la psicología aplicada en la administración. A estas
tecnologías de cambio se les conoce como DO. El DO es un enfoque de
cambio planeado que se concentra en cambiar a las personas, así como la
naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el
cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, modificar la
mentalidad de las personas para que éstas puedan revitalizar a la organización.
El DO puede definirse como “un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta
dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la
organización”. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la
administración de la cultura organizacional (hace hincapié en los equipos
formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda
de un consultor-mediador y aplica teoría y técnicas de las ciencias del
comportamiento, incluidas la investigación y la acción.

15
 ACTIVIDADES

1- En las aulas hay culturas. Describa la cultura de su salón con las siete
dimensiones de las culturas organizacionales. ¿Esta cultura restringe al
profesor? ¿Cómo?

2- Analizar la cultura organizacional de la siguiente empresa:

Twitter

Además de ser una red social muy popular, Twitter es conocida

mundialmente por ser una compañía en donde las personas
disfrutan de muchos beneficios como eventos en las instalaciones,
clases de yoga y almuerzos gratis. Por muy atractivas que sean
estas ventajas, la cultura de esta empresa no se basa únicamente
en ello.

Además de tener espacios divertidos, en donde los colaboradores no

se sienten abrumados en la jornada laboral, Twitter ha logrado crear
un ambiente en donde cada uno de sus trabajadores está motivado
por alcanzar las metas de la empresa.

Twitter ha implementado una iniciativa denominada “Hack Week”,

que consiste en eventos internos para promover la innovación. En
éstos se fomenta que los colaboradores exploren alguna idea, la
puedan desarrollar y trabajen en equipo para proponer algún
proyecto innovador. De por sí, un evento como éste es un gran
cambio respecto a la monotonía de un día laboral cualquiera.

Además de aprender a trabajar en equipo, las personas se sienten

inspiradas por sus colegas a trabajar mejor. Y ese es el resultado de
una cultura interna en donde los colaboradores han aprendido a
trabajar de manera armoniosa.

3- Comparar la cultura organizacional de las siguientes empresas:

Kurt cuenta cartones de salsa de tomate. Kurt está a cargo del

control de calidad en Kelly’s Ketchup Factory, y su trabajo es
asegurarse de que todas las botellas de ketchup estén llenas, que
todas las etiquetas estén rectas, que todos los tapones estén bien
ajustados y que todas las cajas estén llenas antes de enviarlas a sus
clientes.
Myrnie mezcla mostaza. Ella trabaja para Murray’s Mustard
Company y su trabajo consiste en combinar las cantidades exactas
de vinagre, agua, especias y semillas de mostaza para hacer que
cada lote de Murray’s Mustard sea lo mejor posible.

16
Estas dos empresas son similares en muchos aspectos. Ambas han
estado haciendo un condimento estadounidense durante mucho
tiempo. Ambas empresas tienen culturas con valores fundamentales
similares. Ambos quieren hacer el mejor producto posible y hacerlo
asequible para el consumidor medio. Sin embargo, existe una gran
diferencia en la fuerza de las culturas de estas dos empresas.
El presidente de Kelly’s Ketchup cree que es muy importante que
cada botella de ketchup que sale de su planta se haga exactamente
de la misma manera. Él cree que producir un producto de alta
calidad constante es muy importante para los consumidores que
compran su salsa de tomate.
El presidente comparte esta creencia con todos los que trabajan en
Kelly’s Ketchup y proporciona formas para que los empleados midan
su éxito en el cumplimiento de este alto estándar. Los trabajadores
de la línea de producción reciben bonificaciones por cada lote de
salsa de tomate que producen sin defectos. La atención al detalle es
uno de los valores centrales de la cultura en Kelly’s Ketchup, y al
alinear los valores de los empleados con los suyos, el presidente ha
creado una cultura muy sólida de precisión en la producción en
Kelly’s Ketchup.
Casi todos los que trabajan para Kelly’s Ketchup están de acuerdo
con la importancia de producir un producto de alta calidad
constante. Todos los empleados saben que es parte de su trabajo
asegurarse de que cada botella de ketchup que produzcan tenga el
mismo aspecto y sabor. Cualquier trabajador puede detener la línea
de producción por cualquier motivo, siempre que note que algo anda
mal con el producto.
Los valores compartidos son ampliamente sostenidos por los
empleados en Kelly’s Ketchup. Esta cultura actúa como un fuerte
viento que guía a todos los miembros de esta organización por un
camino similar para alcanzar los objetivos comunes de la
organización.
La mostaza de Murray también tiene un valor fundamental de
atención al detalle. Al igual que Kelly’s Ketchup, el presidente de
Murray’s Mustard también cree en la importancia de hacer un
producto de alta calidad constante. A diferencia de Kelly’s Ketchup,
el presidente de Murray’s Mustard solo ha explicado la importancia
de esta atención al detalle con algunos de sus vicepresidentes.
El resto de los miembros de la organización no tienen idea de que es
importante para ellos esforzarse por crear un producto
consistente. Dado que la cultura débil de la mostaza de Murray
proporciona muy poca orientación, los empleados de la línea de
producción de mostaza no siempre están seguros de lo que deben
hacer si notan un frasco de mostaza medio lleno o sin una etiqueta.

17
 Myrnie notó una vez que el vinagre que estaba usando había pasado
su fecha de vencimiento y tenía un olor inusualmente fuerte. Myrnie
informó esto a su supervisor, quien llenó un informe y lo envió al
departamento de compras para notificarles que habían comprado
vinagre vencido. Myrnie usó el vinagre viejo en su lote de mostaza y
dejó de prestar atención a las fechas de vencimiento de los
ingredientes que usaba. Myrnie no conocía las pautas a seguir en
estos casos, por lo tanto, informó lo sucedido y continuó con su
trabajo.

4- Cambio organizacional. Analizar la siguiente organización y resolver las

consignas:

a) Realizar un listado con los problemas detectados en la organización.

b) Elegir un problema e identificar la causa del mismo
c) Proponer un cambio para realizar
d) Suponiendo que el cambio se realizará, evaluar los pros y contras de su
implementación.

La Compañía se dedica a trabajos de calderería en general,

construcciones metálicas, mantenimiento de plantas industriales. La
gerencia está asumida recientemente por familiar de un socio, sin
ninguna experiencia. Los socios vinculados a la empresa, con baja
por enfermedad, y sin jubilarse, teniendo edad para ello. Salarios
muy altos. Plantilla de trabajadores antigua con altos costos
laborales y elevado ausentismo. Trabajan por inercia, porque
siempre se ha hecho así. Muchos clientes esporádicos, con poca
continuidad. No se sabe el costo de los trabajos realizados y por lo
tanto se han obtenido pérdidas en los últimos ejercicios. Continuos
“cuellos de botella” en el proceso de producción. Desorganización
interna (comunicación, reuniones, objetivos) Falta de control en
almacén. No conocen los stocks de material disponible. Descenso
sostenido de las ventas. El departamento de administración con baja
productividad, y sin tareas y obligaciones definidas.

18
BLOQUE 2: AMBIENTE
Ambiente. Concepto. Dimensiones: interno, intermedio y general.
Desarrollo organizacional

El ambiente

La percepción que se puede tener de la organización y de cómo funciona está

relacionada con la manera como se observa lo que pasa dentro de ella
(ambiente interno) y de lo que sucede fuera de ella (ambiente externo o
contexto).

Una organización no vive en una burbuja aislada y aséptica, sino que, como
todo sistema, es influida por el contexto y, a su vez, en mayor o en menor
medida, influye en él a través de sus acciones y decisiones.

El ambiente interno es el que se da dentro de la organización y se refiere a la

relación entre el ambiente y estructura. Las organizaciones han de adaptarse a
su ambiente si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes,
percibir los cambios en ella y hacer los ajustes que vayan exigiendo las
circunstancias.

Pero los ambientes cambiantes provocan incertidumbre si la gerencia no está

en condiciones de predecir qué dirección seguirá el ambiente. Y a la gerencia
no le gusta la incertidumbre por ello tratará de eliminar o, por lo menos, de
reducir al mínimo el influjo de esa inseguridad ambiental.

El término ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la

organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está
formado por dos componentes: el entorno específico y el general.

19
Entorno específico

El entorno específico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e
inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para
la consecución de las metas de la organización. El entorno específico de cada
organización es único y cambia con las condiciones. Por ejemplo, Timex y
Rolex fabrican relojes pero sus entornos específicos difieren porque operan en
nichos de mercado distintos.

¿Qué fuerzas conforman el entorno específico? Las principales son los

clientes, proveedores, competencia y grupos de presión.

CLIENTES: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los

clientes. Los clientes o compradores son los que absorben la producción de la
organización. Esto es verdadero también para las organizaciones
gubernamentales y las privadas sin afán de lucro. Obviamente, los clientes
plantean incertidumbres a la organización. Sus gustos cambian o dejan de
sentirse satisfechos con los productos o servicios de la organización. Desde
luego, algunas organizaciones enfrentan una incertidumbre mucho mayor que
otras por obra de sus clientes. Por ejemplo, ¿qué se les viene a la cabeza
cuando piensa en Club Med? La imagen tradicional de Club Med es la de
solteros despreocupados que se divierten al sol en lugares exóticos. Sin
embargo, Club Med descubrió que cuando sus clientes se casaban y tenían
hijos buscaban lugares para ir de vacaciones a los que pudieran llevar a su
familia. Para responder al cambio de necesidades de sus clientes, Club Med
ofreció otros tipos de experiencias vacacionales, incluyendo las de carácter
familiar, pero le costó trabajo cambiar su imagen.

PROVEEDORES: Cuando uno piensa en los proveedores de una organización,

evoca otras organizaciones que suministran materiales y equipo. Los centros
recreativos de Walt Disney, en Florida, abarcan a las organizaciones que
venden refrescos, computadoras, comida, flores y otros artículos infantiles,
artículos específicos y papelería. Pero el término proveedores también incluye
a quienes prestan servicios financieros y mano de obra. Se necesitan
accionistas, bancos, aseguradoras, empresas de fondos de retiro y otras
organizaciones semejantes para garantizar un aporte continuo de dinero. Los
sindicatos de trabajadores, facultades y universidades, asociaciones
profesionales, escuelas comerciales y mercados locales de mano de obra son
fondos de empleados. Cuando estos fondos se agotan, restringen las acciones
y las decisiones de los gerentes. Por ejemplo, la falta de enfermeras
calificadas, que es un problema grave que aflige a los servicios médicos,
dificulta a los prestadores de estos servicios a satisfacer la demanda y sostener
niveles elevados de calidad.

Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de los insumos que

necesitan el menor precio posible. Como estos insumos representan
20
incertidumbres (es decir, su escasez o demora reducen significativamente la
eficacia de la organización), los gerentes hacen grandes esfuerzos por
establecer este aporte continuo y confiable. La aplicación de las técnicas de los
negocios electrónicos ha cambiado la forma en que las organizaciones se
relacionan con sus proveedores. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation
estableció enlaces electrónicos con sus proveedores para asegurarse de tener
los materiales correctos en el momento oportuno y en el lugar adecuado.
Aunque estos enlaces ayudan a los gerentes a manejar la incertidumbre, no la
suprimen.

COMPETENCIA: Todas las organizaciones tienen uno o más rivales. Aunque el

Servicio Postal es un monopolio, compite con FedEx, UPS y otros medios de
comunicación, como teléfono, correo electrónico y fax. Nike compite con
Reebok, Adidas y Fila, entre otras. Coca Cola compite con Pepsi y otras
gaseosas. Las organizaciones sin afán de lucro, como el Museo Metropolitano
de Arte o las Niñas Exploradoras también compiten por donaciones, voluntarios
y patrocinadores.

Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. Cuando lo

hacen, tendrán problemas. Por ejemplo, hasta la década de 1980 las tres
principales cadenas emisoras de EEUU (ABC, CBS y NBC) prácticamente
controlaban lo que uno veía en la televisión. Ahora, con el cable digital, satélite,
reproductores de DVD, videograbadoras y Web, los clientes tienen una gama
mucho más amplia de opciones que ver. Con la expansión de las capacidades
tecnológicas, estas opciones traerán más competencia a las cadenas. Internet
también tiene que ver en la determinación de los rivales de una organización
porque de hecho ha eliminado las fronteras geográficas. Mediante el poder del
marketing por Internet, un pequeño comerciante de jarabe de arce de Vermont
puede competir con Pillsbury, Quaker Oats o Smucker’s. Estos ejemplos de
EEUU ilustran que la competencia (de precios, nuevos productos, servicios
ofrecidos, etc.) representa una fuerza ambiental que los gerentes deben vigilar
y estar preparados para responder.

GRUPOS DE PRESIÓN: Los gerentes deben aceptar que hay grupos de

presión que pretenden influir en las acciones de las organizaciones. Por
ejemplo, la presión de la organización PETA (Gente para el Tratamiento Ético
de los Animales) sobre Mc Donald’s a propósito del manejo de los animales al
sacrificarlos llevó a McDonald’s a dejar de comprar carne de uno de sus
proveedores hasta que cumpliera con sus normas de procesamiento de la
carne de res. Y sería una semana extraña si no leyéramos sobre ecologistas o
activistas de los derechos humanos en una manifestación o boicot o lanzando
amenazas a una organización para que sus directores modifiquen una decisión
o actividad.

21
Con los cambios sociales y políticos también se modifica el poder de los grupos
de presión. Por ejemplo, gracias a sus esfuerzos persistentes, grupos como
MADD (Madres en contra de Manejar en Estado de Ebriedad) y SADD
(Estudiantes contra Decisiones Destructivas) han conseguido obrar cambios en
los sectores gastronómicos y de las bebidas alcohólicas y han despertado la
conciencia pública sobre el problema de los conductores ebrios.

Entorno general

El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas y legales,

socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en
la organización.

Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto

tan acusado como los cambios del entorno inmediato pero los gerentes deben
tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

CONDICIONES ECONÓMICAS: Tasas de interés, inflación, cambios en el

ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de valores y el estado general del
ciclo comercial son algunos de los factores que repercuten en las actividades
gerenciales de la organización. Por ejemplo, muchas tiendas de
especialidades, como IKEA, The Limited y Williams-Sonoma conocen muy bien
el impacto que tiene en sus ventas el ingreso de que disponen los
consumidores. Cuando este ingreso se reduce o cuando mengua la confianza
de los clientes en la seguridad de su trabajo, posponen la compra de todo lo
que no sea indispensable. Incluso las organizaciones de beneficencia como
United Way o la Asociación de Distrofia Muscular resienten el impacto de los
factores económicos. En las bajas económicas, la demanda de sus servicios
aumenta y sus aportaciones disminuyen.

CONDICIONES POLÍTICAS Y LEGALES: Los gobiernos federales, estatales y

locales influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no pueden.
Algunas leyes federales tienen implicaciones significativas. Por ejemplo, la Ley
de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 fue concebida para
que el trabajo y las instalaciones de trabajo fueran más accesibles para
personas discapacitadas, ya como clientes, ya como empleados.

Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas
gubernamentales pero los efectos de estas normas involucran más que el
tiempo y el dinero. También reducen el margen de maniobra de los gerentes
porque limitan sus opciones. Consideremos la decisión de despedir a un
empleado. Históricamente, los empleados eran libres de irse de la organización
cuando quisieran y los patrones tenían el derecho de despedir a quien
quisieran, con causa o sin ella. Pero leyes y fallos judiciales han impuesto más

22
límites a lo que pueden hacer los gerentes. Se espera que los patrones se
relacionen con los empleados siguiendo los principios de la buena fe y el trato
justo. Los empleados que piensan que fueron despedidos injustificadamente
elevan su caso a los tribunales. Jueces y jurados deciden con mayor frecuencia
qué es y qué no es “lo justo”. Esta tendencia dificulta a los gerentes despedir a
los malos trabajadores o a los empleados que se conducen mal fuera de sus
labores.

Otros aspectos de este ámbito son las condiciones políticas y la estabilidad

general del país en el que opera la organización, y las actitudes de los
funcionarios públicos hacia las empresas. Por ejemplo, en Estados Unidos las
organizaciones han operado en un ambiente político estable. Ahora bien, la
administración es una actividad mundial. Los gerentes deben estar al tanto de
los principales cambios políticos en los países donde operan porque estas
condiciones influyen en sus decisiones y actos.

CONDICIONES SOCIOCULTURALES: Rocco Papalia, jefe de investigación y

desarrollo de Frito Lay, la unidad de snacks de PepsiCo Inc., supervisa una
iniciativa para hacer más saludables sus bocadillos. Uno de sus productos de
prueba son papas fritas con brócoli. ¿Por qué busca Frito Lay un producto tan
diferente? Porque los funcionarios de salud y los consumidores están cada vez
más preocupados por los peligros de la obesidad y la dieta incorrecta. Los
gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad
en la que se mueven. Los valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los
gerentes deben cambiar igualmente. Por ejemplo, al tiempo que los
trabajadores tratan de mejorar el equilibrio entre su vida privada y laboral, las
organizaciones han tenido que adaptarse ofreciendo permisos por razones
familiares, horarios más flexibles y hasta guarderías en sus instalaciones. Otras
tendencias socioculturales actuales son un creciente miedo por la violencia y la
delincuencia, mayor aceptación de apuestas y juegos de azar, más énfasis en
la religión y las actividades espirituales, preferencia por estilos de vida
saludables y mayor dependencia de la tecnología. Estas tendencias pueden
plantear restricciones a las decisiones y acciones de los gerentes. Si la
organización hace negocios en otros países, los gerentes deben familiarizarse
con los valores y la cultura de las otras naciones y actuar de manera que
acepten y se adhieran a esos aspectos socioculturales.

CONDICIONES DEMOGRÁFICAS: Las condiciones demográficas abarcan

tendencias en las características concretas de una población, como sexo,
edad, escolaridad, región, ingreso, estructura familiar, etc. Los cambios en
estas características restringen la capacidad de planear, organizar, dirigir y
controlar de los gerentes.

Un grupo demográfico del que todos hemos oído mucho es la generación de

los baby boomers, que son los individuos nacidos entre 1946 y 1964. La razón

23
de que hayamos oído hablar tanto de este grupo es que es muy copioso. En
cada etapa de la vida a la que han pasado los baby boomers han tenido un
efecto enorme sólo por su gran número. Aparte de los boomers se han
identificado otras cohortes de edad, como el grupo de la Depresión (nacidos
entre 1912 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra Mundial (nacidos entre
1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y 1945), la
generación X (nacidos entre 1965 y 1977) y la generación Y (nacidos entre
1978 y 1994). Cada grupo tiene sus peculiaridades, pero es de interés especial
el último, porque sus integrantes piensan, aprenden, crean, compran y juegan
de maneras fundamentalmente distintas, que sin duda tendrán grandes
repercusiones en los gerentes y las empresas.

TECNOLOGÍA: En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos
se han sucedido en la tecnología. Vivimos una época de cambios tecnológicos
continuos. Por ejemplo, se ha descifrado el código genético humano. Piense en
las implicaciones de un adelanto tan increíble. Los aparatos de información son
cada vez más pequeños y más potentes. Tenemos oficinas automatizadas,
juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser, circuitos
integrados, microprocesadores más rápidos y potentes, combustibles sintéticos
y modelos completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica. Las
compañías que aprovechan la tecnología, como General Electric, eBay y
Google, prosperan. Además, muchas tiendas populares, como Wal-Mart y
Limited Brands, usan complejos sistemas informáticos para estar al tanto de las
últimas tendencias de las ventas. Otras organizaciones, como Prime Trucking
Inc. y Amazon.com toman la información como ventaja competitiva y han
adoptado sistemas tecnológicos avanzados para mantenerse a la cabeza de la
competencia. Del mismo modo, los hospitales, universidades, aeropuertos,
estaciones de policía e, incluso, instituciones militares que se adhieren a los
principales avances tecnológicos tienen una ventaja competitiva sobre las que
no lo hacen. Todo el campo de la tecnología cambia radicalmente las formas
básicas en que las organizaciones están estructuradas y el modo en que
trabajan los gerentes.

EL MUNDO: Al terminar primera década del siglo XXI, Nigeria tendrá más
habitantes que Rusia, Etiopía más que Alemania y Marruecos más que
Canadá. ¿Le sorprenden estas cifras? No deberían, la globalización es uno de
los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los
gerentes de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el reto de un
ambiente externo de competencia y mercados globales crecientes.

¿Cómo afecta el entorno a los gerentes?

Es importante que los gerentes conozcan los componentes del entorno; pero es
igualmente importante saber cómo afecta el entorno a los gerentes. El entorno
24
afecta a los gerentes por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la
organización y las partes externas interesadas.

Evaluación de la incertidumbre ambiental

No todos los ambientes son iguales, sino que difieren por su grado de
incertidumbre ambiental, que es la medida de los cambios y la complejidad del
entorno de una organización.

La primera dimensión es el grado de cambio. Si los componentes del ambiente

de una organización cambian con frecuencia, decimos que es un entorno
dinámico. Si el cambio es mínimo, se dice que es estable. Un entorno estable
sería aquel en que no hay competencia nueva, los rivales actuales tienen
pocos avances tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión que
quieran influir en la organización, etc. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, que
fabrica los encendedores Zippo, tiene un entorno relativamente estable. Hay
poca competencia y pocos cambios tecnológicos. Tal vez la principal
preocupación externa de la compañía sea la tendencia a la desaparición de los
fumadores, aunque los encendedores tienen otros usos y los mercados
mundiales no han perdido atractivos.

En cambio, la industria de la grabación de música enfrenta un entorno muy

inseguro e imprevisible. Los formatos digitales, como MP3 y los servicios de
intercambio de música por Internet, como KaZaa, han puesto de cabeza a la
industria. Para las compañías musicales que obtienen sus ganancias de vender
artículos materiales como discos y compactos, el futuro digital se anticipa
caótico e incierto. Sin duda, este entorno puede llamarse dinámico.

¿Y qué hay de los cambios acelerados y previsibles? ¿Se considerarían un

ambiente dinámico? Las tiendas comunes de departamentos son un buen
ejemplo. Por lo general hacen de un cuarto a un tercio de sus ventas en
diciembre. La caída de diciembre a enero es notable. Sin embargo, como este
cambio es previsible, no consideramos que se trate de un entorno dinámico.
Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es
impredecible. Si el cambio se anticipa con exactitud, los gerentes no enfrentan
incertidumbre alguna.

La otra dimensión de la incertidumbre es el grado de complejidad ambiental. Se

refiere al número de componentes del entorno de la organización y el monto de
los conocimientos que ésta tiene de aquéllos. Por ejemplo, Hasbro Toy
Company, el segundo fabricante de juguetes (después de Mattel) simplifica su
entorno en la medida en que compra empresas de la competencia, como Tiger
Electronics, Wizards of the Coast, Kenner Toys, Parker Brothers y Tonka Toys.
Cuantos menos rivales, clientes, proveedores, dependencias gubernamentales,

25
etc., sean con los que tenga que tratar la organización, menos complejo es el
entorno y por consiguiente menos incierto.

La complejidad también se mide por el monto de los conocimientos que debe

tener una organización sobre su entorno. Por ejemplo, los gerentes de la
compañía de correduría en línea E*TRADE deben conocer mucho sobre las
operaciones de su prestador de servicios de Internet si quieren que su sitio esté
abierto y sea confiable y seguro para que sus clientes intercambien acciones.
Por otro lado, los gerentes de las tiendas de abarrotes (minimercados)
necesitan pocos conocimientos especializados de sus proveedores.

¿Qué influencia tiene el concepto de incertidumbre ambiental en los gerentes?

Si vemos el cuadro, los cuatro cuadrantes representan las combinaciones del
grado de complejidad y el grado de cambio. En el primer cuadrante (un entorno
estable y simple) se encuentra el nivel inferior de incertidumbre ambiental. En
el cuarto cuadrante (un entorno dinámico y complejo), el mayor. No es de
sorprender que la influencia de los gerentes en los resultados de la
organización sea mayor en el primer cuadrante que en el cuarto.

Como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de la organización, los

gerentes tratan de reducirla al mínimo. Si pueden escoger, prefieren operar en
ambientes como los del primer cuadrante. Sin embargo, rara vez tienen todo el
control sobre sus opciones.

 ACTIVIDADES

1- El entorno impone restricciones a todas las organizaciones pero varían

las fuerzas de los contextos específico y general de cada una. Forme un
grupo pequeño con tres o cuatro compañeros y escoja dos
organizaciones de sectores diferentes. Describan los factores externos

26
 específicos y generales de cada organización. ¿Qué diferencias hay en
sus dos descripciones? ¿Cuáles son las semejanzas?

2- Analiza el entorno en las siguientes situaciones:

a) Don Francisco tiene un almacén en el barrio y al frente de su negocio están

construyendo un importante supermercado.

b) Santiago es el único proveedor de tinta para impresoras.

c) Franco tiene una empresa que vende productos importados. Una medida del
gobierno le impide comprar productos importados.

d) Eduardo es exportador de trigo. El dólar aumentó.

e) Francisco es importador. El dólar aumentó.

3- Para las siguientes organizaciones indique su entorno específico y su

entorno general:

a) Restaurant “El Churrasco”

b) Heladería “Las Delicias”

c) Discoteca “La Facu”

d) Panadería “La Medialuna”

e) Universidad Nacional de Rosario

f) Municipalidad de Rosario

g) Hospital Clemente Álvarez

4- Estudio de casos. Describa al menos siete relaciones que existen entre

Arcor y su contexto (general y específico).

Para conocer el origen de Arcor hay que remontarse al año 1924,

cuando Amos Pagani, un inmigrante italiano, decide radicarse en
Arroyito, un pequeño pueblo de la Provincia de Córdoba, para
instalar una panadería, oficio que había ejercido en su Italia natal.
Cuatro años más tarde, en 1928 nace el segundo de los cinco hijos
de Amos: Fulvio Salvador, quien más adelante propondría a un
grupo de emprendedores la idea de montar una fábrica de
caramelos. Es así que, el 5 de Julio en 1951 se fundó Arcor con el
propósito de fabricar caramelos de calidad, a un precio accesible
para la mayor cantidad de personas.
A los pocos años, en 1958, Arcor ya había alcanzado los 600.000
kilos diarios de golosinas. Por entonces, había dejado de ser
exclusivamente una fábrica de caramelos a partir de la incursión en

27
distintas actividades industriales, las cuales tenían una clara
intención: autoabastecer a la empresa de insumos básicos con el fin
de alcanzar la mayor calidad y el mejor precio.
En la década del '60, Arcor ya vislumbraba el valor de la integración
latinoamericana y el potencial de un gran mercado común,
situándose en una posición de vanguardia al adoptar una temprana
política exportadora, Fulvio Pagani, siempre expresó la importancia
de llegar a mercados externos, subrayando la necesidad de "apuntar
al mundo" y de "salir a buscar oportunidades".
En 1964, Arcor realizó sus primeras ventas al exterior y empezó a
participar en ferias internacionales. En los primeros tiempos, sin un
stand propio, los dueños y algún gerente, viajaban llevando las
mercaderías en las valijas y concretaban las ventas en los hoteles.
Cuando en 1970 se realizó la primera Feria Internacional de la
Golosina en Alemania, Arcor ya contaba con un stand propio, siendo
la única empresa argentina con presencia ininterrumpida en la Feria
hasta la actualidad.
En la década del '70, Arcor consolidó su integración vertical a través
de la construcción de plantas, con el fin de satisfacer las diversas
necesidades de la compañía, que producían desde las materias
primas hasta los envases, pasando incluso por la producción de
energía eléctrica.
En los ‘80, Arcor ya se había transformado en un complejo industrial
de producción integrada y continuaba creciendo. Casi dos décadas
antes que se creara el Mercosur, la empresa había comprendido la
importancia de un gran mercado común latinoamericano, radicando
plantas en Paraguay, Uruguay, Brasil y Chile.
Desde la etapa fundacional, Arcor mantuvo una filosofía socialmente
responsable, bajo la conducción de Fulvio Pagani, la que se acentuó
en 1991 con el nacimiento de la Fundación ARCOR. La Fundación
se desempeña en cuatro grandes áreas: investigación económica,
educación, cultura y salud, con el objetivo de aportar soluciones en
la consolidación de una sociedad más equitativa, desarrollando
acciones con eje en la educación de los niños.
Hoy, la empresa está conformada por más de 13.000 personas,
posee 37 plantas distribuidas en 9 provincias argentinas y en 5
países latinoamericanos. Elabora más de 1.000 productos entre
alimentos y golosinas con una particularidad que la distingue: cubre,
prácticamente, todas las etapas de desarrollo de cada producto,
desde la obtención de las materias primas básicas hasta la
elaboración completa, incluyendo los envases (packaging). Para ello,
utiliza técnicas y materiales de última generación que son
actualizados permanentemente e incursiona en el diseño y

28
 fabricación de maquinarias y en la implementación de sistemas
productivos originales, adaptados a sus particulares características.
En su afán de cumplir con su misión, la de "ser la empresa N° 1 de
golosinas y galletitas en Latinoamérica y convertirnos en un sólido
protagonista internacional", en 2005 concretaron una asociación
estratégica con la empresa Danone por la cual unificaron los
negocios de galletas, alfajores y barras de cereal en Argentina,
Brasil y Chile. De esta manera, construyeron la empresa Bagley
Latinoamérica S.A.; a través de la cual se convirtieron en el mayor
productor de galletitas de América del Sur.
Entre los logros más recientes, sobresalen los siguientes: Arcor es la
primera productora mundial de caramelos, líder en la fabricación de
chocolates y la principal exportadora de golosinas de Argentina,
Brasil, Chile y Perú. Además, de ser la primera productora argentina
de cartón corrugado y de alcohol etílico.
Para reflejar cabalmente estos logros y su dimensión empresaria
global, en 1999, ARCOR renovó su simbología, creando un nuevo
logo que refleja su espíritu altamente innovador.
Ya en pleno siglo XXI, y con más de medio siglo de vida, ARCOR
continúa generando nuevos proyectos, apuntando siempre al mismo
objetivo: "darle sabor al mundo…" (tal como dice su slogan).

5- Estudio de casos:

a- Identifique y explique los diferentes componentes que integran el

contexto (general y específico) del Hospital Provincial "Mi Pueblo".

b- Explique de qué modo el Hospital trata de adaptarse a los cambios en su

contexto general y específico.

El Hospital Provincial "Mi Pueblo" está ubicado en el Gran Buenos

Aires y es el establecimiento de servicios de salud más importante
de la región con un significativo desarrollo en la atención materno-
infantil y la urgencia. En su área geográfica de influencia, la
población aproximada es de 350.000 habitantes.
El hospital cuenta con 160 camas para la internación, distribuidas
en: internación general de adultos, pediatría, obstetricia,
neonatología y terapia intensiva. El servicio de guardia ofrece la
atención de especialistas en: clínica médica, cirugía, pediatría,
obstetricia y traumatología.
Además, presta servicios de diagnóstico, tales como: laboratorio de
análisis clínicos, anatomía patológica y diagnóstico por imágenes.
Hasta octubre del 2004 era un hospital que dependía del Municipio,
pero a partir de esa fecha el Ministerio de Salud de la Provincia

29
decidió provincializarlo; por lo cual esta organización hoy depende y
se financia directamente a través del presupuesto provincial.
Los administradores del Hospital se encuentran preocupados por el
actual déficit presupuestario y las consiguientes dificultades para
afrontar los gastos operativos. Ya han recibido la advertencia de los
proveedores de medicamentos (droguerías) y demás insumos
(placas radiográficas, reactivos de laboratorio, material descartable,
etc.) de que van a discontinuar con la provisión de insumos en caso
de que no se regularicen los pagos.
En la última reunión, el Director General explicó las principales
causas del déficit a sus colaboradores inmediatos:
• "El gobierno provincial mantuvo las antiguas partidas
presupuestarias, no las ajustó de acuerdo al cambio en los precios.
• Se registró un incremento de la demanda de servicios del orden del
40%, producto del aumento de la desocupación y la consiguiente
pérdida de la cobertura social para muchas familias.
• A su vez, se puede observar un crecimiento en la cantidad de
habitantes de la zona de influencia ya que se vienen registrando
migraciones desde otras localidades de la región en busca de
trabajo y/o mejores condiciones de vida.
• Un incremento del 50% en los precios de los medicamentos, sin
haber existido incrementos de similar magnitud en el presupuesto
hospitalario.
Además, no debemos olvidar el gran prestigio que tiene hoy el
hospital por la buena calidad de atención (tanto médica como
humana) a los pacientes".
El Director Médico comentó que, "ante esta situación, se está
trabajando con elevados riesgos ya que no se están prestando los
servicios con la calidad adecuada (se reemplazan los medicamentos
requeridos por otros más económicos y no se utilizan los equipos de
diagnóstico indicados porque gran parte de ellos está fuera de
servicio por falta de mantenimiento)".
"Por ello, los Jefes de Servicio dedican casi todo su tiempo a
coordinar y establecer prioridades, administrando los distintos
insumos según los casos de mayor gravedad, a efectos de
aprovechar mejor los recursos y asumir los mínimos riesgos".
A su vez explicó “cada vez damos peores servicios, no podemos
incorporar equipamiento moderno y estamos perdiendo, además del
antiguo prestigio, capacidad operativa para seguir siendo el hospital
de referencia en la zona”.
Por otra parte, recientemente la Caja de Ahorros y Seguros S.A.
canceló la póliza que cubría la mala praxis, por falta de pago.
El Director del área de Administración planteó "que la mejor manera
para solucionar el déficit presupuestario consiste en optimizar la

30
facturación a las Obras Sociales de las prácticas realizadas a los
pacientes afiliados a las mismas, para lo cual, además de contar con
información y capacitar al personal del área de Administración para
ejercer la nueva función, es necesario que cada uno de los servicios
médicos solicite los datos de afiliación a la obra social a todos los
pacientes y registre los mismos".
Además, agregó "por ejemplo yo conozco el caso del señor Federico
Luvic que se encuentra internado en el área de clínica médica por
una neumonía, a quien se le está administrando un tratamiento
antibiótico; él tiene 75 años de edad y es jubilado de la
Administración Nacional de Seguridad Social (ANSeS) y por lo tanto
tiene cobertura social. Pues bien, nadie le ha tomado los datos como
para que después podamos facturarle a su obra social (PAMI)".
Ante tal comentario, el Director Médico dijo: “los especialistas no
tienen tiempo para realizar actividades administrativas y hay que
reconocer que de esa forma le estaríamos sacando trabajo a las
clínicas privadas de la ciudad, donde también trabajan nuestros
profesionales”. El Director General del Hospital pidió que cada uno
evalúe la problemática y dijo que continuarán tratando este tema en
otra reunión a tal fin la próxima semana.

31
BLOQUE 3: ADMINISTRACIÓN
Concepto de administración. Objeto de estudio. Procesos
administrativos. Funciones gerenciales.

Concepto de Administración:

La administración es lo que hacen los gerentes. La administración consiste en

coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Coordinar el trabajo de
otros es lo que distingue una posición gerencial de las demás. Sin embargo,
esto no significa que los gerentes pueden hacer lo que quieran, cuando quieran
y como quieran.

Por el contrario, la administración requiere la culminación eficiente y eficaz de

las actividades laborales de la organización o, por lo menos, a eso aspiran los
gerentes.

La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima

inversión. Como los gerentes tienen recursos escasos (de personas, dinero y
equipo) se preocupan por aprovecharlos eficientemente.

Desde este punto de vista se dice que la eficiencia es “hacer bien las cosas”,
es decir, no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente. La
administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades
para conseguir las metas de la organización. La eficacia se define como “hacer
las cosas correctas”, es decir, las actividades de trabajo con las que la
organización alcanza sus objetivos. En tanto que la eficiencia concierne a los
medios para hacer las cosas; la eficacia tiene que ver con los fines, con la
consecución de las metas de la organización. La administración, pues, se
ocupa no sólo de terminar las actividades y cumplir con las metas de la
organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente. En
las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van aparejadas.

32
¿Qué hacen los gerentes?

Así como no hay dos organizaciones iguales, tampoco hay dos puestos de
administración iguales. A pesar de este hecho, los investigadores de la
administración, después de muchos años de estudio, crearon tres esquemas
de clasificación para describir lo que hacen los gerentes: por funciones, por
papeles y por habilidades.

Funciones administrativas

De acuerdo con el esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas

actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el
trabajo de los demás. ¿Qué son estas actividades o funciones? En la primera
parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol propuso que todos los
gerentes desempeñan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.

En la actualidad, la mayor parte de los libros de texto están organizados en

cuatro funciones administrativas muy importantes: planear, organizar, dirigir y
controlar. Vamos a definir brevemente lo que abarca cada una.

Si uno no piensa en ningún destino en particular, puede tomar cualquier

vereda. En cambio, si hay un lugar al que uno quiera ir hay que planear la
mejor manera de llegar ahí. Como la finalidad de las organizaciones es
alcanzar un objetivo, alguien tiene que definirlo claramente, lo mismo que los
medios para conseguirlo. La administración es ese alguien. Los gerentes que
desempeñan la función de planeación definen las metas, fijan las estrategias
para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir

las metas de la organización. Llamamos organización a esta función. Cuando
los gerentes organizan, determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace,
cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las
decisiones.

33
En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas
y a través de ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la
función de dirección. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus
subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquiera otra manera se
ocupan del comportamiento de los empleados.

La última función de la administración es la de control. Después de fijar las

metas (planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquema
estructural (organización) y contratar, capacitar y motivar al personal
(dirección), es preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay que
comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación.

Si hay desviaciones significativas, es deber de la administración retomar las

riendas del desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que
entendemos por la función de control.

¿Este esquema por funciones describe bien lo que hacen los gerentes?
¿Siempre planean, organizan, dirigen y controlan? En realidad, lo que haga un
gerente no siempre sigue esta secuencia lógica y ordenada; pero esto no niega
la importancia de las funciones básicas de los gerentes. Cualquiera que sea el
“orden” en que se desempeñan las funciones, el hecho es que los gerentes
planean, organizan, dirigen y controlan cuando administran.

Roles del gerente

El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg, estudió a los

gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de describir lo que
hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo. De sus
estudios concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados.

La expresión roles del gerente se refiere a las categorías particulares del

comportamiento administrativo. Los 10 roles de Mintzberg se agrupan en
relaciones personales, transferencia de información y toma de decisiones.

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente
(subordinados e individuos que no pertenecen a la organización) y otros
deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales son
figura de autoridad, líder y enlace. Los roles informativos consisten en recibir,
almacenar y difundir información. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de
difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran en torno a la toma de
decisiones. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de
perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador.

34
Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyó que sus
actividades consisten en relacionarse con los demás, con la organización en sí
misma y con el exterior de la organización. Mintzberg postuló también que las

35
actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar)
y la acción (actuar).

Cuando los gerentes están reflexionando, piensan, ponderan y consideran.

Cuando actúan, hacen algo, se desempeñan, participan.

En general, las pruebas respaldan la idea de que los gerentes representan

roles semejantes, cualquiera que sea la organización o el nivel. Sin embargo, el
acento que ponen los gerentes en los roles cambia con su nivel en la
organización.

En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y

vocero son más importantes en los niveles superiores de la organización, en
tanto que el rol de líder (según la definición de Mintzberg) es más importante en
los niveles inferiores que en los medios o superiores.

Habilidades administrativas

Como se desprende de la exposición anterior, el trabajo del gerente es variado

y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar los
deberes y actividades que caracterizan su trabajo.

¿Qué habilidades necesita un gerente? Robert L. Katz encontró en sus

investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades básicas.

Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo

especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas
habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración,
pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el
trabajo de la organización. Las habilidades de trato personal consisten en la
capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como
en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades
son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de
su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y
confianza.

Estas habilidades también son importantes en todos los niveles de la

administración. Por último, las habilidades conceptuales son las que deben
poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y
complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización
en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar
que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son más importantes en los
niveles administrativos superiores.

36
 ACTIVIDADES

1- En equipos de trabajo deberán detallar las actividades que consideran

imprescindible realizar en cada etapa del proceso administrativo en los
siguientes casos que se detallan a continuación a través de imágenes.

37
38
Ejemplo de proceso administrativo:

A continuación, se describe un proceso administrativo dentro de una empresa

de golosinas:

Planeación: el equipo de trabajo determina producir un nuevo tipo de golosinas,

para el cual requiere arrendar 150 metros cuadrados, comprar hornos y
mezcladoras, contratar nutricionistas para cumplir diversos estándares,
encontrar distribuidores y que los contadores analicen el capital.

Organización: se delegan las compras a un equipo de trabajo y la fabricación

de galletas a otro.

Dirección: los gerentes dan órdenes de fabricar 6.000 golosinas en una

semana para que estas sean distribuidas en las tiendas comercializadoras.

Control: los ejecutivos ponen al tanto al gerente de las ventajas y desventajas

del proceso realizado. También se establecen algunas correcciones y se lleva a
cabo el control de calidad.

39
BLOQUE 4: SUBSISTEMA POLÍTICO
Decisión. Concepto. Clasificación. Proceso de decisión. Etapas. Proceso
político: Concepto. Etapas. Agentes.

La decisión: concepto

La decisión es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas

disponibles. Ello supone que distintas personas proceden de maneras
diferentes ante un mismo problema de elección. En cada decisión subyace la
opinión subjetiva de quien la toma.

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a

través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción,
y solo uno entre un conjunto de cursos de acción alternativos.

Toda decisión implica la concurrencia de una serie de elementos:

1- El objetivo: que puede ser planteado, con un enfoque dinámico, como

una brecha entre: el estado que se desea alcanzar (o estado objetivo) y
el estado actual.

2- Las alternativas entre las que se opta, llamadas variables controlables.

3- La situación del contexto o variables no controlables, ya sea que, estén

dirigidas contra el decididor o su organización, que es el caso de las
estrategias de los competidores, o bien, no estén dirigidas contra nadie
en particular, las que se denominan genéricamente estados naturales.

4- La propensión a suceder de las situaciones del contexto, que puede ser

apreciada objetivamente mediante el uso de probabilidades, cuando
existen datos históricos recopilados que resultan representativos del
fenómeno en cuestión, por lo que es posible tomarlos en cuenta a fin de
anticipar su probable comportamiento fututo.

5- Las restricciones, que acotan el área de soluciones posibles y/o el acto

de decidir, en tanto pueden ser inherentes al objeto de la decisión (por
ejemplo, la imposibilidad de programar la cantidad de producción para el
próximo mes debido a que no alcanza la capacidad instalada y es
imposible ampliarla a corto plazo), o al proceso de decisión (en los casos
en que se establece un plazo o un costo máximo a incurrir para la
adopción de la decisión)

6- Los resultados que son las consecuencias, por lo general cuantificables,

de la elección de cada alternativa y que dependen tanto de ellas como
de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.

40
 7- La información, que constituye la entrada al proceso de decisión.

8- El criterio de elección.

9- El decididor, ya sea individual o estructurado como un proceso

organizacional, con su escala de valoración, en la que integran las
pautas establecidas al efecto por la organización con los fines
individuales y grupales.

Clasificación de las decisiones

Las decisiones pueden clasificarse, en función de su naturaleza y

características, en:

1- Estratégicas, tácticas y logísticas:

Las decisiones estratégicas son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones

claves para la vida y porvenir de la organización (definen políticas, objetivos y
metas a mediano y largo plazo), mientras que las tácticas corresponden a la
conducción de sus actividades (son decisiones rutinarias, repetitivas).

Las decisiones logísticas, por su parte, son las que se ocupan de prestar
apoyo a fin de que las actividades esenciales de la organización puedan ser
llevadas a cabo. Son ejemplos de decisiones logísticas las inherentes a la
capacitación, el abastecimiento, la distribución física, el mantenimiento de la
planta, etc.

Las decisiones logísticas son, a la vez, estratégicas o tácticas, según la

naturaleza y relevancia de los aspectos involucrados en ellos.

- Programadas y No programadas:

Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rutina,

es decir, en la medida en que se ha elaborado un procedimiento definido para
manejarlas de tal modo que no debe tratárselas de nuevo cada vez que se
presentan.

Las decisiones son no programadas en la medida en que resultan novedosas,

no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método previsto
en sus menores detalles para manejar el problema, porque éste no ha surgido
antes, porque su naturaleza y estructura precisas son complejas o porque es
tan importante que merece un tratamiento hecho a medida.

La decisión no programada corresponde a la dirección superior, a la alta

gerencia. Suele denominarse decisión superior.

41
 - Alternativas opuestas y múltiples opciones

Algunas decisiones implican optar entre dos o más alternativas opuestas, otras,
en cambio, entre múltiples posibilidades de elección.

El proceso de decisión

El proceso de decisión, de acuerdo al enfoque de sistemas, está integrado por:

- Una entrada (información)

- Una función de trasferencia (el proceso decisorio en sí)

- Una salida (la decisión adoptada)

42
 a) Entrada

La información que constituye la entrada al proceso de decisión puede provenir

de:

- fuentes de alimentación establecidas a tal fin,

- realimentación de información resultante de los efectos producidos por la

anterior adopción de una decisión de la misma naturaleza,

- otras fuentes, como por ejemplo publicaciones de cualquier índole.

La información normalmente se mantiene en archivos, que son medios de

almacenamiento de datos ordenados sistemáticamente.

Los archivos pueden ser clasificados en función de su estabilidad en:

parámetros y variables

Los archivos parámetros están constituidos por datos relativamente estables

que, si bien pueden cambiar de tiempo en tiempo, permanecen constantes
durante lapsos prolongados.

Los archivos variables, en cambio, contienen datos siempre distintos entre sí o

sometidos a modificaciones frecuentes. Por ejemplo, las cantidades de
productos elaborados en existencia, el saldo en una cuenta bancaria, el monto
facturado, etc.

La utilidad de esta clasificación radica en la distinta frecuencia de actualización

que cada uno requiere, lo que resulta importante para el diseño de cualquier
sistema de información, ya sea manual o computadorizado.

b) La función de transferencia

Se entiende por función de transferencia al proceso mediante el cual la entrada

de información se convierte en una decisión.

Este proceso involucra diversas actividades. Simón lo divide en varias fases:

- Inteligencia: Encontrar ocasiones para tomar decisiones

- Diseño: hallar posibles cursos de acción

- Elección: elegir entre distintos cursos de acción

- Revisión: Evaluar las elecciones tomadas

Señala Simón: “Designaré la primera fase del proceso de toma de decisiones -

investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión-
como actividad de inteligencia. Llamaré a la segunda fase -
intervención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción- actividad de

43
diseño. Denominaré a la tercera fase -selección de un curso determinado de
acción a partir de los cursos de los cuales se dispone- actividad de
elección. Designaré a la cuarta fase -evaluación de las elecciones pasadas -
actividad de revisión.”

La actividad de inteligencia comprende tanto la detección de oportunidades de

decisión programadas, como de decisión no programada.

La fase de diseño generalmente requiere desarrollar una tarea de análisis y

remata en la generación de alternativas. Esta última tiene por finalidad
establecer qué camino tenemos disponibles para el logro de los objetivos.

La búsqueda de alternativa es una actividad parcialmente sistemática y

parcialmente fortuita, que depende de muchos factores, pero que, en gran
medida, se ve influenciada por la capacidad, experiencia e imaginación del
decididor.

Tanto en la fase de diseño como en la de elección, el decididor se vale de

modelos simplificados de la realidad. Utilizado el modelo, se irán obteniendo
resultados que posibilitarán el control por retroalimentación y,
consecuentemente, su refinamiento y perfeccionamiento progresivos.

c) Salida

La salida del proceso de decisión está constituida por las respectivas

decisiones, las que alimentan el subsiguiente proceso de influencia que las
transforma en acciones y así contribuye a efectivizar los propósitos finales del
sistema de Administración/dirección.

El conocimiento del contexto

En función del grado de conocimiento de las variables no controlables, las

decisiones pueden tomarse ante:

- Certeza

- Riesgo

- Incertidumbre

Hay certeza cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables
no controlables, es decir, que sólo pueden obtener un resultado único y
conocido para cada alternativa

Una decisión ante riesgo implica que pueden asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. Ello
significa que a cada alternativa se asocia más un resultado posible con su

44
respectiva probabilidad, la que surge de la observación del comportamiento
previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión o de un contexto análogo
que sea representativo, así como de la distribución de frecuencias
correspondientes a los distintos estados que el fenómeno pueda presentar.

Hay incertidumbre cuando no se cuenta con información como para hacer una
estimación del comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten más de
un resultado posible pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de
resultados que corresponde a cada acción posible tiene probabilidades
desconocidas o éstas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos.

Algunos métodos para reducir la incertidumbre son:

- Negociar con el contexto: por ejemplo, arreglar los precios con los
competidores

- Tomar seguros

- Evitar las decisiones irreversibles, por ejemplo, optar por fábricas

pequeñas y flexibles en lugar de las de gran escala.

- Optar por aquella alternativa cuya solución es más controlable, por

ejemplo, la que ofrece un menor riesgo de pérdida en caso de darse un
estado de contexto desfavorable.

Hay autores que consideran que existe una cuarta categoría inherente al grado
de conocimiento de las variables no controlables: la decisión ante información
parcial o ambigüedad. Es decir, que no hay información completa, ni
probabilidades, ni carencia absoluta de información, sino cierta cantidad de
información que no permite formarse una apreciación apropiada del contexto.

Modelos de decisión

Un modelo puede ser definido como una representación o abstracción

simplificada de la realidad que establece las variables esenciales para el
entendimiento y manejo de un fenómeno en estudio y la interrelación entre las
mismas, de forma de hacer posible la experimentación y toma de decisiones a
través de las consecuencias resultantes de alterar una o varias de estas
variables.

Los modelos utilizados en la dirección de organizaciones tienden a lograr la

solución del problema o fenómeno que representa. Porque la dirección no
persigue como principal finalidad la de describir y predecir la realidad, sino que
busca también prescribir la forma de actuar sobre ella, de modificarla.

45
Uno de los modelos más utilizados para la toma de decisiones es la
Simulación en computadora, basado en esquemas conceptuales de la
dinámica de sistemas y convertida en una herramienta de uso generalizado a
través de la planilla electrónica. Constituye el medio más práctico para manejar
modelos de cierta complejidad, con un buen número de variables, pero
estructurado.

La simulación requiere la categorización de las variables relevantes del

problema en:

- Variables independientes (variables de decisión): que a su vez pueden

ser variables controlables y variables no controlables

- Variables dependientes (variables de resultado)

Calidad de la decisión

No basta con decidir. Es importante decidir bien.

Distintos errores suelen penalizar la calidad de la decisión, como por ejemplo

los siguientes comportamientos del decididor:

- Abuso de la experiencia, como ocurre cuando se reiteran decisiones

anteriores exitosas, aunque las circunstancias hayan cambiado,

- Inadecuada jerarquización de los problemas, sin considerar

apropiadamente su importancia y prioridad,

- Deficitaria información del contexto y de los resultados de decisiones

anteriores,

- Exceso de perfeccionismo, esperando más de lo oportuno para decidir a

fin de contar con toda la información posible,

- Falta de iniciativa y espíritu innovador,

- Abuso de comités y otros órganos burocráticos, que suelen dilatar las

decisiones,

- Autoritarismo, que obstruye y cercena las capacidades de la

organización,

- Dejarse estar y no decidir a tiempo, posponiendo el tratamiento de los

problemas cruciales o complejos.

El mejoramiento de la calidad de las decisiones debiera ser una actitud

permanente de la gerencia. Distintos caminos pueden ayudar a ello:

46
- Aprendizaje por experiencia,

- Simulación y análisis de sensibilidad, evitando experimentar con la

realidad,

- Adecuada delegación de acuerdo a la naturaleza de las decisiones y

desarrollo de procesos participativos ordenados,

- Capacitación de los que deciden,

- Incentivo de los comportamientos innovadores,

- Mejoramiento de los sistemas de información,

- Análisis de la viabilidad de las decisiones para que puedan ser

transformadas en acciones y conduzcan al logro de los resultados
esperados,

- Cultura organizacional centrada en la estrategia.

47
Bibliografía:

Bloque I: Las organizaciones

- Teoría de las Organizaciones. Hector Fainstein (Coord.). Miguel Abadai.

Karina Baigros. Adrian Herz. Carolina Sciarrotta. Horacio Stering.
Editorial AIQUE Polimodal
- Administración. Octava edición Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary.
Pearson Educación, México, 2005
- Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. Segunda edición. Idalberto Chiavenato

Bloque II: Ambiente

- Administración. Octava edición Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary.

Pearson Educación, México, 2005

Bloque III: La administración

- Administración. Octava edición Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary.

Pearson Educación, México, 2005

Bloque IV: La decisión

- Administración de las organizaciones en el umbral del tercer milenio.

Primera edición, cuarta reimpresión, 1996. Ricardo Solana. Ediciones
Interoceánicas S.A.

48