La importancia de la cultura organizacional es innegable, como determinante del

desarrollo y oportunidades que tiene una organización empresarial para enfrentar la

competencia y los permanentes cambios. En este contexto es que la cultura
organizacional sirve para apalancar los planes y acciones, como las estrategias que
se hayan establecido, pero igual que puede tener esta posibilidad, puede actuar como
un freno a todo este interés por lograr progresar, logrando que la organización se
quede estancada, muy atrás de sus iguales o incluso pueda llegar a desaparecer. Su
estilo y sus características pueden ir fortaleciéndose, adaptando aquellas que sean
necesarias o modificando las que han perdido vigencia.

La organización posibilita hacia el interior de su cultura organizacional una manera

de pensar, sentir y opinar, respecto a la propia organización y sus características, que
es posible conocer y verificar, por medio de un mecanismo al que se ha denominado
clima organizacional, el clima asimismo favorece o no a que las personas se sientan
satisfechas en esa cultura organizacional en la empresa, que cuando están
convencidas y se sientan consideradas, asumirán con positivismo su mejor esfuerzo
por contribuir en los logros empresariales a la vez que se integre con todos sus
compañeros.

3.1. Cultura organizativa. 3.4. El clima organizacional.

3.2. Elementos de la cultura 3.5. Importancia del clima.
empresarial. 3.6. Factores que afectan el clima.
3.3. Tipologías de cultura.

La cultura organizativa está formada por una serie de particularidades con los cuales
se identifica una empresa, se podría decir que se puede asimilar con el término de la
personalidad del ser humano en el sentido de que no hay dos culturas
organizacionales que sean idénticamente iguales.
“La cultura organizacional es conocida universalmente como el conjunto de
significados compartidos y creencias en poder de una colectividad; su estudio
evidenciará la forma en que trabajan las empresas, y las conductas que sus miembros
toman al enfrentarse a diferentes situaciones”. (Cujar, Ramos, y otros, 2011).
La cultura de una organización—la cual puede ser definida como “la forma en que
funcionan las cosas aquí”—cada vez es más visible frente al mundo. Deloitte (2015,
pág. 35), en su informe Tendencias globales en Capital Humano indica que, esta
nueva orientación, lleva a que la cultura de una organización pueda volverse en lugar
de una ventaja competitiva, en su punto débil.

Entonces, la cultura organizacional es vista como otra estrategia ya que le permite a

la dirección de la empresa trabajar con todas las personas en la adaptación de los
constantes cambios, alineándolas al cumplimiento de los objetivos, en la búsqueda
de su desarrollo y crecimiento en la cual recursos humanos tiene una relevante
contribución.

“La cultura organizacional es conocida universalmente como el conjunto de

significados compartidos y creencias en poder de una colectividad; su estudio
evidenciará la forma en que trabajan las empresas, y las conductas que sus miembros
toman al enfrentarse a diferentes situaciones” (Vertel, Paternina, Hernandez, &
Pereira, 2013, pág.1).

En esta afirmación se hace énfasis en algunos componentes que abarcan la cultura,

pero a su vez se da significado a la funcionalidad de la cultura como forma de
aplicación de que asumen los que están involucrados.

La cultura organizacional es "un patrón de las creencias y expectativas compartidas

por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen
normas que, poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en
la organización". (Vertel, Paternina, Hernández, & Pereira, 2013, pág. 2), quienes
adicionaron la posibilidad de convertirla en una ventaja competitiva.

Por otra parte, los mismos autores, conceden a la conformación de la cultura, dos
rasgos que le van a permitir convertirla en ventaja competitiva, cuando se logra
constituir un patrón o modelo que posibilita la multiplicación para ser compartida
por la mayoría de las personas y grupos que conforman una empresa y además que
posee un fuerte efecto sobre los comportamientos de cada individuo y de todas las
personas que constituyen una organización.

“La cultura de una organización puede sufrir cambios espontáneos, ya sea

intencionados por la gerencia, o por causa de subculturas que podrían ayudar a
reforzar la cultura principal” (Vertel, Paternina, Hernandez, & Pereira, 2013, pág. 2).

Esta condición posible de observar respecto a la cultura es el dinamismo que posee,

de la misma manera que las empresas o las personas podemos experimentar
cambios, la cultura ésta expuesta a esta eventualidad, y lo que no sólo es cierto es
que ocurre en razón a los cambios que suceden en su exterior, sino que así mismo
los cambios pueden producirse en su interior, sólo basta con la ocurrencia de algunas
situaciones que son percibidas o algunas veces hasta promovidas por las subculturas
para que se empiece a gestar una modificación de sus patrones desarrollados.
Hemos visto que la cultura de una organización conlleva una responsabilidad que
recae en la persona que tiene bajo su dirección la organización, de ahí que algunas
veces se observe cuándo está orientada por personas creativas, innovadoras o
cuándo por personas tradicionales, se imprime así mismo un sello orientado
generalmente bajo esta manera de asumir la vida. Pero también hay veces en que las
mismas circunstancias que rodean externamente el ámbito en que está inserta la
organización va demandando un cambio en su forma de asumir esta dirección y de
acuerdo con el liderazgo flexibilizará algunos conceptos para adaptarse a las
necesidades más recientes.

“La cultura organizativa puede facilitar –o bien dificultar–, la adaptación de la

empresa al entorno, dado que cuando se plantea realizar cualquier acción que se
puede considerar como estratégica, debe tenerse en cuenta a aquellos valores y
creencias que sustentan a la firma, ya que las relaciones entre ambos paradigmas son
recíprocas” (Basabe y Basabe, 2013, pág. 3).

Por otro lado, el nivel de flexibilización para asimilar un cambio, está relacionado
con los valores y marco de referencia con que cuente una organización o una empresa
en un determinado momento.

En resumen, el concepto de “cultura organizacional” se puede definir como los

comportamientos y acciones que permiten distinguir a una empresa de otra;
entendiendo por cultura las características propias como son, ser considerada como
una estrategia para generar cambios, consolidación para la organización de un
modelo de actuación o de comportamientos que son compartidos, conlleva un
dinamismo que no le permite convertirse en ente estático, sino todo lo contrario y
para ello basta el manejo que puedan efectuar ciertas subculturas y tiene relación
directa para ser conducida por su líder máximo en la dirección con la participación
de todos.

Uno de los más destacados investigadores en temas de cambio y cultura

organizacional, asesor de empresas y profesor del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Edgar Shein (2004) ha desarrollado una explicación en la cual
hay tres niveles en la cultura, los cuales se pueden observar en la gráfica siguiente:
 https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3394655.pdf

Según Schein, hay tres niveles de la cultura en una organización

▪ Nivel visible: corresponde a la estructura física de la empresa y de las personas

que la integran. Ejemplo: vestuario, comportamiento visible de quienes la
integran, etc.

▪ Nivel de mayor conciencia: integrado, interpretable y que corresponde a los

valores.

▪ Nivel invisible y preconsciente: nivel profundo integrado por las creencias y

los supuestos inconscientes.

Establece también Shein que en este último nivel hay cinco dimensiones que
corresponden a la relación de la organización como el ambiente externo, la
naturaleza de la verdad y de la realidad, la visión de la naturaleza humana y la
naturaleza de las relaciones humanas. En la quinta considera que está fundamentada
la relación con sus integrantes.

Por otra parte, Rubió (2016), afirma que para comprender la cultura de una empresa
se debe conocer la misión, visión y valores.

La misión es el concepto más general e incierto que se pretende alcanzar mientras

que los valores en la cultura constituyen el aspecto más observable y verificable a
través de los comportamientos y actitudes de las personas.
De acuerdo con el modelo de Ribes- Hankins, (1970) los elementos de la cultura
organizacional son:

1. Las creencias empresariales: entendidas como el conjunto de supuestas

“verdades” que comparten los miembros de una empresa, y que utilizan para
comprender y actuar sobre las realidades, internas y externas. Son las
creencias, frecuentemente no-explicitadas, lo que más condiciona el modo de
ser de las personas, tanto individuales como grupales.

Las creencias de una empresa son el elemento más dependiente del entorno,
pero cada empresa tiene apreciaciones particulares sobre las creencias
comunes de la Macrocultura del entorno. Por ejemplo: “Esta empresa cree
que la Investigación y el desarrollo merecen atención prioritaria”.

2. Las Querencias: aquí nos referimos al conjunto de sus pretensiones. Ellas

fundamentan sus actuaciones y la adscripción e integración de sus
componentes. Comprenden: fines, objetivos, metas, propósitos, intereses,
valores, misiones, etc. Toda organización empresarial nace promovida por
individuos que se asocian o adscriben persiguiendo satisfacer sus necesidades
individuales merced al logro de las grupales. Procederá pues, para conocer
una cultura empresarial, identificar, analizar y jerarquizar las Querencias
compartidas por sus componentes y partícipes: promotores, capitalistas,
trabajadores, clientes, proveedores, sociedad en general o, al menos, la
interpretación que de ellas hagan los principales componentes de la empresa
en cuestión. No será lo mismo pretender en primer lugar, maximizar los
beneficios a corto o a largo plazo que aumentar la rentabilidad de las acciones
que su cotización, maximizan los beneficios, que dominar un mercado, etc.

3. Las Pautas de Comportamiento: por las cuales entendemos todo aquello que
implícita o explícitamente prescribe un modo de actuar, bien porque se “debe
hacer”, bien porque así “se ha venido haciendo”.

Las pautas de comportamiento de una organización empresarial son los

referentes éticos, pero también los usos habituales, modos y
comportamientos: lenguaje, argot, celebraciones, ritos, mecanismos de
promoción, de despido, de afrontar crisis, anécdotas, ceremonias, historias,
leyendas, modos de vestir, de tratar, etc.

4. Los Medios: entendidos como aquellas realidades mediáticas,

instrumentales, que utiliza la organización empresarial para hacer realidad
sus Querencias. Los Medios constituyen la parte más explícita y visible de la
Cultura. En ellos incluimos desde Balances, Códigos de Conducta, Estatutos,
Memorias y Organigramas hasta edificios, publicidad, número de empleados,
de delegaciones, etc.
 Son cualidades deseables para la cultura organizacional según este modelo la
coherencia y la consistencia.

Para terminar, es importante, según Ribes (1970), en una implantación de cultura

organizacional:
1ª Identificar y explicitar la propia Cultura
2ª Promover su coherencia y consistencia.
3ª Establecer mecanismos de “puesta al día”.

Se ha venido comentando que las empresas actuales están inmersas en un escenario

permanente de cambio, de allí la importancia de la cultura, que resulta como base
estructural en la formación de los nuevos procesos organizacionales que se generan
con el cambio; sin embargo, los cambios no son procesos de crítica a los existentes o
habidos, debido que al estudiarlos se encuentran prácticas que funcionan. La
capacidad de adaptación de la cultura, es en esencia una de sus características.

El cambio como motor de desarrollo, posibilidad de supervivencia y de progreso en

un mundo agitado es la constante hoy en muchas empresas. Este hará
modificaciones y mejoras en la cultura de la empresa lo cual le permitirá adaptarse
a la nueva circunstancia.

Dentro del concepto de la cultura como un doble proceso de importación cultural

desde el entorno social de su organización y de construcción dentro de la
denominada cultura organizacional, Harrison (1972) ha definido cuatro tipos de
cultura en función de los objetivos de la empresa y los valores asociados a cada una
de ellas, que originan unas pautas de cultura concretas, a saber:

a. Organizaciones orientadas al poder.

Identificadas porque el objetivo principal es la competitividad, se promueve la

competitividad interna. Los valores asociados a esta clase de orientación abarcan
todo lo que refuerce las posiciones de poder, defienden la centralización en la toma
de decisiones como el control y autoridad sobre las personas.

El estilo tiende a ser marcadamente agresivo. Empresas jerarquizadas, en las que

hay escasa delegación para toma de decisiones. Organizaciones determinadas por
dominar el entorno y las estructuras internas de poder.

b. Organizaciones orientadas hacia las normas burocráticas.

Son organizaciones reconocidas porque su objetivo es la seguridad y la estabilidad.

Interesadas porque se cumpla estrictamente, consolidar responsabilidades y prestar
atención al orden estricto en los procedimientos, normas y reglas internas, como los
valores relacionados a este tipo de orientación.

Dentro de esta clase de organización, los manuales de procedimientos y de funciones

son el parámetro a seguir. Frecuentemente se utiliza el control interno a las normas
establecidas. Se reconoce y premia la lealtad, la antigüedad y la capacidad técnica.

c. Organizaciones orientadas a resultados o la tarea.

Identificadas con objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de

la empresa corresponde a las funciones y actividades, se valoran todos estos
elementos en términos de la contribución.

Prevalece la utilización de formalismo y poco respeto a las relaciones sociales

internas. Los intereses individuales se sujetan a la consecución de la meta común.
Concentran la atención en la valoración del rendimiento y de los resultados. Se da
mucha importancia al perfeccionismo y a la calidad del trabajo interesa tanto como
los resultados.

d. Organizaciones orientadas a las personas.

Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de las necesidades de sus miembros, se
relaciona con valores afines a la realización personal. La organización se demuestra
cuando se permite el desarrollo profesional, los objetivos comunes. Las normas
tienen un carácter más flexible y adaptativo. La toma de decisiones efectuada por
consenso es la tendencia. Las cooperativas son ejemplo de esta clase de
organizaciones.

Para concluir, la gestión de la cultura es clave en un entorno como el actual, en el que

el cambio es una constante, es muy importante disponer de herramientas para
identificar y gestionar esta cultura cuando hay interés en llegar a ser una
organización competitiva.
La cultura organizacional es un factor de éxito o fracaso de las organizaciones. Puede
ser flexible e impulsar a la organización, pero también puede ser rígida e impedir su
desarrollo. (Chiavenato , 2009).

Dentro de la cultura organizacional es posible observar el clima organizacional.

Dentro de sus concepciones. Gan y Berbel (2012) afirman que se pueden encontrar
dos clases de definiciones con respecto al clima organizacional de acuerdo con el
énfasis que se coloque en sus componentes:

1. Cuando se orienta la dirección hacia factores organizacionales. El clima es

externo a la persona. Es diferente a las percepciones. Está presente en el
escenario organizacional.
 2. Cuando está concentrado en factores psicológicos, individuales. Conformado
por percepciones, sentimientos y las relaciones dentro de la organización.

La primera concepción de clima fue la empleada en el comienzo, cuando se empezó

a emplear el término. En los años sesenta, Forehand y Gilmar, (citados en Gan y
Berbel, 2012) lo definían como un conjunto de características que diferencian una
organización, permanecen en el tiempo y que tienen un impacto en las
organizaciones. Este concepto tenía más una percepción de tipo objetiva. Luego
varios autores van enriqueciendo el concepto hasta llegar al concepto actual.

La segunda tiende a colocar énfasis en el individuo y en sus factores psicológicos

como en las interrelaciones que se presentan en el clima.

La noción más recientemente utilizada integra los componentes objetivos y pone

especial interés en los componentes subjetivos o del individuo.

El significado de clima en una organización corresponde a las percepciones y

sentimientos que tienen las personas respecto a la empresa, sus interrelaciones y los
componentes en el ambiente laboral.

Entonces, la visión, la misión empresarial, el giro del negocio, la estrategia, la propia

naturaleza del talento humano definen también el clima de una organización.

Actualmente, Gan y Berbel (2012) establecen las siguientes características para el

clima:

1. El clima se manifiesta como un reflejo de la existencia al interior de la

organización. Muestra los valores, actitudes y creencias de las personas que
integran una organización.
2. Es un concepto dinámico que puede variar a consecuencia de cambios, por
ejemplo, tecnológicos, estilos de administración.
3. Como concepto que agrupa una colectividad, explica las relaciones internas y
establece las reacciones de los grupos ante diferentes circunstancias, ejemplo,
una norma nueva o diferente.
4. Tiene incidencia respecto al nivel de compromiso.
5. Hay una relación recíproca entre las conductas y comportamientos, los cuales
afectan el clima y están influenciados por el clima.
6. Recibe influencia de las estructuras organizacionales, como el modelo
administrativo, los planes estratégicos, el estilo de la dirección, etc.
7. Lo que se denomina calidad de vida, es decir el bienestar que surge de las
relaciones interpersonales es una variable importante a la cual se le concede
actualmente un valor muy importante.
8. Las interacciones a nivel formal o informal en los grupos, determinan que se
mencione que existen subclimas.
9. Se intercala con otros programas de la empresa, como el de comunicación, de
bienestar o calidad de vida.
Es importante y necesario estudiar y analizar el clima organizacional Rubió (2016)
por diferentes aspectos entre los cuales tenemos:

▪ Se ha encontrado una relación del impacto del clima respecto de los

resultados de la organización.
▪ Respecto al estilo de dirección y liderazgo de los directores se encuentra una
estrecha relación con los comportamientos de los empleados.
▪ Afectan la motivación y compromiso de los empleados y por tanto su nivel de
contribución tanto impulsándola cuando es positivo o evitándola, cuando es
desfavorable, además ocasionando comportamientos perjudiciales y dañinos
como conflictos. Cuando no hay congruencia entre los objetivos de la empresa
y de los empleados hay rotación, retiros por sentirse incomprendidos.
▪ Permite a la empresa conocer cuáles son los factores considerados como
satisfactores, que están integrados y por tanto reforzarlos.
▪ Permite detectar fuentes de conflicto o de insatisfacción que generan
actitudes negativas respecto a la organización para poder actuar sobre ellos.
▪ Sirve para desplegar el comienzo como el progreso de un cambio,
determinando aquellos factores que deben ser intervenidas.
▪ Es un predictor de dificultades que se puedan presentar en el desarrollo y
progreso de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.

El clima organizacional es relevante para que una empresa tenga un funcionamiento

adecuado. Debe existir un equilibrio entre las diferentes componentes que integran
una empresa (sus estructuras, tipo de dirección, personas, estrategias, etc.) y el clima
organizacional. El clima real o percibido es una determinante de los
comportamientos y actitudes de las personas en una organización y estas tendrán un
efecto en los resultados de la empresa y en el grado de competitividad. (Rubió, 2016).

Como hemos visto hasta ahora, el clima organizacional es un tema a considerar de

manera cuidadosa y muy bien planeada para el profesional de recursos humanos,
quien verá que su actuar está condicionado por esto y por la cultura, dentro de las
cuales desplegará sus acciones y programas por lo cual deberá intervenir en varios
momentos.

Ahora bien, hay muchas maneras dentro de las cuales el profesional de recursos
humanos puede aproximarse para conocer cuál es el clima organizacional particular
en una empresa. Para ello podría desarrollar un plan que incluya algunas entrevistas
personales y/ o grupales planeadas y dirigidas, la observación o la aplicación de
algún instrumento de medición.

Pero antes que todo, el profesional de recursos humanos debe tener en cuenta la
opinión y el respaldo de la dirección, el real interés por conocer cómo se encuentra
el clima organizacional de su empresa.
En algunas ocasiones es la dirección quien se encarga de solicitar este análisis, es
importante enfatizar en la necesidad de trabajar de manera posterior en un plan
de acción que incluya el abordar los aspectos menos favorables encontrados, sin este
objetivo y sin recursos que incluyen aspectos económicos, como sin el respaldo de la
dirección, no es aconsejable asumir una intervención en el clima de una
organización, de lo contrario sería crear en las personas falsas expectativas que a la
larga resulten contraproducentes en el clima.

Cuidando estas consideraciones, se podría participar en la decisión de emplear algún

método de encuesta que permita acercarse a esta visión del clima, en este sentido es
una definición que se debe estudiar con detalle para que la herramienta que vaya a
emplear se acomode al estilo de cultura organizacional que posee su empresa, ya que
no hacerlo podrá traer consecuencias desfavorables para la organización. El análisis
puede ser efectuado por recursos humanos como consultor interno, ser llevado a
cabo por un consultor externo o puede tener la participación de ambos. (Rubió,
2016).

Otros aspectos a tener en cuenta son, cuáles son los factores que se desearán revisar,
no tendría sentido crear expectativas incluyendo algunos temas que no son
susceptibles de mejora y explicar porque no se incluyen.

A continuación, se presenta un esquema que permite apreciar el proceso de

intervención en clima organizacional.

Fases para estudiar el clima organizacional

https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?docID=4824323

En plan de acción estará constituido por aquellas áreas o aspectos tanto que sean
vistas como de poca satisfacción o con percepción poco favorable como los
percibidos como satisfactores y las acciones concretas deberán estar alineadas con
los objetivos estratégicos de la empresa.

Hemos observado algunos factores que afectan el clima, es decir que actúan como
iniciadores de dificultades y problemas en el clima organizacional, a continuación,
se mencionan especialmente aquellos que ocasionan efectos perjudiciales y
negativos.
Para describir los factores que afectan el clima Rubió (2016) menciona los factores
con la escala de jerarquía motivacional de Maslow, encuentra que hay unos factores
que tienen que ver con las escalas primarias que pueden desencadenar efectos
negativos para el clima organizacional, como las de supervivencia de las personas,
allí sitúa el nivel de retribución que recibe el empleado y si le cubre sus necesidades
de alimentación y vivienda, las dé seguridad en el trabajo.

Dentro de este nivel, se considera que los factores de mantenimiento, en caso de que
no estén siendo satisfechos son el primer grupo de posibles dificultades y conflictos
en el clima laboral, dentro de ellos están las políticas y normas, la imagen de la
empresa, el seguimiento de las normas legales laborales del país, etc. Recuérdese que
no tener estas condiciones produce insatisfacción, pero tenerlas no produce
motivación.

Hay otro grupo de factores que son los que corresponden a dificultades humanas que
posibilitan la existencia de un tipo de clima organizacional específico y por tanto que
favorecen u obstaculizan para que haya un adecuado compromiso, satisfacción y por
tanto contribución de las personas a la empresa.

Hay muchas clasificaciones que permiten agrupar los diferentes factores que
impiden u obstaculizan estos aportes que pudieran efectuar los empleados a una
empresa, de acuerdo con Rubió (2016) hay las siguientes agrupaciones para
establecerlas, las que tienen relación con la eficacia organizativa, la integración de
objetivos y de personas, el reconocimiento, el compromiso y la colaboración.

En cuanto a la eficacia organizativa, se incluye la misión, la visión, los valores, las

decisiones y objetivos que aparecen establecidos generalmente por la dirección y que
fijan la alineación general de la empresa. Este nivel asegura con la canalización de
las decisiones directivas alineadas a la dirección para conseguir la eficacia y
eficiencia.

Se logra el nivel de eficacia cuando hay claridad en cuanto a metas y objetivos. Este
nivel se logra cuando esa comunicación significa que las metas y objetivos son
compartidos y aceptados por todas las personas que integran la empresa. Con ello se
logra una dirección por objetivos y se define la evaluación de desempeño. (Rubió,
2016).
Si la percepción de los empleados es positiva significa que ven estos sistemas como
justos y equilibrados, en caso contrario será un primer generador de dificultades y
conflictos que afectarán el clima organizacional.

Poseer un claro entendimiento de estos aspectos y observarlos justos por medio del
estilo de liderazgo, nivel de autonomía y responsabilidad constituyen para los
empleados un nivel de confianza y aceptación o cuando no lo son significará la
desconfianza y afectación del clima organizacional.

En segundo lugar, pero complementario. se encuentran la integración de objetivos y

de las personas. Esto consiste en que personas de las diferentes áreas conocen los
objetivos y actúan de acuerdo con ellos, es decir con la adición de los objetivos
individuales se logra cumplir con los objetivos organizacionales, impidiendo
acciones duplicadas o contrarias, ocasionando reprocesos o trabajos adicionales en
otras áreas de la empresa. La descoordinación y falta de coherencia ocasiona
frustración que lógicamente afecta el clima organizacional. (Rubió, 2016).

Para que haya la integración de objetivos y de las personas, debe procurarse un alto
grado de comunicación, integración y participación de todos los niveles de la
empresa, esto se logra cuando los objetivos del área, estratégicos y operativos se
establecen con la participación de todos los que hacen parte del área, ya que al
participar se establece un compromiso.

La comunicación es fundamental en todo este proceso, ya que debe haber un flujo de

información que permita una buena integración.

En tercer lugar, se ubica el compromiso, ya se vio que está unido a la motivación y a

los mecanismos que la empresa ha establecido para lograr que se pueda generar el
compromiso. Comprenden aspectos como el desarrollo y formación profesional, la
retribución que se recibe por el trabajo, la innovación, la agilidad y flexibilidad por
atender las inquietudes y necesidades del personal, la responsabilidad y la
creatividad. (Rubió., 2016).

Cuando se tienen en cuenta los aspectos mencionados para favorecerlos e

impulsarlos y está de acuerdo con los objetivos obtenidos la satisfacción se traduce
en mayor tendencia hacia el compromiso.

En cuarto lugar, se encuentra, el reconocimiento, implican respeto y trato mutuo,

aceptación de diferentes criterios, puntos de vista, grado de tolerancia entre
necesidades e intereses, desarrolla integración de participantes y se fortalecen
objetivos comunes.

En ese aspecto una consideración importante es atender las necesidades de los

empleados, lo cual sin duda alguna es un incentivo para el compromiso y el
sentimiento de reconocimiento.
Por último, Rubió (2016) considera también como factor la colaboración, definido
como el grado de cooperación que existe dentro de la organización, sentir que se
comparte y que hay solidaridad y ayuda mutua permite acoger una situación de
seguridad, para que este factor se perciba debe haberse generado una equidad
anterior, en la cual las cargas de trabajo estén distribuidas y poder experimentar una
colaboración sin que haya ninguna clase de disconformidad frente a este aspecto,
dificulta la sensación de cooperación.

Adicionalmente, es preciso apuntar que estos factores se presentan o no de una

manera simultánea y no independiente, con lo cual cuando existen problemas o
dificultades por uno de estos conceptos, generalmente existen con otro u otros de los
factos mencionados.

▪ Clima Organizacional:
Son las percepciones y sentimientos que tienen las personas respecto a la
empresa, sus interrelaciones y los componentes en el ambiente laboral.

▪ Creencia:
Es el conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de una
empresa, y que utilizan para comprender y actuar sobre las realidades,
internas y externas.

▪ Cultura 2.0:
Es la cultura en las que se posibilita a las personas crear, colaborar y
compartir a distancia a través de las tecnologías sociales.

▪ Cultura Organizacional:
Es un patrón de las creencias y expectativas compartidas por los miembros de
la organización. Estas creencias y expectativas producen normas que,
poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la
organización.

▪ Flexibilidad:
Es una característica de la organización que indica la capacidad que posee
para adaptarse y responder frente a variaciones en el entorno y de la misma
organización.

▪ Identificación:
Es el acuerdo que hay entre el conjunto de los rasgos propios de un sujeto o
de una comunidad con los que posee la empresa.
▪ Percepción:
Es un proceso activo- constructivo de la persona, donde antes de procesar la
nueva información y con los datos archivados en la conciencia construye un
esquema informativo.

▪ Querencias:
Es el conjunto de pretensiones, comprenden: fines, objetivos, metas,
propósitos, intereses, valores, misiones de la organización.

▪ Resultados:
Es la cuantificación de las metas u objetivos en su eficacia y optimización de
recursos en una organización.

▪ Subclima:
Son los climas organizacionales que se establecen en áreas de la empresa
como por ejemplo las áreas de trabajo o los departamentos, comparten sus
creencias, valores y comportamientos.

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