REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA PÚBLICA
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN

Evaluacion de desempeño

Realizado por:

Yenire vilchez
CI: 21.357.689

Laymar olivares
CI:26.405.992

Maracaibo octubre 2022

 Esquema

1.Conceptualizacion.
2. Principales autores.
3.Modelos teoricos.
4. Contextos de aplicacion : venezuela ,latinoamerica ,mundo.
5. Hallazgos.
 Desarrollo

Conceptualizacion
La evaluación del desempeño se define como un proceso sistemático mediante el
cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al
futuro. Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985) Los pasos a seguir para valorar
el rendimiento de cada miembro de la organización tienen la finalidad de
establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y
fomentar su desarrollo personal dentro de la empresa. La evaluación del
desempeño es la que permite la medición del potencial humano de cada empleado
para determinar su potencial con respecto a un puesto así mismo fortalece el
tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva. Brinda
oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos
los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e
individuales.
Harris (1986) señala que los procedimientos de evaluación se establecen a partir
de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de
determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual.
Las metas más importantes se convierten en medidas normales de desempeño
para el trabajador individual. El desempeño real del trabajador se compara con las
medidas normales requeridas en forma regular o a intervalos establecidos, para
determinar si las acciones del trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de
los objetivos totales (p. 276).
Para Robbins (1995) una de las metas principales de la evaluación del desempeño
es determinar con precisión la contribución del desempeño individual como base
para tomar decisiones de asignación de recompensas. Si el proceso de evaluación
del desempeño insiste en los criterios equivocados o mide imprecisamente el
desempeño real en el puesto, se sobrerecompensará o subrecompensará a los
empleados (p. 666).
Werther y Davis (1995) señalan que la evaluación de desempeño "constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna" (p. 231).
Además, según Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluación del desempeño supone una
herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su
trabajo y de la empresa, para la optimización de recursos. Es también una técnica
para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la
actuación de una persona durante un determinado tiempo, en relación con su
trabajo actual y sus características personales, así como su contribución a
objetivos previstos (pp.129 - 130).
Por su parte, para Chiavenato (1999), la evaluación de desempeño es una
apreciación sistemática del des empeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de
los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a
cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de
progreso, evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357).
Para Sastre y Aguilar (2003), "la evaluación del desempeño es aquel proceso
sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado,
para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo"
(p. 321).

Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), la evaluación del rendimiento se

define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con
el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su
rendimiento futuro (p. 229).
Finalmente, en 2008 Sánchez y Bustamante señalan que las organizaciones
necesitan conocer cómo están desempeñando sus labores los empleados, a fin de
identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles no, para esto se lleva a
cabo la evaluación del desempeño, en donde es posible asignar calificaciones a
los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados
efectivos e inefectivos (p.104).

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluación
de desempeño deben estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser
prácticos y confiables. El empleado debe recibir una retroalimentación o feedback
adecuado a fin de reducir desacuerdos con respecto a su actuación en la
organización. La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Los principales objetivos de la evaluación del
desempeño son los siguientes.
Cuando hablamos de desempeño laboral nos estamos refiriendo a la calidad del
servicio o del trabajo que realiza el empleado dentro de la organización. Aquí
entran en juego desde sus competencias profesionales hasta sus habilidades
interpersonales, y que incide directamente en los resultados de la organización.
Es la jefatura directa quien realiza esta evaluación, que es personal y privada.
Evaluación de empleado a jefatura: Este ejercicio generalmente es propuesto por
la dirección de la empresa y tiene por objetivo medir el desempeño de liderazgo de
un jefe sobre el grupo o área a cargo de dicha jefatura.

Principales autores de evaluación desempeño

El autor recuerda que la historia de la evaluación del desempeño surge
inicialmente en China. Así es, en 221-265 a. C. los emperadores de la Dinastía
Wei tenían la figura del llamado “valorador imperial”, persona que debía evaluar el
rendimiento y la actitud de los miembros de la Corte [2]. Se trataba de un modo de
comprobar su rendimiento y de que cumplían fielmente sus altas funciones,
evitando desviaciones e ineficiencias.
La evaluación de S. Ignacio de Loyola
Por su parte, CHIAVENATO realiza también una revisión a los antecedentes. En el
siglo XVI San Ignacio de Loyola creó un procedimiento formalizado para evaluar a
los miembros de la Compañía de Jesús. Para ello utilizaba un sistema que
combinaba informes y notas de las actividades y potencial de estos; incluía la
autoevaluación de los mismos misioneros de la Compañía, así como evaluaciones
de supervisores y de otros jesuitas.
El primer sistema documentado en el ámbito laboral lo tenemos en EEUU con
Robert Owen, quien creo un sistema de evaluación del desempeño en su fábrica
de New Lannark en 1813. Diseñó un modelo evaluador mediante un cubo con
distintos colores en cuatro de sus caras. Cada día dejaba el cubo junto al puesto
de cada trabajador, para que viera cómo había sido su desempeño el día anterior.
Sin embargo, este sistema, denominado silent monitor, fue criticado en su
momento al considerarse un procedimiento demasiado personalizado.

Más tarde, en 1842, las oficinas federales del gobierno estadounidense contaban
con fichas de valoración que se actualizaban anualmente con datos sobre la
actuación de sus empleados. En 1880 el ejército norteamericano crea un sistema
de evaluación de sus miembros basado en el antes mencionado, con el objeto de
mejorar sus resultados
La evaluación del desempeño como concepto moderno en el ámbito empresarial
surge también en EE.UU. En este sentido CHIAVENATO indica que en 1918
General Motors diseña y pone en práctica un sistema de evaluación destinado a
comprobar el rendimiento de sus directivos. Tengamos en cuenta que hasta
entonces dicho concepto se destinaba casi exclusivamente a comprobar la
eficacia de las máquinas en las fábricas y no el desempeño y rendimiento de las
personas.
Poco a poco, en la década de 1920-1930, las empresas deciden ir introduciendo
procedimientos que les permitan mejorar su rendimiento. Con ello tratan también
de relacionar la política de retribuciones con la responsabilidad del puesto de
trabajo y las aportaciones de los empleados al éxito de la propia compañía. La
retribución se configura así como el único motivador del trabajador
La evaluación del desempeño en España
Será a partir de la década de 1980 cuando el concepto se importa a las empresas
españolas, que comenzarán a aplicarlo a sus procesos y al personal para mejorar
su productividad y competitividad. Con ello trataron de ponerse al nivel de otros
países y hacer frente a la crisis y a las exigencias de los nuevos mercados.

La Administración pública no quería quedarse a la zaga debido a su fama de

ineficiente y burocrática. En la década de 1990, con la Nueva Gestión Pública y la
aparición de las Agencias estatales, se iniciaron algunas prácticas destinadas a
mejorar el rendimiento de los empleados públicos. La aparición de la evaluación
del desempeño no apareció de manera definitiva y con una regulación general
para todo el territorio nacional en 2007 con el Estatuto Básico del Empleado
Público.

Contextos de aplicacion

(Medina, 2017) comenta que a nivel nacional, en Perú, las empresas invierten
sólo el 30% en capacitaciones para sus trabajadores. El desempeño laboral en
nuestro país viene siendo afectado por el estrés que sufren los trabajadores, por
diversos problemas familiares que tienen en casa, y por la incapacidad que tienen
los jefes de delegar funciones, asimismo, por la falta de identidad con la institución
que representan, y se frustran muchos proyectos importantes por la incapacidad
de trabajar en equipo. El 70% en el país, tanto de empresas privadas y estatales
sufren de esta enfermedad, sin embargo, son pocas las firmas que adoptan una
solución al respecto. Las empresas o instituciones públicas erróneamente
incrementan las horas de trabajo a sus empleados porque creen que existirá
mayor productividad. Esto es un grave error que cometen, porque los resultados
son, desfavorables para la institución porque el personal terminará agotado,
enfermo y se precipitan de perder a buenos empleados por no tener capacidad de
tener una buena política de trabajo y de retener al talento humano.
(Oliveras, 2018) Todas las empresas quieren ser más productivas y competitivas,
por tanto, habrá que diseñar y planificar una estrategia que sirva para conseguir
un alto grado de satisfacción en la plantilla que conforma la organización. Según
un estudio realizado en Reino Unido en abril del año pasado por varios
investigadores de la Universidad de Warwick donde se buscaba la relación entre la
satisfacción laboral de una persona y los resultados en la realización de sus
tareas, se concluyó que, si una persona está satisfecha, trabaja mejor.

En Argentina, es el país quien invierte más en estas estrategias de motivacionales

y es por ello dice que no es fácil motivar equipos de trabajo en épocas de crisis.
Las ventas son más competitivas en el mercado, creando inestabilidad de ingreso
para las empresas. Es por ello en la actualidad las organizaciones se esfuerzan en
formar a sus colaboradores a motivarlos esto con el fin de adoptarse a los
cambioEn el artículo de (Sanin Posada, 2014) Bogotá – Colombia nos dice, el
hecho de que el desempeño laboral afecte la productividad de las organizaciones
(Toro, 2000) ha llevado a que los investigadores quieran determinar sus
antecedentes y consecuencias. En la literatura, se pueden hallar numerosos
modelos que intentan cumplir con este propósito (Muchinsky, 2002), y que
evidencian aspectos que lo afectan directa o indirectamente (Sanín & Restrepo,
2009). Recientemente, se ha desarrollado en Colombia un modelo de factores
psicosociales que permite entender la complejidad de las relaciones existentes
entre las dimensiones organizacionales, las individuales, los resultados de esta
interacción y sus efectos sobre la salud, el bienestar, el desarrollo y, por supuesto,
el desempeño de las personas en el trabajo (Toro, Londoño, Sanín & Valencia,
2010). Dentro de las variables que integra este modelo se encuentran el
crecimiento psicológico (en adelante CPs), la satisfacción laboral y el desempeño,
donde la primera variable se muestra como una condición antecedente de las dos
siguientes.s del mercado, solo así podrán saber que son competitivos en la
actualidad. (Code Prisma, 24 de octubre del 2016). No obstante, las
organizaciones emplean estrategias que ayudan a que el desempeño del
trabajador sea eficaz y eficiente para que pueda cumplir con los objetivos
planteados.

Gómez-Mejía et al. (2016) explican que el proceso de evaluación del desempeño

debe incluir la identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas
adoptando una visión hacia futuro y facilitando al trabajador alcanzar su potencial
en la organización. Esto significa que los gerentes deben brindar información
sobre el rendimiento anterior y ayudar al trabajador a alcanzar un rendimiento
superior (pp. 229-230).
Cada empresa debe explorar y definir un método que realmente le aporte y tenga
mayor potencial para mejorar el desempeño e incluso relacionarlo adecuadamente
con la gestión por proyectos; por ejemplo, Rosa Angélica Romero Chico ( 2015)
explica que la evaluación con enfoque participativo por objetivos busca asegurar la
implementación de la estrategia e introducir una cultura del desempeño y se
opone a la entrega de un formulario que nunca ha visto el empleado, lleno de
factores de evaluación, de los que nunca le han hablado, y que el jefe ha realizado
sin entrenamiento para evaluadores (pp. 39-40). Conocer el desempeño de
manera efectiva permite que las empresas mejoren. William B. Werther y Keith
Davis (2008) explican que uno de los principales retos de los directivos es conocer el
valor agregado que cada trabajador aporta a la organización, así como el
aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los
resultados finales. Por estas razones, es necesario que cada organización cuente
con un sistema formal de evaluación del desempeño (p. 306).

(Canossa, 2019a, pp. 80-82). En este proceso de evaluación de desempeño la

planificación a través de proyectos presentará ventajas como la delimitación por
tiempo, la claridad en asignación de tareas y la gestión del conocimiento entre los
participantes; por esto es importante analizar algunas metodologías buscando
reconocer los aportes de la gestión por proyectos. Estos procesos de evaluación
deben generar capital intelectual, incluyendo el capital humano, que aporte a la
competitividad de la empresa, ya que la gestión del conocimiento es significativa
en la creación de valor con un impacto especial en las organizaciones. El éxito de
las organizaciones se encuentra cada vez más relacionado con la inversión y
gestión en su capital intelectual, es decir, la administración de los conocimientos y
habilidades en el proceso de creación de valor ( Monagas-Docasal,

Mancobl S.A.S. es una empresa que desarrolla sus labores desde la ciudad de
Paipa, inicio actividades el 7 de junio del año 2016, fundada por quienes,
actualmente, continúan siendo sus propietarios, él y representante legal. Mancobl
S.A.S, considera el talento humano como eje primordial para ejecutar, con
eficiencia, los servicios encomendados por la Empresa contratante. Pero con el
tiempo se han observado los cambios que tienen los empleados sobre estos
procesos, generando insatisfacción que conlleva a pérdidas y problemas en los
servicios prestados para la compañía y este puede causar la terminación de la
obra labor de la compañía contratante. Por eso se busca implementar la
evaluación de desempeño para lograr el mejoramiento y acompañamiento en los
operadores creando estrategias para la motivación.
“Grupo Mancobl S.A.S.”, ¿Cómo efectuar la evaluación del desempeño del
personal vinculado a la organización? La planeación de actividades que nos
permitan brindar ayuda a nuestros empleados es responsabilidad del
departamento de talento humano, con el fin de que la empresa pueda ayudar a
sus empleados a desempeñarse y crecer de manera personal como profesional en
la empresa generándole confianza, compromiso y fidelidad a la empresa.

Uno de los sistemas de evaluación del desempeño más utilizados en las últimas
décadas es el de 360°, que tiene como objetivo central la retroalimentación de
grupo, de todos los clientes que tienen contacto directo y frecuente con el
trabajador. De ella se obtiene un amplio conocimiento y participación de los
actores de la evaluación del desempeño y una información más precisa sobre el
actuar del evaluado. Entre sus ventajas están: es más amplio ya que las
respuestas se recolectan desde varias perspectivas, la calidad de la información
es mejor, complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en
los clientes internos y externos y los equipos, puede reducir el sesgo y los
prejuicios, la retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá
incentivar el desarrollo del trabajador. Sus principales desventajas son: es un
sistema más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas, la retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos,
si el trabajador siente que los evaluadores se confabularon, puede haber
opiniones divergentes entre sí, requiere de capacitación para que funcione bien y
los trabajadores pueden coludirse o engañar al sistema dando evaluaciones no
válidas. (3,8
Hallazgos
En el año 1918, la empresa General Motors desarrollo un sistema para evaluar a
sus gerentes, es así, que en la Segunda Guerra Mundial, los sistemas de
evaluación del desempeño laboral lograron extenderse a toda organización
(Charca, 2015)
Por lo tanto, con la Administración Científica se inicia el avance de la teoría de la
administración, aprovechando la capacidad máxima de la máquina, diferenciando
al trabajo del hombre y calculando con precisión el rendimiento en el centro
laboral. De tal manera fueron cambiando las concepciones hasta la actualidad con
las relaciones humanas y enfocando especialmente a la persona humana (Charca,

Mazariegos (2016) explicó que el primer proceso de evaluación se llevó a cabo en

una fábrica textil de New Lanark, Escocia a los principios del siglo XIX por el
empresario Robert Owen. La evaluación consistía en medir el rendimiento diario
de los trabajadores mediante la asignación de un libro a cada uno y donde el
supervisor anotaba comentarios del desempeño diario mediante clasificación por
colores que indicaban los niveles de rendimiento. Según Sonnentag &Frese (2005)
los autores

están de acuerdo con la conceptualización del desempeño, uno tiene que

diferenciar entre el aspecto de comportamiento o acción y aspecto del resultado
del desempeño. El aspecto del comportamiento se refiere a lo que hace el
individuo en la situación del trabajo. No todo comportamiento está incluido bajo el
concepto de desempeño, solo el comportamiento que es relevante para los
objetivos organizacionales: “El desempeño es lo que la organización contrata para
hacer y hacer bien” (Sonnentag & Frese, 2005)

Mazariegos (2016) explicó que el primer proceso de evaluación se llevó a cabo en

una fábrica textil de New Lanark, Escocia a los principios del siglo XIX por el
empresario Robert Owen. La evaluación consistía en medir el rendimiento diario
de los trabajadores mediante la asignación de un libro a cada uno y donde el
supervisor anotaba comentarios del desempeño diario mediante clasificación por
colores que indicaban los niveles de rendimiento
Un artículo publicado en el Wall Street Journal (2015), el autor, a través de una
investigación realizada por académicos en la Universidad de Florida y en la
Universidad de Administración de Singapore, llega a la conclusión de que cuando
los gerentes de fondos de cobertura se divorcian o contraen nupcias, su
desempeño se ve impactado de forma negativa. Indica dicha investigación que el
divorcio tiene el mayor impacto en el rendimiento de estos funcionarios, ya que
durante seis meses (tres meses antes y tres después de un divorcio), el
rendimiento baja en 4.3 puntos porcentuales. Durante los dos años siguientes al
divorcio, el rendimiento aún seguirá siendo afectado negativamente en 2.3 puntos
porcentuales. En el caso del matrimonio, el efecto es menor pero sigue siendo
negativo. Según la investigación, el rendimiento de los gerentes disminuye en un
3.1% durante los seis meses previos a la boda y durante los tres meses
posteriores. Durante los 24 meses posteriores a la boda, el impacto negativo en el
rendimiento es de 3.2%.
(Chadwick y Flinchbaugh, 2020). Estos procesos de evaluación de desempeño para que sean
efectivos deben tener, en primer lugar, el diseño del sistema de evaluación
incluyendo los objetivos de evaluación, a quién se dirigirá y los aspectos
operativos como criterios a evaluar, métodos y cuestionarios; en segundo lugar, la
implementación, donde se comunica a los involucrados y se capacita a
evaluadores; en tercer lugar, la etapa de la aplicación de las evaluaciones, en la
cual se establecen fechas y lugares y se lleva a cabo toda la logística de
evaluación; finalmente, la etapa de desarrollo y retroalimentación, que mantiene y
actualiza el sistema para que genere credibilidad y mantenga su utilidad

. En otras ocasiones, estos métodos simplemente se orientan a medir el

desempeño por cumplimiento de objetivos empresariales enfocados en
productividad o rentabilidad. Los más conocidos incluyen escalas gráficas,
elección forzada, frases descriptivas, distribución forzada, método ranking, uso de
listas de verificación, evaluaciones por ensayo, investigación de campo,
comparación por pares, método de incidentes críticos, evaluación por
competencias, evaluación en 360 grados, administración por objetivos, evaluación
participativa por objetivos (EPPO), Assessment Center, cuadrícula de 9 cajas o 9-
Box Talent Grid usado en estrategias de sucesión, así como el coaching gerencial
como proceso de autoevaluación y otros métodos propios o diseñados por
organizaciones específicas. Pero este proceso donde se gestiona el desempeño
más que evaluar debería ser entendido como un proceso conversacional (no un
evento) en el que un supervisor y un colaborador acuerdan al inicio de un ciclo de
trabajo, que podría ser un proyecto, los objetivos a lograr y las conductas
esperadas; posteriormente, se generan reuniones con una realimentación que
consiste en una opinión formal sobre el desempeño y que sirve para la elaboración
de planes de mejora (Cravino, 2015, p. 6).

PRINCE2 (un acrónimo de Projects In Controlled Environment) es un método de

facto basado en procesos para la gestión eficaz de proyectos. Es utilizado
ampliamente en el Reino Unido, reconocido y empleado en el sector privado y a
nivel internacional. Las características clave de PRINCE2 son las siguientes:
atención dirigida a la justificación comercial, estructura organizativa definida para
el equipo de gestión del proyecto, enfoque de planificación basado en productos,
énfasis en dividir el proyecto en etapas manejables y controlables y la flexibilidad
que se puede aplicar a un nivel apropiado para el proyecto ( PRINCE2, 2019a, párr. 2).
Aportando a la evaluación de desempeño, se puede hacer referencia a la etapa de
planificación donde en esta metodología se usa el acrónimo CLEAR, que significa
lo siguiente: Colaborativo, para garantizar que el equipo esté contento y dispuesto
a trabajar junto; Limitado, buscando garantizar que el alcance de los objetivos
sean manejables; Emocional, es decir, formar una conexión emocional con los
objetivos al vincularse con las pasiones de los miembros del equipo; Apreciable,
haciendo que las tareas y actividades grandes se dividan en partes más pequeñas
para que sean alcanzables; y, finalmente, Refinable, con objetivos flexibles y
adaptables que pueden ajustarse de acuerdo con los cambios ( PRINCE2, 2019b, párr. 8).

En múltiples estudios desarrollados en empresas en Cuba, se ha evidenciado que

el proceso de evaluación del desempeño tiene un bajo nivel de integración a los
procesos de la gestión de los recursos humanos, lo que se manifiesta por baja
capacidad de autoperfeccionamiento, poca correspondencia entre los niveles de
evaluación del desempeño y su poca orientación a la gestión por competencias.
 Bibliografia

https://www.eoi.es/blogs
/madeon/2013/03/11/evaluacion-de-desempeno/#:~:text=Este%20autor
%20plantea%20la%20Evaluaci%C3%B3n%20del%20Desempe%C3%B1o
%20como,el%20rendimiento%20de%20los%20empleados%20de%20una
%20organizaci%C3%B3n

https://pedropadillaruiz.es/historia-de-la-evaluacion-del-desempeno/
https://filosofia.co/popular/concepto-de-evaluacion-de-desempeno-segun-autores/
#:~:text=La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20desempe%C3%B1o%20es%20el
%20proceso%20por,sistema%20de%20Evaluaci%C3%B3n%20del%20Desempe
%C3%B1o%20en%20su%20f%C3%A1brica

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Fidélitas, 5, 4-14. [ Links ]
http://www.galejobs.com/blog/2017/03/21/tendencias-2017-en-evaluacion-de-
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http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1025-02552019000200159