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Un libro blanco de Oracle

Junio de 2012

Retención del talento:

Seis buenas prácticas basadas en la tecnología
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Introducción ..........................................................................................1
Contratar a las personas adecuadas desde el principio.......................4
Receta de retención: Reclutar bien ..................................................6
Mejorar la capacidad de gestión de línea.............................................6
Receta de retención: Excelencia directiva........................................8
Feedback constante sobre objetivos claros..........................................8
Receta de retención: Objetivos claros, feedback frecuente ...........11
Potenciar la gestión de la carrera profesional de los empleados .......11
Receta de retención: Planificación de la carrera profesional .........13
Impulsar proactivamente la movilidad del talento...............................13
Receta de retención: Movilidad del talento ....................................16
Medir y mejorar continuamente..........................................................16
Receta de retención: Métricas y análisis........................................18
Conclusiones: Las buenas prácticas basadas en la tecnología impulsan la retención 18
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Introducción

La importancia de la retención de t op-performer es un tema que encabeza constantemente

las encuestas de RR.HH. y de empresas por igual. En concreto, se preguntó a más de 1.000
directores generales: "¿Qué importancia tienen las siguientes fuentes de ventaja competitiva
para mantener su crecimiento a largo plazo?". La respuesta número 1 -escogida por el 97 por
ciento- fue "el acceso al talento clave y su retención".1

La retención del talento es de vital importancia para todas las organizaciones por dos razones
principales:

1. La rotación es cara.

2. Los trabajadores de alto rendimiento impulsan el rendimiento empresarial.

Aunque el impacto financiero estimado de la rotación fluctúa en función del sector, el puesto y
la ubicación, las estimaciones oscilan entre el 30% y el 250% del salario anual.2 Los costes de
rotación aumentan considerablemente, debido a los costes directos de sustitución de la
adquisición de talento, los costes de oportunidad de los puestos vacantes y el tiempo de
productividad y, en términos más generales, la pérdida de rendimiento empresarial. La
repercusión de la calidad de los trabajadores quedó patente en el estudio seminal de
McKinsey "War for Talent" (Guerra por el talento). En él se constató que, en opinión de los
altos directivos, los trabajadores con un alto rendimiento superan con creces a los
trabajadores con un rendimiento medio. Según el estudio, las personas con un alto
rendimiento en funciones operativas son capaces de aumentar la productividad en un 40 por
ciento, las personas con un alto rendimiento en funciones directivas aumentan los beneficios
en un 49 por ciento y, en puestos de ventas, las personas con un alto rendimiento son
responsables de un 67 por ciento más de ingresos.3

1 PricewaterhouseCoopers, 12th Annual Global CEO Survey, 2009.

2 "¿Se van los empleados? Here's Why and What You Can Do", The New York Times, 24 de octubre de 2008.

1
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología
3 McKinsey & Company, "La guerra por el talento", 1998.

2
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Las condiciones económicas restrictivas ponen aún más de relieve la necesidad de que las
organizaciones conserven a sus mejores empleados, ya que las empresas se esfuerzan por
controlar los costes y aumentar la productividad. Las estrategias de gestión del talento
abordan directamente esta doble agenda. Por ejemplo, una encuesta mundial de Taleo
Research4 reveló que el 70% de los encuestados ve una mayor necesidad de retener a los
mejores profesionales centrándose en la gestión del rendimiento y la planificación de la
carrera profesional en una economía de bajo crecimiento.5

Dado que la escasa retención del talento supone una importante merma de los recursos de
la empresa, los directivos deben saber qué prácticas funcionan y en qué deben centrarse
para retener y motivar a sus empleados. Por ejemplo, una estrategia de gestión del talento
que permita a los empleados crear una red, buscar y encontrar mentores y ayudarles a
crecer y desarrollarse sintiéndose más conectados y comprometidos es un medio de retener
el talento.

Hay muchos enfoques que se han explorado como palancas para aumentar la retención,
incluyendo paquetes de compensación y recompensas, beneficios, opciones de teletrabajo e
iniciativas de equilibrio entre trabajo y vida personal. Todos ellos pueden tener cabida en la
cartera de estrategias de retención de una empresa.

Hoy en día, ciertas prácticas de gestión del talento que utilizan interfaces de autoservicio de
software como servicio (SaaS) pueden ser eficaces y extensibles a todas las organizaciones.
En concreto, las estrategias de retención pueden llevarse a cabo mediante prácticas de
gestión del talento respaldadas por una sólida plataforma tecnológica. Estas prácticas
abarcan el ciclo de vida del talento, desde la contratación, pasando por la gestión del
rendimiento de los empleados y su alineación con los objetivos corporativos, hasta la
provisión de oportunidades de carrera y promoción, y la medición del éxito del programa.

4 Taleo
fue adquirida por Oracle en junio de 2012.
5 Taleo
Research con Human Capital Institute (HCI), Business Intelligence y Markess International, "Quantum
Market Research Global Unified Talent Management Survey", 2008.
3
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Este documento se centra en seis prácticas clave que las organizaciones pueden aplicar con
apoyo tecnológico para retener a sus mejores talentos:

1. Contratar a las personas adecuadas desde el principio.

2. Mejorar la capacidad de gestión del superior jerárquico.

3. Proporcione a sus empleados información constante sobre objetivos claros y significativos.

4. Capacitar a los empleados para gestionar sus propias carreras.

5. Impulsar proactivamente la movilidad del talento.

6. Medir y mejorar continuamente las estrategias de retención.

4
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Contratar a las personas adecuadas desde el principio

Retener a los mejores empieza por contratar a las personas adecuadas. Los mejores serán los que
más contribuyan, los empleados valiosos que las organizaciones desean retener. Del mismo modo,
los empleados que encajan bien en el puesto y rinden bien querrán quedarse en la organización.
Durante el proceso de adquisición de talentos, las organizaciones pueden identificar a los mejores profesionales
potenciales analizando
las competencias, la experiencia y la adecuación necesarias, y cotejarlas con los perfiles de talento de los candidatos
externos.
Ese método de contratación eficaz requiere un proceso racionalizado. El emparejamiento
automatizado basado en competencias y el flujo de trabajo automatizado permiten a los
responsables de selección y contratación centrarse en la evaluación de una lista corta de
candidatos de calidad. La creación de reservas de talento de candidatos adecuados proporciona de
forma proactiva posibles contrataciones de calidad, además de reducir los costes de contratación.6
Para impulsar la calidad en un proceso de selección y contratación, la empresa define primero qué
calidad corresponde a cada puesto en la empresa. El proceso de selección debe basarse en una
especificación adecuada de los requisitos del puesto. El departamento de dotación de personal
debe trabajar con los responsables de contratación para establecer los criterios que propiciarán el
éxito en un puesto de trabajo, entre los que se incluyen:
• Conocimientos, capacidades y aptitudes
• Actitud y motivación
• Adecuación cultural, tanto con la organización como con sus clientes.

Figura 1. El emparejamiento automatizado basado en las competencias permite a los responsables de contratación centrarse en
una lista reducida de candidatos de calidad.

6 Taleo Research, "Recruiting: Reducing Direct Costs and Reaping Results", 2009.
5
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Cuanto más específico sea el criterio, mejor podrá la empresa calibrar el proceso de selección y medir
para obtener un resultado de calidad.
Una vez establecidos, estos criterios sobre el candidato ideal para un puesto informan todos los
aspectos del proceso de contratación para el puesto, desde la redacción de la descripción del
puesto hasta los criterios empleados por una función de preselección en línea. Los criterios de
selección y de rendimiento deben estar alineados, para garantizar que el proceso de dotación de
personal selecciona de forma fiable las cualidades y características que promueven un rendimiento de
alta calidad en el puesto.
Las organizaciones necesitan las herramientas y la tecnología adecuadas para que sus directivos puedan
tomar decisiones de contratación de mayor calidad y contratar con eficacia para retener.
• Deben tener claras las competencias necesarias para el éxito y, a continuación, basar sus decisiones
de contratación en los criterios de éxito o las plantillas de éxito que han desarrollado basándose en sus
mejores empleados.
• Deben ser capaces de articular lo que hacen los mejores y cómo lo hacen, y comprender no
sólo las habilidades, sino también los comportamientos que utilizan para tener éxito.
Los responsables de contratación pueden atraer a empleados con talento si conocen bien las
competencias necesarias y los objetivos estratégicos del departamento y la organización. Cuando el
responsable de contratación puede compartir información sobre los objetivos con el candidato,
ayuda a clarificar y vender el puesto a los empleados potenciales. Es importante que el responsable
de contratación exprese claramente las expectativas, las aptitudes necesarias y la forma en que el
puesto contribuye al éxito general del departamento y de la organización.
El proceso de contratación está estrechamente vinculado a la estrategia general de gestión del
talento de la organización y debe integrarse en ella. Las organizaciones obtienen beneficios clave
cuando pueden acceder a datos unificados en un único sistema de registro de talento, obteniendo toda
la información que una organización necesita para contratar correctamente y crear el mejor ajuste que
aumente la probabilidad de que el nuevo empleado se quede.

Figura 2. Impulsar la calidad en el proceso de selección y contratación implica definir criterios específicos del puesto y unificar los
datos.

El siguiente paso -la incorporación- es el puente entre la promesa de talento y rendimiento que se
espera de un nuevo empleado y la consecución de la productividad real. La incorporación es el
6
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en

eslabón que va del candidato al empleado en el continuo cíclico de la gestión del talento; no es una
la tecnología

mera actividad aislada.

7
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Las claves del éxito de la incorporación son un proceso completo y coherente, una plataforma tecnológica
con un flujo de trabajo configurable y una integración perfecta con el sistema de gestión del talento de
la organización.
Las soluciones de incorporación que forman parte de un sistema de gestión del talento permiten a las
empresas aprovechar los datos recopilados durante el proceso de contratación e iniciar el proceso
de incorporación antes de la fecha de incorporación del empleado. Las soluciones de
incorporación integradas permiten realizar un seguimiento de las actividades y enviar las
solicitudes, recordatorios y datos adecuados, lo que acelera enormemente el proceso general de
incorporación y reduce el tiempo de preparación.
La primera impresión es importante y está vinculada a la retención: el 90 por ciento de los empleados
toman la decisión de permanecer en una empresa en los primeros seis meses.7 Los empleados de
mayor rendimiento, identificados en primer lugar a través de un proceso eficaz de adquisición de
talento y, a continuación, incorporados de forma efectiva, están en condiciones de contribuir rápidamente
y permanecer en una organización.

Receta de retención: Contratar bien

• Garantizar una correspondencia exacta entre el puesto y el candidato.
• Adecuación automática de competencias
• Acelere el proceso de contratación para asegurarse los mejores candidatos.
• Automatizar el flujo de trabajo del proceso de contratación
• Crear de forma proactiva reservas de candidatos adecuados.
• Construir y explotar una base de datos de talentos
• Garantizar que las nuevas contrataciones sean productivas lo antes posible.
• Coordinar todas las actividades de incorporación

Mejorar la capacidad de gestión de línea

Una vez contratado, la mayor parte de la responsabilidad de retener el talento pasa al directivo. es
la función del directivo dirigir, orientar y evaluar al empleado. Para preparar mejor a los directivos para su
trabajo, las prácticas de gestión del talento correspondientes deben integrarse en sus prácticas
cotidianas de gestión empresarial. Por lo tanto, los directivos necesitan visibilidad de los objetivos
corporativos y su alineación con las tareas y proyectos, junto con el rendimiento pasado y esperado de
los empleados, para poder gestionar eficazmente en un entorno empresarial dinámico.

7Aberdeen Group, "The Onboarding Benchmark Report: Technology Drivers Help Improve the New Hire
Experience", 2006.

8
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Para gestionar bien a las personas hace falta un acceso fácil a información, hechos y datos de calidad;
hace falta algo más que don de gentes e intuición. Un sistema único de registro que pueda utilizarse
en el curso diario de los negocios proporciona la base. Por ejemplo, el progreso de los proyectos que
se alinean con los objetivos debe seguirse fácilmente junto con la calidad de las actividades
realizadas. Para facilitar las actividades cotidianas de gestión del talento, las herramientas de talento
deben integrarse perfectamente con las aplicaciones empresariales omnipresentes, como Microsoft
Outlook.
En consecuencia, la "facilidad de uso para directivos y empleados" se clasificó como el criterio nº 1
más importante para las soluciones de gestión del talento en una encuesta mundial.8 El abrumador
respaldo de la facilidad de uso como lo más importante para una solución de gestión del talento -por
encima del coste o incluso del ROI- es una reacción al eterno problema de la baja adopción de
muchos sistemas existentes. Sencillamente, no se conseguirá ningún resultado positivo en la
gestión del talento mediante el uso de un proceso o estrategia de gestión del talento si no se adopta
el sistema que lo implementa.
Los sistemas de gestión del talento que cuentan con interfaces intuitivas y fáciles de usar se basan en
funcionalidades familiares similares a las de los consumidores de la Web 2.0, como Amazon,
Google y eBay. Estas aplicaciones ofrecen una oportunidad sin precedentes para la aceptación y el
autoservicio entre empleados, gerentes de línea y ejecutivos. La incorporación de procesos optimizados
de gestión del talento a lo largo de todo el ciclo de vida del talento requiere soluciones que sean -en su
esencia- utilizables por todas las partes interesadas.
La usabilidad impulsa una adopción más rápida y permite todas las demás propuestas de valor. Las
aplicaciones orientadas al consumidor diseñadas para el mundo corporativo pueden impulsar una
adopción más rápida y requerir menos formación del usuario final.
En consecuencia, RR.HH. puede dedicar menos tiempo a apoyar a los directivos y empleados
durante las evaluaciones del rendimiento, elaborar informes o realizar análisis para la búsqueda de
candidatos o la planificación de la plantilla.
Con las herramientas tecnológicas para captar y proporcionar visibilidad de la información sobre
el talento, los directivos -que suelen ser los que más rinden- tendrán más capacidad para trabajar.
Su satisfacción resultante, junto con la de sus subordinados directos, que se beneficiarán de
mejores técnicas de gestión, contribuirá a un mayor compromiso de los empleados y a una
mayor retención.

8Taleo Research
con Human Capital Institute (HCI), Business Intelligence, Markess International y Quantum
Market Research, "Global Unified Talent Management Survey", 2008.
9
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Receta de retención: Excelencia de los directivos

• Gestione a las personas basándose en hechos y datos.
• Sistema único para todos los aspectos de la gestión del talento
• Proporcionar sistemas de gestión del talento intuitivos y útiles, diseñados para el responsable directo.
• Web 2.0/usabilidad de Internet por los consumidores
• Proporcionar datos pertinentes para apoyar la toma de decisiones.
• Análisis basados en el contexto
• Interacción diaria con las tareas de gestión del talento.
• Integre las herramientas de talento con herramientas empresariales como Microsoft Outlook.

Feedback constante sobre objetivos claros

Todos los miembros de la plantilla deben trabajar con los objetivos adecuados. Cuando los
empleados con talento entienden cómo lo que hacen contribuirá al éxito del equipo, el departamento
y la organización, aumenta su interés, compromiso, nivel de implicación y retención.
Los objetivos definen los resultados que las personas pretenden alcanzar; son la piedra de toque de la
planificación del rendimiento, la evaluación y las recompensas. La gestión del talento incluye la gestión
del rendimiento y la alineación de objetivos; los objetivos están inextricablemente vinculados a los
procesos de gestión del rendimiento basados en las mejores prácticas.9

Figura 3. Los objetivos están vinculados a procesos de gestión del rendimiento basados en las mejores prácticas.

9 Taleo Research, "Alignment Drives Employee Engagement and Productivity", 2009.

10
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Los empleados quieren un proceso de evaluación del rendimiento que proporcione información
frecuente y basada en hechos. Una encuesta realizada a empleados estadounidenses reveló que el
80% de los encuestados querían cambiar algo en sus evaluaciones de rendimiento.10 Quieren
equidad y recompensas basadas en el rendimiento.
Los estudios también indican que los empleados -especialmente los miembros de las generaciones X e
Y- quieren recibir feedback y lo quieren a menudo: semanal, mensual y trimestralmente.11 Las
conclusiones de otro estudio rebaten la disparidad generacional. En EE.UU., 78 millones de baby
boomers y 70 millones de miembros de la Generación Y conceden la misma importancia y valor al
reconocimiento y al acceso a nuevos retos.12
Los directivos que no proporcionan feedback con frecuencia suelen sorprenderse cuando reciben una
inesperada notificación de dimisión de un empleado valioso. Recibir feedback y sentirse valorado como
colaborador es fundamental para el compromiso y la retención de los empleados, en toda la fuerza
laboral multigeneracional.
Un estudio sobre las razones de la deslealtad de los empleados en el camino hacia el abandono
de su puesto de trabajo concluyó que las cuatro razones principales eran13:
1. "No siento que mi empresa me valore": 61 por ciento
2. "El empresario no paga lo suficiente": 53 por ciento

3. "Mis esfuerzos no son reconocidos ni apreciados": 46 por ciento

4. "No hay suficientes oportunidades de promoción profesional": 42 por ciento

Aumentar los niveles de satisfacción con el proceso de gestión del rendimiento puede impulsar la
satisfacción de los empleados y los factores relacionados con el compromiso para mejorar la
retención del talento.
La gestión del rendimiento debe ser un proceso de evaluación y desarrollo continuos del empleado en el
que su rendimiento, basado en hechos y acciones, sea evaluado periódicamente por su jefe y sus
compañeros en un proceso de revisión formalizado. El proceso de revisión debe proporcionar
información crítica sobre el rendimiento laboral del empleado y la consecución de los objetivos
asignados, así como el dominio de las competencias y habilidades básicas asociadas al puesto.
Cuando el proceso de gestión del rendimiento está bien diseñado, anima a directivos y empleados a
hablar regularmente sobre objetivos y planes de desarrollo que pueden abarcar oportunidades de
aprendizaje social y no estructurado. En el mejor de los casos, el proceso de revisión trata de
fomentar la comunicación bidireccional

10 "TaleoSurvey Shows that Death and Taxes Can Wait - Job Performance Reviews Are What Americans
Really Want to Control Now", 14 de abril de 2009.
11 Taleo Research, "Encuesta Harris Interactive", 2008.

12 Center for Work-Life Policy, "Bookend Generations: Leveraging Talent and Finding Common Ground",

2009.
13 CareerBuilder.co.uk, "Encuesta de Harris Interactive", junio de 2008.

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

entre los empleados y sus jefes sobre su rendimiento. Unas conversaciones significativas y una
comunicación clara son fundamentales para el compromiso y la retención de los empleados.
Los directivos deben transmitir lo que importa explicando cómo se alinean los objetivos del
empleado con los objetivos del departamento y de la organización utilizando datos y comentarios
actuales. El directivo necesita una línea de visión clara de la alineación de las metas con los objetivos
empresariales.

Figura 4. El proceso de alineación relaciona las metas de los empleados con los objetivos de la empresa y fomenta la
comunicación periódica.

La información puntual y a la carta y las herramientas fáciles de usar facilitan la retroalimentación

continua, la alineación de objetivos y la formación y el desarrollo. Cuando las organizaciones
proporcionan estas herramientas a sus directivos, la relación entre éstos y los empleados se refuerza
y mejora. Los empleados se sienten valorados cuando pueden ver la relación entre su trabajo y el éxito
del departamento y de la organización.
"Los objetivos no son destino; son dirección. No son órdenes; son compromisos. No determinan el futuro; son medios para
movilizar los recursos y las energías de la empresa para hacer el futuro."

-Peter F. Drucker

Algunos directivos evitan conversaciones importantes con los miembros de su equipo porque carecen
de los datos o la información sobre rendimiento y fijación de objetivos que necesitan compartir con los
empleados. En un proceso en papel, por ejemplo, los valiosos comentarios de otros compañeros
suelen perderse en el correo electrónico o en el rastro del papel.
La información inadecuada, inespecífica y poco actualizada pone al directivo en desventaja. Los
comentarios sobre el rendimiento deben captarse fácilmente en un sistema de gestión del talento para
garantizar unas revisiones del rendimiento completas y justas.
Las aplicaciones de gestión del rendimiento Web 2.0 a la carta constituyen la base para establecer
el terreno común de las conversaciones entre directivos y empleados. Proporcionan la estructura
necesaria para mantener conversaciones basadas en datos que sean significativas, continuas y
actuales. Los directivos deben ser capaces de ver el progreso con respecto a los objetivos para
discutir los hitos clave, los obstáculos y los retrasos, y dar retroalimentación específica basada en el
progreso de los empleados hacia los objetivos.
Los empleados quieren tener muy claro cuál es su trabajo y cómo contribuye a los objetivos de la organización.
y objetivos. Datos que ayudan a directivos y empleados a comprender cómo lo que hacen contribuye a
12
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

los objetivos generales de la organización impulsa la retención al mantener registros dinámicos de

sus esfuerzos y mejorar la productividad. En esencia, esta mejor práctica de gestión del talento permite
además que los mejores talentos alcancen su máximo rendimiento.

Retención Receta: Objetivos claros, feedback frecuente

• Clara línea de visión de los objetivos de los empleados a los objetivos de la unidad/empresa.
• Gestión de objetivos en cascada
• Recopile opiniones de un público amplio y relevante.
• Establecer redes de revisores
• Capte opiniones de forma periódica.
• Registro sencillo de los comentarios de la correspondencia electrónica como Microsoft Outlook
• Facilitar revisiones periódicas de los progresos.
• Sistemas intuitivos de control de objetivos

Potenciar la gestión de la carrera profesional de los empleados ent

Muchos empleados, incluso los de mayor rendimiento, no contemplan la planificación de su carrera
hasta que no están insatisfechos con su situación laboral actual. Esa insatisfacción puede
conducir directamente a la rotación voluntaria si el empleado no ha tenido acceso a información
sobre las trayectorias profesionales en curso dentro de la organización.
En un estudio, la razón principal por la que los encuestados afirmaron que dejaban su trabajo
era la búsqueda de nuevos retos u oportunidades que les faltaban en su anterior empresa.14 En
muchos casos, los deseos y aspiraciones del empleado son una caja negra para el empresario.
Los estudios sobre los factores que impulsan el compromiso y la retención de los empleados
incluyen la importancia de un trabajo estimulante y significativo con crecientes oportunidades
profesionales. Un estudio centrado en los miembros de la Generación Y descubrió que los
elementos centrados en la carrera profesional, como el desarrollo de nuevas habilidades, los retos y las
buenas perspectivas profesionales, eran sus principales atractivos cuando se incorporaban a su
organización actual.15 En otro estudio, un factor encabezaba la lista de impulsores de la
satisfacción de los encuestados: "más oportunidades para hacer lo que mejor se me da "16.

14 Encuesta Right Management, abril de 2008.

15 Chartered Management Institute, "Generation Y: Unlocking the Talent of Young Managers", 2008.
16 Blessing White, "State of Employee Engagement 2008, North American Overview", 2008.

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Está claro que el trabajo debe ser estimulante y significativo para atraer las mentes y los corazones del
talento, producir resultados, aportar creatividad y fomentar la innovación. El trabajo estimulante es un
factor clave de permanencia. Los empleados quieren oportunidades y crecimiento profesional dentro
de la organización.17
Una solución unificada de gestión del talento puede ofrecer a los empleados una solución de
desarrollo profesional autodirigido basada en la misma plataforma con datos sobre rendimiento e
información sobre oportunidades internas. El software a la carta que proporciona herramientas de
apoyo en un navegador Web capacita a los empleados para asumir la responsabilidad de su propia
planificación y desarrollo profesional. Los empleados pueden crear planes de carrera centrados y
dinámicos que comprometen y motivan. Las herramientas fáciles de usar pueden ofrecer
oportunidades de empleo de forma dinámica a los empleados que pueden desarrollar su carrera
profesional dentro de una organización en lugar de fuera de ella.

Figura 5. Los empleados pueden responsabilizarse de su propio desarrollo profesional con herramientas de planificación de carrera
de autoservicio.

Aprovechando una solución integral de gestión del talento, los empleados pueden identificar sus
carencias de competencias y crear medidas de acción para colmarlas. Los empleados pueden incluso
ver la trayectoria profesional que siguió un compañero para llegar al puesto deseado.
Las organizaciones pueden utilizar la tecnología para determinar e identificar las habilidades y
preferencias específicas de sus empleados con talento -como las áreas de interés y la disposición a viajar
o trasladarse- y luego intentar satisfacer esas preferencias. Pueden ofrecer una aplicación para
conectar activamente a los empleados a través de las redes sociales con otros empleados con
intereses afines o para aprender nuevas habilidades.
Según los estudios, las organizaciones tienen más facilidad para atraer y retener a empleados con
talento si ofrecen tecnología que los candidatos entiendan y utilicen. Una encuesta realizada en
EE.UU. reveló que cuatro de cada cinco

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología
17Taleo Research, "Engaging Times-U.K. Employment Engagement Survey Results", 2009.

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Los trabajadores afirmaron que el acceso a la tecnología es importante para su capacidad de ser
creativos (78%) y productivos (80%) en el trabajo.
• El 80% afirma que esta tecnología proporciona a su empresa una ventaja en el mercado.
• El 39% de los encuestados afirmó que se plantearía cambiar de trabajo si ello supusiera tener acceso
a una tecnología más actualizada.18
La creación de redes a través de Internet es sólo uno de los usos de la tecnología que está aumentando
su valor entre los solicitantes de empleo y los empleados.19 Las herramientas de redes sociales como
LinkedIn, Facebook y MySpace son utilizadas con frecuencia por empleados de todas las edades fuera
del lugar de trabajo. Una aplicación de redes sociales igual de potente también puede ser la base
de un programa de tutoría en toda la empresa.
El uso de herramientas de redes sociales a las que se accede a través de una aplicación de gestión del
talento permite a los empleados publicar sus habilidades y objetivos profesionales, encontrar sus
propios intereses laborales internos, localizar a otras personas con intereses similares y encontrar
trayectorias profesionales interesantes. Cuando se proporciona una aplicación de redes sociales dentro
de la organización, los empleados pueden conectarse, trabajar en red y colaborar con otros
compañeros y, como miembros conectados del equipo corporativo, se sentirán inclinados a
permanecer en la empresa.

Receta de retención: Planificación de la carrera profesional

• Permitir a los empleados definir y analizar las preferencias profesionales ences.
• Herramientas de planificación profesional de autoservicio
• Basar las trayectorias profesionales en historiales
profesionales reales.
• Analizar los datos de cambio de funciones para las
trayectorias profesionales
• Permita a los empleados encontrar y contratar mentores.
• Funciones de red interna inteligente

Impulsar proactivamente la movilidad del talento

La contrapartida a la capacitación de los empleados mediante herramientas de gestión de la carrera
profesional es que la organización adopte la movilidad de los empleados mediante la redistribución
lateral y las promociones internas. Cada vez son más las organizaciones que reconocen que la
planificación de la sucesión es una forma de facilitar la progresión profesional y reducir la rotación de
los empleados.

18 IPSOS Public Affairs, "Fairfax County Economic Development Authority Study", 2008.
19 Open Text, "Graduates Don't Just Want to Use Social Networking in the Work Place They Expect It",
16
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en

2009. la tecnología

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

A menudo, las empresas pueden cubrir los puestos vacantes mediante la redistribución interna, lo
que puede reducir los costes y el tiempo de preparación, al tiempo que aumenta la retención y la
satisfacción de los empleados. Un estudio determinó que los traslados y ascensos internos suponen
una media del 38,8% de todos los puestos a tiempo completo que cubre una empresa.20
Además, la productividad de los empleados contratados internamente es mucho menor. Según otro
estudio, el tiempo medio de productividad es un 50% más rápido entre ocho categorías de
trabajadores.21 El uso de reservas internas de talento también es un medio de reducir el gasto en
contratación y publicidad, al tiempo que ayuda a mejorar la productividad y la retención.
Los programas de movilidad interna vinculados a la planificación de la sucesión permiten a una
organización desarrollar su fuerza de trabajo. Sin un plan de sucesión eficaz, el empleado equivocado
puede ser ascendido posiblemente por una amistad en lugar de basarse en la competencia y las
habilidades. Otros empleados lo perciben como prácticas injustas de contratación y promoción, y
se convierte en un importante desmotivador para la plantilla.

Figura 6. Para retener el talento, las empresas aumentan la flexibilidad laboral y redistribuyen a los trabajadores.

En particular, un estudio reveló que más de la mitad de las empresas (53%) aún utilizan un enfoque
manual para la planificación de la sucesión.22 Esto hace que el despliegue de la planificación de la
sucesión de manera más amplia y profunda dentro de una organización sea difícil y poco práctico de
implementar y ampliar. Además de crear una amplia base para la organización, la planificación de la
sucesión y las oportunidades de promoción crean otro impulso para que el talento se quede. Una
plataforma tecnológica de gestión del talento puede automatizar la búsqueda y el emparejamiento
de talentos necesarios para los planes de sucesión.

20 CareerXroads, "Estudio sobre la fuente de contratación: Qué pasó en 2008 y qué significa para 2009"
21 MellonFinancial Corporation, "Mellon Learning Curve Research Study", 2003.
22 Watson Wyatt, "Seeking Cost Advantages in HR Technology and Service Delivery-2009 HR Technology

Trends Survey", 2009.

18
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Si la organización cuenta con algún nivel de automatización de la gestión del rendimiento, es posible
que se investigue el rendimiento anterior de los empleados como parte del proceso de selección. Sin
embargo, la mayoría de los sistemas no van más allá y no tienen en cuenta las aspiraciones e intereses
profesionales del candidato interno. Este es un verdadero eslabón perdido, especialmente con el inicio
de la contratación de los millennials, que buscan una experiencia profesional que encaje con sus
objetivos blandos, como el equilibrio trabajo/vida privada y la importancia intrínseca.
Los empleados esperan que se les recompense en función de su trabajo y sus contribuciones, pero si
no se recogen todos los datos sobre su rendimiento ni se dispone de ellos para tomar decisiones de
selección importantes basadas en criterios y normas objetivos, es posible que no se les tenga en
cuenta.
¿Cuál es el riesgo si una organización carece de un sólido programa de movilidad interna? Los mejores
talentos tienen opciones y a menudo se desvinculan o abandonan una organización si no ven una
carrera profesional para ellos, o si se asciende a otros empleados sin las habilidades y competencias
para hacer el trabajo. La rotación es costosa para una organización y tiene un impacto negativo en
la productividad. La mejora de la productividad y el tiempo de contribución son considerablemente
más rápidos para los empleados internos recolocados.
Cuando se optimiza el proceso corporativo de movilidad interna, las empresas pueden desplazar
recursos dentro de la empresa hacia donde sean más adecuados sin los costes y retrasos de un
proceso de contratación externo convencional. Y lo que es más importante, las iniciativas de
movilidad interna evitan costes a las empresas al aumentar la retención.

Figura 7. La promoción en línea de los puestos vacantes ayuda a optimizar la movilidad interna en la empresa.

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 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Receta de retención: Movilidad del talento

• Clara visibilidad de las oportunidades de empleo internas.
• Promoción en línea de los puestos vacantes
• Acercarse a los candidatos internos con oportunidades relevantes.
• Adecuación de los empleados a los puestos vacantes en función del perfil de talento
• Ampliar la planificación de la sucesión a un conjunto más amplio de funciones.
• Búsqueda automatizada y sistemas de planificación de sucesiones fáciles de usar
• Maximizar la tasa de ocupación de los planes de sucesión.
• Integrar la planificación de la sucesión y los sistemas de contratación

Medir y mejorar continuamente I

Los informes y análisis automatizados son desde hace tiempo prácticas fundamentales para otros
departamentos operativos básicos de las organizaciones, donde los sistemas analíticos se consideran
herramientas esenciales. El mundo financiero, por ejemplo, no sería creíble ni capaz de actuar sin la
inteligencia empresarial. De hecho, el dicho "no se puede mejorar lo que no se mide" se ha vuelto
manido por su veracidad.
"Las empresas excelentes no creen en la excelencia, sino en la mejora constante y el cambio constante".

-Tom Peters

Los niveles de retención son una métrica popular; el 82% de los encuestados a nivel mundial
afirmaron medir los niveles de retención en su organización.23 Como indicador independiente de
macrolagging, resulta útil ver cómo evolucionan los niveles de retención a lo largo del tiempo.
Sin embargo, las empresas necesitan la capacidad de realizar un seguimiento de la información de
todos los grupos de trabajadores (profesionales y por horas) con datos combinados sobre las
prácticas de gestión del talento, incluidas las actividades de adquisición de talento, el rendimiento y
la gestión de la sucesión, los movimientos internos, los niveles de compensación, la alineación de la
mano de obra con los objetivos corporativos, la rotación y mucho más. A menudo, con múltiples
sistemas de gestión del aprendizaje, de seguimiento de candidatos, de rendimiento o de recursos
humanos, las organizaciones se enfrentan al gran reto de crear rollups de métricas que tengan sentido.
Los sistemas de talento con cuadros de mando analíticos para reclutadores y directivos pueden capturar
datos y presentar información procesable para mejorar. Con ese acceso a la información, las
empresas pueden medir, analizar y optimizar sus estrategias de dotación y despliegue de personal.

23 Taleo
Research con Human Capital Institute (HCI), Business Intelligence, Markness International y Quantum
Market Research, "Global Unified Talent Management Survey", 2008.

20
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Las soluciones analíticas de la fuerza de trabajo deben proporcionar información sobre el panorama
completo del talento y, al mismo tiempo, facultar a las personas para que actúen. Los informes
cuentan lo que ha ocurrido. La analítica informa de lo que está ocurriendo. Gracias a los sistemas
integrados, los responsables de la toma de decisiones ya no se ven obligados a revisar informes de hace
una semana: los datos están disponibles 24 horas al día, 7 días a la semana.

Figura 8. Este ejemplo de informe mide el porcentaje de altos directivos que no figuran en los planes de sucesión.

Al igual que otros aspectos de la gestión del talento -en los que el uso del sistema debe ser una
herramienta empresarial familiar para fomentar la adopción-, la captura de datos debe producirse
fácilmente y sin problemas. Los usuarios deben ser capaces de realizar transacciones tales como la
captura de información de los candidatos, la publicación de ofertas de empleo en Facebook, el
seguimiento de nuevas ofertas de empleo en sitios de empleo a través de canales RSS, y la captura de
comentarios sobre el rendimiento de los empleados a través de aplicaciones comunes de oficina y
herramientas de escritorio como Microsoft Outlook, Microsoft Internet Explorer, y servicios Web sin
tener que iniciar sesión en sistemas separados. Esta funcionalidad impulsa los beneficios de la
analítica de sistemas en lugar de la desventaja que supone para los usuarios evitar o perder datos
críticos.
Para las métricas de gestión del talento que necesita un departamento, una unidad de negocio o una
empresa, los usuarios empresariales deben poder configurar las métricas que necesitan de forma
rápida y sencilla. Deben ser capaces de definir analíticas e insertarlas en cuadros de mando
analíticos sin necesidad de conocimientos profundos en redacción de informes u objetos de
negocio. Los widgets de métricas estándar y los indicadores clave de rendimiento (KPI) deben
mezclarse y combinarse para crear vistas de cuadros de mando con información relevante sobre la
gestión del talento.
Las sólidas aplicaciones de análisis del personal pueden extraer continuamente datos de diversas
fuentes y mostrarlos a los usuarios individuales en una interfaz personalizada o un cuadro de
mando. Los cuadros de mando pueden centrarse en el rendimiento empresarial y permitir un
análisis detallado de las tendencias de 12 meses consecutivos.
La eficacia de las prácticas clave de retención puede evaluarse con datos y métricas como:
• Calidad del alquiler
• Contratación por fuente
• Plantilla reforzada en puestos clave
21
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología
• Rotación voluntaria e involuntaria

22
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

• Movilidad interna
• Niveles de promoción (desarrollo del liderazgo)
• Retención del personal de alto rendimiento
• Porcentaje de empleados que alcanzan objetivos de rendimiento alineados con la estrategia empresarial
Aunque la información de primer nivel atrae la atención del espectador, el análisis dimensional es el
que realmente hace el trabajo pesado. Un usuario debe poder desglosar, por ejemplo, la movilidad
interna por ubicación. El desglose permite una inspección granular de los datos subyacentes.
Los procesos de talento son tan buenos como la visibilidad de las métricas. A medida que las estrategias de
retención
acción, las organizaciones deben poder acceder fácilmente a los datos pertinentes.

Receta de retención: Métricas y A nalytics

• Captura de métricas en todos los aspectos de la estrategia de retención.
• Informes unificados y almacén de datos
• Explorar los problemas para comprender las causas subyacentes.
• Análisis y desglose de los datos sobre el talento
• Adaptar las estrategias para mejorar los resultados de retención.
• Flexibilidad para reconfigurar los sistemas de gestión del talento de forma rápida y sencilla

Conclusión: Las mejores prácticas basadas en la tecnología impulsan la

retención ve
Desde las empresas mundiales de Fortune 100 hasta las pequeñas y medianas empresas, las
compañías líderes invierten en gestión del talento para seleccionar y retener a la mejor persona para
cada puesto porque saben que el éxito empresarial depende de la calidad total del talento de su
plantilla. Desde la contratación hasta el rendimiento, las aplicaciones de gestión del talento pueden
respaldar estrategias de retención específicas destinadas, en primer lugar, a identificar a los
mejores candidatos y, a continuación, a cultivar y valorar a los mejores durante su permanencia en
el empleo.
De hecho, las empresas que adoptan un enfoque integrado de las recompensas y la gestión del talento
tienen un 33% menos de probabilidades de tener problemas para retener a los empleados con
habilidades críticas y un 18% menos de probabilidades de tener dificultades para retener a los
empleados de alto rendimiento. También tienen un 18% más de probabilidades de ser
organizaciones con un alto rendimiento financiero.24

23
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología
24 Watson Wyatt/World at Work, "2008/2009 Global Strategic Rewards Report".

24
 Retención del talento: Seis buenas prácticas basadas en
la tecnología

Las organizaciones pueden proporcionar los sistemas y soluciones que den a los directivos las
herramientas y aplicaciones que necesitan y que les permitan dar a sus empleados objetivos claros,
asignaciones de trabajo y revisiones del rendimiento significativas, y metas alineadas.
Los empleados agradecen las oportunidades de desarrollo profesional interno y el acceso a las redes
sociales de la empresa. Aprecian los procesos justos y basados en hechos y tienen en alta estima a
las organizaciones que ofrecen herramientas tecnológicas de autoservicio para su uso.
La tecnología avanzada ofrece sistemas integrados que cierran el bucle entre los datos de rendimiento y
el proceso de contratación, permiten a los responsables de la contratación reconocer mejor al
empleado más adecuado y facilitan la contratación de más personas del mismo tipo utilizando
plantillas de éxito creadas a partir de los perfiles de éxito de los mejores empleados. Los
empleados con aptitudes que trabajan en puestos que disfrutan son más productivos, están más
comprometidos y permanecerán en la organización.
Un proceso integrado de gestión del talento que utilice las tecnologías Web 2.0 de Internet ofrece a las
organizaciones la capacidad de capturar, analizar y elaborar informes sobre la información relativa
al talento. Las aplicaciones de gestión del talento centradas en la empresa y construidas sobre
una plataforma unificada de gestión del talento cambian el enfoque de la propiedad y el
cumplimiento de RR.HH. a la propiedad de la gestión del talento por parte del usuario empresarial. Los
empleados con talento necesitan visibilidad para comprender claramente cómo su trabajo se
conecta con los objetivos a corto y largo plazo de la empresa y les sirve para alcanzarlos.
Este enfoque potencia el talento proporcionando herramientas que pueden utilizarse a lo largo de
todo el ciclo de vida laboral: desde un portal de candidatos atractivo y atractivo que ofrece a los
candidatos información actualizada sobre su situación en el proceso de contratación hasta
soluciones de incorporación que consiguen que esa misma persona recién contratada sea productiva
rápidamente, pasando por innovadoras funciones de planificación de carrera que les permiten ver
trayectorias profesionales dinámicas y recibir nuevas oportunidades de empleo interno de forma
periódica.
Los directivos se benefician de una visión única y holística de la información y los procesos de gestión del
talento, de la forma en que necesitan verla: información de gestión del talento en una sola pantalla y
con un solo clic, con herramientas de colaboración y comunicación fáciles de usar. Potenciar el
talento a través de la tecnología puede poner en práctica estrategias de retención eficaces.

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