LOS DESAFIOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS QUE EMPLEAN LAS ORGANIZACIONES

PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIDA A TRAVES DEL
PERSONAL?
Las personas, de por sí, son valiosas para la propia empresa, pero hoy en día, las
personas cumplen un rol muy importante, que es el de generar ventaja competitiva.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del
personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
 Los recursos deben ser valiosos: son una fuente de ventaja competitiva
cuando las personas mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa.
 El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir
costos y mejorar la calidad.
 Los recursos deben ser únicos: son una fuente de ventaja competitiva cuando
sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la
competencia. Esto puede lograrse a través de las capacitaciones. Genera un
costo.
 Los recursos deben ser difícil de imitar: Cuando los demás no pueden imitar
sus capacidades y contribuciones. Trabajos en grupo.
 Los recursos deben estar organizados: Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse
para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. El trabajo en equipo y
la cooperación son dos métodos persuasivos para asegurar la fuerza de
trabajo organizado.

2. ¿POR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

 Si quisiéramos trabajar en el departamento de Recursos Humanos o no,
conocer cómo se administra los Recursos Humanos está directa o
indirectamente en nuestro entorno empresarial. Definir al personal de la
organización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los
trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y
recompensar los éxitos de los empleados, todas estas actividades que se
identifiquen como aspectos de la (ARH), son pertinentes para los gerentes de
línea como para los gerentes del departamento de R.H.

3. ¿CUÁLES SON LOS DESAFIOS COMPETITIVOS Y LOS ASPECTOS MAS

IMPORTANTES QUE ENFRENTAN LOS RECURSOS HUMANOS?
 Desafío 1: La Globalización: Los esfuerzos para disminuir barreras
comerciales y abrir mercados globales a la libre circulación de bienes,
servicios y capital entre las Naciones.
 Desafío 2: La incorporación de la Tecnología: gracias a los avances de la
tecnología de las computadoras, las compañías pueden aprovechar la
explosión de información. La introducción de tecnología avanzada tiende a
reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los
puestos que requieren considerable destreza. En general, esta transformación
se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra
calificada".
 (SIRH) Método computarizado que proporciona información correcta y
actualizada de los empleados para fines de control y toma de decisiones.

 Desafío 3: Administración del Cambio: Las tecnologías y la globalización

son unas de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la
ARH.
- Cambio reactivo. Evolución que ocurre después de que las fuerzas externas
han afectado el desempeño.
- Cambio Proactivo. Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que
se presentan.

 Desafío 4: Desarrollo del Capital Humano: Capital Humano: el valor del

conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja
de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un im- pacto
tremendo en el desempeño de la empresa.
 Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben co-
menzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,
habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas
para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
más brillante talento disponible. Los programas de capacitación
complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las
habilidades.

 Desafió 5: Respuesta al Mercado: Satisfacer las expectativas de los clientes

es esencial para cualquier organización en forma constante. Innovaciones
gerenciales como la administración de la calidad total y la ARH.
 Reingeniería: Planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de
la empresa para alcanzar mejoras dramáticas en costos, calidad, servicios y
velocidad.
  Desafío 6: Control de Costos: Los costos de mano de obra son uno de los
gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de
servicios y en donde el conocimiento es fundamental.
 Recorte de personal, contratación externa y subcontrataciones, y mejoras en
la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las
practicas y políticas de los R.H.

4. ¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN? PONGA UN EJEMPLO

 Se llama Globalización al proceso por el cual las relaciones entre las
diferentes partes del mundo(globo) se hace cada vez más estrechas, y los
países son cada vez más interdependientes, es decir, dependen uno de otro.
Ejemplo: TLC tratado libre comercio,TELECOMUNICACIONES
5. ¿EN QUE CONSISTE EL SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS
HUMANOS?
 Método computarizado que proporciona información correcta y actualizada
de los empleados para fines de control y toma de decisiones.
En otras palabras, es el simple almacenamiento y recuperación de
información para incluir aplicaciones más amplias como producción de
reportes, previsión de las necesidades de RH, planeación estratégica,
planeación y ascenso dentro de la organización y plan de carrera y
evaluación de las políticas y prácticas de RH

6. ¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES FACTORES QUE TIENEN QUE EVALUAR

UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
 Como puede verse en la definición al margen, rebasa el simple almacena-
miento y recuperación de información para incluir aplicaciones más amplias
como producción de reportes, previsión de las necesidades de RH,
planeación estratégica, planeación y ascenso dentro de la organización y
plan de carrera y evaluación de las políticas y prácticas de RH.

7. ¿EN QUÉ CONSISTE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO?

En las organizaciones siempre hay iniciativas de cambio en curso pero los
programas para hacer realidad estos cambios en la administración son muy escasos,
haciendo que el cambio no se logre y si lo logra no se da de una manera fácil, entre
las razones por las cuales no se logra los cambios en la administración de recursos
humanos son:
 No establecer una sensación de urgencia.
 No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo.
 Falta de visión por parte de los dirigentes.
 Falta de comunicación adecuada de "objetivos" por parte de los dirigentes.
 No eliminar obstáculos para la nueva visión.
  Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación
sistemática
 para alcanzarlos.
 Cantar victoria antes de tiempo.
 No afianzar los cambios en la cultura corporativa.

8. DEFINA LOS TIPOS DE CAMBIO

 Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de
personal, reingeniería, contratación externa y cuestiones semejantes son
ejemplos de organizaciones que están haciendo cambios para modificar la
forma en la que operan a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios
son reactivos, ocurren después que las fuerzas externas afectan el
desempeño de la organización. Otros cambios son más proactivos: los
gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan
particularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los
seguidores no tienen éxito

 Cambio reactivo. Evolución que ocurre después de que las fuerzas externas
han afectado el desempeño.
 Cambio Proactivo. Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se
presentan.

9. ¿EN QUÉ CONSISTE EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO?

 (calidad, del grado, de formación y de la productividad de las personas
involucradas en un proceso productivo)
Bien sabemos el Capital Humano llegan a ser conocimientos y habilidades
de los individuos, y estos tienen valor económico para la organización. Por
lo tanto para desarrollar el Capital Humano en las organizaciones los
gerentes deben desarrollar planes o estrategias y programas para definir los
puestos, y así identificar, reclutar y contratar al mejor aspirante disponible.

10. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL?

La Administración Total de Calidad es una serie de principios a seguir por
toda la organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la
correcta administración de la compañía.
 Conjunto de principios y políticas cuya idea primordial incluye el
entendimiento de las necesidades del cliente, hacer las cosas bien la primera
vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua.

11. ¿QUÉ ES LA REINGIENIERIA?

  Planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de la empresa
para alcanzar a mejorar en costos, calidad, servicios y velocidad.
La reingeniería requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la
nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la
tecnología y las personas y cómo estructurar organizaciones completas

12. ¿CUÁLES SON LAS MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD?

 Motivación (Enriquecimiento del trabajo, Asensos, Entrenamiento,
retroalimentación, premios
 Entorno (facilitación equipos, apoyo a los líderes, cultura)
 Capacidad (reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo)

13. ¿CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES DE LOS GERENTE DE RECURSOS

HUMANOS?

a) Asesoría y Consultoría: El gerente de R.H funciona como consultor interno de

supervisores, gerentes y ejecutivos.
Cuestiones internas de empleo
(políticas, acuerdos laborales e intereses de los trabajadores)
Tendencias Externas (datos económicos, cuestiones legales)
b) Servicio: Los gerentes de R.H participan en actividades como reclutamiento,
selección, aplicación de pruebas, planeación y conducción de programas de
capacitación.
c) Formulación e Implementación de Políticas: Los gerentes de R.H suelen
proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones para resolver problemas.
Los gerentes de R.H pueden monitorear el desempeño de los departamentos de
línea y otros departamentos para asegurar su conformidad con las políticas,
procedimientos y prácticas de R.H.
d) Defensa de Trabajadores: Los gerentes de R.H es servir como abogado de los
trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a
los gerentes.

14. DEFINA EL MODELO DE FUNCIONES EN RECUROS HUMANOS

Así como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel más
amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren adquirir un
conjunto complementario de funciones.56Estas funciones se resumen a
continuación y se ilustran en la figura:
 1. Dominio del negocio: Los profesionales de RH deben conocer a fondo el
negocio de su organización. Esto requiere comprender sus capacidades económicas
y financieras de modo que puedan “unirse ai equipo" de gerentes de administración.
También requiere que desarrollen habilidades en relaciones públicas centradas en
sus clientes.
2. Dominio de los RH: Los profesionales de RH son los expertos de la organización
en ciencias del comportamiento. En áreas como definición de puestos, desarrollo,
evaluación, recompensas, integración de equipos y comunicaciones, deben
desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios.
3. Dominio del cambio: Los profesionales de RH deben poder administrar procesos
de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente con las
necesidades administrativas de la organización. Esto significa contar con
habilidades interpersonales y para resolver problemas, así como con capacidad de
innovación y creatividad

15. ¿EN QUÉ CONSISTE EL ROL DEL GERENTE DE LINEA?

Un gerente de línea ayuda a la contratación de personal. Entonces, es
su responsabilidad la de capacitar y orientar a los nuevos empleados. Una buena
formación asegura un buen rendimiento en la línea.
No importa cuánto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el análisis
final la administración de personas depende de supervisores y gerentes de línea
eficaces. Como lo plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son
demasiado importantes para dejarlos en manos del departamento de personal".
Aunque los gerentes de RH son responsables de coordinar programas y políticas que
pertenecen a cuestiones relacionadas con personas, a fin de cuentas, los gerentes y
los trabajadores son los responsables de llevar a cabo estas funciones.

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS

HUMANOS?
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros
propósitos más son específicos de la planeación de recursos humanos incluyen
anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra, proporcionar
mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados y organizar los programas de capa- citación de empleados.
2. RELACIONES ENTRE EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben
interesar en mezclar la ARH y la planeación estratégica de la organización en su
conjunto La ARH y la planeación estratégica están ligadas de tres maneras básicas,
como se explica a continuación:

3. ¿EN QUE CONSISTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS Y EXPLORACIÓN DEL ENTORNO?
Los cambios sufridos por el entorno externo tienen un efecto directo en la forma de
dirigir las organizaciones y de administrar a las personas. La exploración del
entorno consiste en vigilar, en forma sistemática, las fuerzas externas mayores que
influyen sobre la organización.13 Los administradores deben prestar atención a
distintos te- mas, pero los seis siguientes son los que es necesario vigilar con más
frecuencia:
1. Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.
2. Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones.
3. Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina,
 4. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.
5. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños ¡guarderías) y las
prioridades en educación.
6. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo

4. ¿QUÉ ES LA AUDITORIA CULTURAL Y QUE PREGUNTAS PUEDE

INCLUIR?

Audición de la cultura organizacional y de la calidad de vida en el trabajo.

En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cómo se difunde la cultura organizacional a los emplea- dos y cómo influir en ella o
mejorarla. La auditoría cultural puede incluir preguntas:
 ¿cómo utilizan su tiempo los empleados?
 ¿cómo interactúan entre ellos?
 ¿Tienen autoridad?
 ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
 ¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

5. ¿CUÁL ES EL MODELO DE PLANEACION DE RECUROS HUMANOS?

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o
modelo, que se ilustra la figura 4.3
Los tres elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta
y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios
y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
 6. INVENTARIO DE HABILIDADES

7.¿EN QUE CONSISTE EL EQUILIBRIO ENTRE LOS FACTORES DE LA

OFERTA Y LA DEMANDA?
La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr el equilibrio adecuado no
sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a
los factores de demanda y oferta
Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad
comercial. Los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y forma de hallar
candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes

Sin embargo, cuando la planeación de recursos humanos revela un exceso de ocupantes,

quizá las organizaciones deben recurrir a rescisiones, puestos compartidos, despidos,
degradaciones, o depender del desgaste (una reducción gradual de los empleados mediante
renuncias, retiros o muertes) para alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo.

Pronostico de la Demanda
• Consideraciones
• Demanda del producto o servicio
• Economía
• Tecnología Equilibrio de Oferta y Demanda
• Recursos financieros
• Ausentismo y rotación
• Crecimiento org.
• Filosofía de la administración
Técnicas
• Análisis de tendencias
• Estimación ejecutiva
• Técnica de DELPHI

8.¿CUÁL ES LA EFICACIA DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO?

• Recomendaciones de empleados………………………………………3.84%
• Reclutamiento en instituciones de educación superior………………. 3.81%
• Agencias de colocación de ejecutivos………………………………….3.71%
• Asociaciones profesionales…………………………………………….3.08 %
• Publicación en anuncios en periódicos…………………………………3.05 %
• Solicitudes directas…………………………………………………….2.86%
• Agencias privadas de colocación……………………………………….2.78%
• Agencias públicas de colocación ……………………………………….1.92%
 • Sindicatos ………………………………………………………………..1.64%

9. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS MUY

TALENTOSAS?

 Compañía Importante
 Puestos Importantes
 Comprensión y Estilo de Vida

10. MEJORAMIENTO DE LA EFICACIA DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los
esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en
términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
probabilidad de éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales y realizar revisiones preliminares
realistas de los puestos.

11. CUÁLES SON LOS 4 PASOS DE LA PLANEACIÓN DE LA DIVERSIDAD

Al igual que los planes de acción afirmativa, los planes de diversidad de la fuerza laboral voluntaria
muchas veces se basan en normas numéricas para empleo de minorías y mujeres. Las normas
numéricas son un elemento básico para la planeación porque dan a los gerentes algo por lo cual
esforzarse y parámetros para medir el éxito. Para que sean funcionales, las normas deben ser realistas
es decir, desarrolladas de acuerdo con las calificaciones esenciales de. la empresa para cubrir puestos
y basarse en cifras sólidas que indiquen la disponibilidad de los candidatos calificados en los
mercados laborales.
Cálculo de normas realistas y alcanzables
Paso 1: establecer aptitudes generales.
Paso 2: correlacionar las posiciones con las categorías del U.S. Census.
Paso 3: identificar los trabajadores calificados.
Paso 4: calcular los porcentajes.
Paso 5: establecer normas numéricas.

12. IDENTIFIQUE LOS 3 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MODELO DE

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Y ANALICE LA REALIZACIÓN ENTRE
ELLOS
Los tres elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada
factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
pronosticar la demanda de recursos humanos
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y
tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores
organizacionales incluyendo la estrategia competitiva, tecnología, estructura y productividad pueden
influir en la demanda de recursos humanos.
analizar la oferta
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación
debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir vacantes esperadas.
Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
equilibrar las consideraciones de oferta y demanda
La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr el equilibrio adecuado no sólo en las
técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a los factores de
demanda y oferta

13 .¿DISTINGA ENTRE LOS ENFOQUES CUANTITATIVO Y CUALITATIVO

PARA PRONOSTICAR LA NECESIDAD DE RECUROS HUMANOS?

Los enfoques cuantitativos del pronóstico suponen el uso de técnicas estadísticas o

matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesio- nales.
Un ejemplo es el análisis de tendencia,
.
los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los
intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades
actuales y futuras de personal de una organización

14.¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS COMPARATIVAS DE

CUBRIR LAS VACANTES CON FUENTES INTERNAS?

VENTAJAS: La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de
jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. Al llenarlas
de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
DESVENTAJAS: A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se
deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas.
Asimismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que
hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Aun si la política de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes, será preciso
considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la endogamia de ideas y actitudes. Los
candidatos contratados desde el exterior, en particular para ciertos puestos técnicos y ejecutivos,
pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizá traigan consigo los conocimientos más recientes, mismos
que adquirieron con sus anteriores patrones. Una dependencia excesiva de las fuentes internas puede
crear el riesgo de la "clonación de empleados". Además, no es raro que las empresas en áreas
competitivas, como la alta tecnología, pretendan obtener secretos de los competidores al contratar
empleados de ellos.
 15. ¿EN QUÉ DIFIERE LAS EMPRESAS DE BUSQUEDA DE EJECUTIVOS DE
LAS AGENCIAS DE EMPLEO TRADICIONALES?

En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, que ayudan a las personas a encontrar el
puesto adecuado, las agencias de búsqueda de ejecutivos ¡llamadas a veces "headhunters"! ayudan al
patrón a encontrar a la persona adecuada para un puesto. buscan candidatos con las aptitudes que
concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto ni aceptan dinero de
la persona a quien ubican.
Los honorarios que cobran pueden oscilar entre 30 y 40 por ciento del salario anual al puesto. En el
caso del reclutemiento de altos funcionarios, el cliente paga los honorarios, si el resultado es la
contratación. Debido a esta practica tales agencias son muy criticadas.
No obstante, como se observó antes, es cada vez más común que los nuevos directores ejecutivos
provengan del exterior de la organización. Un gran número de estos nuevos directores deben sus
puestos a los servicios de una agencia de colocación para ejecutivos. Como los ejecutivos de alto
nivel son muy escasos.

SELECCIÓN DE PERSONAL

1. ¿CUALES SON LOS PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL?

 Decisión de contratación
 Exámen medico
 Entrevista con el suspervisor o el equipo
 Selección preliminar en el depa. de R.H
 Investigación de antecedentes
 Pruebas para el empleo (aptitudes, logros)
 Entrevista inicial en el depa. De R.H
 Llenado de la solicitud

2. CRITERIO DE VALIDEZ COMO HERRAMIENTA DE SELECCIÓN

El grado con que una herramienta de selección pronostica o correlaciona de manera significativa
los elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como criterios de validez. Por
ejemplo, el desempeño en una prueba se compara con los registros reales de producción, las
clasificaciones de supervisión, los resultados de capacitación y demás mediciones de éxito apropiadas
para cada tipo de puesto; esto es, en un puesto de ventas, es común utilizar las cifras de ventas como
base de comparación; en los puestos de producción, la cantidad y calidad del producto pueden
representar los mejores criterios del éxito en el puesto.
Existen dos tipos de criterios de validez: concurrente y predictiva. La validez concurrente supone la
obtención de datos de criterios establecidos de los empleados actuales aproximadamente al mismo
tiempo que las puntuaciones de las pruebas (u otra información predictiva). Por ejemplo, se pide a un
supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la cantidad y calidad del
desempeño. Después se les aplica una prueba de aptitud y las puntuaciones de la prueba se comparan
con las calificaciones del supervisor para determinar el grado de correlación
entre ellas. Por otra parte, la validez predictiva supone aplicar pruebas a los solicitantes y obtener
datos de criterio después de que fueron contratados y han estado en el puesto durante algún lapso
indefinido. Por ejemplo, los solicitantes pasan por una prueba de aptitudes de oficinista, que se archiva
para u n estudio posterior. Una vez que las personas han estado en el puesto durante varios meses, se
pide a los supervisores que no deben conocer las puntuaciones de la prueba que las califiquen con
base en la cantidad y calidad de su desempeño. Entonces se comparan las puntuaciones de la prueba
con las calificaciones de los supervisores.

3. ¿CUÁLES SON LAS FUENTES DE INFORMACION SOBRE CANDIDATOS AL

PUESTO DE TRABAJO

 Agencias de colocación de ejecutivos _ _ _ _ 3.71%

 Asociaciones profesionales _ _ _ _ 3.08 %
 Publicación en anuncios en periódicos _ _ _ _ 3.05 %
 Solicitudes directas _ _ _ _ 2.86%
 Agencias privadas de colocación _ _ _ _ 2.78%
 Agencias publicas de colocación _ _ _ _ 1.92%
 Recomendaciones de empleados _ _ _ _ 3.84%
 Reclutamiento en instituciones de educación superior _ _ _ _ 3.81%
 Sindicatos _ _ _ _ 1.64%

4. ¿CUÁL ES LA EFICACIA DE LOS METODOS DE SELECCIÓN?

- Muestras laborales _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3.68%

- Referencias y recomendaciones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3.49%
- Entrevista no estructuradas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3.49%
- Entrevistas estructuradas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3.42%
- Centros de evaluación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3.42 %
- Pruebas de actitudes especificas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3.08 %
- Pruebas de personalidad _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2.93%
- Pruebas generales de habilidades cognoscitivas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2.89%
- Espacios de información biográfica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2.84%

5. ¿CÓMO SE EMPLEA LAS INVESTIGACIONES DE ANTECEDENTES EN

RECURSOS HUMANOS?
Se investiga la información sobre sus empleos anteriores, directivos de escuelas,
oficinas de crédito y referencias personales, para corroborar información pertinente
como la duración en el puesto, el tipo de trabajo, las evaluaciones, de desempeño, los
ingresos mas elevados, la escolaridad, algún posible registro criminal y la
calificación de crédito.

6. ¿EN QUE CONSISTE LA HONESTIDAD E INTEGRIDAD?

En respuesta a la ley sobre el uso del polígrafo, muchos patrones aumentaron de manera
dramática el uso de las pruebas escritas de integridad y honestidad. Éstas se han utilizado
comúnmente en entornos como tiendas de venta al menudeo, donde los empleados tienen
acceso al dinero en efectivo o a la mercancía. Los conceptos que se suelen investigar abarcan
creencias respecto de la frecuencia y alcance de robos en la sociedad,las penas por robo y la
aparente facilidad para cometerlo. Por ejemplo, Payless ShoeSource, con sede en Topeka,
Kansas, ha utilizado una prueba escrita de honestidad para disminuir el robo de empleados.
Cuando la empresa comenzó el programa, las perdidas se acercaban a 21 millones de dólares
 al año en las 4700 tiendas. Antes de que la instrumentacion del programa de filtrado cumpliera
un año, el índice de reducción de inventario pasó de 20% a menos de 1% de las ventas.
Nordstrom, la tienda de departamentos con sede en Seattle, emplea también una prueba de
integridad, llamada Encuesta de Reid, cuyo llenado requiere unos 15 minutos. Joe Demarte,
vicepresidente de recursos humanos, afirma que gracias a esta prueba, la empresa tiene 90%
de probabilidades de eliminar a los candidatos no deseados. La popularidad de la prueba de
Reid ha aumentado ostensiblemente en los pasados diez años. La lista de clientes de la
compañía de Chicago que incluye desde minoristas hasta líneas aéreas se ha duplicado a partir
de 1992

7. CLASIFICACION DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN

- Pruebas de aptitudes. Instrumento que mide la capacidad de una persona para
aprender o adquirir un conocimiento.
- Pruebas de rendimiento o instrumento que mide lo que una persona sabe o
puede hacer.
- Pruebas de habilidades cognoscitivas. Miden las capacidades mentales,
inteligencia, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.
- Pruebas de capacidad física. Como fortalezas y resistencia para los puestos más
exigentes y peligrosos.
- pruebas de conocimiento del puesto. Un tipo de prueba diseñado para medir el
nivel de experiencia de una persona respecto del puesto de W.
- Pruebas a través de casos. Estas pruebas son apoyadas por simulaciones en
computadoras.

8. LOS 5 FACTORES BASICOS DE INVENTARIOS DE LA PERSONALIDAD E

INTERESES
 Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mientras que
las de personalidad determinan su talante y temperamento. Muchos años de investigaciones
han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Estos
"cinco factores" básicos son:
 1. E xtroversión : medida en la que una persona es parlanchína, sociable, activa, agresiva y
responde a emociones.
 2. Afabilidad : medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tolerante,hornada,
cooperativa y flexible
 3. Escrupulosidad : medida en la que una persona es digna de confianza, organizada y
perseverante en sus tareas
 4. Estabilidademocional: medida en la que una persona es segura, tranquila, independiente y
autónoma
 5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica, perceptiva,
creativa, artística y curiosa.

9. ¿EN QUE COSISTE LAS PRUEBAS DEL CONOCIMIENTO DEL PUESTO?

Un tipo de prueba diseñado para medir el nivel de experiencia de una persona respecto
del puesto de trabajo.

10. ¿CUÁLES LOS METODOS DE ENTREVISTA?

 Entrevista no dirigida
En la entrevista no dirigida, el entrevistador es muy cuidadoso para no influir en las
observaciones del solicitante. Éste tiene la máxima libertad para definir la discusión. El
entrevistador plantea preguntas genéricas y abiertas como "hábleme más de su experiencia
en su último empleo" y permite que el solicitante se exprese libremente y con un mínimo de
interrupciones
Entrevista estructurada
Entrevista estructurada contiene una serie estándar de preguntas (con base en el análisis de
puestos) y un conjunto establecido de respuestas para clasificar las contestaciones del
solicitante, brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos al puesto.
Entrevista situacional
Con este método, se plantea al aspirante u n caso hipotético y se le pregunta cómo
respondería. Luego se evalúa la respuesta con relación a parámetros establecidos con
anticipación.
Entrevista para describir comportamientos
La entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos reales de trabajo. Si bien
una entrevista de situación abarca situaciones hipotéticas, en ésta se pregunta al solicitante
qué hizo en realidad en cierta situación.

Entrevista de grupo
Otro tipo de entrevista supone un panel de entrevistadores que preguntan y observan a un
solo candidato. En una típica entrevista de grupo, el candidato se reúne con tres a cinco
entrevistadores que preguntan por turnos. Después, los entrevistadores reúnen sus
observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato.
Entrevista p o r computadora
Ante los avances de la tecnología de la información, cada vez son más las organizaciones
que utilizan computadoras y la Internet como auxiliares del proceso de entrevistas

11. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERISTICAS DE UNA ENTREVISTA

ESTRUCTURADA?
1. El proceso de entrevista sólo se basa en los deberes y requerimientos fundamentales para
el puesto.
2. Utiliza cuatro tipos de preguntas: situacional, conocimiento del puesto, casos o
simulaciones y requerimientos del trabajador.
3. Existen respuestas modelo, determinadas con anticipación, para cada pregunta, y las
contestaciones del entrevistado se clasifican en una escala de cinco puntos definida con
antelación de manera explícita.
4. El proceso supone un comité de entrevistas, de modo que varias personas evalúan las
respuestas del entrevistado.
5. Sigue consistentemente el mismo procedimiento en todos los casos, para asegurar que
cada solicitante tenga 1a misma oportunidad que los demás.
6. la entrevista se documenta para referencia futura y en caso de cuestiones legales.

12. REGLAS BASICAS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Las 10 reglas básicas para las entrevistas de selección comúnmente aceptadas y apoyadas
por los descubrimientos de la investigación. Su sencillez aparente no debe llevar a
subestimar lo importante.
1. Establecer un plan de entrevista. Se examinan los propósitos de ésta y se determinan
las áreas y preguntas específicas que se deben cubrir. Antes de ver al solicitante se registran
los requerimientos del puesto, los datos de la solicitud, las puntuaciones de la prueba y
demás información disponible.
2. Establecer y conservar la empatía. Esto se logra saludando con calidez, explicando el
propósito de la entrevista y mostrando un sincero interés por el solicitante, además de
escucharlo con cuidado.
3. Escuchar de manera activa. Hay que esforzarse por comprender y penetrar en lo que
sólo se sugiere. La mente de una persona que escucha bien está alerta, y su cara y postura
suelen reflejar este hecho.
4. Prestar atención al lenguaje no verbal. Muchas veces, las expresiones faciales, los
gestos, la posición del cuerpo y los movimientos de un solicitante proporcionan pistas
referentes a sus actitudes y sentimientos. Los entrevistadores deben estar alerta de lo que
comunican de manera no verbal.
5. Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible. Hay
que responder totalmente y con franqueza las preguntas del solicitante. Se debe presentar
una imagen realista del puesto.
6. Utilizarlas preguntas con eficacia. Para hacer surgir una respuesta confiable y verídica,
es preciso preparar las preguntas con tanta objetividad como se pueda, sin indicar la
respuesta que se desea.
7. Separar los hechos de la suposición. Los hechos se registran durante la entrevista; más
tarde, se registran las suposiciones o interpretaciones de tales hechos. Las suposiciones
propias se comparan con las de los otros entrevistadores.
8. Reconocer prejuicios y estereotipos. Un prejuicio típico de los entrevistadores es
considerar que los extraños con intereses, experiencias y antecedentes similares a los suyos
son más aceptables.
9. Controlar el curso de la entrevista. Hay que establecer un plan de entrevista y seguirlo.
Se dan al solicitante amplias oportunidades de hablar, pero se mantiene el control de la
situación a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista.
10. Estandarizar las preguntas planteadas. Para elevar la confiabilidad y evitar la
discriminación, hay que plantear las mismas preguntas a todos de un puesto específico. Hay
que mantener notas cuidadosas y registrar hechos, impresiones y cualquier información
pertinente, incluyendo lo que se dijo al solicitante.

13. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES DECISIVOS DE LA SELECCIÓN DE

PERSONAL?
Los factores de lo que "puede hacer" incluyen el conocimiento y las habilidades, así como
la aptitud (potencial) para adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Los factores de lo
que "hará" incluye motivación, intereses y demás características de la personalidad.

14. ¿EN QUE CONSISTE EL ENFOQUE CLÍNICO?

En el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes deciden la selección revisan todos
los datos de los participantes. Después, con base en su conocimiento del puesto y de las
personas que han tenido éxito en el mismo, llegan a una decisión, A menudo, diversas
personas llegan a decisiones distintas respecto a un solicitante cuando utilizan este enfoque,
porque cada una asigna pesos específicos diferentes a las fortalezas y debilidades del
solicitante. Además, lo que parecen ser bases racionales para aceptar o rechazar; con
frecuencia ocultan prejuicios y estereotipos personales.

15. ¿EN QUE CONSISTE EL ENFOQUE ESTADÍSTICO?

En comparación con el enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones
es más objetivo. Supone identificar los aspectos de pronóstico más válidos y ponderado
mediante métodos estadísticos como la regresión múltiple los datos cuantificados, como
clasificaciones de entrevistas, pruebas y demás procedimientos se combinan después de
acuerdo al valor ponderado. Se seleccionan las personas con las puntuaciones más
elevadas, esto hace que el enfoque estadístico sea superior al clínico
16.¿QUE ES LA PRODUCTIVIDAD?
PARA AUMENTAR Y SE BASA EN DOS FACTORES:
 INSUMOS
 PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES( TRABAJADORES CAPACES
Y CONOCIMIENTO)

17.¿EN QUE SE BASA EL DISEÑO DE TRABAJO?

Depende de la tecnologia
18. QUE ES LA INDUCCION?
FAMILIARIZARCE CON LA ORGANIZACIÓN
19. QUE ES UNA NORMA
TAREAS QUE SE VAN A ESTABLECER ATRAVEZ DE LA POLITICA
20.QUE ES LA CREATIVIDAD
GENERAR IDEAS UNICAS
21. QUE ES INNOVACION
UTILIZAR LA TECNICA EN BASE A LA CREATIVIDAD
22. QUE ES SIRH?
ES UN SISTEMA COMPUTARIZADO QUE SUMINISTRA DATOS ACTUALES

CAPACITACIÓN

1. EVALUACION DE NECESIDADES PARA LA CAPACITACION

Es la fase 1 del modelo sistemático de capacitaciones. Se basa en:
- Análisis organizacional

del entorno, las estrategias y los recursos para derminar en cuáles puntos hará incapié la
capacitación

- Análisis de tareas de las actividades que se desempeñan a: «fectoide determinar las CHC
que necesitan

- Análisis de personas
del desempeño, los conocimientos y las habilidades 5¡'~ a efecto de determinar quién
necesita capacitación.
2. COMO DISEÑAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION DE PERSONAS
Teniendo en cuenta:
• Objetivos de capacitación
Resultados deseados dentro de un programa, describen las habilidades o los conocimientos
por adquirir, las actitudes que se deben modificar.
• Disposición y motivación de la persona
- Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las
personas que la recibirán: la buena disposición.
- Se refiere a los factores de madurez y experiencia de sus antecedentes de
capacitación.
- La motivación, la mayoría de los empleados están motivados por ciertas
necesidades es diferente para ellos
• Principios del aprendizaje
Consiste en dar plena consideración a los principios psicológicos del aprendizaje, es decir
las características de los programas de capacitación.
3..¿Cuáles son las estrategias que los gerentes pueden crear un entorno que permita el
aprendizaje?
Los gerentes pueden crear un entorno que permita el aprendizaje. Las siguientes seis
estrategias pueden ser esenciales:
1. Utilizar el refuerzo positivo.
2. Eliminar amenazas y castigos.
3. Ser flexible.
4. Hacer que los participantes establezcan metas personales.
5. Diseñar una instrucción interesante.
6. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.

4.¿Que separa a los buenos instructores de los mediocres?

Muchas veces un buen instructor es alguien que hace un ligero esfuerzo adicional o que
demuestra mayor preparación e instrucción. Sin embargo, las características personales del
instructor también influyen en la capacitación. La siguiente es una lista breve de las
características deseables:
1. Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los instructores conozcan su tema a
profundidad. Además, esperan que demuestren ese conocimiento (lo que algunos expertos
llaman "inteligencia activa").
2. Adaptabilidad. Algunas personas aprenden más rápido o más lento que los demás, y la
instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje del participante.
3. Sinceridad. Los participantes aprecian la sinceridad en los instructores. Paralelamente,
estos últimos necesitan ser pacientes y demostrar tacto al manejar los asuntos que interesan
a los participantes.
4. Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es posible
explicar algo con una historia o anécdota.
5. Interés. Los buenos instructores tienen un agudo interés en el tema que enseñan, el cual
se transmite con rapidez a los participantes.
6. Cátedras claras. La capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene durante más
tiempo cuando los instructores imparten cátedras ciaras.
7. Asistencia individual. Cuando trabajan con más de un participante, los instructores
exitosos siempre dan apoyo individual.
8. Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad entusiasta muestran a los
participantes que el instructor disfruta de la capacitación; los empleados tienden a
responder de manera positiva a un clima de entusiasmo

5.¿Cómo implementar el programa de capacitación?

Establecer una capacitación a los que ingresan a un área en específico, en el trabajo
implementar métodos audiovisuales y una capacitación por computadora
 Capacitación en el puesto de trabajo.:Método por el cual los trabajadores reciben
capacitación por el supervisor o por otros instructores.
 Capacitación de Aprendices: Con este método, las personas que ingresan a la
Industria, en tareas especializadas como: Maquinistas, Técnicos de laboratorio o
electricistas reciben instrucción y prácticas, tanto dentro, como fuera del puesto, en
los aspectos técnicos y prácticos del trabajo.
 Métodos audiovisuales :Utilizar ciertos instrumentos audiovisuales como: cintas de
video, cámaras de video otras tecnologías como los CD y los DVD.
La tecnología de videos, las teleconferencias o las videoconferencias.
 Capacitación por computadora: Los métodos de capacitación de alta tecnología
encuentran cada vez más uso en la industria y en los medios académicos.

6..¿Cuáles son las habilidades de capacitación en el equipo?

7.¿Cuáles son los criterios para evaluar la capacitación?
Es la reacción.- pueden decir si les gustó un programa o no.
Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre la interacción de los
participantes y la retroalimentación
El aprendizaje.- Los principios del aprendizaje que constituyen los ingredientes básicos de
un programa de capacitación.
Estos principios como el establecimiento de metas, el modelado, las diferencias
individuales, la práctica y la retroalimentación.
Deben ser revisados, en forma rutinaria, como elementos de evaluación.
El comportamiento.-implementación efectiva de principios aprendidos sobre lo que se
requiere en el puesto
Resultados.- Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar
la capacitación incluyen aumento de productividad, menos quejas de los empleados,
reducción de costos, desperdicio, y rentabilidad.

8.¿Cómo se elabora los modelos de comportamiento?

Una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples
Principios de aprendizaje, es la técnica de la elaboración de modelos de comportamiento.
Esta supone cuatro componentes:
1. Puntos de aprendizaje. Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y
Objetivos esenciales del programa. En algunos casos, los puntos de aprendizaje son una
secuencia del comportamiento que se va a enseñar. Por ejemplo,
Podrían describir los pasos recomendados para retro alimentar a los empleados.
2. Elaboración del modelo. Los participantes observan películas o cintas de video en que
aparece un gerente modelo tratando a un empleado para mejorar su
Desempeño. El modelo muestra de manera específica cómo manejar la situación y presen
tal los punto s de aprendizaje.
3. Practicar y hacer psicodrama. Los participantes intervienen en un amplio ensayo de
los comportamientos de los modelos. La mayor parte del tiempo de capacitación se invierte
en estas sesiones de práctica de habilidad.
4. Retroalimentación y refuerzo. A medida que el comportamiento del participante se
parece más al del modelo, el instructor y demás participantes brindan refuerzos sociales
como elogios, aprobación, impulso y atención. Grabar los ensayos de comportamiento
brinda retroalimentación y refuerzo. Se enfatiza durante el periodo de capacitación en la
transferencia de la capacitación al puesto.

9.¿Qué fuerzas económicas, sociales y políticas han hecho que la capacitación de

empleados sea más importantes hoy que antes?
Antes las capacitaciones no cumplían con el papel que cumplen hoy en dia ya que no
existía oportunidad de progresar, tan solo buscaban el progreso de la organización por lo
que ahora contamos con capacitación para formar a los empleados para que puedan crecer
en conocimientos, habilidades y capacidades de esta manera ayudan a la empresa para que
aumente su productividad y cada vez sea más competitiva.

10..¿En qué consiste la capacitación en habilidades básicas?

En la actualidad, las habilidades básicas son calificaciones esenciales para las ocupaciones
y tienen profundas implicaciones sobre la calidad de los productos, el servicio a los
clientes, la eficiencia interna y la seguridad en el centro de trabajo y el medio ambiente.
Una lista de las habilidades básicas debe incluir:
Lectura
Redacción
Computación
Facilidad para hablar
Saber escuchar
Resolver problemas
Administrarse solo
Poder aprender
Trabajar en equipo
Dirigir a otros

EVALUACION Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

1.Cuáles son los propósitos de la evaluación del desempeño

Dar a los empleados la oportunidad de analizar el desempeño y sus normas con el
supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios de identificar las Fortalezas. y Debilidades del
desempeño de un empleado.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para
ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.
Aportar una base para las recomendaciones salariales.
2.Cuáles son las razones principales por que la puedan fallar las evaluaciones del
desempeño
Gerente carece de Información.
Las Normas no son claras.
Gerente no toma serio la evaluación.
Gerente no esta preparado para la revisión.
Gerente no es honesto o sincero durante la Evaluación.
Gerente carece de habilidades para evaluar.
Empleado no recibe retroalimentación continua.
Recursos para recompensar el desempeño son insuficientes.
Existe un análisis ineficaz del desarrollo del desempeño.
Gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso.

3.Cómo establecer normas de desempeño

Plan estratégico. Las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la organiza.
Criterios deficientes responsabilidades del empleado (servicio al cliente).
Contaminación de criterio. Existen factores fuera del control de un empleado (ventas
diferentes).
Confiabilidad. Estabilidad o consistencia de una norma, se expresan en términos
específicos y mensurables.

4 . Decidir quién debe evaluar el desempeño

Existen muchos candidatos para hacerlo, entre ellos están supervisores, compañeros,
miembros del equipo el evaluado, subordinados, y los clientes.
 Evaluación del gerente o supervisor: mejor posición para realizarlo
 Autoevaluación: los empleados se autoevalúan mediante formatos
 Evaluación de los subordinados: estos evalúan a sus gerentes (en liderazgo,
comunicación, autoridad, delegación)
 Evaluación del equipo de trabajo: basado en la ATC. logros del equipo es más
reconocido que el individual.
 Evaluación de clientes: (ATC) como fuente de información para la evaluación
del desempeño.

5. Establecimiento de un plan de evaluación

el programa de evaluación tiene mayor eficacia cuando siguen un proceso sistemático
comienza con la explicación clara de los objetivos de la evaluación es importante que el
evaluador lo sepa.
6.Métodos de evaluación del desempeño
* métodos de características: confiabilidad, creatividad, iniciativa, y liderazgo
(importante)
* métodos de comportamiento: describen de manera específica que acciones deberían
uno exhibirse en el puesto.
* métodos de resultado: son más objetivos y brindan masa autoridad al empleado
(logros del empleado)
 * métodos de productividad: se evalúan a los vendedores (las unidades como un,
monetarias de ingreso)

7. Describa las características del sistema ideal de evaluación

La elección del método depende del propósito de la evaluación
- confiabilidad, creatividad, iniciativa, y liderazgo
- refleja la misión y los valores
- incorpora la retroalimentación de múltiples fuentes
- la tecnología apoya los objetivos del sistema de administración del desempeño
8. Cuáles son los factores que influyen sobre el desempeño
* motivación: ambición prof, conflicto con la empresa, frustración, justicia/satisfacción,
metas
* entorno: equipo/materiales, diseño del puesto, condición económica, sindicatos, reglas y
políticas, leyes.
*capacidad: habilidades técnicas, interpersonales, habilidad para resolver: problemas,
habilidad analítica, comunicación.
Limitaciones físicas.
9. Tipos de entrevista de evaluaciones
* entrevista decir y convencer: habilidades y capacidades para desarrollar nuevas
conductas del empleado, motivación del evaluador con incentivos.
*entrevista de decir y escuchar: habilidad y capacidad de comunicar los puntos fuertes y
débiles del desempeño.
El evaluador libera sentimientos de frustración.
*entrevista de solución de problemas: requiere un análisis en la cual se orienta a hallar la
solución de un problema.
Busca estimular crecimiento y desarrollo mediante discusión de problemas.
Necesidades, innovaciones, satisfacción e insatisfacciones que el empleado a
Encontrado.

10. Resumen de los métodos de evaluación

Se pueden utilizar varios métodos para las evaluaciones del desempeño
Los métodos de comportamiento proporcionan información más específica para dar
retroalimentación, pero pueden tomar mucho tiempo y ser costosas de desarrollar. Las
evaluaciones de resultados son más objetivas y pueden vincular el desempeño individual
con la organización como un todo, pero pueden fomentar una perspectiva a corto plazo (como
metas anuales) y no incluir aspectos sutiles pero importantes del desempeño.

Retroalimentación
la retroalimentación de 360 grados tiene el propósito de proporcionar a los empleados una
visión lo más precisa posible de su desempeño con base en información obtenida desde todos
los ángulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros.