CERTIFICADO DE NEGOCIOS III RRHH

BENEFICIOS Y COMPENSACIONES
 CERTIFICADO DE ESPECIALIDAD III
RECURSOS HUMANOS
BENEFICIOS Y COMPENSACIONES

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 2

 ESCUELA DE NEGOCIOS

Director de Escuela / Lorena Baus Piva

ELABORACIÓN

Experto disciplinar / Paola Palma

Diseñador instruccional / Evelyn Aguilera

VALIDACIÓN

Experto disciplinar / Guillermo Araya

Jefa de diseño instruccional / Alejandra San Juan Reyes

DISEÑO DOCUMENTO

Evelyn Aguilera

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 3

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO .................................................................................................... 5
CONCEPTO DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES A PARTIR DE SUS
CARACTERÍSTICAS Y ALCANCES. ....................................................................................... 5
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS? .................................... 5
¿Cuál es la importancia de un sistema de compensaciones y beneficios? ........................................6
Alineación con los objetivos estratégicos organizacionales ..............................................................7
¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN CONSIDERAR EN UN SISTEMA DE COMPENSACIONES
Y BENEFICIOS? ....................................................................................................................... 9
LAS POLÍTICAS DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES ................................................. 11
El objetivo de las políticas compensaciones y beneficios ...............................................................11
Los componentes de las políticas de beneficios y compensaciones ...............................................14
CASO DE ÉXITO .................................................................................................................... 17
Las medidas del plan piloto ............................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 22

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APRENDIZAJE ESPERADO

Caracterizan un sistema de beneficios y compensaciones en una organización de acuerdo

con sus componentes y variables.

CONCEPTO DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES A PARTIR

DE SUS CARACTERÍSTICAS Y ALCANCES.

Imagen Welearn DG: Compensaciones

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS?

Para comenzar se debe tener en consideración que cada empresa debe identificar y
comprender a cabalidad el contexto interno y externo donde se desenvuelve, pudiendo fijar
así sus objetivos, su visión para encarar el presente y el futuro, pero siempre teniendo en
cuenta que la productividad, es y será su objetivo final, maximizando sus recursos y dándole
la importancia al talento humano necesario para que se logren satisfacer la multiplicidad de
necesidades que se pudieran presentar en este proceso (Arias, Portilla y Castaño, 2008).
Con este sustento es que se desarrollan los sistemas de beneficios.
Se entiende por sistema de beneficios y compensaciones, al conjunto de políticas y técnicas
que son administradas por el área de RR. HH., con el objetivo de entregar a los colaboradores
una compensación, tangible e intangible, acorde a la gestión que desempeñan al interior de
una organización (Malagón 2006: Werther, 2014)
Estas compensaciones se retribuyen de manera financiera o a través de una serie de
prestaciones y beneficios que tienen como foco:
- Promover una correcta dinámica organizacional, manteniendo un clima
organizacional saludable.

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 - Adecuarse a los requerimientos legales, establecidos para cada país.
- Promover la retención y atracción de los talentos y, por consiguiente, reducir costos
en rotación.
- Generar motivación en los colaboradores y así mejorar su productividad.
- Buscar un alineamiento estratégico con los objetivos organizacionales y además
tener en consideración las condiciones del entorno laboral y económico del país
donde se encuentra la organización.

Los sistemas de compensaciones y beneficios figuran como uno de los procesos

organizacionales de apoyo más importante. Busca mantener y fortalecer las conexiones
estructurales dentro de la organización, tales como la equidad interna y externa; como
también de la organización con el entorno próximo, como el marco legislativo, las posibles
amenazas y además para enfrentar los altos estándares de competitividad, Nadler y
Tushman (1999) en Zapata y Hernández (2010).

¿Cuál es la importancia de un sistema de compensaciones y beneficios?

Imagen Welearn DG: Valores organizacionales

Un adecuado sistema de compensaciones y beneficios, pese a la dificultad de su ejecución

y administración, colabora a la organización, por ejemplo:
- En el logro de las metas personales de los colaboradores en su interior.
- Favorece la identificación y pertenencia de los colaboradores con la organización.
- Le otorga atractivo del puesto de trabajo.
- Reduce el ausentismo y las tasas de rotación de personal.
- Incrementa la motivación, productividad y el cumplimiento de las metas
organizacionales.

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Por el contrario, si no se le da la importancia suficiente o no se desarrollan de forma
adecuada, pueden deteriorar el clima laboral, reducir la productividad e incluso promover
quejas entre los colaboradores, quienes pueden incluso llegar a buscar nuevos horizontes
laborales (Werther, 2014).

Alineación con los objetivos estratégicos organizacionales

Imagen Welearn DG: Misión, visión, valores

Los encargados de la generación de los sistemas de compensaciones y beneficios adquieren

un rol preponderante, puesto que son quienes deben alinear las estrategias organizacionales
pensando en el crecimiento y aumento de la productividad a corto y largo plazo de la
organización. Cualquier decisión mal planeada, incluso puede llevar al fracaso de una
compañía. Para esto, es necesario tener conocimiento acabado de la misión, visión y
planificación estratégica de la organización y basar su toma de decisiones en ella. Además,
deben analizar, por ejemplo, la realidad económica de la organización o la situación
económica mundial que puede afectarla de forma considerable (Werther, 2014).
Las organizaciones planifican objetivos según la imagen que quieren exponer y el plazo en
que contemplan su crecimiento. Se pueden distinguir los siguientes:

• Objetivos organizacionales de largo plazo

Son aquellos objetivos que se pretenden alcanzar en un largo espacio de tiempo, en lugar
de hacerlo en un futuro inmediato. Estos objetivos fijan el rumbo que la empresa tomará en
años lejanamente venideros (Definicionesde.org, 2020).

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 • Los objetivos de corto y mediano plazo
Estos objetivos resultan especulativos al basarse en suposiciones de lo que la organización
desea conseguir (en un plazo entre 3 y 5 años aproximadamente) teniendo como base los
desafíos de largo plazo (Definicionesde.org, 2020).

• Objetivos organizacionales a mediano plazo

Estos objetivos son considerados tácticos. Esto es así porque están dirigidos a la
contribución del cumplimiento o el alcance del objetivo general que se ha establecido
previamente (Definicionesde.org, 2020).

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¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN CONSIDERAR EN UN SISTEMA DE
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS?

Una de las ventajas de los sistemas de compensaciones es que pueden adecuarse y

responder de forma rápida a los objetivos organizacionales y las exigencias del medio. Sin
embargo, para que la alineación de los sistemas de compensaciones y beneficios logre
adecuarse a los objetivos organizacionales, cada colaborador debe alinearse, también, con
las metas de la organización. Si la organización fija estándares altos de productividad, deberá
incrementar las compensaciones en base a las ganancias que obtengan, de esta forma se
busca un equilibrio entre las necesidades de la organización y las necesidades de los
colaboradores. Para lograr este equilibrio se consideran las siguientes variables:

a) Nivel de responsabilidad
Es claro que en toda organización existen roles y es función de la organización mantener
actualizados los descriptores de cargo para que el colaborador cumpla a cabalidad lo que la
organización necesita.

Con esta información se puede a su vez realizar la evaluación del cargo y el desempeño de
los colaboradores en dichos roles. Esto permite reconocer la importancia que tiene para la
organización y la responsabilidad que este tiene para alcanzar los objetivos organizacionales.
Para realizar esta evaluación es necesario entender que es un conjunto de procedimientos
sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene como base:
- Responsabilidad del cargo.

- Las habilidades necesarias para desempeñarlo.

- Condiciones de trabajo específicas.

b) Competitividad mercado relevante (equidad externa)

Esta variable adquiere vital relevancia si se considera que en la actualidad resulta fácil para
un colaborador comparar las compensaciones y beneficios que reciben con quienes se
desempeñan en un cargo con funciones similares en otra organización. Por esta razón es
que el sistema de compensaciones y beneficios debe mantener actualizados estos datos
cuando se basa en retener y adquirir nuevos talentos. Las principales fuentes de información
se obtienen a través de:
- Estudios de rentas
Realizados por empresas consultoras altamente especializadas y que las organizaciones
pueden adquirir de forma completa o parcial. Además, se consideran en estos estudios la
opción de adquirir las rentas en rubros específicos para comparar realidades similares.

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 - Retroalimentación de los procesos de selección
Los procesos de selección pueden resultar una fuente de conocimiento de las rentas de otras
empresas, puesto que muchos colaboradores, insatisfechos con sus cargos,
compensaciones o beneficios, buscan nuevos horizontes laborales y entregan en sus
pretensiones de renta un aproximado del sueldo percibido en su anterior organización.

c) Cumplimiento de objetivos individuales (equidad interna)

Los objetivos individuales, definidos en el perfil del cargo, pueden entregar percepciones de
equidad relevantes para la organización y son una variable que considerar. En este sentido,
si se compensa de manera adecuada a quienes obtienen buenos resultados o superan las
expectativas asociadas a sus desempeños, estos colaboradores pueden mejorar y luchar
con mayor ahínco por metas aún más importantes.

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LAS POLÍTICAS DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES

Imagen Welearn DG: Política salarial

Todo sistema de beneficios y compensaciones debe quedar establecido en una política. Para
su creación se recomienda conformar comités que consideren a representantes
organizacionales claves como:
- Representantes del área de RR. HH.
- Representantes de la plana directiva o gerencial de la organización.
- Representantes de los sindicatos.
- Representantes de las áreas productivas o de servicios, dependiendo del rubro al que
pertenece la organización.

En esta política se establecen los parámetros de acción en que se desarrollarán las

compensaciones para cada colaborador, dependiendo de sus funciones, años de servicio y
requerimientos particulares como los porcentajes de asignaciones o premios.

El objetivo de las políticas compensaciones y beneficios

Una política adecuada de compensaciones no implica incrementar de forma indiscriminada

los niveles de ingresos, sino más bien situarse desde una estrategia realista, basada en los
intereses organizacionales de largo plazo y la realidad nacional e internacional, sin poner en
riesgo las estrategias de posicionamiento de la organización. Para esto se debe tener en
consideración.
- Competitividad en relación con el mercado laboral.
- Situación del mercado de trabajo.
- Coyunturas económicas.
- Legislación laboral vigente.

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 - El potencial riesgo de los competidores estrechos de la organización.

Estos factores, según Chiavenato (2007), afectan a las políticas de compensaciones y

beneficios por cuanto deben estar preparadas y fijar objetivos para responder a ellos.
Paralelamente, las políticas de compensaciones deben asumir su objetivo con flexibilidad
para responder al fluctuante mercado y a las necesidades de los colaboradores en cuanto al
reconocimiento o recompensas para motivarse, además de sincronizarse con la filosofía y
objetivos estratégicos organizacionales (Arias, Portilla, & Castaño, 2008). Concretamente
debe además cumplir con los siguientes objetivos:

a) Equidad

Imagen Welearn DG: Equidad

Considerando que el sentido las compensaciones se orientan en este desempeño para

entregar la retribución económica por la función realizada, pero ¿qué ocurre cuando un
colaborador siente que realiza la misma función que otro colaborador dentro o fuera de la
organización y no lo retribuyen de la misma manera?, o ¿percibe menor recompensa por su
desempeño que otro colaborador de otro género o que no presenta discapacidad?, estas
preguntas se responden con el objetivo de equidad.
La equidad se relaciona con las contribuciones personales que hace un trabajador por el
desempeño de sus funciones al interior de la organización, comparado a las retribuciones
que realizan los otros colaboradores de la organización, en este sentido la equidad se podría
calcular de la siguiente forma:

Imagen: Paola Palma

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Cuando esta ecuación resulta equivalente es posible hablar de equidad (Chiavenato, 2007).
Otro objetivo, relacionado con la equidad, es que la política de compensaciones y beneficios
no debe ser discriminatoria por raza, género o religión.

b) Motivación
El segundo objetivo de la política de compensaciones y beneficios es la motivación. Como
ya se indicó en la semana anterior la motivación adquiere real importancia en el ámbito
organizacional, por cuanto aumenta la productividad, es capaz de generar buen clima laboral
y, además, fomenta la retención y atracción del talento. Adicionalmente a las teorías ya
revisadas podemos incorporar la teoría de Víctor Vroom, la cual se basa en tres factores
atingentes a las políticas de compensaciones y beneficios, estos factores son:

Imagen Welearn DG: Motivación

- Instrumentalización
Quiere decir que el desempeño debe responder a las recompensas, por lo tanto, una política
de compensaciones y beneficios que responda a la instrumentalización promueve un
equilibrio entre el desempeño y la recompensa obtenida.
- Valencia
Se refiere a la anticipación de la satisfacción, por ejemplo, cuando un colaborador tiene claro
que a final de mes recibirá su salario sin mayores inconvenientes mantendrá sus niveles de
satisfacción.
- Expectativa

La expectativa se relaciona a la motivación por cuanto se vincula con la recompensa que

recibirá un colaborador por su esfuerzo propio. Por ejemplo, si un colaborador trabaja de
forma consciente y sabe que recibirá una buena recompensa por este desempeño, se
mantendrá satisfecho, por el contrario, si no está respondiendo de forma eficiente a las metas
requeridas, se sentirá intranquilo y nervioso pudiendo perder el foco en su desempeño.

c) Retención y atracción de talentos

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 Imagen Welearn DG: Selección de personal

Una política de compensaciones y beneficios adecuada tiene por objetivo ser una carta de
presentación para los talentos tanto dentro como fuera de la organización. En este sentido,
para la retención del talento debe tener claro que cuando los niveles de compensación no
resultan atractivos o competitivos, puede aumentar la tasa de rotación y, por consiguiente,
incrementar los costos en selección y capacitación de nuevos elementos para la
organización.
Además de ser lo suficientemente atractiva como para atraer colaboradores calificados, que
puedan atraer solicitantes, que le den un valor agregado a la organización y ayuden a
satisfacer los objetivos estratégicos organizacionales en corto, mediano y largo plazo,
entregando sustentabilidad. En este sentido se deben usar tópicos de la política de
compensaciones y beneficios en las ofertas laborales, con el fin de estimular las
postulaciones de los candidatos idóneos y con posterioridad establecerse claramente en la
carta oferta laboral y contrato de trabajo.

Los componentes de las políticas de beneficios y compensaciones

El término compensación abarca mucho más que los pagos de sueldos. En la actualidad se
considera además a los beneficios, capaces de motivar a los colaboradores, beneficios que
presumen un desafío desde el punto de vista organizacional que deben relacionar los costos
laborales y la productividad, como también tener claridad de las necesidades de sus propios
colaboradores y la legislación vigente (Werther, 2014).

Toda política de compensaciones y beneficios debe tener claros los objetivos y al menos
incluir los siguientes componentes para poder funcionar de forma consistente:

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 Imagen Welearn DG: Beneficios

a) Las compensaciones y beneficios tangibles que otorga la organización

Las compensaciones y beneficios tangibles se basan en la premisa de que los colaboradores
aportan contribuciones físicas e intelectuales a cambio de una compensación, principalmente
económica, por estos servicios (Werther, 2014). Se entiende como beneficios tangibles:

- Salario o sueldo.
- Bonos de productividad.
- Bonos de reconocimiento.
- Reajustes salariales, como por ejemplo el reajuste por IPC.

A su vez, se pueden relacionar con estrategias en dinero que ofrece la organización para el
colaborador, con posibilidades de extenderlas a su familia, como:

- Seguros de salud complementarios.

- Seguros dentales.
- Becas de estudio para el colaborador o sus familias.
- Seguros de vida.
- Seguros de bienes como automóvil o lugar de residencia.
- Asignaciones por nacimiento de hijos.
- Programas de incentivo al retiro.

b) Los beneficios intangibles que otorga la organización

Se relacionan con estrategias de retención y atracción de talento que aportan o flexibilizan la
relación laboral que a su vez mejoran la motivación y la productividad como:
- Casino o servicios de máquinas dispensadoras a costo de la empresa.
- Sala cuna al interior de las empresas o asignaciones para el cuidado de niños en el
domicilio.

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 - Flexibilidad laboral.
- Posibilidad de teletrabajo parcial o en la totalidad de la jornada.
- Una gama de convenios para reducir los costos en adquisición de bienes o servicios.
- Celebraciones.

c) Normas legales relativas a beneficios compensaciones

Es importante en todos los procesos de la administración de RR. HH. respete el marco
jurídico específico de cada país, no obstante, a nivel de compensaciones y beneficios, es
vital para la gestión. Un ejemplo lo podemos visualizar en la normativa chilena que establece
el sueldo mínimo que puede percibir un trabajador por el desarrollo de sus funciones, por lo
tanto, ningún colaborador podrá percibir retribución menor a ese monto.
En este sentido es necesario dividir el margo legislativo en dos categorías, puesto que
funcionan y tienen una orgánica propia debido a que son regulados por entidades distintas y
son sujetos de códigos diferentes.
- Normativas legales para el sector público
El sector público tiene estatutos propios que regulan su gestión, a los cuales deben responder
de forma íntegra, sin posibilidad de poder implementar innovaciones puesto que los dineros
que los sustentan son aprobados por la Contraloría General de la República. En este sentido
existen dos grandes regulaciones:

• El Estatuto Administrativo, donde se fijan los procesos de compensaciones como los

requisitos de desempeño, la calidad contractual de los funcionarios, la evaluación de
desempeño, entre otros.

• Decreto Supremo Nº 28, que regula los servicios de Bienestar en el sector público,
encargados de administrar los beneficios.

- Normativas legales para el sector privado

En el sector privado las compensaciones y beneficios son establecidos en el Código del
Trabajo. En este se señalan los requisitos legales mínimos exigidos por ley a las
organizaciones, con y sin fines de lucro, que no tienen carácter gubernamental y cuentan con
total flexibilidad para recompensar económicamente a sus colaboradores, además de fijar
con libertad la creación de beneficios y convenios que les permitan distinguirse y aumentar
su posicionamiento competitivo en el mercado.

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CASO DE ÉXITO

Experiencia piloto en el mercurio la fuerza del ejemplo, “El bienestar personal y laboral
son indisolubles”, Entrevista a Enrique Rosselot
Al final el ejemplo vale más que mil palabras. Después de llevar un par de años entregando
el premio a las Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan junto a la Fundación
Chile Unido, el principal diario del país se dio cuenta de que debían partir por casa. Elaboró
un plan piloto y hoy cinco áreas de la empresa se han visto beneficiadas por prácticas
orientadas a un mejor equilibrio entre familia y trabajo.
Era mayo de 2005 y en las dependencias de El Mercurio se realizaba la premiación a las
Mejores Empresas para Madres que Trabajan, reconocimiento otorgado por Fundación Chile
Unido y Revista Ya. Ese año todavía no se incorporaba a los padres en el concurso. Enrique
Rosselot, actual gerente de Personas del diario llevaba pocos meses en su cargo y mientras
disfrutaba del cóctel, dos mujeres, Paula Escobar y Constanza López, editora y subeditora
de Revistas de El Mercurio, se acercaron al recién nombrado gerente y le dijeron: “No puede
ser que entreguemos este premio, tengamos a periodistas nuestras que se dedican a cubrir
estos temas y nosotros no hayamos hecho nada por ayudar a las mamás a compatibilizar
sus vidas con el trabajo”. La respuesta de Rosselot fue inmediata: “tienen toda la razón, pero
no me pasen cuentas que no son mías. Ese fue el inicio de nuestro plan piloto”, recuerda el
ejecutivo.
El Mercurio tiene 1823 empleados considerando a los diarios El Mercurio, La Segunda y Las
Ultimas Noticias. La organización se caracteriza por ser una empresa tradicional con muchos
beneficios para sus trabajadores, asociados principalmente a bonos y ayudas materiales. Sin
embargo, le faltaba ponerse al día con las nuevas exigencias de los empleados que, más
allá́ de la remuneración, pasaban entre otras cosas, por tener un mejor equilibrio entre su
vida laboral y familiar. El diario se había sometido al estudio de Great Place to Work y este
era un aspecto que estaba flaqueando.
Como en todo proceso, se necesitaba un líder que estuviera sensibilizado con el tema.
Rosselot era el hombre. Pero ningún líder puede hacer nada si no cuenta con un equipo
“creyente” y eso es lo que se formó́ al interior de la gerencia.
“Personalmente he tenido una cercanía con el tema de mujeres profesionales, porque tengo
muchas amigas que son ejecutivas o gerentes en empresas y que tienen este drama de cómo
diablos cumplir con 15 roles distintos relativamente bien y no morir en el intento”. Sumado a
lo anterior y por distintos motivos, Enrique había comenzado a conversar estos temas con la
filósofa Carolina Dell ́ Oro y con las psicólogas Paula Serrano, Neva Milicic y Nureya Abarca.
Surgió́ entonces la idea de implementar un plan piloto en dos áreas de la empresa: Revistas
de El Mercurio y Ventas de La Segunda, donde trabajaba un alto porcentaje de madres
profesionales.
El éxito obtenido tras la evaluación del proyecto “Equilibrio Trabajo Familia” en diciembre de
2006, hizo que ya esté comenzando su segundo año de aplicación. A partir de 2007 está
siendo extensivo a las áreas de marketing, Club de Lectores y estudios comerciales. Otra
novedad, es que ahora los beneficiados son también los padres.

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 17

¿Por qué́ implementaron un piloto y no se aplicó́ en toda la empresa?
Porque con un piloto eres capaz de medir ciertas acciones en ambientes relativamente
controlados y, si resulta, poco a poco vas haciendo más real el entorno. Y si te equivocas, el
impacto es relativamente bajo. Todos los proyectos tienen que tener dueño, o sea alguien
que se haga responsable; segundo, definir plazos acotados y, tercero, tienen que poseer
costos determinados y beneficios claros. El tema de entregar beneficios en forma piloto te
permite medir resultados en forma acotada y no asustar a la administración, tiene bajo
impacto o bajo costo. Lo otro muy Importante, era saber realmente los beneficios que la gente
valoraba.

• ¿Como lo hicieron?
Teníamos una lista de buenas prácticas e hicimos una selección en base a lo que creíamos
que la gente valoraba. Después realizamos un focus group y le preguntamos a los usuarios.
Ahí́ tuvimos la primera gran sorpresa, cosas que nosotros creíamos que eran súper
valoradas, no lo eran. En este caso, les pedimos a un grupo de mujeres que nos dijeran qué
valoraban, y, segundo, que rankearan según su orden de prioridades. Eso lo
complementamos con las medidas que nosotros sí considerábamos interesantes y las
comenzamos a aplicar en dos áreas: Revistas de El Mercurio y Ventas de La Segunda que
implicaba un total de 45 mujeres.
Rosselot definió́ que el éxito o fracaso del piloto radicaba en las jefaturas que liderarían el
proyecto. “Las dueñas del piloto eran Paula Escobar en Revistas y Consuelo Saavedra en
Ventas de La Segunda, no la Gerencia de Personas. Dejamos radicada la responsabilidad
en el usuario. Los liderazgos fuertes y claros son una gran ayuda para que estos programas
funcionen. Si este proyecto fracasaba por abuso, el responsable por haberlo permitido era la
jefatura”, señala.

• ¿Había una desconfianza inicial?

En general, en este país los beneficios que otorgan las empresas y la relación con quienes
se toman los beneficios parte de la desconfianza. Tengo que medir cuántos se lo están
tomando porque yo pestañeo y me pueden engañar, partimos de una base estructural de
desconfianza. Los empleados no se sienten responsables de la permanencia de los
beneficios. e cree que los beneficios son producto de un “yo me lo merezco” y la
permanencia es hasta que a mí se me ocurra y si abuso, que me pillen y mientras no me
pillen, no importa. Por ello, la desconfianza está en el ambiente de la mayoría de las
empresas y proviene del abuso de licencias de postnatales. Por eso que nos interesaba medir
los resultados.
Entre los nuevos beneficios estaba la posibilidad de teletrabajo, de tardes libres para el
cumpleaños de los hijos hasta 12 años, de un postnatal flexible y de tardes parentales.
Muchas de las medidas tenían que ver con el nivel de responsabilidad que los usuarios
tuvieran con ellas. Por lo tanto, la gerencia se encargó́ de trasmitirle a todas las beneficiadas,
que la continuidad en el tiempo de dichas prácticas dependía de ellas.
En El Mercurio se propusieron un plazo de un año y al cabo de seis meses, hicieron un
diagnóstico para saber cuáles eran los niveles de uso y éxito de las medidas, sin perjuicio de
que todos los meses la Gerencia de Personas recibía un reporte de las áreas involucradas.

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 18

“En julio de 2006 hicimos una evaluación cuantitativa y después cualitativa para poder
explicarnos los datos. Lo primero que observamos fue un nivel de utilización de los beneficios
relativamente bajo con respecto a las expectativas. La satisfacción por la existencia de las
medidas era mucho mayor a los niveles de uso de las medidas”.

• ¿Llegaron a alguna conclusión de por qué se daba la dicotomía?

En función de esa dualidad, hicimos un nuevo focus, con exactamente los mismos grupos.
Y, por ejemplo, personas que habían sido súper propulsoras del teletrabajo no lo habían
aprovechado; pero, otras que no habían mostrado mayor interés en el tema se habían
tomado varios días y estaban felices. Algunas mamás no habían usado ningún beneficio,
pero estaban contentas por la posibilidad de que existieran. Más que una barrera de gestión,
descubrimos que había una barrera personal, porque estamos hablando de un cambio
cultural súper fuerte. Junto con la primera evaluación vinieron las vacaciones de invierno y
una de las actividades que tenían diseñadas, era un día de trabajo de los papás con sus
hijos. “El objetivo era que los niños entendieran dónde estaba físicamente la mamá, cuando
a las 7 de la tarde la llamaban por teléfono y le decían que la estaban esperando para hacer
las tareas con ella. A un niño de 6 años que sepa cómo es el escritorio, el cajón y el jefe de
la mamá le da un sentido de familiaridad y de entendimiento importante”.
La actividad esta vez también estuvo destinada a los padres y llegaron por lo tanto los hijos
de mamás y papás. “A los niños les hicimos un contrato por un día, les entregamos una
tarjeta con su nombre y recorrieron la empresa entera. Tanto Paula Escobar como Consuelo
Saavedra, realizaron una presentación a los niños explicándoles qué es lo que hacían sus
papás. Después almorzaron junto a ellos en el casino, trabajaron con los papás como dos
horas y, en el caso del grupo de revistas, los niños participaron de la reunión de pauta.
Después de almorzar, los niños fueron a unas actividades que estaban preparadas con la
gente de deporte y a las 6 de la tarde volvieron a la casa con sus padres”.
Una vez aplicados los beneficios y tras un año de iniciado el proyecto, ¿han elaborado
métricas para medir la productividad de los empleados?
Yo creo que la rentabilidad es una consecuencia. Un año es un plazo demasiado corto para
medir ese tipo de variables. Estás trabajando sobre cambios culturales y estos en una
empresa toman entre 3 y 4 años. Más que aumentar productividad a corto plazo, era
importante la percepción de las jefaturas de que la productividad no disminuía en el período
que estábamos aplicando el programa.
El nivel de productividad se mantuvo y, al final, el mejoramiento del clima laboral tiene que
ver directamente con el grado de productividad. Efectivamente, con el plan piloto hubo un
impacto en el clima laboral de la empresa. En agosto de 2006, El Mercurio recibió́ los
resultados de Great Place to Work y en el área Revistas cuando se pregunta ¿la empresa se
preocupa por conciliar la relación trabajo y familia? el item subió́ 17 puntos. “Uno claramente
puede cruzar ese mismo tema con otras variables. Cuando se pregunta ¿mi jefe se preocupa
de mí como persona? También sube. Cada vez más uno siente un movimiento creciente de
interés por el tema”, cuenta Rosselot.

• ¿Cuáles son los valores corporativos que están detrás de la implementación

del plan piloto?

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 19

Principalmente tiene que ver con una preocupación por la persona más allá́ de cuánto escribe
o vende. Se trata de entender la indisolubilidad del bienestar personal con el bienestar
laboral. No puedes separarlo y ese es el cambio cultural: cuando un trabajador está bien,
hace bien su trabajo y ganamos todos. Además, esta industria en particular y el resto de las
industrias en general, trabajan fundamentalmente con cosas que hoy se han transformado
en un commodity, los activos son commodity, el capital es un commoditiy, las máquinas son
un commodity, la información es un commodity, por lo tanto, lo que hace que una empresa
sea mejor que otra, son las personas.
Cuando soy capaz de identificar qué cosas a las personas que trabajan conmigo les importan
y motivan puedo, con los recursos que tengo, hacerme cómplice de sus motivaciones. Eso
va a tener impacto en los resultados, da sustentabilidad en el tiempo y proporciona aquellas
cosas que te hacen distinto: el orgullo, el reconocimiento de marca, el transformarte en un
mejor lugar para trabajar y el atraer a las personas que son innovadoras.

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 20

Las medidas del plan piloto

Teletrabajo

• Posibilidad de trabajar desde la casa cuando la función lo permita, previo acuerdo con
la jefatura.

• Es requisito el que la persona esté cien por ciento ubicable en el período que
corresponde a la jornada de trabajo (con teléfono celular encendido).
Flexibilidad horaria durante el posnatal

• Este beneficio otorga la posibilidad de un retorno progresivo al trabajo luego de la

licencia postnatal, con pago total de remuneraciones. Se contempla la media jornada
los primeros 30 días (día 85 al 114) y tres cuartos de jornada los segundos 30 días
(día 115 al 144).

• Lo anterior incluye la hora de permiso para alimentar al hijo menor establecido por
ley. Solo pueden acceder a este beneficio quienes vuelvan a trabajar luego del
período legal de postnatal. Si durante el uso de este beneficio se solicita una licencia
o vacaciones, se suspende el beneficio. La jefatura directa regula su uso.
Permisos especiales para madres

• Se otorga media tarde de permiso el día del cumpleaños de cada hijo, cuando este
corresponda a un día laboral.

• Se otorga medio día al mes por persona para atender asuntos de responsabilidad
parental con tope de 8 medios días al año. No se puede fragmentar este beneficio en
bloques de menos de 4 horas. En ambos casos se debe coordinar con al menos una
semana de anticipación con la jefatura directa, registrando vía email la razón
específica de la petición para cada eventualidad.

• Si el día del cumpleaños corresponde a un día no laboral, el permiso no se traslada

a un día laboral.

• Estos beneficios son aplicables para hijos de hasta 12 años.

• Estos permisos no corresponden a teletrabajo por lo que no existe la obligación de

estar cien por ciento ubicables.

Actividades para los hijos al interior de la empresa y en jornada laboral

• Se trata de un día en vacaciones de invierno u otro en vacaciones de verano en donde

las personas asisten con sus hijos a la empresa, los dejan a cargo de monitores
durante el día y comparten el almuerzo con ellos. Está dirigido a niños entre 6 y 12
años (Lagos, 2007, p.131).

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 21

BIBLIOGRAFÍA

Arias, L., Portilla, L., & Castaño, J. C. (2008). COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

SALARIALES; ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE TRABAJADORES. Scientia Et Technica,
265-268.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. Ciudad de méxico: McGRAW-HILL.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Mexico: McGraw Hill.
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Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 22