CERTIFICADO DE ESPECIALIDAD III

RECURSOS HUMANOS
BENEFICIOS Y COMPENSACIONES
CERTIFICADO DE ESPECIALIDAD III
RECURSOS HUMANOS
BENEFICIOS Y COMPENSACIONES

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 2

 ESCUELA DE NEGOCIOS

Director de Escuela / Lorena Baus Piva

ELABORACIÓN

Experto disciplinar / Paola Palma

Diseñador instruccional / Evelyn Aguilera

VALIDACIÓN

Experto disciplinar / Guillermo Araya

Jefa de diseño instruccional / Alejandra San Juan Reyes

DISEÑO DOCUMENTO

Evelyn Aguilera

Certificado de especialidad III Recursos Humanos / Beneficios y Compensaciones 3

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO .................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 5
1. LA COMPENSACIÓN TOTAL Y SU RELEVANCIA ......................................................... 5
2. DESDE EL MODELO DE RETRIBUCIÓN AL SALARIO EMOCIONAL .......................... 8
2.1 OTORGARLE IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y LABORAL ..........9
2.2 PROMOVER UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE Y DE BIENESTAR ...................................11
2.3 DESARROLLAR POLÍTICAS DE RECONOCIMIENTO ...............................................................12
2.4 Mejorar la capacitación y desarrollo profesional al interior de la organización ..................14
3. CASOS EXITOSOS DE COMPENSACIÓN TOTAL ...................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 18

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APRENDIZAJE ESPERADO

Aplican la compensación total en una organización de acuerdo con los objetivos

organizacionales.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, los niveles de competición entre las organizaciones - y al interior de ellas -

requieren que sea relevante que el área de Recursos Humanos enfoque gran parte de sus
energías en desarrollar estrategias para competir por la carrera por el talento. A continuación,
se revisarán los principales elementos que permiten a una organización presentar un rol
diferenciador que permita la retención del talento, procurando mejorar sus condiciones
laborales y, a su vez, sea capaz de atraer nuevos talentos a la organización. Todo ello basado
en la compensación total como principal estrategia.

Imagen: Welearn DG, Beneficios Laborales

1. LA COMPENSACIÓN TOTAL Y SU RELEVANCIA

La compensación total permite a las organizaciones generar propuestas retributivas para que
un colaborador, considerado su talento, tome la decisión de invertir su “capital intelectual” en
una organización en particular y no en la competencia.
Existen varias aproximaciones hacia una definición del concepto de Compensación Total, por
lo que se han seleccionado las siguientes:

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 - La compensación total se define como todo aquello que un colaborador, o candidato
a serlo, percibe como contraprestación a su contribución a la empresa. Es un
concepto que va mucho más allá que el mero concepto de salario (Delgado, 2004).
- Por compensación total entendemos como todo aquello que percibe un empleado, o
candidato a serlo, como contraprestación a su contribución a la empresa. Es decir,
los argumentos que le harán decidir por ir a trabajar y continuar prestando sus
servicios en una compañía o tomar la decisión de invertir su capital intelectual con
otros competidores.
- La compensación total incluye tanto el salario fijo (retribución base y complementos)
y la retribución variable a corto y a largo plazo (comisiones, bonos, incentivos,
acciones, etc.) y nos permitirá atraer, motivar y retener a los profesionales necesarios
para conseguir sus objetivos.
- El concepto de compensación total engloba todos aquellos elementos relacionados
con los salarios fijos, variables y extra-salariales, así como los beneficios sociales y
otros elementos cada vez más importantes relacionados con el entorno de trabajo,
las relaciones internas, la comunicación, la transparencia o los valores (González
(2017) en González, Selva y Suñé (2017).

Según la American Compensation Association, organización en donde se acuñó el concepto

de compensación total o total reward, se deben considerar tres elementos fundamentales
(Delgado, 2004):

1) Retribución monetaria directa (salario, bonos, asignaciones, ente otras).

2) Retribución monetaria indirecta (beneficios).
3) Intangibles, relacionados con la experiencia del colaborador al interior de la
organización como el clima organizacional.

A nivel general, se aprecia una simplicidad en establecer el concepto de compensación total.

Sin embargo, el poder ejecutarla resulta altamente complejo, ya que depende de
contingencias globales que son altamente cambiantes en el mercado laboral y, por otro lado,
depende de las motivaciones individuales del colaborador o candidato. Dentro de estos
conceptos a analizar se incluyen:

• Variabilidad de los mercados financieros, que pueden generar altas expectativas; o

bien, limitar las expectativas de los colaboradores. Paralelamente, se establecen los
límites que las organizaciones están dispuestas a ofrecer para retener o atraer
candidatos.

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• Las nuevas legislaciones, que están en un movimiento dinámico y se pueden incluir
en el paquete de beneficios legales (que son “el desde” en la oferta de cualquier
empresa), los beneficios que la organización tenía como elemento diferenciador.

• Políticas internas de la organización, como cambios de sus líderes,

reestructuraciones, o procesos de gestión del cambio.

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 2. DESDE EL MODELO DE RETRIBUCIÓN AL SALARIO
EMOCIONAL

Imagen: Welearn DG, Salario emocional

El modelo de retribución tradicional, basado en las compensaciones, se ha enfocado

históricamente a retribuir a un colaborador por la función que este realiza al interior de una
organización en relación con su desempeño.

Se establecen relaciones virtuosas entre una organización que necesita el trabajo de alguien
que, a su vez, busca insertarse laboralmente. A cambio de esto, se le paga el salario al
colaborador y la organización se queda con el trabajo y conocimientos de dicho colaborador.
Sin embargo, dicho colaborador puede tener diversas oportunidades de ejercer su labor en
distintas organizaciones y puede que una de estas le ofrezca una mayor retribución y,
además, un paquete de beneficios atractivos que le otorgue mejor calidad de vida. Es por
esto que las organizaciones han avanzado hacia el concepto de salario emocional, que
acerca a los colaboradores a una experiencia laboral completa y altamente satisfactoria.

En este sentido, según expertos, estos modelos retributivos han quedado obsoletos, ya que
han resultado ineficientes para enfrentar, por ejemplo, aspectos como los cambios
demográficos de la población y los roles que todo colaborador debe satisfacer tanto en su
vida personal como en sus entornos laborales.

Bajo los nuevos parámetros organizacionales se promueve a las personas como los grandes
protagonistas, y sus vinculaciones con la organización donde trabajan, el quehacer político,
comunitario, social y perteneciente a una estructura familiar donde están insertos (Delgado,
2004). Bajo esta lógica es que se entiende como uno de los factores de cambios a los que
aluden las organizaciones; esto es, el salario emocional.

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El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se
incluyen cuestiones de carácter no económico. Su fin es satisfacer las necesidades
personales, familiares y profesionales del trabajador mejorando su calidad de vida al
fomentar la conciliación laboral (AEC, 2020).

Sus principales estrategias apuntan principalmente a:

2.1 OTORGARLE IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DE LA VIDA

PERSONAL Y LABORAL

Imagen: Welearn DG, Vida personal y laboral

Desde el siglo XXI gran parte de las políticas sociales de los países se han encaminado por
la senda de la conciliación de la vida laboral y personal, lo cual también se ha reflejado en
las organizaciones que han desarrollado estrategias para promover la flexibilidad y libertades
personales, entendiendo a las personas como seres integrales.
Si bien en un primer momento las políticas se orientaron a generar conciliación del rol laboral
con el rol familiar, entendiendo las concepciones tradicionales de los roles del ser humano y
que tanto el trabajo como la familia son los pilares fundamentales ampliamente reconocidos
y que tienen un nivel elevado de significancia. Lo anterior se vio reforzado con el ingreso
masivo de las mujeres en el entorno laboral en la década de 1980, que puso al esquema
familiar tradicional en crisis, por lo que las organizaciones debieron establecer estrategias
significativas para procurar generar el menor impacto posible.

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No obstante, actualmente las organizaciones se consideran “organizaciones humanas”,
enfocándose en generar procesos de conciliación de la vida personal, de forma general,
asumiendo los cambios demográficos y nuevas motivaciones que pueden incluir, o no,
componentes familiares en ellas, procurando la revalorización de la familia y las personas.
Son estas personas que de forma coordinada actúan para lograr el objetivo organizacional.
Esta preocupación por las personas no solo no es cara para las organizaciones, sino que
resulta totalmente rentable y de forma simplificada se puede visualizar en la siguiente figura:

(Lagos 2007)

Este triángulo sitúa en el centro de la familia, la empresa y la sociedad, a la persona. Las

interacciones entre estos 3 puntos van generando estados de tensión que pueden afectar a
las personas y, en consecuencia, sus motivaciones y productividad dentro de la organización.
Por ello, no solo la organización ha visualizado esta necesidad y la tensión antes descrita; es
el Estado el que se ha hecho partícipe de iniciativas que promueven una adecuada relación
entre estos componentes. Parte de estos son los cuerpos legales que regulan las relaciones
laborales y, desde el año 2013, obliga a que todas las organizaciones realicen el Protocolo
de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo, medidos en el instrumento llamado
ISTAS 21.
Algunos ejemplos de políticas orientadas a la conciliación de vida personal y vida laboral son:

• Día libre para celebrar el cumpleaños o medio día libre por el cumpleaños de un
familiar directo.

• Postnatal extendido para madres y padres.

• Posibilidad de acudir en horario laboral a citas médicas para el colaborador o sus

familiares o para llevar a sus mascotas al veterinario.

• Actividades familiares.

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 • Posibilidad de incluir en los seguros complementarios de salud a hermanos, padres
o parejas (sin necesidad de presentar certificado de matrimonio o de Acuerdo de
Unión Civil).

• Teletrabajo.

• Flexibilidad laboral.

• Días de libre disposición o banco de horas libres.

• Posibilidad de llevar a sus hijos o mascotas a la oficina en casos de contingencia.

2.2 PROMOVER UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE Y DE

BIENESTAR

Imagen: Welearn DG, ambiente laboral saludable

El ambiente laboral y la satisfacción que puede provocar en los colaboradores es difícil de
cuantificar, por cuanto se relaciona con motivaciones personales y se ven afectados por
diversos factores en donde la organización no puede intervenir. No obstante, se puede
afirmar que los estados de satisfacción, si se alcanzan, se mantienen a base de la existencia
continua de acciones o actitudes por parte de la dirección, principalmente, y por la existencia
de determinadas condiciones, algunas de las cuales también dependen de la voluntad y
capacidad de la dirección para establecerlas orientando las acciones en los factores que
influyen en esta (González, Selva y Suñé, 2017).
Dentro de los factores que involucran al ambiente laboral y que repercuten en que este sea
saludable o promueva el bienestar, se hallan los vinculados al clima organizacional; están los
factores ambientales como la luz, la distribución de los puestos de trabajo, la facilidad o
dificultad de acceso, entre otras. También están los factores personales que afectan
directamente en las relaciones personales de los colaboradores y como consecuencia directa
sobre sus responsabilidades laborales.
Otro factor que afecta es la cultura organizacional. Existen organizaciones que dentro de este
factor incluyen la vida saludable y la comunicación sana, como también políticas de bienestar
que se preocupan de los colaboradores en su salud física y emocional. En este sentido,
buscan generar factores protectores en la organización misma y promueven el engagement.

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Algunos ejemplos de políticas orientadas a la promoción de ambientes laborales saludables
son:

• Convenios con gimnasios o gimnasio al interior de la organización.

• Pausas laborales activas.

• Alimentación saludable en los casinos o cafeterías.

• Terapeutas gratuitos.

2.3 DESARROLLAR POLÍTICAS DE RECONOCIMIENTO

Imagen: Welearn DG, reconocimiento laboral

Las políticas de reconocimiento a nivel organizacional son un conjunto de estrategias que

promueven la calidad del servicio o logro que entrega un colaborador en relación con el
trabajo que desempeña. Las políticas de reconocimiento tienen un sinfín de objetivos y se
vinculan con el rubro de la organización, su cultura y los valores que esta tenga. Estos
reconocimientos pueden realizarse de forma privada o públicamente para que cada
integrante de la organización se inspire con el logro obtenido.

En este sentido se pueden apreciar los siguientes tipos de reconocimiento:

1. Reconocimiento a la antigüedad laboral o por años de servicio: se entrega a los

colaboradores que han permanecido por un número considerable de años aportando de
forma sistemática a la organización. Generalmente se premia a los 5, 10, o más años de
permanencia.

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 Imagen: Welearn DG, Antigüedad laboral

2. Reconocimiento por ser el colaborador del mes: se asocia a las empresas productivas y
de servicio y se otorga a aquellos colaboradores que tengan buenos márgenes de ventas,
excelentes calificaciones por parte de los clientes, o bien se realiza según protocolos que
incluyen como evaluadores a las jefaturas y pares.

Imagen: Welearn DG, Empleado del mes

3. Reconocimiento a las habilidades blandas: incluyen a aquellos colaboradores que

destacan en apoyar, contener y servir a otros colaboradores tanto en la cotidianidad de
las labores como en condiciones críticas. Dentro de estas habilidades se recompensan,
por ejemplo, el compañerismo, vocación o a quien cuenta en sus características
personales con valores similares a los valores organizacionales.

Imagen: Welearn DG, Trabajo colaborativo

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 2.4 Mejorar la capacitación y desarrollo profesional al interior de la
organización

A nivel general, las compensaciones incluyen el salario fijo, el salario variable y un paquete
de beneficios enfocados a retener y atraer talento a la organización. Sin embargo, existen
prestaciones voluntarias que asume la organización o prestaciones que se entregan como
un valor agregado a los colaboradores, para poder complementar el sistema de
compensaciones entregado y que son altamente valoradas por los colaboradores, entre ellas
se encuentran:

1. Capacitación

Imagen: Welearn DG, Capacitación laboral

Para entender los conceptos básicos relacionados con la capacitación nos referiremos al
Artículo 1 y al Artículo 26 del Estatuto de Capacitación y Empleo de Chile.
Artículo 1: "(...) sistema de capacitación(...) tiene por objeto promover el desarrollo de
las competencias laborales de los trabajadores, a fin de contribuir a un adecuado nivel
de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y las empresas, así como
la calidad de los procesos y productos".
Artículo 10: "Se entenderá por capacitación el proceso destinado a promover, facilitar,
fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los
trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y
de trabajo y de incrementar la productividad nacional procurando la necesaria
adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones
estructurales de la economía".
Con base a lo anterior, las organizaciones en la actualidad buscan ir más allá de los requisitos
legales, desarrollando un conjunto de estrategias que fomentan la capacitación y promueven
que los colaboradores se desarrollen incluso fomentando las habilidades que no se
relacionan con el desempeño del cargo. Algunos de estos ejemplos son:

• Sistema de becas que financian posgrados en el país o en el extranjero, a cambio de

la permanencia por determinados años luego de finalizado el curso.

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 • Cursos o talleres de habilidades blandas, por ejemplo, preparar en Coaching a los
líderes.

• Cursos y talleres de desarrollo personal.

• Talleres de actividades de esparcimiento, que han cobrado un alto valor para las
organizaciones entre los que se incluyen clases de tejido, arte, escritura y cocina.

2. El desarrollo profesional

El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos

que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización.
Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora
(EOI, 2020). Este esfuerzo generalmente se realiza por el área de Recursos Humanos y se
basa en el conocimiento acabado tanto de la personalidad del colaborador, como de sus
competencias y habilidades, que pueden asociarse a las necesidades de alguna plaza de
trabajo que se necesite ocupar.

El desarrollo profesional promueve, por un lado, la motivación de los colaboradores, al poder

encontrar opciones de crecimiento al interior de la organización y, por otro lado, favorece a
la organización optimizando recursos y favoreciendo el conocimiento que ya poseen los
colaboradores de la organización.

Imagen: Welearn DG, Desarrollo profesional

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 3. CASOS EXITOSOS DE COMPENSACIÓN TOTAL
A continuación, se comparten dos casos exitosos asociados a la compensación total,
reconocimiento y conciliación de vida laboral y personal.

a) ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

Todo nuevo empleado que ingresa a la ACHS es recibido el primer día por el presidente de
la compañía. Es él quien hace la recepción y da a conocer los valores corporativos que como
elemento primordial tiene el bienestar de sus empleados. A esta actividad le asignan una vital
importancia para la identificación con la empresa.
En la ACHS están seguros de que la preocupación por su personal se traduce finalmente en
un mejor desempeño en el trabajo. Existe una preocupación permanente por ver las nuevas
necesidades que van surgiendo entre los empleados, pero se preocupan de que la
implementación de cualquier nuevo beneficio vaya acompañada de un sentido y así lo
enfatizan en la gerencia de RR. HH. de la empresa.
En términos de medición de resultados, junto con las variables económicas, incorporan otras
como las que tienen que ver con la relación con el personal y específicamente lo que
denominan ICAVI (Índice de calidad de vida) de los empleados. Además de métricas externas
como la que les entrega Great Place to Work y el ranking de Mejores Empresas para Madres
y Padres que Trabajan, tienen un instrumento interno que se llama Balance Social. Se trata
de una encuesta anual cuyo objetivo es determinar la calidad de los beneficios que se están
entregando y el clima laboral. Sobre la base de los resultados de dicha encuesta y de las
sugerencias que plantean los empleados, se realiza un diagnóstico a partir del cual se
elabora el “Plan Social” para el año siguiente.
En la ACHS tienen un bajo nivel de rotación y el tiempo de permanencia en la empresa está
por sobre los 10 años (Lagos, 2007, p. 216).

b) Hewlett Packard
La comunicación interna pasa a ser un elemento fundamental para lograr que las políticas de
equilibrio familia-trabajo logren el objetivo esperado.
En el caso de HP, el primer paso es comprometer a la plana gerencial. “La alta gerencia
lidera con el ejemplo. Tiene que haber consistencia entre lo que se dice y hace. No sirve el
doble discurso. Un supervisor debe ser capaz de cambiar una reunión porque quiere
acompañar a su hijo a la presentación del colegio. Si no lo hace él, nadie lo hará́ ”, asegura
convencido Fabrizio Moya, gerente de RR. HH. de la compañía.
Después de tener el visto bueno de la gerencia general, los beneficios se comunican a toda
la compañía a través de la Intranet. También se construye un manual escrito y los empleados
que quieran optar a las distintas modalidades de flexibilidad deben actuar por comunicación
directa con sus supervisores.

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Pero los cambios culturales no son inmediatos y cuando HP implementó las medidas de
flexibilidad en 2005, la acogida no fue inmediata. “Hubo una resistencia inicial al cambio de
una dirección de personas presencial a una virtual y todo lo que ese cambio conlleva en su
adaptación a la nueva forma de hacer las cosas”.
Ser flexible, ¿es rentable?
La respuesta de la empresa es sí. Para medir la rentabilidad, HP ha desarrollado ciertas
métricas que relacionan las políticas de conciliación familia-trabajo con buenos resultados
para la compañía. Cinco son las variables que han considerado: ingresos; participación de
mercado; índice de satisfacción al cliente; márgenes (ingreso menos costo operacional) e
índice de satisfacción del empleado. Este último se mide con encuestas de clima laboral
propias así como las que se originan de su participación en Great Place to Work Institute
Chile o en el ranking de Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan.
Adicionalmente, el departamento de Recursos Humanos elabora sus propias variables en
que se evalúa la rotación, la retención de talentos, el ausentismo, la cantidad de licencias
médicas y el tipo de licencias.
Según cifras de HP, desde que se iniciaron en el camino de la flexibilidad laboral, han
aumentado sus ingresos anuales en un 27 por ciento, la rotación de talentos es menor al 2
por ciento y sobre el 60 por ciento de los empleados tiene más de cinco años trabajando en
la compañía. No obstante, y aunque los resultados del negocio se han visto año a año, Moya
cree que en este tipo de procesos que implican cambios culturales, las metas deben ser de
más largo plazo. “Hay que dar tiempo a que los cambios y las nuevas formas de pensar y
hacer las cosas decanten en los comportamientos de los empleados y perciban los beneficios
tangibles e intangibles de contar con políticas de flexibilidad en una organización” (Lagos,
2007, p. 114).

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BIBLIOGRAFÍA

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