Resumen Clases – Dirección General

Autoorganización.

Las organizaciones según Jorge Etikin: Construcciones sociales con modos de funcionamiento
formalizado y reconocido por sus miembros, donde sus tareas se orientan al logro de objetivos
definidos por el conjunto y culturalmente aceptados por el contexto.

Habla de construcciones ya que existe una idea. La organización es un ente abstracto, no es

tangible.

Cada persona tiene tareas en post a los objetivos que tengamos. Estos objetivos serán
definidos por el conjunto.
El objetivo final de una organización es que siga existiendo. Es por eso que se deben ajustar al
contexto ya que si lo hacen, siguen existiendo.

La autoorganización es la la manera de entender y describir la lógica de funcionamiento de las

organizaciones.

Privilegia las ideas de:

 Autonomía: metaconcepto.
 Identidad: metaconcepto. Característica propia que tiene una organización.
 Los procesos de regulación compensatoria: mecanismos a partir de los cuales puede
regular lo que viene del exterior.
 El orden instituido y la actividad instituyente: el orden instituido lo podemos ver
como que viene del exterior, que van a ser las leyes, marcos regulatorios, leyes, etc. El
desorden instituyente es la antítesis, se puede ver desde el punto de vista social y
organizacional. Por ejemplo oponerse a vestirse formal para ir a trabajar.

La autoorganización es:

 Capacidad de producir y mantener los componentes y relaciones para operar sin

perder identidad. Es decir, sin perder los rasgos diferentes que tienen a los demás.
 Componentes de la capacidad:
o Producirse por si sola (elección y realización de actividades para funcionar).
o Mantener rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio
o Operar en condiciones diferentes a las de su creación
o Disponer de sus propias unidades de gobierno
o Contar con procesos internos de control
o Renovar la estructura en crisis o catástrofes. La estructura si puede cambiar.
 Las organizaciones no están determinadas desde afuera, debe entenderse desde su
lógica interna y sus propias leyes de funcionamiento
 Los cambios preservan rasgos distintivos
 La invariancia es la permanencia de la identidad a pesar de modificaciones
estructurales:
o La represión en las cárceles
o La solidaridad en las cooperativas
 o La urgencia en el quirófano
o El dogma en las religiones
o La especulación en la bolsa
o La jerarquía en el ejército
o Lo público y gratuito en las universidades

Ejemplo invariancia:

Explotación agropecuaria familiar.

 Perturbaciones ambientales: por ejemplo la pérdida de cosechas, los cambios

imprevistos de precios en el mercado lo que lleva a redefinir los esquemas
estructurales de la granja. La autoorganización explica que estas transformaciones
serán de índole estructural, producidas por la misma organización.

 Fusión con otra explotación agropecuaria: Visto desde afuera este cambio es evolutivo
porque la granja se convierte en una organización más desarrollada. bajo la perspectiva
de la autoorganización se consideran destructivos (pérdida de identidad) lo explicará
como colapso como una limitación en la capacidad de la granja para mantener su
singularidad y continuar produciéndose a sí misma como una granja familiar.

 En los hechos, las interacciones de los miembros construyen las condiciones de la

autoorganización.
 No es deliberada, es emergente.
 Admite múltiples formas de acuerdos y desacuerdos.
 La organización se explica por sus propias leyes y no por los cambios ambientales (hay
correlación, no relación causal).

 Frente al determinismo (orden predefinido) se rescata la variedad y las fluctuaciones

del comportamiento del conjunto
 Categorías de análisis desde la autoorganización (objeto de estudio):
1. Grupos básicos de pocos miembros
2. Grandes organizaciones con relaciones indirectas y múltiples propósitos
3. Metasistemas que regulan entidades con normas y valores instituidos (ministerios /
bancos centrales / asociaciones profesionales). Van a ser las instituciones. Regulan.

Análisis organizacional.

3 conceptos bajo el enfoque de autoorganización:

 El tiempo
o Es una dimensión no un recurso (el tiempo no produce nada en si mismo)
o Es una manifestación de la identidad (ambulancias / bodegas tienen que
esperar x cantidad de tiempo para sacar a la venta / financieras)
 El control
o Sistema interno que opera frente a perturbaciones
o El efecto del control es la compensación
 El cambio organizacional como efecto de las fuerzas de funcionamiento
 o Las fuerzas son una manifestación de la trama de relaciones internas y de
acoples con el exterior. Básicamente es, yo quiero hacer algo y algo no me
deja.
o Existen fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.

Nuestro trabajo:

 Observar y describir organizaciones desde sus comportamientos (enfoque operacional)

 Explicar su funcionamiento desde la autoorganización (enfoque simbólico)
 Hablamos del modo en que pensamos las organizaciones
o Construimos una explicación sobre lo observado
o Reflexionamos sobre el sentido de nuestra construcción
o Develamos mitos, creencias y fantasías
o Proponemos una visión doble:
 La autonomía no excluye la dependencia
 El riesgo no excluye la seguridad
 La transitoriedad convoca a la permanencia
 Planteamos una metaproposición:
o La complejidad no se resuelve con la simplicidad.

 Para estudiar las organizaciones utilizamos:

o La lógica de los sistemas cerrados
o El enfoque de clausura organizacional
o El análisis de la recurrencia en las relaciones

 Para explicar las estructuras utilizamos:

o Las relaciones dialógicas
 Coexistencia de conceptos no complementarios
 Orden / Desorden
 Permanencia / Transitoriedad
 Invariancia / Cambio

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La autoorganización va a ser nuestro marco teórico y nos va a servir para saber como actuar, o
tener que decidir sobre su futuro, a partir de estos fundamentos de estos conceptos podemos
hacerlo.

Paradigma: “toma de posición tácita”

• Modo básico que justifica el hacer algo o pensar de determinada manera.

• Sus valores subyacentes constituyen el marco de referencia en el que se explican las
conclusiones del observador, del analista o del operador organizacional.

• Sus elementos son premisas que influyen en las políticas de gestión.

• Se exterioriza en la estructura de razonamiento y en los modelos de decisión.

• Se utiliza tanto en el contexto de observación como en el de intervención.

Características básicas de los paradigmas en el estudio de las organizaciones

 No existe posición neutral, el observador impone su concepción del mundo

circundante.
 Parte importante de sus contenidos se encuentran en un nivel implícito es decir que
paradigma se integra con la observación, puede decirse que el analista organizacional
está preparado para ver sólo ciertos hechos que fijan los límites a los que dirige su
atención; el paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados.
 El alcance y los contenidos se refieren a una concepción de la organización social y a las
formas de abordaje de la realidad. Sus contenidos se refieren a las leyes que regulan el
funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos
de relación.
 Los paradigmas que intervienen en el análisis no derivan del orden instituido o de las
ideologías del medio social. Son premisas, valores, ejemplos, que se elaboran en un
medio científico, una disciplina o una escuela de pensamiento.
 En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad (ejemplo,
creencias, enunciados emocionales), las cuales se internalizan a través de la educación.
Entre sus elementos no hay una conexión lógica.
 Se reemplazan por efecto de las crisis derivadas de la contraposición o enfrentamiento
entre paradigmas. Esto lleva a la renovación y sustitución del paradigma vigente.

Ejemplos en el campo de la Administración Paradigma formal – mecanicista:

 Eficiencia y eficacia como valores dominantes.

 Extiende la organización empresaria como modelo para explicar al resto de las
organizaciones sociales.
 Supone que todo sistema social está organizado en niveles estructurados de
manera jerárquica con relaciones de poder unidireccional.
 Aborda la realidad organizacional de manera prescriptiva. Supone formalizaciones,
reglas y normas.
 Sostiene la separación natural entre las funciones de Política y Administración.
 Explica las conductas bajo el esquema estimulo – respuesta.
 El ideal de organización es la que tiende al orden instituido
 Conflicto = situación anormal, desviación que debe corregirse.
 Primacía del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales como fuente
de las decisiones de los participantes.
  Sólo toma lo observable como objeto de estudio. El fenómeno existe a partir que
se manifiesta.

Paradigma Heurístico

 Utiliza un marco conceptual que permite rescatar los aspectos particulares de las
organizaciones sociales.
 Reconoce la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos, vinculados a
propósitos no explícitos, al uso del poder, las creencias y valores de los participantes.
 Considera a la estructura elemento de flexibilidad y adaptación de la org. al medio
ambiente
 Reconoce la confrontación como medio para la explicitación de conflictos y de
innovación.
 Considera que las relaciones de poder son bidireccionales. Por lo que relativiza la
fuerza de las ordenes, normas, etc.


Las diferencias paradigmáticas impactan de manera directa en la manera en la que vamos a

intervenir en las organizaciones.

Ejemplos de paradigmas: Ámbito de la Salud

Paradigma Tecnocrático caracterizado por: disociación en las enfermedades entre los

componentes físicos y mentales, adjudicando los problemas psíquicos a causales orgánicas;
búsqueda de remedios para cada enfermedad; relación médico-paciente como vínculo de
autoridad técnica (carácter prescriptivo); internación como medio de aislamiento del enfermo
respecto de la sociedad.

Paradigma Totalizador: Se caracteriza por: concepto integrador en la definición de los estados

de salud, considerando factores psíquicos, físicos, sociales y ambientales; tomar como
referente a la persona y no a un órgano aislado y deteriorado; reconocer los efectos
contradictorios de los remedios; incorporar en el vínculo médico-paciente su carácter
esclarecedor, consultivo y de mutua comprensión; revalorizar la interacción entre salud y las
condiciones de vida en sociedad.

En este ámbito las diferencias entre los supuestos básicos afectan tanto al desarrollo del
conocimiento médico como a las aplicaciones. Ejemplo, en la conducción de un hogar de
ancianos, las premisas tecnocráticas afectarán directamente las políticas que se adopten para
el trato a los internados, las relaciones con las familias, los mecanismos de rehabilitación, la
posibilidad de apoyo psicológico y de concientización respecto de las implicancias de cada
dolencia

En la Educación:
• Educación bancaria o informativa vs educación formativa.
Paradigmas de la Autoorganización

El Paradigma de la Simplicidad.

• Explica a las organizaciones como organismos creados artificialmente para lograr objetivos.
• Considera que las organizaciones son exterorreguladas (por ejemplo que le pidan al DT que
saque a tal jugador y lo hace).
• Se basa en el aislamiento de síntomas y el pensar dividido. Utilizando el método analítico
para aislar los elementos y estudiarlos por separado.
• Detrás de este paradigma se encuentra el interés de lograr uniformidad en la descripción de
comportamientos, la programación de las conductas y su regulación.

Sirve para la intervención.

Supuestos Básicos

• Causalidad lineal: todo proceso es una cronología, tiene un punto de partida y un final, y esto
se produce en dos momentos de tiempo, sin posibilidad de coexistencia.
• Exterorregulación: la identidad del agrupamiento social se establece desde el exterior.
• Homogeneidad de los sistemas: se asocia a la organización el modelo de sistemas, se le
asigna a esta noción la idea de una supra-armonía. En este sistema las partes son funcionales y
la variedad como medida de la complejidad también es sometida a este concepto de
funcionalidad. Mediante la simplificación excesiva tiende a explicar el funcionamiento de las
entradas y las salidas por separado. Los sistemas van a ser iguales / parecidos.

• La idea del orden: a cada organización le corresponde un orden preestablecido, consecuencia

de leyes fijas. El equilibrio es estático.

• Reduccionismo: la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de los

componentes individuales, aislarlos del entorno y del observador. El equilibrio se logra
mediante la complementariedad.

• Trivialización de los sistemas: concibe al sistema como una caja negra que a iguales entradas
asegura la producción de iguales salidas. Organización atemporal.

Paradigma de la complejidad
• La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a
la misma entrada o impacto externo.
• La explicación del cambio organizacional debe buscarse dentro del sistema.
• La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y el desorden en el plano
manifiesto y el plano latente.
• Los procesos no son ordenables o programables desde el exterior.
• Equifinalidad.

Sirve para analizar el de la complejidad.

Supuestos básicos

• Policausalidad en procesos organizacionales: El análisis de las situaciones se basa en las

relaciones entre factores organizacionales y las múltiples condiciones e intereses que actúan en
cada ocasión. El sistema es heterogéneo.
• Equilibrio dinámico: “la dinámica de la organización es el producto de sucesivos
desequilibrios localizados y transitorios… dichos desequilibrios provienen de perturbaciones
externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema.

• Concepto de recursividad: En los procesos organizacionales no existe un principio ni un final

que puedan distinguirse físicamente, conforman un ciclo ininterrumpido. Niveles de
Recursividad: selección de fronteras que hace el observador para definir una unidad o
conjunto. Foco de atención en un momento determinado.

• Orden en el ruido y a partir de él: el orden no esta necesariamente asociado a los planes y
programas fijados por la organización. La metáfora orden en el ruido significa reconocer la
posibilidad de perturbaciones aleatorias que alejan a la organización de su estado preexistente.
• La forma del tiempo: para el análisis de org complejas el tiempo es irreversible ya que no
puede aplicarse el conocimiento actual para explicar el pasado.

Los tiempos en la organización:

 Tiempo externo: es inalterable, irreversible y es utilizado como unidad de medida por

el observador al buscar referencias de las realidades organizacionales (el cuatrimestre
por ejemplo empieza y termino).
 Tiempo interno: es el que elaboran y con el cual operan las organizaciones. Estos
procesos de organizan en ciclos, en conjuntos de actividades que se repiten, son
continuas y se renuevan (por ej si faltamos o no algún dia a la facu nosotros vamos
marcando).
 Macrociclo: es determinante y prevalece por sobre los otros ciclos. Rasgo de identidad
fuerte.

Análisis sincrónico y diacrónico:

1. Sincrónico: “se refiere a las relaciones entre los factores que son válidos para un punto
determinado en la trayectoria del sistema analizado” Nos muestra los contenidos,
dirección y sentido en el que operan las fuerzas y si estas son convergentes o no, y la
congruencia entre los tiempos internos de los procesos críticos de la organización.
2. Diacrónico: se utiliza cuando necesitamos encontrar razones o explicaciones a la
evolución de la organización, o bien a una variable de la misma. Este enfoque consiste
en seguir el comportamiento de una variable en el tiempo.

Lo sincrónico muestra lo estructurado mientras que lo diacrónico descubre lo

estructurante.
El análisis sincrónico es inductivo, y una intervención solo basado en este puede
agravar el conflicto.
 La idea de autoorganización en visible a través de un análisis diacrónico, pues este
mide las reacciones internas del sistema frente a las perturbaciones.

• La ilusión de los objetivos: “no es posible interrogar a una organización sobre sus
objetivos,… estos se hallan vehiculizados por los integrantes, por los documentos y los
acuerdos que ellos producen.”

Los propósitos son considerados como variables emergentes, por lo que no son
condiciones para la existencia de la organización, no la definen ni la determinan.

• Revisión del concepto de adaptación: La adaptación es un proceso que ocurre en el

nivel estructural. NO afecta la identidad.
Para que ocurra una adaptación es necesario que en el sistema se reajusten las
relaciones internas a los efectos de otorgarle continuidad a la variación que se
incorpora a la estructura vigente.

1/9/2023

Buscar o imaginar, una organización que trabaje con el paradigma de la simplicidad.

Estructura – Conceptos y características:

Concepto desde la autoorganización: Modo de relación espacio temporal entre las partes, las
funciones y actividades de las organizaciones para un momento dado.

Ontogenia: Sucesión de estructuras en el tiempo, permite ver la invariancia de la identidad a lo

largo del tiempo.

Plasticidad:

 Variedad posible de estructuras (puede crecer o modificarse con los mismos recursos).
  Las estructuras no solo son las que se observan en el presente. también son las
percibidas como posibles por los participantes, las cuales forman parte de sus
conductas alternativas.

Estructura: se define desde el sincronismo. Las relaciones son las percibidas por el observador.

Limitante: incapacidad del mismo de percibir todas las relaciones posibles.

Las estructuras son:

 Estabilizadoras: Permiten absorber y compensar las fluctuaciones en el

funcionamiento de la organización.
 Innovadoras: Incorporan los cambios y transforman los modos de relación entre los
participantes.

Tipos

Burocracia: La estructura se ha cristalizado en la organización, se pierde la vincuación directa

con los intereses de la sociedad. Próposito: lograr el cierre del sistema administrativo sobre sí
mismo. Su sola existencia demuestra su necesidad. Mecanismo formalizador de lo instituido.
Todo cambio no cambia el proceso, se modifica sobre ese proceso. Fuerza conservadora:
rechaza el cambio, mantiene en el sistema lo ya experimetado y lo que ha servido para
establecer el orden vigente. Ej docentes burocráticos, oficinas estatales etc.

Cultura Burocrática:

Sus características son comunes en organizaciones de grandes dimensiones tanto en el ámbito

privado como en el público.

Características:

 Importancia de los componentes administrativos en comparación con el resto de las

actividades.
 Estratificación de cargos y fraccionamiento de tareas.
 Ambiente estructurado de trabajo
 Prioridad de las formas y los componentes racionales en las decisiones.
 Predominio de la Tecnoestructura.
 Estructura piramidal con tendencia a la centralización de la autoridad.
 Decisiones de Administración separadas de las Políticas.
 Imagen de la telaraña: Espacio cerrado donde se monta una compleja trama de
relaciones que atrapa a los ciudadanos y bloquea las iniciativas de sus miembros.
 Esta trama es sostenida desde lo interno, (mandos medios y tecnoestructura, es decir
desde la organizacion) y externos (grupos que se benefician por el funcionamiento de
la organización) .

El esquema burocrático se integra por los siguientes factores:

1. Tradiciones.
2. Reconocimiento de la Antigüedad como fuente de prestigio. Por ej si alguien labura
hace 20 años le preguntas a el.
3. No innovación.
 4. Carácter incrementalista de las conductas.
5. Valoración de las formas y apariencias por encima de la misión.

Estructuras Conservadoras.

 Se rige por mecanismos de autorregulación, que anulan los efectos de las fluctuaciones
en sus variables.
 Asimila los cambios. Reajusta su estructura interna para seguir siendo compatible con
su ambiente.
 Es deductivamente repetitiva. Reitera sus modos de funcionamiento.
 Dado que es imposible que estas repeticiones no se desvíen del original que intenta
reproducir. Lo que causa un alejamiento de la estabilidad original.
 Estos sistemas no puede ser destruidos de manera inmediata por alguna alteración que
no sea sustancial.
 El cambio es estable.
 El tiempo es circular y los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se
asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo organizacional.

Estructuras Innovativas

 Son productoras de novedad, crean un nuevo orden de organización.

 Existe un mecanismo de amortiguación desde los sectores vinculados hacia las áreas
de cambio. Cuanto mayor sea la comunicación dentro de la organización mas rápido se
desplegara este proceso.
 Proceso de nucleación: instalación temporal de nuevos modos de funcionamiento
dentro de la organización.
 Proceso de nucleación: instalación temporal de nuevos modos de funcionamiento
dentro de la organización. Da indicios de transformaciones más amplias en el sistema.
 El proceso innovativo no es continuado ni erratico, luego de la fluctuación el sistema
vuelve a acercarse al equilibrio global.
 Al intervenir en este tipo de estructuras debemos orientarnos hacia el fortalecimiento
de las mutaciones que se juzguen apropiadas para la nueva situación.

Dinámica instituido – instituyente: La organización existe en un marco mayor al de sus

fronteras y es en éste donde buscamos la explicación de la supervivencia del sistema.

Es decir la organización funciona porque este marco le permite operar, pero esta operación se
da con ciertos limites regulatorios (orden institucional) y es percibida como una
exterorregulación. Ej.: Escuela – Institución Educación.

Niveles institucionales

1. Conjunto de valores, reglas y creencias. Son tomados como referencia en los

comportamientos sociales Ej. Ideas acerca de la propiedad, el salario, la justicia, el
tiempo libre, religión etc.
 2. Grupos institucionales: representan el orden vigente, ej. Poderes ejecutivo, legislativo y
judicial, sindicalismo, sistema de salud y educación, etc. Están vinculados a la Función
Social.
3. Organizaciones concretas: tienen entidad y autonomía, por ejemplo: Fábricas, Escuelas,
Supermercado, éstas pueden generar sus propias instituciones (manual de proc. ,
reglamento interno) pero siempre van ser congruentes con el orden prescriptivo
externo.
4. Grupos o unidades de base: es donde se realizan las actividades diarias; ej. Aula,
juzgado, oficina. Están penetradas por las instituciones de los restantes niveles.

Orden instituido: conjunción de todos los niveles. Ya sea de manera visible o no (reglas ocultas
o relaciones informales), se manifiesta en todo ellos y son congruentes con el orden
establecido.

El funcionamiento de la organización en su entorno implica:

1. Acople estructural visible: ej. intercambio de recursos.

2. La existencia de relaciones resultantes de la inserción del sistema en el orden
institucional que define el punto anterior.

Entrecruzamiento: Las relaciones instituidas de cada organización puede presentar la

influencia de varias Instituciones, Ej. la Facultad está atravesada por aspectos ideológicos,
políticos, económicos, sociales, religiosos, que sustentan a los reglamentos, órdenes y
tecnologías en uso.

Transversalidad: los modos de hacer y pensar se instalan en los modos de relación instituidos
entre los participantes de las organizaciónes. Ej. En los vínculos Supervisor – Operario o
Docente - Alumno podemos ver los conceptos de autoridad (institución), obligatoriedad de las
leyes, derecho de propiedad. Estos no están escritos en los contratos o reglamentos, pero son
comunes a todas las actividades.

Revelar la Tranversavilidad es detectar las instancias económicas, sociales y políticas de cada

establecimiento y la forma en que estas inciden en las tareas básicas de la organización
esperadas por el medio.

Instituyente: autonomía organizacional que se contrapone a los mecanismos de regulación y

control social.

Proviene de conflictos de intereses , de disfuncionalidad de ciertas acciones, de innovación

tecnológica. Reconoce como fuente tanto la actividad racional, como a la imprevisión o el azar.
Ejemplos: modos de autogestión en una fábrica, participación de los estudiantes en el gobierno
universitario, etc. Ejemplos: modos de autogestión en una fábrica, participación de los
estudiantes en el gobierno universitario, etc.

La actividad instituyente, al ser creativa, equivale al enfrentamiento con el orden dominante en

el plano institucional.
Crisis institucional: el observador externo considera que la organización esta realizando
actividades que contradicen su razón de ser y que pierde legitimidad ante la sociedad. También
se puede dar que lo que se disuelva sea el orden dominante y este afecte al marco de
referencia al que está sujeta la organización.

Díadas Institucionales: Manera de explicar como las instituciones atraviesan la organización

introduciendo modos de Poder. Se internalizan por el proceso de socialización (familia,
educación, medios de comunicación.

Algunas díadas institucionales:

 Maestro – alumno (educación)

 Jefe – empleado (empresa)
 Artesano – aprendiz (oficios)

Hay primarias y secundarias, estas, últimas en momentos desplazan a los primeros, por
ejemplo en situaciones dentro de una empresa, la relación Jefe-empleado puede ser
reemplazada por maestro – alumno.

Análisis organizacional

Metaconceptos

Clasificación de niveles:

 Instituciones
 Establecimientos y organizaciones
 Grupos

Desde el modelo propuesto trabajaremos el segundo grupo es de decir las Organizaciones

como por ej, una escuela, una fábrica o un hospital.

¿Como vemos a la Organización?

• Trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propósitos.

• En las Organizaciones siempre están presentes relaciones complementarias, concurrentes y

antagónicas, como pueden ser el Orden y el Desorden a las que denominaremos Relaciones
Dialógicas.

Metaconceptos

1. Identidad
2. Estructura
3. Autonomía

A partir de estos conceptos se hace posible una descripción sobre la dinámica de las
organizaciones.
Son el marco a partir del cual podemos explicar el funcionamiento de los restantes procesos y
elementos de la organización estudiada.

Identidad

• Invariante: su transformación implica la aparición de una nueva Organización

• Esta constituida por todo lo que nos permita distinguir a esa organización como única,
singular y distinta a las demás.

• La perturbación de la invarianza significa la disolución del sistema

• La identidad se materializa a través de la estructura, estos conceptos son

complementariamente descriptivos

• Con los rasgos de Identidad se pretende resaltar la continuidad de la existencia.

• Cuando definimos la identidad hacemos un ejercicio de distinción.

• Existe a partir de la descripción del observador y su tiempo es simultaneo al momento de

atención del mismo.

Tipos de Identidad
Identidad esquema – Identidad construcción

1. Esquema: compartida con las organizaciones de su misma actividad, o rama.

2. Construcción: surge y se elabora en su interior y permite distinguirse en el medio.

Exoidentidad-endoidentidad

 Endoidentidad: percibida desde el interior de la Organización

 Exoidentidad: percibida por un observador desde el dominio de la interrelaciones.
Estas ultimas no son necesariamente complementarias.

Dimensiones de la Identidad (no todas serán siempre pertinentes)

1. Tiempo.
2. Tamaño.
3. Localización.
4. Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio.
5. Ciclo de vida del prod. o servicio.
6. Relacion costobeneficio
7. Grado de monetarización
8. Organizaciones e Instutuciones relacionadas.
9. Infuencia sobre el entorno
 10. Necesidades del prod o serv q realiza
11. Relaciones dialogicas dominantes.

Estructura
• Forma concreta que asume una Organización en un aquí y ahora específicos.
• Se define por los recursos que dispone y el uso que hace de ellos, por las relaciones con el
entorno y entre sus integrantes
• Requisitos para ser considerado estructura: 1) carácter relacional 2) el suceso observado se
debe presentar en un marco de cohesión con los demás componentes.

Identidad y estructura
• Son conceptos complementarios, no pueden comprenderse el uno sin el otro.
• Plasticidad estructural: se puede transformar la estructura en función de perturbaciones
internas o externas, pero la identidad se mantiene invariante.

Autonomía
• Capacidad para sobrevivir, gobernarse y reorganizarse en condiciones distintas a la etapa de
diseño.
• Todas las organizaciones están enlazadas con otras de orden jerárquico superior, igual o
inferior a ellas. Por lo que su comportamiento está condicionado.
• No existe Autonomía absoluta.

Relaciones Dialógicas
• NO ES METACONCEPTO
• Relaciones complementarias, concurrentes y antagónicas.
• Ej: Orden – Desorden. Estabilidad – Inestabilidad Certeza – Incertidumbre No se eliminan
entre sí, se asocian de manera simbiótica

Se utilizan como: Descripción: nos permite reconocer los dualismos en los estados y procesos
internos para lograr una mejor lectura de la realidad organizacional.
Sentido Instrumental: son una forma de expresion de la realidad y el modo como se expresan
en la organización. Ej el par conocimiento – ignorancia, está siempre presente en las
organizaciones educativas.

A partir de estas relaciones podemos entender y explicar cuales son los atributos que
prevalecen en la organización y cuales son sus opuestos. Por ejemplo formas de pensar, modos
de hacer, etc.

Lo dialógico tiene que ver con la descripción de los estados del sistema en cada momento.

El marco es en el proceso de las relaciones dialógicas, pero el proceso de confrontación y

resolución se da en el plano estructural.
Dialéctica: da cuenta en los procesos dinamicos (movimiento y noción de camibio ) de la
organización.

Cambio NO planeado

La organización es afectada por las perturbaciones del medio ambiente.

Estas perturbaciones junto a los estados internos del sistema, determinaran distintas clases de
efectos sobre las estructuras y los modos de funcionamiento de la Organización.

Algunos efectos pueden reabsorbidos por los mecanismos de regulación, generando un

Proceso de Cambio Estable.

Otros efectos no se pueden diluir y aunque desaparezca la perturbación inicial, se convierten

en un conflicto incorporado a la vida organizacional.

Los conflictos pueden:

1. Diluirse
2. Estructurarse
3. Desencadenar una crisis
4. Provocar una Transformacion estructura

El conflicto puede analizarse a partir de las Dimensiones de Cambio:

1. Duración de las fluctuaciones en el tiempo.

2. Intensidad de las transformaciones.
3. Formas de presentación de las perturbaciones.
4. Reacción del sistema.
5. Plasticidad estructural.

Muchas organizaciones disipan su desorden interno en el medio ambiente. Ej. Maquinaria

obsoleta.

Crisis

 Existen relaciones antagónicas, de tipo transitoria y localizadas en ciertos punto de la

org.
 Los participantes conocen su existencia y se ven afectados por ella.
 Se pueden diferenciar las manifestaciones del conflicto y las causas que lo generan.
Resolver efectos no anula la Crisis.
 La org. no puede mantener el conflicto mucho tiempo
 Son singulares y únicas NO pueden predecirse.
 Implica un debilitamiento de los organismos de control.
 Una vez presentadas es posible clasificarlas y predecir su finalización.
 Si bien son fenómenos localizados se proyectan al resto del sistema.
Conflictos que pueden derivar en crisis:

 Cuestionamiento a la Autoridad establecida (crisis de legitimidad)

 Ruptura de intercambio con el medio (crisis de aislamiento)
 Introducción de rasgos culturales distintos a los vigentes ( crisis de modernización)
 En estos casos aparecen nuevos comportamientos pero el sistema no pierde
continuidad.

Efectos de las crisis:

Regresión (perdida de variedad en las respuestas).

 Oportunidad de progreso.
 Desde la Autoorganización:
 Actividades aleatorias o accidentales
 Desajustes internos que se producen en las actividades de mantenimiento y desarrollo
del sistema.

Poscrisis: momento en el que el sistema vuelve a operar con determinismo.

Catástrofe

 Suceden cuando las crisis se realimentan y crecen.

 Discontinuidad
 Salto cualitativo: bifurcación a partir de ese momento la organización comienza a
funcionar con una estructura distinta.
 Cambio en la estructura, generación de nuevas formas.
 La reacción o respuesta esta ligada al tipo de estructura.
 Innovadoras: se asocian con las condiciones de catástrofe generando un ambiente de
transformación.
 Conservadoras: intentaran absorver las perturbaciones para volver al orden esperado.

Colapso

 Pérdida de la continuidad
 La perturbación es más rápida que la reacción del sistema.
 Se ve afectada la Identidad.
 El sistema desaparece como tal.

Energía en las Estructuras

 Energía total = Energía de Mantenimiento + Energía de Producción.

 Energía desde lo cualitativo:

a) Los procesos productivos implican transformaciones en etapas inermedias.

b) Desempeño de los roles y mantenimiento de sus relaciones

c) Flujo de interacciones con el contexto.

d) Generación de futuros alternativos.

e) Desarrollo de nuevas capacidades y mantenimiento de las existentes.

Dominios

 Noción instrumental y operacional

 Categorías de Análisis
 Disyuntos
 Unidos por relaciones de mutua causalidad

Dominio de las Relaciones

• Constituido por las personas que forman parte de la organización. Las cuales están
articuladas por un sistema de roles.
• Impera la lógica de Poder.
• En este Dominio se resuelven todas las situaciones de conflicto.
• Tiempo: Aquí y ahora.
• Los vínculos se manifiestan a partir de la adjudicación y asunción de roles.
• Vectores para analizar estos roles:

 Pertenencia.
 Pertinencia.
 Cooperación.
 Comunicación.
 Aprendizaje.

Dominio de los Propósitos

• Conjunto de intenciones, ideas, metas y políticas (individuales o grupales) de los integrantes

de la Organización.
• Propósitos manifiestos: orientados al orden, la permanencia, la estabilidad.
• Lógica imperante: Racionalidad.
• Tiempo: Futuro

Dominio de las Capacidades Existentes

• Formado por todos los recursos (tangibles e intangibles) de la organización.

• En el origen de toda capacidad se encuentra un propósito que se ha logrado y transformado
en una aptitud existente.
• Se recurre a este dominio para legitimar propósitos y mecanismos de Poder.
• Bajo grado de conexión entre sus elementos.
• Lógica: Usufructo. Que ese recurso tangible e intangible
• Tiempo: Standard
Relaciones entre dominios
• Son de causalidad mutua.
• Realimentación positiva.
• Las organizaciones generan Ideas para el dominio de los propósitos, las desarrollan e
imponen en el dominio de las relaciones y las atesoran en el de las capacidades existentes.

Enlaces entre Dominios

• Relaciones y Propósitos: Adjudicación y Asunción de Roles.
• Relaciones y Capacidades Existentes: Capacitación.
• Propósitos y Capacidades Existentes: Productividad.

Dinámica del cambio NO planeado

• Contingencias inciden sobre la estructura de la Organización.
• Puede iniciarse en cualquier Dominio
• Siempre se resuelve en el Dominio de las Relaciones.
• Cambio en las Lógicas y Relaciones entre los Dominios.
Poder y cultura

Noción de poder
• Imposición de una racionalidad dominante sobre otras (individuales y grupales)
• Es un modo de acción cotidiana (no es expectativa ni potencial)
• Genera movilidad en un marco de desigualdad y oposición que distingue al poder de otras
relaciones en las organizaciones.
• Los vínculos de poder en las prácticas cotidianas son la materialización de las relaciones
desiguales que las instituciones reconocen y establecen
• Las relaciones de fuerza se construyen en la práctica cotidiana (desde el sometimiento
voluntario a la obligación no resistible)
• Cuando el vínculo inhibe, niega o sanciona, la resistencia cuestiona la fuente de poder y
busca su reemplazo.

Fuentes y tipos de poder

• La fuerza / La violencia (coacción)
• La persuasión (subliminal – religión) • La influencia • El carisma • La pericia (habilidades –
capacidades)
• El conocimiento
• El dinero
• La autoridad

Caracterización del poder

 Asimetría en las relaciones

o Las partes están en desigualdad de condiciones
 Resistencias en el vínculo
o No es una negación, se relaciona con el deseo de reconocimiento
o Tipos de oposición: •Física / Castigos •Remunerativa / Recompensas
•Ideológica / Persuasión
  Efecto transformador
o El poder se ejerce
 Intencionalidad en el ejercicio
o Se utiliza el poder para conseguir algún propósito
 Deseo de reconocimiento
o Identificación como fuente cohesión
 Representaciones simbólicas
o Significado que excede lo cultural
 El bastón de mando, el tamaño y la ubicación de la oficina, la tarima desde donde se
dicta clase
o Ceremonias, rituales o conductas identificables
 Lenguaje específico
o Vehículo para preservar los modos de hacer y pensar establecidos por el orden
instituido
o Marca diferencias
o Convocatoria a una huelga, anuncio de notas finales, entrega de premios en un
sorteo
 Efectos localizados
o La intensidad se manifiesta en el aquí y ahora
 Funciones represivas y productivas
o Productivas: factor de movilización, cohesión e integración
o Represivas: factores de inhibición o sancionatorios
 Integración con el saber
o El poder crea y recrea el saber (verdad instituida) con que se educa a los
miembros y el saber realimenta el poder
o La verdad no es un objetivo o un resultado, es parte de la estrategia para
justificar y ampliar los espacios de poder

Michel Foucault

• Vigilar y castigar
• Los medios del buen encauzamiento
• El poder disciplinario – El aparato disciplinario perfecto
• Con una sola mirada observar todo – Función: enderezar conductas (separar, analizar y
diferenciar)
– Elementos: Vigilancia jerárquica, Sanción normalizadora Examen (combinación
procedimental)

La vigilancia jerárquica

•Violencia corporal / Observación física

•Coacción por la observación
•Control intenso y continuo – Microscopio de la conducta

La sanción normalizadora
•La disciplina se impone a través de ceremonias
•El castigo debe ser correctivo – Reencauzamiento »Arrepentimiento + Nueva conducta
•Compara – Diferencia – Excluye

El examen
Combina:
 Jerarquía que vigila y sanción que normaliza
 El individuo es un objeto descriptible y analizable
 Descripción y análisis como método de dominación  Califica – Clasifica – Castiga

Caracterización del poder: En una relación de poder se reconoce a quien lo detenta, pero no
importa la fuente En una relación de autoridad se cuestionan las bases de legitimidad, la
aceptación es un componente de la relación de autoridad.

La lógica del análisis político: En las relaciones de fuerza la organización aparece como una
pluralidad de centros de poder, múltiples sectores se enfrentan y negocian en función de sus
intereses (pasa a un 2do. plano los propósitos de la organización para con la sociedad).

Fuentes y tipos de poder

Pierre Bourdieu - Sociólogo (1930 – 2002)

 Mecanismos de dominación simbólica (dispositivos institucionales)

 Discursos y prácticas que generan subjetividades (habitus)
 El habitus es la subjetividad (la forma de ser) producida por el ejercicio del poder sobre
las personas a través de dispositivos institucionales

Robert Dahl - Politólogo (1915 – 2014)

 Habilidad de hacer que alguien haga algo que de otra manera no haría, en
determinadas condiciones (situaciones) donde se establece el vínculo de influencia o
dependencia

Michel Crozier - Sociólogo (1922 - 2013) 4 fuentes de poder:

 Provenientes del control de una competencia (pericia)

 Ligadas a la relación organización – entorno
 Originadas del control informacional y comunicacional
 Emergentes de reglas organizacionales generales
Max Weber (1864 – 1920)

Poder / Autoridad (Dominación)

Probabilidades de obtención:

 Por imposición (poder)

 A través del logro de colaboración en función de alguna legitimidad (autoridad)

El poder se legitima por:

 Tradiciones (autoridad tradicional)

 Carisma (autoridad carismática)
 Leyes o reglas (autoridad formal)

Herbert Simon Economista (1916 – 2001) Autoridad

Es una relación entre superior y subordinado. El superior da forma y transmite las decisiones,
con la expectativa de que sean aceptadas por el subordinado. El subordinado espera tales
decisiones y su conducta está determinada por ellas.

El superior, cuando ejerce autoridad, no trata de convencer al subordinado, sino únicamente

de conseguir su conformidad.

• La influencia no siempre supone autoridad: Persuadir, sugerir, aconsejar, etc., describen

varias clases de influencia que no entrañan necesariamente una relación de autoridad

La característica que distingue una relación de autoridad de otras clases de influencia es

aquella donde un subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas de
elección y reconoce y emplea el criterio de otro

• Línea de autoridad: Cuando existe desacuerdo entro dos personas y este desacuerdo no se
resuelve por la discusión, la persuasión u otros medios de convencimiento, debe decidirse por
la autoridad de uno u otro de los participantes, es este “derecho a la última palabra” a lo que
normalmente se alude cuando se habla de “línea de autoridad” dentro de una organización

¿Por qué y hasta dónde aceptará un subordinado que las decisiones de otro gobiernen su
propia conducta?

Henry Mintzberg (1939- )

• Un agente – Un objetivo
• Una persona toma las decisiones
• El objetivo es la búsqueda de beneficios
• La idea es maximizar el objetivo

 Modelo del agente racional Graham Allison – Esencia de la decisión (1971)

• Un agente – Múltiples objetivos
• La influencia externa como restricción
• El supuesto de maximización se mantiene
• Modelo del coordinador en jefe (integrador)

Cultura organizacional
• Modos de pensar, creer y hacer las cosas (formalizados o no)
• Marco de referencia compartido
• Valores aceptados que indican cuales el modo esperado de pensar y actuar frente a
situaciones concretas (orientaciones de los actos de la organización)
• La cultura se instala por imitación, interacción y aprendizaje

Categorías

 Fuertes o débiles
o Intensidad con que sus contenidos son compartidos, comprendidos y
comprometidos
 Concentradas o fragmentadas
o Cantidad de unidades componentes donde los sistemas culturales se alojan
con más fuerza
 Tendientes al cierre o a la apertura
o Permeabilidad con el entorno (la incorporación de ideas y tecnología es
facilitada o entorpecida)
 Autónomas o reflejas

 En el enfoque de la autoorganización la cultura se incluye en el dominio de las

capacidades existentes porque la misma contiene los conocimientos e instrumentos
tangibles o no que se utilizan para que los recursos funcionen.
 La aceptación de la cultura no implica consenso (nunca es aceptada o rechazada
totalmente).
 La cultura se refuerza a si misma a través de los criterios dominantes que instituye y así
es uno de los elementos más complicados de modificar.

Tradición aprendida que rige lo que se necesita saber, pensar y sentir para cumplir con las
normas a fin de convertirse en miembro en ambientes organizacionales son las reglas
compartidas que rigen aspectos cognitivos y afectivos de los miembros
Jeffrey Pfeffer – Stanford University
Concepto de cultura Edgar Schein / La cultura empresarial y el liderazgo (1985): Un modelo
de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al sus
problemas, aprendiendo a adaptarse externamente y a integrarse internamente, que haya
ejercido suficiente influencia como para ser válido y así ser enseñado a nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir.

• Creencias
• Valores
• Conocimientos
• Costumbres
• Conductas
• Hábitos

In search of excellence / Tom Peters y Robert Waterman

 Las organizaciones exitosas son ricas en cultura

 Es un elemento intrínseco del carácter organizacional
 Es la manera en que en una organización se manejan los problemas y las interrelaciones
personales
 A veces se fortalece tanto que se la denomina ideología
 Estilo, cultura, ideología
 La organización misionaria / Los kibbutz (Henry Mintzberg)

La cultura Organizacional:
• ¿Se inventa?
• ¿Se aprende?
• ¿Es adaptativa?
• ¿Es integrada?
• ¿Es prescriptiva?
• ¡Se comparte socialmente!
• ¡Genera, desarrolla e influye en comportamientos!

 Los rasgos de identidad están comprendidos en el concepto de cultura (elementos

establecidos, conocidos y compartidos)
 Diferencias identidad – cultura:
o La identidad es una condición de existencia
 La cultura se construye y se adapta, es estructural
o Se manifiesta en la creación del observador (sus rasgos no necesariamente son
visibles)
 La cultura puede leerse
o Se conforma con rasgos permanentes (invariantes) en el tiempo
o La cultura es incrementable

Tratamiento de la cultura organizacional

 Perspectivas de abordaje
 o Enfoque de la integración
 Las culturas deben mostrar cohesión, acuerdo, consistencia y
homogeneidad de comportamiento como herramienta de unificación
de normas y valores (genera lealtad, compromiso y eficacia)
 Tom Peters y Robert Waterman, Terrence Deal y Allan Kennedy,
William Ouchi
o Enfoque de la diferenciación
 Cultura como sumatoria de subculturas
 Michel Crozier, Elliot Jaques, Philip Selznick
o Enfoque de la interdependencia
 Influencia del e impacto en: el contexto
 Geert Hofstede / Culturas y organizaciones (1999)

Marco teórico del operador

• Operador: Interviene en forma recursiva y afecta el funcionamiento de la organización, éste

no es neutral porque está incluido en lo que observa.

• Construye su comprensión de la realidad cuando enfrenta situaciones de cambio en la

organización.

Ejemplos: Situaciones conflictivas; rupturas no previstas; innovaciones desestabilizadoras o

estados de crisis en un grupo social.

Instancias básicas presentes en el proceso de formación del conocimiento del operador.

Como construye su comprensión en una situación conflictiva?

Elementos de juicio que influyen en la indagación del observador:

1. ECRO: Esquema conceptual referencial y operativo. Mezcla de los factores ya que esta mas
cerca del individual.

2. Dominio de las experiencias propias del observador

3. Grado de compromiso o inserción en el sistema estudiado

4. Preferencias personales (lo deseable)

5- Demandas particulares de la situación. Realidad confrontable con las de otros observadores.

Al estar enmarcada por estos elementos de juicio se deduce que no existe una indagación
neutral.

Nociones del enfoque de Autoorganización para el análisis de situaciones de cambio no

planeado y que constituyen el marco teórico del analista:
  Autonomía
 Recursividad
 Recurrencia
 Identidad

Encuadre de la situación, marco teorico las herramientas con la que nosotros contamos la
herramienta principal es la autoorganización, el marco teorico es la organización.

• El encuadre es una definición explicita que incluye tanto a las premisas que orientaran al
observador durante la indagación como a la delimitación del sector de la realidad que piensa
transformar como operador.

• Articula el conocimiento y la comprensión delimitando un ámbito de acción.

• Abstracción y simplificación que actúa sobre la compleja trama de factores presente en toda
situación real.

En el encuadre se encuentran las siguientes definiciones:

• Nivel de recursividad (marco para el análisis).

• Objeto o razones para la intervención

• Nivel de conceptualización (cultural, económica, ideológica, institucional, grupal)

• Coordenadas de tiempo y espacio en el que se llevara a cabo la intervención.

Técnicas a utilizarse durante el análisis (entrevistas, encuestas, etc.)

“Desde la Autoorganización se busca asegurar que la intervención contemple la correcta

consideración de las propiedades de la organización.”

“El analista organizacional no tiene el prejuicio de reflejar objetivamente la realidad, demostrar

una actitud de neutralidad o lograr la validación científica de sus afirmaciones. Su intención es
comprender esta realidad específica, hallarle sentido y realizar propuestas para el tratamiento
de estas situaciones”

Metodología y variedad

• La actitud del observador debe ser lo suficientemente amplia para incorporar en el análisis
los diferentes tipos de lógicas presentes en toda situación de cambio organizacional.

• La variedad en los modos de conocer del observador esta dada por su capacidad de aplicar
una visión diferenciada sobre cada evento.

Dualismo – Pares de Conceptos Polares

El observador aborda la realidad al seleccionar y aplicar distintos pares de conceptos polares.

Características:

 Complementarios, no se puede explicar uno sin el otro.

 Alternantes: es imposible enfocarlos en forma simultánea. La alternancia convierte al
“conocer” un un proceso recurrente que evita la escisión indebida de elementos de la
realidad que se necesitan mutuamente.

Pares de Conceptos Polares

• Pares básicos para el momento de percepcióndescripción. (no son excluyentes) • Explícito –

Implícito

• Histórico – Actual

• Consciente – Inconsciente

• Analítico – Sintético.

• Abstracto – Concreto

• Conocido – Desconocido

• Singular – Universal

• Contradictorio – Complementario

• Mediato – Inmediato

• Prescripto – Contingente

• Sintomático – Causal

• Hetéronomo – Autónomo

• Esencial – Aparente

• Incluido – Incluyente

• Funcional – Disfuncional

Estos pares serán considerados mas o menos relevantes de acuerdo a la situación en estudio,
al ECRO y la experiencia del observador.
CAMBIO NO PLAEADO ENTRA SI O SI.

poder cultura, y alguna pregunta ¿que es el ecro? del ultimo tema

Teorico: buscar ejemplos y justificiaciones.

supuestos de un paradigma con ejemplos de cada uno.

3 metaconceptos y explicarlos.
(autonomía 2 definiciones) cuales son los limitantes con el orden instituido, dar ejemplo de
orden instituido.

2 paradigmas
3 metaconceptos
idea de tpos de cambio crisis catas colapso
tipos de cambio planeado y no planeado con el tema de los domino
poder y cultura
encuadre y marco teorico ¿Qué seria el marco, factores q influyen como vamos actuar en una
org?

en la película como cambiar desde los dominios

El documental "American Factory" dirigido por Steven Bognar y Julia Reichert proporciona un
contexto interesante para analizar los conceptos mencionados y cómo se relacionan con la
realidad que presenta. Aquí hay una conexión entre el documental y los conceptos:

Paradigma de la simplicidad: En el documental, se puede ver cómo la empresa china Fuyao

busca simplificar y estandarizar los procesos de producción en la fábrica que compraron de
General Motors. Siguen el principio de causalidad lineal al buscar una mayor eficiencia a través
de la estandarización y la simplificación de los procesos. Además, valoran la idea del orden en
un intento por organizar mejor la fábrica y evitar la confusión.

 Causalidad lineal: En "American Factory," se observa que la empresa china Fuyao

busca una causalidad lineal al intentar simplificar y estandarizar los procesos de
producción para aumentar la eficiencia y calidad de los productos. Esto se ve reflejado
en su enfoque en la estandarización de procesos y la adopción de técnicas de
producción más eficientes.
 Exterorregulación: La empresa china Fuyao, al adquirir la fábrica en Ohio, busca
cumplir con regulaciones y estándares chinos para lograr la eficiencia en sus
operaciones. Esto se traduce en intentos de regulación y control externo sobre los
trabajadores y las operaciones.
 Homogeneidad de los sistemas: Fuyao busca homogeneizar sus sistemas y procesos, lo
que se puede observar en su intento de implementar una estructura de trabajo más
uniforme y eficiente en la fábrica. Esto, a su vez, crea tensiones con los trabajadores
estadounidenses que tienen una cultura laboral diferente.
 La idea del orden: El orden es un concepto importante en el paradigma de la
simplicidad. Fuyao busca mantener una estructura organizativa clara, con roles bien
definidos para evitar la confusión. Sin embargo, esta idea de orden choca con la
realidad de la diversidad cultural y laboral de los trabajadores estadounidenses.
 Reduccionismo: La empresa china Fuyao adopta el principio del reduccionismo al
intentar descomponer los problemas complejos de producción en componentes más
simples y manejables. Esto es evidente en su enfoque en la eficiencia de la producción
y la estandarización de procesos.
 Trivialización de los sistemas: Fuyao busca simplificar y minimizar la complejidad de
sus sistemas y procesos siempre que sea posible, lo que se refleja en su
documentación clara y concisa de políticas y procedimientos. Esto es un intento de
evitar la redundancia y la ambigüedad en sus operaciones.

Paradigma de la complejidad: Por otro lado, el documental también ilustra el paradigma de la

complejidad. La transición de la fábrica y la integración de dos culturas laborales muy
diferentes (la estadounidense y la china) revela la naturaleza compleja de las relaciones
laborales y organizacionales. Aquí, los supuestos básicos de la policausalidad en procesos
organizacionales y la adaptación a perturbaciones aleatorias son evidentes. La organización
Fuyao se enfrenta a desafíos inesperados a medida que interactúa con una realidad laboral
estadounidense diferente.

 Policausalidad en procesos organizacionales: El documental ilustra la policausalidad al

mostrar cómo múltiples factores, como diferencias culturales, tensiones laborales y
decisiones de gestión, influyen en la dinámica laboral y organizativa en la fábrica. No
hay una única causa para los desafíos que enfrentan.
 Equilibrio dinámico: La empresa Fuyao y los trabajadores estadounidenses
experimentan un equilibrio dinámico en su relación a medida que intentan adaptarse y
resolver problemas. Los desequilibrios temporales y perturbaciones son comunes, y la
adaptación es necesaria para mantener la operación.
 Concepto de recursividad:

 Orden en el ruido y a partir de él: A medida que la empresa busca introducir prácticas
de producción eficientes, surgen perturbaciones y tensiones. Sin embargo, también
surgen oportunidades de aprendizaje y desarrollo a partir del "ruido" de estas
perturbaciones.
 La forma del tiempo: La evolución de la fábrica y las relaciones laborales a lo largo del
tiempo es irreversible. El pasado no se puede deshacer, y los cambios a largo plazo en
la organización están influenciados por decisiones y eventos pasados.

En resumen, "American Factory" ilustra cómo ambas perspectivas, la de la simplicidad y la de la

complejidad, se superponen y se contradicen en el contexto de la fábrica y la interacción entre
las culturas laborales chinas y estadounidenses. La simplicidad se busca a través de la
estandarización y la eficiencia, pero la complejidad se manifiesta a través de las dinámicas
interculturales y las perturbaciones no planificadas.

Concepto de autoorganización: La autoorganización se presenta a lo largo del documental a

medida que los trabajadores, tanto estadounidenses como chinos, intentan adaptarse y
encontrar formas de trabajar juntos en medio de diferencias culturales y operativas. Se pueden
ver ejemplos de adaptación y autorregulación a medida que los trabajadores resuelven
problemas y encuentran soluciones en el día a día.

Un ejemplo claro de autoorganización y adaptación se puede observar en "American Factory"

cuando los trabajadores estadounidenses y chinos intentan encontrar formas de trabajar
juntos en medio de las diferencias culturales y operativas. Aquí hay un ejemplo específico:

Cuando la empresa china Fuyao adquiere la fábrica en Ohio, se produce un choque cultural
significativo. Los trabajadores chinos llegan con un enfoque de trabajo más intensivo y una
jerarquía laboral rígida, mientras que los trabajadores estadounidenses están acostumbrados a
una cultura laboral diferente que valora la autonomía y la participación en la toma de
decisiones.

A medida que estas diferencias culturales y operativas se hacen evidentes, los trabajadores de
ambas nacionalidades se ven obligados a adaptarse y encontrar formas de colaborar. Por
ejemplo, a lo largo del documental, se pueden ver escenas en las que los trabajadores
estadounidenses y chinos se reúnen para discutir problemas y diferencias, y colaboran en la
resolución de problemas.
Además, se presentan momentos en los que los trabajadores de diferentes culturas se ayudan
mutuamente para superar obstáculos. Los trabajadores estadounidenses, por ejemplo, ayudan
a los chinos a comprender y adaptarse a las normativas de seguridad laboral estadounidenses,
mientras que los chinos comparten sus conocimientos y habilidades técnicas.

Estos actos de adaptación y autorregulación muestran cómo los trabajadores están tratando de
encontrar soluciones en el día a día para trabajar juntos de manera efectiva, a pesar de las
diferencias culturales y operativas iniciales. La autoorganización se convierte en un mecanismo
clave para superar los desafíos y lograr una colaboración más efectiva en un entorno laboral
diverso y complejo.

3 Metaconceptos:

Identidad: El documental muestra cómo tanto los trabajadores estadounidenses como los
chinos luchan con su identidad en el nuevo entorno laboral. La esquematización de las
diferencias culturales es evidente y cómo estas identidades cambian con el tiempo a medida
que los trabajadores se adaptan.

 Identidad esquema en el documental: La identidad esquema se refiere a las

identidades culturales y laborales preexistentes de los trabajadores estadounidenses y
chinos antes de unirse a la fábrica de Fuyao. Los trabajadores estadounidenses tienen
una identidad basada en su historia laboral en General Motors y sus valores culturales
occidentales. Los trabajadores chinos tienen una identidad esquema basada en su
experiencia laboral en China y su cultura.
 Identidad construcción en el documental: La identidad construcción se observa a lo
largo del documental a medida que los trabajadores estadounidenses y chinos
enfrentan nuevos desafíos y circunstancias en la fábrica de Fuyao. A medida que
interactúan y trabajan juntos, se ven obligados a adaptar sus identidades laborales y
personales para lidiar con las diferencias culturales y las expectativas de la
administración china. Este proceso de identidad construcción implica aprender nuevas
prácticas laborales, comunicarse de manera efectiva en un entorno multicultural y
acomodar las expectativas de la empresa.

Exoidentidad-endoidentidad: "American Factory" aborda la exoidentidad y endoidentidad

en varios niveles. La exoidentidad se relaciona con cómo la cultura laboral china se
encuentra con la cultura laboral estadounidense, lo que resulta en una interacción
compleja. La endoidentidad se refiere a cómo los trabajadores y la administración de la
fábrica de Fuyao construyen y redefinen sus identidades a medida que se adaptan a la
nueva dinámica laboral. Por ejemplo, los trabajadores estadounidenses pueden
experimentar un cambio en su endoidentidad a medida que se ajustan a las expectativas
de la administración china, y viceversa.

Estructura: Los dominios de relaciones, propósitos y capacidades existentes se ponen de

manifiesto a medida que la empresa Fuyao busca establecer su estructura organizativa y los
trabajadores intentan comprender sus roles en esta nueva organización.
  Dominios de las relaciones: En "American Factory", se exploran las relaciones entre los
trabajadores estadounidenses y los supervisores chinos. La película destaca las
diferencias culturales y las tensiones que surgen debido a estas relaciones laborales.
Los trabajadores estadounidenses tienen una comprensión diferente de la estructura
jerárquica y las expectativas en comparación con sus contrapartes chinas. La película
también aborda la relación entre la administración de Fuyao y los trabajadores
estadounidenses, lo que incluye desafíos de comunicación y adaptación.
 Dominios de los propósitos: La película se centra en los propósitos de ambas
compañías, General Motors y Fuyao. General Motors cerró la fábrica debido a
problemas económicos, mientras que Fuyao compró la fábrica con la intención de
aumentar la producción y reducir los costos laborales. La película muestra cómo estos
propósitos a menudo entran en conflicto, ya que Fuyao busca maximizar la eficiencia y
la rentabilidad, lo que a veces choca con los intereses y las expectativas de los
trabajadores locales.
 Dominios de las capacidades existentes: "American Factory" aborda las diferencias en
las capacidades y habilidades de los trabajadores estadounidenses y chinos. Los
trabajadores estadounidenses tienen un conjunto de habilidades y una mentalidad
laboral que difieren de las de los trabajadores chinos. La película destaca cómo Fuyao
intenta transferir su experiencia y capacidades a los trabajadores estadounidenses,
pero se enfrenta a desafíos debido a las diferencias culturales y de formación.

El grupo de la organización tiene un propósito con el sindicato.

Autonomía: La autonomía se convierte en un tema importante, ya que los trabajadores

estadounidenses a menudo se sienten desafiados por las prácticas laborales más autoritarias
de la empresa china.

Cambios planeados y no planeados: El documental presenta tanto cambios planeados (como

la compra de la fábrica por Fuyao).
Como cambios no planeados (como las tensiones laborales y culturales que surgen). Parte de
sindicado por ejemplo seria cambio no planeado, ya que estaba prohibido. A partir de esta
situación del sindicato.
En que dominio, como cambias las lógicas, como afecta, donde termina resolviendo.

 Crisis: En "American Factory," la crisis se manifiesta cuando General Motors cierra la

fábrica en Ohio, lo que resulta en la pérdida de empleo para miles de trabajadores
locales. Esta decisión de cierre crea una crisis económica en la comunidad, ya que
muchas personas se quedan sin trabajo y luchan por encontrar oportunidades
laborales equivalentes en la región.

La crisis también afecta la identidad de los trabajadores que se ven forzados a

adaptarse a una nueva realidad en la que sus trabajos tradicionales han desaparecido.

 Catástrofe: La catástrofe en "American Factory" puede relacionarse con los conflictos

laborales y culturales que surgen entre los trabajadores estadounidenses y chinos en la
fábrica de Fuyao. Estos conflictos a menudo se intensifican en situaciones de alto
 estrés y pueden ser vistos como "catástrofes" en el sentido de que representan
momentos críticos y desafiantes.
Las diferencias culturales y las tensiones laborales pueden llevar a enfrentamientos y
dificultades significativas en la operación de la fábrica, lo que se asemeja a una
catástrofe en el contexto de la producción y las relaciones laborales.

 Colapso: El colapso en "American Factory" se refiere al punto en el que la

administración de la fábrica y los trabajadores locales se enfrentan a desafíos
insuperables y la cooperación se vuelve extremadamente difícil. Este colapso se
manifiesta en la huelga de los trabajadores, las tensiones laborales y la incapacidad de
llegar a un entendimiento mutuo.
El colapso es un punto crítico en la trama que refleja la incapacidad de las partes
involucradas para mantener un equilibrio en sus relaciones laborales y culturales, lo
que pone en peligro la sostenibilidad de la fábrica.

Los 3 tipos de estructura:

1. Burocrática: La empresa china Fuyao intenta implementar una estructura más

burocrática y eficiente en la fábrica, lo que lleva a conflictos con los trabajadores
estadounidenses que están acostumbrados a una estructura laboral diferente.
2. Innovadora: La innovación es un elemento clave en el documental, ya que Fuyao busca
mejorar la eficiencia y la calidad de los productos.
3. Conservadora: La resistencia al cambio por parte de los trabajadores estadounidenses
refleja una mentalidad conservadora en lo que respecta a la cultura laboral.

En resumen, "American Factory" ofrece un terreno fértil para analizar y relacionar estos
conceptos con la dinámica laboral y organizativa que se presenta en el documental, mostrando
tanto elementos de simplicidad como de complejidad en la transición de la fábrica.

Dominos: grafico de la estrctura.

Todos los dominios se relacionan mediante vinculos que son de ida y vuelta se retroalimentan.

Poder a proposito: adjudicacion y asucion de roles.

Relaciones a capacidad existene: capacitacion.

Todo tiende al orden institutido, en cambios planeados.

Ahora cambio no planeado:

Primero arranca en relaciones xq no puedo cumplir la tarea, en capacidaddes exisitintes no
puedo hacere nada, y en el proposito ya que no puedo trabajar.

Arranca con proposito ya que no puede funcionar mi negocio.

Se resuelve siempre en las relaciones xq ahi esta el poder.

Ver como termina, el cambio no planeado.

Analizo la estructura como fue antes y despues del cambio no planeado.

¿Que analice a partir de la estructura, cuales son los rasgos que se mantienen?

Logica dominios NO OLVIDAR.

2. que relacion tienen los metaconceptos o como se relacionan con otros conceptos.

Identidad con cultura.

Estructura e identidad.

El poder en la autonomia.

Autonomia y orden instituido.

Poder: son las fuentes, y caracteristicas. ENTRA. Justificar, (efecto localizado q quiere decir y
poner ejemplo

Caracteristica de cada uno. efecto localizado, simbolos,

3. supuestos y para que sirven. Y uno sirve para una cosa, y el otro sirve para otra...

Simplicidad: linea, pero a la hora de invervenir o de hacer un cambio no lo vamos a poder a

hacer nunca xq vamos a tener muchas viarbales.

Entonces voy a intervenir.

Ejemplificar con algo, puede ser la pelicula.

Para que usamos para cada paradigma, por que.

31/10/2023

“Sistemas” “Gobierno política”

Caracteristicas de poder y en algunos, que características se encuentran y ejemplificarlas y ver
que hicimos con el tema de la coperativa, metaconceptos, características, cambios no
planeados y tratar de ver de encarrilarlo.

Identidad esquema y construcción.

Cuales son las características q no se pueden tocar.
Autonomia.
Cambios no planeados, que paso? Dar un ejemplo.
Poder y cultura.

3/11/2023

Sabado 4/11  Fuentes de poder en mi trabajo:

El conocimiento: Si posees información o conocimientos clave, esto puede otorgarte cierta

autoridad y poder de influencia en las discusiones y decisiones.
Mi líder directo, y los lideres del área técnica, saben mucho mas que yo y siempre los necesito
en las reuniones.

La autoridad: Aunque tienes un líder directo, parece que en tu contexto laboral la autoridad es
compartida o distribuida entre múltiples individuos, lo que sugiere un modelo de liderazgo
más horizontal.

17/11/2023

PARCIAL:

Postpodernindad, enfocada a la organización, relacionado con estructura. Caracteristica de la

posmodernidad, con ejemplo. Por ejemplo la falta de estructura.

Factores de complejidad, los 3, hacer hincapié en INCERTIDUMBRE. Cuales son las

características de incertidumbre que influye en las organizaciones, reales o supuestas.
Dualidad y contradicción (elegir un camino u otro).

Politica gobierno e ingerencia entero. Politica que es politilizacion, ipertrofia, etc. Relacionar
algún ejemplo.

Gobierno como esta la perdida de gobernabilidad. Crisis de gobernabildiad.

Sistemas de la info: viabilidad y gobernabilidad. Lo deseable de la organización para que

funcione.

Proceso decisiorio, los sesgos o las distintas formas de llegr a las decisiones o esa mirada
tradicional en contra de lo que vemos como se decide “primero se actúa y despue se dice
como se actuo”

Proceso de decisión.

--------
3 teóricas y 2 practicas.

1. Que estrategias define el directivo según el enfoque del sistema social.

Son 2.
2. Postmodernidad
3. Clase tipo de organizaciones según la ética. Pragmaticas, indiferentes, diferentes
adaptativas, diferentes. Que características tiene cada una, con ejemplos.

4. Organización de COOPERATIVA, factores de la complejidad, como la podemos afectar,

ejemplos, supuestos.
Politica gobierno e ingerencia.

Modernidad y postmodernidad sobre todo la parte de estructura. Pnesar en una organización,

su estructura en lo relativo a esa idea de posmodernidad, como seria la organización si se
quiere posmoderna ideal. Hay rasgos, bueno lo q nosotros consideremos q constituyen parte d
ela estructura y como podría ser dentro de una organización, pued ser una org real o
inventada.
Factires de la complejidad

Cuales son las actividades de cada nivel en política, y quienes son las que lo hacen

Parametros

Modernidad: piramidal, estratificada jerarquía autoritaria.

Posmodernidad: redes, anarquia organizadas, estructura matriciales, lógicas

Principio
Modernidad: Unidad de mando una persona un jefe.

Posmodernidad: dependencias multiples una persona mas de un jefe. Jerarquizacion.

Propiedades estructurales

Modernidad: rigidez, centralizacion

Posmodernidad: flexibilidad, descentralizacion

Predominio de lo

Modernidad: estructural, morfoestatico.

Posmodernidad: coyuntural, situacional, emergente, flujo y transformación.

Relaciones énfasis en la

Modernidad: subordinación autoridad teoría por mcgregor.

Posmodernidad: autonomía, autogestion y epowerment.

Estilo de conducción:

Modernidad: directivo, controlador.

Posmodernidad: continente, nutricional, feminización del management.

Parcial

1. Que estrategia define el directivo según el enfoque del sistema social?

La estrategia que define el directivo, según el enfoque del sistema social, se fundamenta en
comprender y gestionar la organización como un sistema vivo, con características propias de
un ente social y técnico. Esta perspectiva se basa en diversos conceptos clave:

1. Estrategia como Modelo de Decisiones: La estrategia, en este contexto, se concibe como un

modelo de decisiones que se estructuran en base a objetivos y metas. Además de generar
políticas y planes, la estrategia también define la esfera del negocio de la empresa, especifica
la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas para sus stakeholders, como
clientes, accionistas, empleados y la sociedad en general.

2. Metáfora de lo Viviente: La organización se compara con un sistema vivo, capaz de ajustar

sus estructuras y mantener las condiciones necesarias para su funcionamiento continuo. Se
resalta la importancia de los procesos de mantenimiento y se considera la organización como
un conjunto de subsistemas componentes, movilizantes y estructurantes.

3. Relación Socio-técnica: La visión sistémica subraya que, aunque el sistema opera como un
conjunto, puede haber desajustes entre los componentes sociales, técnicos y políticos. La
resolución de problemas requiere una comprensión integral que considere la relación entre las
demandas sociales y la tecnología en el lugar de trabajo.

Viabilidad y Gobernabilidad: El directivo, en este contexto, define estrategias de viabilidad y

gobernabilidad. La viabilidad implica mantener acuerdos fundacionales, ajustar estructuras y
procesos, y resguardar la identidad organizativa. La gobernabilidad, por otro lado, se centra
en encontrar coherencias internas frente a intereses opuestos y diversidad de objetivos.

Funciones en la Gobernabilidad: La gobernabilidad se divide en administrar y dirigir.

Administrar implica coordinar capacidades, mientras que dirigir implica establecer y
restablecer relaciones internas y externas, manteniendo un espacio de participación y debate.
Niveles de Gobernabilidad: La gobernabilidad del sistema se articula en tres niveles: político,
gubernamental y gerencial. Cada nivel desempeña un papel clave en mantener la cohesión
interna, adaptarse al entorno y garantizar la sostenibilidad del sistema.

En resumen, el directivo, al adoptar el enfoque del sistema social, aborda la gestión estratégica
considerando la complejidad de la organización como un ente vivo, interactuando con su
entorno social, técnico y político. La viabilidad y gobernabilidad se convierten en aspectos
fundamentales para mantener la autonomía y la adaptabilidad de la organización.

Ejemplo:

Ejemplo: MI EMPRESA

Viabilidad:

 Acuerdos Fundacionales: La empresa establece acuerdos fundacionales que respetan

la innovación y la ética en el desarrollo de tecnologías. Esto puede incluir compromisos
con la privacidad de los usuarios y la seguridad de la información.
 Ajuste de Estructuras y Procesos: Ante cambios rápidos en la tecnología, la empresa se
adapta ajustando sus estructuras y procesos de desarrollo para mantenerse a la
vanguardia de las tendencias del mercado.

Gobernabilidad:

 Coherencias Internas: Para gestionar la diversidad de objetivos, el liderazgo establece

políticas internas que equilibran la innovación con la estabilidad operativa y financiera.
 Funciones de Administrar y Dirigir: La administración se centra en coordinar equipos
multifuncionales para el desarrollo eficiente de productos. La dirección se enfoca en
establecer relaciones con socios estratégicos y reguladores para asegurar la
conformidad normativa.

Niveles de Gobernabilidad:

 Política: A nivel político, la empresa puede involucrarse en la formulación de políticas

de ciberseguridad y privacidad, influyendo en estándares de la industria.
 Gobierno: La interacción con entidades regulatorias y certificadoras garantiza el
cumplimiento normativo, especialmente en aspectos de seguridad y protección de
datos.
 Gerencia: A nivel gerencial, se implementan políticas internas que fomentan la
creatividad y la participación, manteniendo un entorno propicio para la innovación.

Relación Socio-técnica:

 Equilibrio entre Tecnología y Personal: La empresa reconoce la importancia de un

equipo altamente capacitado. Además de la formación técnica, se promueven
 programas de desarrollo profesional y bienestar para el personal.

Símbolos y Significados Compartidos:

 Comunicación y Cultura: La empresa utiliza procesos de comunicación interna y

externa para establecer un contexto de significación compartido. Se promueven
símbolos que reflejen la misión de proporcionar soluciones tecnológicas innovadoras y
éticas.

Este ejemplo destaca cómo un directivo en el sector tecnológico puede aplicar estrategias
basadas en el enfoque del sistema social para mantener la viabilidad y gobernabilidad de la
empresa en un entorno caracterizado por cambios rápidos y demandas tanto técnicas como
sociales.

2. Posmodernidad:

En la posmodernidad, las organizaciones abandonan las estructuras jerárquicas rígidas de la

modernidad en favor de redes y estructuras matriciales flexibles. Se pasa de la unidad de
mando único a reconocer dependencias múltiples con cierta jerarquización. La rigidez y
centralización de antes se transforman en flexibilidad y descentralización, permitiendo una
toma de decisiones ágil y distribuida. Este cambio se refleja en la adaptabilidad a situaciones
cambiantes, marcando un contraste con la estabilidad morfoestática de la modernidad.

Las relaciones organizativas evolucionan hacia la autonomía y el empowerment, alejándose de

la subordinación y autoridad tradicionales. En el estilo de conducción, se abandona el enfoque
directivo y controlador para adoptar un estilo más colaborativo y nutritivo, influenciado por la
feminización del management, caracterizado por la empatía y la atención a las necesidades
individuales y colectivas. En resumen, en la posmodernidad, las organizaciones buscan ser
ágiles y adaptativas, fomentando relaciones horizontales y liderazgos colaborativos.

3. Tipos de organizaciones según la ética: pragmáticas, indiferentes o adaptativas,

responsables o éticas (características con ejemplos).

Pragmáticas:

 Buscan que el fin justifique los medios en la consecución de sus objetivos.

 Aprovechan activamente contextos corruptos para obtener ventajas.
 Forman parte de sistemas perversos, participando en prácticas moralmente
cuestionables.
 Proponen una moral de fronteras, donde los límites éticos son flexibles según la
conveniencia.
 Priorizan el oportunismo sobre principios éticos fundamentales.
 En sus relaciones, hay un claro concepto de ganadores y perdedores.
 Lo que importa es lo que funcione y convenga a sus intereses.
 No siempre operan fuera de los límites legales, aunque puedan rozar la legalidad.
Ejemplo: Una empresa agroindustrial que, para asegurar la expansión de sus tierras y
aumentar su producción, podría participar en prácticas ambientales cuestionables, como la
deforestación sin regulación y el uso excesivo de pesticidas. Su enfoque estaría orientado a los
resultados económicos, sin considerar plenamente las consecuencias éticas y ambientales de
sus acciones.

Indiferentes:

 La moral aparece solo por temor a sanciones, no por convicción interna.

 La realidad indeseable, aunque conocida, no motiva cambios significativos.
 Están sujetas a un orden instituido, siguiendo las normas establecidas sin cuestionarlas
profundamente.

Ejemplo de Organización Indiferente: Una fábrica que, a pesar de conocer condiciones

laborales inseguras para sus empleados, no toma medidas significativas hasta que enfrenta
amenazas de sanciones legales o de la opinión pública.

Responsables:

 La ética se aborda tanto de manera declarativa como sustantiva.

 No se limita a redactar códigos éticos, sino que busca una aplicación práctica y
principios rectores.
 La voluntad de cambio se manifiesta en acciones concretas para abordar lo indeseable.
 Se involucran en discusiones teóricas sobre valores y principios éticos.
 La aplicación práctica de la ética va más allá de la conformidad superficial con normas
o regulaciones.
 La responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad son componentes activos de su
modelo de negocio.

Ejemplo: Una compañía de alimentos que no solo discute principios éticos en el papel, sino
que también implementa programas para mejorar la sostenibilidad, la cadena de suministro
ética y la responsabilidad social corporativa, mostrando una voluntad activa de cambiar
prácticas indeseables.