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MATERIAL DE TRABAJO CURSO DE FORMACION DE DIRECTIVOS

COMO SER DIRECTIVOS GESTIONANDO Y ANIMANDO LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS1


PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar

01. LA ESCUELA COMO INSTITUCION Y COMO ORGANIZACIN

COMUNIDAD, ORGANIZACIN, INSTITUCIN

INSTITUCION

ORGANIZACIN

1.Institucin es toda forma social establecida que remite a lo instituido, lo reglado, lo normado y, tambin, los procesos por los cuales los grupos, las sociedades y los individuos se organizan, convirtiendo a la institucin en instituyente de nuevas formas sociales. 2. La institucin es un constructo, es decir, un proceso permanente de construccin y deconstruccin de formas sociales; no solo expresiones concretas y particulares de formas sociales reconocidas. 3. Las sociedades diferencian necesidades y crean instituciones para atenderlas: el cerco es el que concreta, fundamentalmente en lo simblico, la especificacin de un territorio propio de cada institucin. Si las sociedades se han vuelto complejas, se han multiplicado sus instituciones: cada una de ellas ocupa un terreno y entre todas configuran el mapa de las instituciones (mapa en permanente reconfiguracin y actualizacin porque el paisaje social est en permanente remodelacin y los cercos divisorios tienen una constitucin frgil y provisoria).
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1. Es una dimensin de la institucin : la que comprende aquellos aspectos que estructuran, moldean, facilitan o dificultan las prcticas, las funciones y las actividades en el interior de la institucin. 2. Organizacin es todo sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente constituido y planificado para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una poblacin que le otorga sentido. 3. Es un aspecto de la Institucin que no atiende solamente a los aspectos administrativos y burocrticos, sino que aluden al compromiso de la organizacin y de los actores con la eficacia y la eficiencia en el logro de los objetivos propuestos. 4. El campo de la organizacin hace referencia fundamental a los aspectos de estructuracin de la forma institucional. 5. Organizacin como herramienta: instrumentos diseados para lograr ciertos objetivos. Tiene una estructura formalizada, divisin horizontal del trabajo y vertical de la autoridad, objetivos explcitos y futuro

El material original de este ARTICULO apareci en el 2001, en el libro NORO JORGE (2001), Escuela posible, educacin necesaria.

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4. Las instituciones reales son las que efectivamente asocian la arquitectura material, simblica e imaginaria y permiten interactuar all a sus actores (que la perciben de diversas maneras) y atender efectivamente a los requerimientos de una sociedad. 5. Cuando la sociedad marca un territorio y en el construye una institucin, a su vez la institucin delimita el cerco que la diferencia de otras. Pero a su vez, en la Institucin se produce procesos diferenciadores que se establecen entre los diversos actores (lugares, funciones, jerarqua, prestigio, antigedad, capacidad, nombre, entendimiento). Esta diferenciacin necesaria puede desembocar en la fractura. Para evitarlo la diferenciacin debe sumar movimientos de unificacin que acta borrando las diferencias para acentuar identidad, coincidencia, pertenencia. Un proyecto de trabajo comn contextuado, compartido y posible es un elemento aglutinador que garantiza la sntesis dialctica a partir de las diferencias; es potencialmente un aspecto que colabora con el movimiento de unificacin necesario para tener y sostener a la institucin. 7. La institucin es una construccin social que responde en determinadas circunstancias a las demandas de la sociedad, con una presencia real/permanente

predictible en trminos de una causa nica. Es un instrumento racional para asegurar y aumentar la eficiencia y el control. 6. Organizacin como escenario de interaccin social. Las organizaciones no se explican aqu por sus objetivos, sino que los objetivos deben ser explicados en trminos de las interacciones humanas de las que ellos emergen. La organizacin requiere el compromiso, la motivacin y la participacin de las personas, su accin depende de factores que no son totalmente previsibles ni estn bajo control y atienden siempre a situaciones o problemas complejos. 7. Organizacin como sistema viviente 7.1. Organismo que intentan adaptarse a un entorno dado y gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo. As las organizaciones nacen, perciben, crecen, cambian, se modifican. Se necesitan diversos tipos de organizaciones para enfrentar distintos tipos de medios y diferentes ambientes o entornos requieren formas variadas de constitucin e integracin interna. 7.2. Las organizaciones son diversas especies seleccionadas por el ambiente, que crecen y declinan de acuerdo con leyes ecolgicas. Evolucionan en funcin de las caractersticas del nichoen el que se hallan ubicada y no tanto por sus propias acciones.2

Institucin y organizacin son trminos que se corresponden, que se exhiben interdependientes, pero que no pueden identificarse. Uno y otro remiten a cuestiones distintas. Se armonizan, precisamente porque se puede distinguir formalmente. La conformacin, desarrollo y consolidacin de una institucin puede estar en correspondencia con la organizacin que la sostiene, pero tambin puede sobrevivir sin mayor rigor organizacional, con criterios preburocrticos, artesanales, personales, no profesionalizados, espontneos y creativos. Esto no le quita valor a la Institucin, aunque pueda restarle eficacia o rigor o aprovechamiento de los recursos o del tiempo. Por su parte, una eficiente y aceitada organizacin puede remitir a una institucin formal, indefinida, vaca, incierta.

cfr. FRIGERIO Graciela (comp), De aqu y all . Textos sobre la Institucin Educativa y su Direccin. 23 y ss AGUERRONDO Ins, Una organizacin inteligente y una gestin efectiva. mimeo. FRIGERIO Graciela, POGGI Marg., El anlisis de la Institucin educativa. Santillana.

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VEAMOS EL EJEMPLO DE LA ESCUELA Y LAS POSIBLES COMBINACIONES Escuela Institucionalmente consolidada Escuela Institucionalmente organizada Escuela Institucionalmente consolidada Escuela Institucionalmente des-organizada Escuela Institucionalmente vaca o incierta Escuela Institucionalmente organizada Escuela Institucionalmente vaca o incierta Escuela Institucionalmente des-organizada PROPUESTA DE TRABAJO:
01.Leer y revisar crticamente el marco terico propuesto. Presentar dudas, disensos y ejemplos. 02.Clasificar los siguientes trminos, actividades y decisiones como cuestiones Institucionales o como Organizacionales. Justificar la clasificacin. (1) Identidad institucional (2) manejo de los alumnos (3) reglamento interno (4) tareas administrativas (5) comunicacin e informes a los padres (6) reuniones de los diversos actores (alumnos, padres, docentes, personal) (7) definicin de objetivos y fines (8) integracin social y comunitaria (9) recursos econmicos (10) perfil de los directivos y de los docentes (11) perfil del egresado (12) condiciones de ingreso (13) administracin de las disponibilidades edilicias (14) resolucin de problemas internos (15) concepcin de libertad y de autoridad (16) criterios para apertura y cierre de cursos y orientaciones (17) atencin de problemas personales - (18) circulacin de la informacin y de las rdenes (19) manejo y distribucin del poder (20) calidad, equidad e igualdad en la oferta (21) eleccin y designacin del personal (22) resolucin de situaciones de conflicto (23) consensos y toma de decisiones (24) proyecto curricular (25) confusin de roles (26) conflictos de poder (27) ordenamiento del tiempo 03. Co-relacionar los trminos que son interdependientes, 04. Proponer otras situaciones (institucionales y organizacionales) 05. Revisar la propia Institucin, a la luz de estos trminos (brevsima caracterizacin de los aspectos institucionales y organizacionales. 06. Presentar las conclusiones a travs de un informe y los aspectos mas relevantes a travs de una representacin de roles (teatralizacin de situaciones

INSTITUCION : ORGANIZACION : ALGUNAS PALABRAS OTRAS PALABRAS PRESIDIR HACEN AL SER IDENTIDAD CONSOLIDAR LUGAR SOCIAL NOMBRE ESTRUCTURA ORGANIGRAMA ESTATICO (SER) LO QUE SE MANTIENE DIAGNOSTICO PARA REDEFINIR ESTADO DEFINICIONES

E S C U E L

GESTIONAR SE REFIEREN AL HACER PROCESO / PRODUCTO ADAPTARSE ROLES Y FUNCIONES ACTIVIDAD ORGANISMO ORGANIGRAMA DINAMICO (HACER) LO QUE SE ACTUALIZA Y ADAPTA EVALUACION PARA AJUSTAR FUNCIONAMIENTO DECISIONES

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PERTENENCIA / COMPROMISO IDEAS / IDEARIO DIRECCION DIRECTOR Y COMUNIDAD

A RESPONSABILIDAD / TAREA

RECURSOS / ESTRATEGIAS ADMINISTRACION DIRECTOR Y PERSONAL

PROYECTO INSTITUCIONAL Y CURRICULAR COMUN

02. ORGANIZACIN DE LA ESCUELA: MODELOS Y ALTERNATIVAS 3

ORGANIZACION COMO CONJUNTO DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

ORGANIZACION SEGN EL PARADIGMA DE LA EMPRESA PRODUCTIVA

ORGANIZACION SEGN EL PARADIGMA LABORAL

ORGANIZACION COMO HERRAMIENTA O INSTRUMENTO

ORGANIZACION COMO OBEDIENCIA AL PODER CENTRAL

ORGANIZACION COMO FRACTURA ENTRE LO


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La gestin de los procesos escolares se ubica en el terreno de lo administrabley, por lo tanto, alejado del terreno de lo pedaggico y de la poltica institucional, actuando solamente como mero organizador. El Director es el coordinador y administrador general de los servicios. El modelo se asimila a cualquier empresa productora de materiales y/o servicios, analizando la rentabilidad y eficacia inmediata o el beneficio en el corto plazo, desconsiderando las relaciones de carcter pedaggico (cualitativamente diferentes) que se establecen en la escuela. El modelo de organizacin laboral toma a cada uno de sus integrantes como piezas de un engranaje, objetos que cumplen funciones segn objetivos impuestos. En el logro de los objetivos, se conjugan el factor humano, el factor estructural y los factores econmicos. El modelo proveniente del modelo industrial (cadena o lnea de produccin), en donde la administracin se torna central y las actividades educativas se convierten en una serie de recetas o de frmulas que deben ser obedecidas porque son la respuesta necesaria para todos los problemas posibles. Es el modelo de organizacin centralizado y burocrtico que ordenael sistema educativo, marcas las normas y las directivas, reparte los medios, indica los tiempos y los recursos, baja las consignas y controla -- mediante informes escritos -- la puesta en marcha de las disposiciones. Mientras unos -- desde el organismo central -- disea la educacin, otros -- en las unidades educativas -- se ocupan de los procesos de ejecucin. Los Directores son los delegados del poder central, que deben aplicar el libreto impuesto. La direccin es presentada como un mecanismo organizador (tomar decisiones, comunicar, programacin de actividades,

POZNER Pilar, El Directivo como gestor de los aprendizajes escolares. Aique. Cap. III. pp. 98 y ss. Cfr. tambin SCHLEMENSON, La escuela como organizacin, en Organizar y conducir la escuela. Reflexiones de cinco directores y un asesor. Paids. Grupos e Instituciones.

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PEDAGOGICO Y LA GESTION

CLASIFICACION DE LOS ROLES ORGANIZACIONALES DEL DIRECTOR

evaluacin y control), relegando las funciones educativopedaggica as como las relaciones con los sujetos que intervienen en los procesos educativos o de enseanza aprendizaje. TAREAS DE ORDEN TCNICO 1. Direccin de los estudios 2. Animacin cultural 3. Orientador tcnico del personal 4. Promotor de valores de referencia. TAREAS DE ORDEN CONCEPTUAL 1. Garante del proyecto institucional 2. Estratega y Gestor de acciones y decisiones 3. Planificador TAREAS DE ORDEN RELACIONAL 1. Entrenador de los docentes 2. Agente de enlace entre los actores 3. Negociador en los conflictos y situaciones de crisis 4. Formador TAREAS DE ORDEN EXTERNO 1. Portavoz 2. Embajador 3. Defensor de los valores institucionales de referencia

03. DIEZ LEYES PARA LA GESTION DIRECTIVA EN UNA INSTITUCION

FORMULACIN Toda Institucin econmicamente segura y consolidada encuentra fcilmente los medios para transformarse en una organizacin eficiente. Todo lo que se haya propuesto como inicativa o idea innovadora regresar irremediablemente a la Direccin transformado en problema a resolver. Lo que nace como un pequeo murmullo y que no ha sido resuelto a tiempo se convertir en un gritero infernal difcil de controlar. Si el problema de hoy no encuentra respuestas ni soluciones, es altamente probable que se agigante y se multiplique maana. Lo que se resuelve de manera apresurada e imprecisa, combate los sntomas pero no destierra la enfermedad; tarde o temprano

BREVE FUNDAMENTACION

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La solucin de los problemas econmicos y la tranquilidad de los responsables permite exigir y acordar con mayor facilidad decisiones fundamentales. Las iniciativas que cortan el desarrollo normal de las actividades abren las puertas a la creatividad, pero generan situaciones nuevas que exigen orientaciones y respuestas. Los pequeos problemas se resuelven con sencillas intervenciones en el momento oportuno; cuando crecen, vuelven ingobernables. Las situaciones conflictivas no mejoran con el tiempo: postergarlas es una manera de ocultarlas, creando las condiciones para su crecimiento. Las malas soluciones slo se preocupan por lo superficial: en lo profundo estn los problemas que exigen la intervencin

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reaparecer. Lo que otro puede hacer, conociendo la situacin inmediata no debe ser hecho por alguien que -- investido de autoridad y experiencia -- llega como un desconocido y extrao a la situacin planteada. No todo grito o desorden es seal de problemas. A veces el caos -- en manos de un creador -- se convierte en cosmos. Ud. debe conocer a los creadores de su Institucin. A veces, tambin, un cosmos ordenado y armnico se puede transformar inmediatamente en caos. Es oportuno reconocer a quienes tienen esa innata capacidad. Lo malo, de golpe y al principio. Es mejor hablar claro de manera inmediata que posponer verdades y decisiones.Ya habr tiempo para aclarar, serenar, halagar, unir. El paso del tiempo y el dilogo con personas de confianza permite encontrar otras perspectivas de anlisis y soluciones alternativas al problema. Pero recuerde : siempre deber resolverlo Usted

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de fondo. El director es el tcnico. Su experiencia en el campo de juego no le autorizar a intervenir en l. Est en el banco, sufre y se alegra, da las indicaciones y trabaja mucho en las prcticas. Son los jugadores los protagonistas del partido. Hay signos confusos : el conocimiento de los actores institucionales permite concluir si se trata de un caos o de una estrategia de participacin y de creacin. Los mismos grupos en situaciones diversas y ante actores distintos, reaccionarn de manera inesperada.

Aunque la tarea no sea sencilla, lo que el director debe resolver es prioritario : toda postergacin es perjudicial, principalmente cuando se trata de situaciones conflictivas. Es el director quien debe decidir y quien debe asumir las consecuencias de las decisiones. Toda consulta es oportuna y el tiempo de reflexin aconsejable, mientras no esquiven la responsabilidad.

04. DECALOGO DEL DIRECTIVOS EN LA INSTITUCION Y EN LA ORGANIZACIN DIRECTIVO Y ORGANIZACION INSTITUCION Y ORGANIZACION

El Directivo conoce los intereses y las caractersticas de los miembros de la Institucin con ellos y a partir de ellos construye el proyecto comn El directivo es quien mejor conoce los problemas institucionales, sabe encuadrarlos en su verdadera dimensin y contribuye a su resolucin. El Directivo tiene un tiempo y una forma personal e institucional para hacer las cosas de manera eficiente, aprovechando los recursos disponibles.

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La Institucin es el resultado de la organizada y solidaria participacin de todos sus miembros, con el aportes de sus fortalezas y el lmites de sus debilidades Toda Institucin tiene problemas. Su excelencia no radica en no tenerlo, sino en tener la estrategia institucional para resolverlos Las instituciones tienen su propio perfil organizacional: abordan las situaciones con sus propios recursos, dar prioridad a determinadas cuestiones y logran resultados en la medida de sus posibilidades.

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El Directivo aprende sobre su propia experiencia : no se repite en sus decisiones pero decide en base a modelos de gestin que han tenido resultados favorables o desafortunados. Las personas cambian con el tiempo : las mismas consignas en circunstancias diversas tienen respuestas alternantes. El Directivos es el encargado de leer en un momento dado las demandas de la institucin y las disponibilidades de las personas

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El Directivo es el que vela por la identidad institucional, al tiempo que se ofrece como garanta de los cambios formales u organizacionales. A pesar de las dudas, pilotea la transformacin para garantizar la continuidad de la institucin. El Directivo es quien debe descubrir las fracturas de los posibles modelos institucionales y organizacionales, convencerse y convencer sobre su necesario recambio, consciente de que generar sospechas, dudas, rechazos y oposiciones. Ni la firmeza absoluta, ni la permanente vulnerabilidad son estrategias para el manejo de la institucin. La primera construye una imagen de omnipotencia; la segunda relativiza las intervenciones. Los Directivos son al mismo tiempo los gestores de la autonoma de la institucin y los intermediarios entre el Sistema educativo general y la Institucin en particular. Son garanta de fidelidad al proyecto institucional en el marco de lo legalmente establecido. Los Directivos son parte de una continuidad histrica que se alimenta de un pasado y se proyecta en el futuro. La conciencia de su presencia relativa en el tiempo institucional jerarquiza y ubica su trabajo, sus decisiones, sus intervenciones.

No hay una respuesta-tipo para todas las situaciones que se presentan, pero hay manera de resolver cuestiones que enriquecidas con la experiencia ahorran tiempo y aseguran eficacia. Las instituciones sufren las cambios y las transformaciones del tiempo y de las circunstancias. Las estrategias para ponerlas en marcha nunca deben considerrselas inalterables y definitivas. Renunciar a la seguridad de lo dado es tambin una manera se sobrevivir y renacer. Los cambios institucionales en el plano de la organizacin suponen un necesario estado de indefinicin y de inseguridad. Duelo por una forma perdida y un modelo que no siempre tiene un perfil transparente y definido. Las instituciones crecen y se desarrollan al calor de un paradigma que le presta identidad y referencia. Los cambios de paradigma generan inestabilidad e incertidumbres. Pero mantener un paradigma agotado es una puerta al fracaso. Las instituciones son humanas y sus directivos tienen las fortalezas y las debilidades de los seres humanos. Frgiles y sensibles pueden responder a cualquier contratiempo con reacciones inesperadas. Las instituciones son construcciones sociales que se encuadran dentro de una Institucin Educativa Marco que les presta legalidad y control. Para mantenerse como institucin deben conservar y profundizar los caracteres especficos que la hicieron nacer. Una Institucin es mucho ms que la suma de las personas que la constituyen en un momento dado. Las diversas etapas por las que atraviesa son los momentos de una historia que tiene un comienzo, pero que se proyecta hacia un futuro indefinido.

PROPUESTA DE TRABAJO:

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01. Revisar el contenido del cuadro n 1, juzgar las palabras claves y reflexionar sobre las funciones que cada uno desempea como directivo en las Instituciones. Ejemplificar 02. Acceder al contenido de cada una de los modelos de Organizacin escolar propuestos en el cuadro n 2 y contraponer en cada caso ventajas y desventajas. 03. Justificar la eleccin de un modelo de organizacin para la propia institucin. Determinar qu cambios deberan efectuarse en determinadas momentos institucionales. 04. Revisar los roles organizaciones del directos, distinguiendo los cuatro tipo de tareas que debe realizar. Ordenar jerrquicamente el valor que en los hechos se le otorga a cada una de las tareas. Ejemplificar y justificar. Construir un diagrama (barra, torta, etc.) determinando la proporcin de tiempo y de esfuerzo que conlleva cada tarea. 05. Revisar las 10 leyes de la gestin directiva propuestas en el cuadro n 3. Discutirlas, ejemplificarlas, ajustarlas y proponer otras. 06. Trabajar el declogo con el perfil del Directivo y de la Institucin y la organizacin. Revisar las afirmaciones. Ejemplificar con situaciones concretas. Proponer rectificaciones y ajustes. 07. Redactar un informe final proponiendo los ajustes necesarios en los aspectos institucionales y organizacionales de la propia realidad escolar. Utilizar el marco terico trabajado. Justificarlo en la puesta en comn. 08. Planificar una reunin de docentes para retrabajar estos temas y problemas. 09. Redactar una gacetilla institucional para el manejo de los docentes, de los padres y de los alumnos (respondiendo a los temas trabajados)

05. LOS DIRECTIVOS Y EL JUEGO DE LAS METAFORAS 5.1. DIRECCION, COMUNIDAD, ESCUELA
SANDRA NICASTRO 4 propuso el anlisis del Rol Directivo a travs de las metforas que sobre l se utilizan. En ellas, los actores instituciones proyectan lo que hacen o suponen que hacen o deben hacer en o desde su tarea directiva. La metfora permite un libre juego de asociacin para nombrar de una manera ms libre y ms significativa el ser y el hacer de distintas acciones, funciones, roles, lugares. El enunciado de las metforas permite abrir un juego de significados y de sugerencias, de espacios interpretativos, de visiones y versiones que permiten regresar sobre las instituciones, las comunidades y los actores para efectuar revisiones, corregir el rumbo y determinar proyectos. Nos pareci importante sumar un nmero importante de metforas para contribuir a definir al Directivo 5, marcando los aspectos positivos y negativos. Pero a su vez, como el directivo trabaja en contacto con su personal o su comunidad, las metforas pueden proyectarse sobre los diversos grupos humanos distintas visiones o concepciones, en un curioso juego de imgenes y de relaciones. Es lgico pensar que determinadas figuras directivas crean determinados comportamientos y

NICASTRO Sandra, La direccin y sus metforas. Novedades Educativas nro. 87. pp. 26. Resultara de beneficioso su consulta y la interpretacin que la autora realiza, ya que no se utiliza de la misma manera en esta propuesta. ver tambin FRIGERIO Graciela, Cara a cara en De Aqu y all. Textos sobre la Institucin Escolar y su Direccin. (comp.). Kapelusz. (metforas e institucin escolar). pp. 24 y ss. 5 No nos ha resultado ajeno el valioso aporte de los Directivos y sus equipos que participaron en las Capacitaciones realizadas en Buenos Aires, en el primer semestre de 1998. En el dilogo y en sus producciones se fueron armando y definiendo algunas de ellas o de sus significados. All se privilegi la distincin entre lo INSTITUCIONAL y lo ORGANIZATIVO del ROL DIRECTIVO.

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respuestas comunitarias...y que grupos humanos diversos moldean diversos tipos de directivos.6 Finalmente, el espacio de la escuela -- trabajado creativamente por diversos autores7 -- puede asociarse metafricamente a otros escenarios. Los actores y usuarios proyectan lo que hacen y son, su presencia y su circulacin en el contexto de estructuras edilicias que se moldean segn la influencia de sus moradores.

POR QU EL JUEGO DE LAS METFORAS?


Para muchos, la metfora representa slo un desplazamiento asociativo (pero arbitrario) de una palabra o idea a otra, para ampliar significaciones o para embellecer artificialmente el discurso. No es ese el sentido del uso que aqu pretende darse. RICOEUR 8 precisa su alcance: El momento propiamente creador de la metfora consiste en la emergencia de una nueva pertinencia sobre las ruinas de la predicacin impertinente. Trminos alejados en el espacio lgico aparecen de repente cercanos. Aqu la semejanza juega un papel. Pero se trata menos de una semejanza percibida antes de ser dicha que de una semejanza instaurada por la misma aproximacin. En este sentido es mejor hablar de asimilacin predicativa que de similitud entre las cosas dadas, para marcar el carcter operante de la predicacin. El uso de las metforas en este abordaje de la escuela (institucin / comunidad) y de sus roles en ella, permite jugar con mecanismos asociativos para descubrir en ellos espejos de la realidad, versiones o visiones de ellas. Se trata, en suma, de un intento de interpretacin que confa en el recurso de la innovacin semntica para poder inteligir, revisar, comprender y -- eventualmente -- cambiar lo que sucede en el dinmico y proteico interior de las instituciones.

5.1. EL DIRECTOR Y LA INSTITUCION EDUCATIVA

METFORA 01. DIRECTOR PULPO

ASPECTOS POSITIVOS
Es la cabeza visible que debe garantizar identidad a la institucin... Organiza su gestin sostenido por las exigencias y las demandas, sabiendo que slo puede subsistir si los resultados son buenos; encuentra el lugar exacto para no asociar su gestin a ningn sector o tendencia... Siempre saca unaa solucin de su galera; tendr siempre un golpe de efecto, infalible.... Absorbe todos los problemas y las cuestiones...

ASPECTOS NEGATIVOS
pero es una serie infinita de brazos que atiende y resuelve todos los problemas pero no tiene solidez y est demasiado ocupado en sostenerse (matener su equilibrio). Puede ser sinnimo de ausencia de compromisos pero trabaja con reglas oculta; resuelve, pero nunca revela sus secretos. pero se cargacon todos los problemas y no puede vivir.

02. DIRECTOR EQUILIBRISTA

03. 04.
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DIRECTOR - MAGO DIRECTOR - ESPONJA

Aunque no deba considerarse como una verdad podramos afirmar que Las comunidades tienen los directivos que se merecen y los Directivos tienen las comunidades que ellos mismos hacen posible. 7 Antnez S , Frigerio G. y otros, en diversas publicaciones. 8 Potica y simbloca en Educacin y Poltica. Docencia. Bus. As. 1984. pp.29 y ss

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05. DIRECTOR REMOLCADOR O COCHE DE AUXILIO 06. DIRECTO: TRONCO DEL RBOL

07. DIRECTOR- BRJULA, RADAR, GPS

Siempre est dispuesto a acudir en auxilio de los que necesitan un empujn para arrancar y ponerse en marcha o en carrera... Es quien conectado con la raz y alimentado por ella, le presta solidez al rbol que debe lucir por sus ramas, sus hojas y sus frutos... Orienta, marca el rumbo, seala el norte, recuerda dnde est la institucin...

pero empujares una tarea muy pesada cuando uno solo es el encargado de hacerlo y cuando debe arrastrar a la gente. pero sufre todas las plagas, debe ser invencible y puede construir una imagen de fortaleza inexpugnable. pero puede ser solo una seal, sin conducir la accin.

08. DIRECTOR - CIMIENTO O Es el sostn ltimo de la pero se puede personalizar la continuidad de la institucin ESTRUCTURA DE EDIFICIO Institucin y de l depende su 09. DIRECTOR - BASURERO

10. DIRECTOR INFORMATIVO 11. DIRECTOR BOMBERO

12. DIRECTOR POLICA O JUEZ

13. DIRECTOR - MECNICO

14. DIRECTOR - SERVICIO DE URGENCIA 15. DIRECTOR - TERMINAL DE COLECTIVOS

solidez. Marca un inamovible y desperdiciar la idea de un sentido de pertenencia... cimiento colectivo. A l van a parar todos los problemas, los conflictos y los fracasos. Es el ltimo responsable / culpable. Maneja la informacin, baja las pero puede ser un lneas, comunica las novedades, administrador arbitrario, mantiene a todos informado. tendencioso o desordenado de las informaciones. Apaga los incendios y resuelve pero siempre llega con los problemas que se presentan espectacularidad (luces y (principalmente aquellos que el ruido), ya que adems apagar responsable directo no pudo el incendio (destructivo), apagar con un vaso de agua)... suma el poder del agua y de su presencia. Es el encargado de decidir y pero no confa en el poder de juzgar en ltima instancia. Es los dems o no genera la garanta de seguridad, porque confianza en ellos mismos. controla todo... Puede ser innecesariamente el juez de cuestiones que otros pueden decidir. Acude en ayuda a resolver los pero cuando los arreglos problemas. No sustituye el siempre recaen sobre las vehculo, lo arregla y le devuelve mismas unidades es sus potencialidades.. preferible pensar en un cambio. No cura, solamente resuelve y Pero las curaciones son de alivia rpidamente el dolor, emergencia, y nunca se trata accidente o mal que aqueja... de tratamiento preventivo y de fondo. De l salen las iniciativas pero tiene un uso excesivo y (promotor) y a l regresan todos es difcil de cuidar. Hay das u

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los problemas (responsable). Todo pasa por l. All los vehculos se limpian, se arreglan, se preparan para el viaje... Da importancia a lo 16. DIRECTOR : administrativo y se asegura con EMPLEADO PBLICO papeles, comunicados, autorizaciones y sellos... Es el que intermedia entre los 17. DIRECTOR propietarios y los empleados. El GERENTE que pone orden (cosmos) en el caos. Es el que organiza y gestiona la institucin... Es quien afronta todas las 18. DIRECTOR HROE O situaciones, da las rdenes, CAPITN DE BARCO resuelve los problemas, pone el pecho a las balas y es el ltimo en abandonar la nave.. 19. DISEADOR DE AUTO O Es el responsable ltimo de la estabilidad, del control, de la DE AVIN9 seguridad de todo, aunque no aparezca nunca y sea poco conocido... Es fiel responsable de todo lo 20. MAYORDOMO O que hace pero no se siente MAESTRO propietario; ensea a todos a aprender y aprende de ellos... Dirige a todos y con todos 21. DIRECTOR DE construye la msica: comparte ORQUESTA aplausos / silbidos...

horarios en desbordado.

que

est

pero atiende su cargo como algo impersonal, formal y ajeno, con horarios y tareas bien delimitadas. pero puede despersonalizar la funcin y convertirla en una tarea econmico-empresarial.

pero slo existe en pelculas y en la historia.

las

06. DIRECTOR PSICOANALISTA 21. DIRECTOR DIOS PADRE, HIJO Y ESPRITU SANTO

Atiende los traumas que le plantean porque lo creen el encargado de escuchar... Lo crea todo, lo resuelve todo, lo sabe todo, lo anticipa todo. Gobierna una Institucin perfecta (paraso terrenal) porque l mismo es perfecto...

pero siempre est de espaldas y la produccin musical puede ser buena o mala. pero debe hacerse cargo de problemas y estados de nimo institucionales y personales. Pero Dios hay un solo... y no parece conveniente crear nuevos dioses para competir con l

PROPUESTA DE TRABAJO
01. 02. 03. 04. analizar crticamente el contenido de las metforas determinar como -- cada uno -- se ve como DIRECTIVO (auto-percepcin). Justificarlo determinar y justificar como LO VEN los dems (hetero-percepcin). proponer y justificar cul es la METAFORA IDEAL que uno quisiera asumir o representar

Las metforas 20, 21 y 22 pertenece al LIDER de la Organizacin Inteligente propuesto por SENGER.

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NOTA : PARA LA DEFINICIN DE IMGENES PUEDEN COMBINARSE O SUMARSE LAS METFORAS.

5.2. MIEMBROS DE LA INSTITUCION EDUCATIVA

METAFORA
01. MUCHEDUMBRE

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS
Despersonalizacin. Irracionalidad. Informalidad. Permisividad. Excepciones. Obsecuencia. Sin creacin. Ausencia de crtica. Extrao en la institucin Sin creatividad Sin jerarqua. Informalidad. Improvisacin. Obsecuencia. Inters e intercambio Agresividad. Crear/enfrentar enemigos. Pasatiempo. Relativizacin de problemas. Valor frente a dificultades. Decaimiento en normalidad Escollo para avanzar Imposibilidad de acuerdos Ausencia de crtica Alianza estratgica Subordinacin permanente al heroe. Ineficiencia. Inservible. Obsecuencia a-crtica Transmitir sin escuchar. Importancia exagerada. Sobrevaloracin Ajeno a todo Sin rumbo, sin brjula Ausencia de autonoma. Crtica exagerada. Ausencia de propuestas. Pasividad, sin creatividad. Desinters. Incapacidad. Sin rumbo Ocupado en lo superficial.

Fortaleza del nmero. Pertenencia circunstancial. 02. GRUPO DE AMIGOS Calidez. Entendimiento. Sinceridad. Fidelidad. 03. TROPA DEL EJRCITO Fidelidad. Obediencia. Sentido de cuerpo 04. EMPLEADOS DEL NEGOCIO Compomiso interesado. Obediencia 05. FAMILIA Afectos. Entendimiento. Acuerdos espotneos. 06. SBDITOS, VASALLOS Fidelidad. Proteccin 07. CUERPO DE COMBATE Fortaleza y unidad Espritu de lucha. 08. BARRA DEL CAF Entendimiento. Espontaneidad. 09. COMPAEROS DE AVENTURA Pertenencia. Bsqueda del mismo objetivo 10. ESPINAS DEL CAMINO Espritu crtico (tbano) 11. CORTESANOS OBSECUENTES 12. AYUDANTES DEL HROE 13. SERVICIO SUSPENDIDO 14. MENSAJEROS FIELES. Comunicacin Fidelidad. 15. PAREDES DEL EDIFICIO Fortaleza y sostn. Co-responsabilidad 16. EXTRANJERO DESORIENTADO Ingenuidad 17. MARINEROS DEL BARCO 18. REBELDES SIN CAUSA 19. ANTENAS RECEPTORAS 20. PERDIDOS EN LA OSCURIDAD 21. BURCRATAS INSERVIBLES Administracin puntillosa. Fidelidad al capitn. Compartir el mismo fin. Capacidad crtica Capacidad para captar. y transmitir Fidelidad Disposicin permanente. Fidelidad y compaerismo. Obediencia y ayuda.

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22. BARRABRAVA. 23. JUGADORES DEL EQUIPO. 24.TELFONOS DESCOMPUESTOS 25. AMIGOS DEL CAMPEN. 26. CLULAS INTELIGENTES

Espritu de cuerpo Adhesin. Pertenencia y compromiso. Obediencia y consenso.

Alejado de lo sustancial Violencia irracional. Acuerdo estratgico. Personalistas vs depedientes. Incapacidad de comunicar. Generador de conflictos Alianza provisoria. Olvido, alejamiento y traicin Ausencia de jerarquas. Paradigma eficientista.

Co-responsabilidad absoluta.

PROPUESTA DE TRABAJO :
01. Analizar crticamente el contenido de las metforas. Proponer nuevas metfora. 02. Caracterizar la institucin que cada un preside, asocindola a unA metfora. Justificar 03. Caracterizar el ideal de Institucin que como directivo imaginan y desean. Justificar. nota : para la definicin de la comunidad pueden combinarse o sumarse las metforas.

5.2. ESCUELA : LUGAR DE VIDA Y TRABAJO

La escuela, como mbito, como estructura edilicia, como espacio comn, pblico y compartido de las actividades educativas se convierte en un escenario en el que los actores institucionales representan diversos papeles, configurando -- de distinta amanera -- su presencia, su paso y su pertenencia.

PARASO TERRENAL

CASA DE RETIRO CONVENTO BARRIO PRIVADO (CUSTODIADO) OFICINA PBLICA

CONVENTILLO

CASA FAMILIAR

EJRCITO O BATALLN EMPRESA PRIVATIZADA MUSEO SUCURSAL BANCARIA

CARCEL

PLAYA DE ESTACIONAMIENTO GUARDERA

REFUGIO PROTECTOR ESTADIO DESIERTO

HOTEL PLAZA PBLICA

CASA EN CONSTRUCCIN LABERINTO

El interior de las Instituciones educativas no constituyen un espacio transitable y neutral con una lectura nica y una utilizacin comn y uniforme. Los pasos, las habilitaciones, los accesos y las prohibiciones tambin remiten a diversas metforas o denominaciones :

MATERIAL DE TRABAJO CURSO DE FORMACION DE DIRECTIVOS

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CERCOS, BARRERAS, TRINCHERAS, COTOS DE CAZA, PASEOS PBLICOS, PROPIEDAD PRIVADA, PUERTAS ABIERTAS, OFICINA PBLICA, SALN DE USOS MLTIPLES, BAO PBLICO, SHOPPING,... O LUGARES POLIFUNCIONALES, CUEVA, TORRE DE MARFIL, SIBERIA, CUARTUCHO, ALTILLO, COMEDOR FAMILIAR. La relacin que establecen los usuarios o actores institucionales con los espacios y la escuela, configura una serie de alternativas que pueden re-significarse en figuras metaf ricas : TERRITORIO DEL POBLADO/CONQUISTADOR - TERRITORIO EXTRANJERO - TERRITORIO DEL TURISTA TERRITORIO DE EXILIADO O INMIGRANTE TERRITORIO CASA PATERNA - EL TERRITORIO HOTEL / PENSIN - TERRITORIO EDIFICIO DE DEPARTAMENTOS - TERRITORIO BARRIO PRIVADO, EXCLUSIVO, CUSTODIANO Es natural, por lo tanto, que el trabajo y la presencia en la escuela genere diversas relaciones con los espacios y los escenarios, traducindolo en comportamientos diversos y variados :

PROPIETARIOS son (o creen ser) los dueos del lugary como tal ejercen la posesin real y CO-PROPIETARIOS USUARIOS
formal de los diversos espacios. (conocimiento, lugares secretos, armarios, llaves, candados, etc.) son los que se consideran -- como miembros de un grupo -- sujetos de derechos y deberes. Reconocen, sin embargo, alguien que posee el poder absoluto e interpreta la presencia de ellos, como derivada. hacen uso de las instalaciones pero no tienen vnculo de pertenencia con ellas; necesitan y aceptan la autorizacin explcita de los propietarios. Los hay respetuosos, agradecidos, obedientes, prepotentes, etc. general respuestas de quienes ejercen el rol complementario. acuden a comprar productos, a ser atendidos y servidos. Mantienen una relacin circunstancial con el espacio y se distinguen de los que trabajan en l. Tambin aqu estn los exigentes, los quejosos, los agradecidos, los impacientes, los despreocupados, los perdidos, etc. Estn de paso y no suelen o no quieren adquirir mayores compromisos. Saben que ocupan el lugar por poco tiempo (alguna vez o peridicamente) y que siempre partirn de all. Se ven a s mismos y son vistos como ajenos al territorio. Pueden ser respetados como tales o considerados como amenaza o presencia extraa y molesta. 10 Son los intrusos. Los que estn sin que se los haya convocados y que ocupan espacio (o el espacio comn en un determinado perodo de tiempo) sin la aceptacin y el beneplcito de los legtimos propietarios. Sern objeto de rechazo y el propsito final es la expulsin del lugar. Pasan por la institucin por motivos diversos pero confusos. Observan el trabajo y las actividades pero el inters real es recoger datos, informacin, elementos para su uso personal o para enriquecer el propio territorio.

CLIENTES

TRANSENTES EXTRANJEROS USURPADORES

ESPAS, LADRONES, PIRATAS

PROPUESTA DE TRABAJO

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FRIGERIO Graciela, De Aqu y all. Textos sobre la Institucin Escolar y su Direccin . (comp.). Kapelusz. (y las referencias bibliogrficas que all se citan)

MATERIAL DE TRABAJO CURSO DE FORMACION DE DIRECTIVOS

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Analizar crticamente el contenido de las diversas metforas. Proponer nuevas alternativas. Atribuir a la Institucin escolar en s misma y a la presencia en ella las metforas Definir -- a travs de las metforas -- los espacios interiores de la institucin escolar Demarcar las diversas relaciones que establece el personal con los territorios Clasificar las presencias de los diversos usuarios de la Institucin, su grado de presencia y de compromiso, utilizando las metforas propuestas. 06. Caracterizar el ideal de escuela, espacio, territorio y usuario que -- segn los roles que cada uno cumple -- la institucin y la comunidad necesitan.
01. 02. 03. 04. 05.

PROPUESTA DE TRABAJO INTEGRADOR


01. Establecer las relaciones entre los diversos juegos de metforas que caracterizan la realidad de la

institucin : el directivo, el personal, la escuela. Explicar y justificar las co-relaciones.


02. Vista la institucion real, definir metafricamente el IDEAL en la direccin, la comunidad y el

espacio. 03. Trazar un recorrido histrico de los momentos claves y, utilizando las metforas, recrear la visin que de ellos se tuvo o se tiene. 04. Definir estrategias institucionales (proyecto ) para construirlo.