Nadia Mariel Lara Alvarez

Matrícula: 10- MAET-6-006

Elaboracion y Evaluacion de Proyectos

Sección: 1022

Tema II
2. Estudio de factibilidad 

Un estudio de factibilidad es el que hace una empresa para determinar la posibilidad

de poder desarrollar un negocio o un proyecto que espera implementar.

No obstante, este tipo de estudio le permite a la empresa conocer si el negocio o

proyecto que espera emprender le pueda resultar favorable o desfavorable. También
le ayuda a establecer el tipo de estrategias que le pueden ayudar para que pueda
llegar a alcanzar el éxito.

Es decir, en pocas palabras el estudio de factibilidad permite conocer si el negocio

o proyecto se puede hacer o no se puede hacer, cuáles son las condiciones ideales
para realizarlo y cómo podría solucionar las dificultades que se puedan presentar.

2.1 Estudio de mercado

Un estudio de mercado es una iniciativa elaborada dentro de las estrategias

de marketing que realizan las empresas cuando pretenden estudiar y conocer una
actividad económica en concreto.

La definición de estudio de mercado es la acción que analiza y observa un sector en

concreto en el que la empresa quiere entrar a través de la producción de un bien o
de la prestación de un servicio.

Para ello, necesita de conclusiones precisas acerca del entorno en el que se quiere
desenvolver y el resultado que tendría una entrada en él dadas las características
del bien o servicio en el que han trabajado. Toda la información obtenida supondrá
una previsión de la empresa, útil a la hora de plantear una inversión o la entrada a
un mercado.

Mediante la observación de la misma, se plantean las posibilidades de éxito que

tendría operar en ella con un bien o servicio ofrecido en particular.

Objetivos del estudio de mercado

La principal premisa que hay tras la realización de estudios de mercado es la de

obtener una respuesta clara en cuanto al número de consumidores que querrían
hacerse con el producto, en qué espacio se desarrollaría el negocio, durante cuánto
tiempo y qué precio se pagaría por conseguirlo.
Es decir, es un trabajo de estudio para conocer lo que se ofrece, a quién se le ofrece
y quién más está ofreciendo algo igual o parecido en ese mercado (investigación de
mercado y la competencia)
Tipos de estudio de mercado

Podemos encontrar cuatro grandes tipos de estudio de mercado:

● Cualitativo: Consiste en analizar y estudiar el mercado a través de variables

que no pueden ser medidas. En este sentido, se tienen en cuenta aspectos
como los sentimientos de un cliente al comprar un determinado producto.
Junto a esto, los gustos también juegan un papel importante en este tipo de
estudio.
● Cuantitativo: En este caso, se utilizan datos extraídos de una muestra
poblacional para extraer conclusiones. Por ejemplo, el número total de
consumidores de un determinado producto o el precio máximo que está
dispuesto a pagar un cliente por la adquisición de un bien o un servicio.
● Primario: Este tipo de estudio hace referencia a la forma de obtener los
datos. En el caso de tipo de estudio de mercado primario, la información se
extrae a raíz de la realización de un estudio de campo. Por ejemplo, a través
de encuestas.
● Secundario: En comparación con el tipo anterior, es un estudio de mercado
mucho más económico de realizar. La información se obtiene a través de
informes, libros o artículos, entre otros muchos.

   2.1.1 Entrevistas

Una entrevista es un intercambio de ideas u opiniones mediante una

conversación que se da entre dos o más personas. Todas las personas presentes
en una entrevista dialogan sobre una cuestión determinada.

Dentro de una entrevista se pueden diferenciar dos roles:

● Entrevistador. Cumple la función de dirigir la entrevista y plantea el tema a

tratar haciendo preguntas. A su vez, da inicio y cierre a la entrevista.
● Entrevistado. Es aquel que se expone de manera voluntaria al interrogatorio
del entrevistador.

Existen entrevistas laborales, periodísticas o clínicas. Todas son recíprocas, es

decir, en ella el entrevistador plantea un interrogatorio estructurado o una
conversación totalmente libre con el entrevistado.

Su fin es recolectar determinada información u opinión. Como guía, el entrevistador

suele utilizar un formulario o esquema con preguntas.
2.1.2 Por observación 

La observación

Es definida como la técnica a partir de la cual se obtienen datos perceptibles de

aquello que vamos a analizar, pueden ser características, comportamientos
e interacciones.

La observación es uno de los elementos fundamentales de todo proceso de

investigación. Para observar debemos conocer cuál es el propósito de la
observación y qué se debe observar, para así poder hacer un análisis y una
interpretación correcta de los datos obtenidos.

Observar, a diferencia de mirar, es una técnica difícil, que requiere

competencia y experiencia importantes por parte de la persona que evalúa, quien
debe partir de objetivos o hipótesis perfectamente elaborados, que den
sentido a su actividad y que debe guardar coherencia con su unidad de
análisis.

Algunas pautas para una buena observación

Determinar los objetivos y propósitos de la observación. (Qué y para qué se va a

observar).

Identificar los fenómenos, características o variables. (Qué se va a observar).

Detallar la forma en la que se va a observar (cómo observar).

Seleccionar los procedimientos de registro de la observación. (Cómo se recogerán

los datos y qué tipos de registros usaremos).

Realizar la observación propiamente dicha y registrarla (proceder a la obtención de

datos).

Sistematizar los datos de la observación (cuáles son los resultados que se

obtienen).

Analizar e interpretar los datos obtenidos (qué significado tienen los datos
obtenidos).

Elaborar conclusiones acerca de la observación (alcance del significado de la

observación).
Comparar los resultados de la observación con los resultados de otras fuentes de
datos. (dar cuenta de los objetivos que se propusieron).

2.1.3 Grupo de enfoque  

Los grupos de enfoque nos permiten profundizar en la comprensión del imaginario

de los participantes: sus necesidades, sus deseos, sus gustos en relación con un
proyecto, una actividad, un producto o las relaciones del grupo con el entorno.

¿Qué es un grupo de enfoque?

Un grupo de enfoque consiste en abrir un espacio de opinión sobre temas

determinados donde los informantes se expresen individualmente y generen una
voz colectiva en la que se identifiquen consensos y disensos sobre el tema
estudiado.

Implica reunir a una serie de personas que inciden en el desarrollo del proyecto,
estratégicamente seleccionadas para que den sus opiniones en el curso de
discusiones abiertas y espontáneas aplicando un enfoque no directivo.

¿Para qué sirve un grupo de enfoque?

Los grupos de enfoque son particularmente útiles cuando deseamos:

● Obtener narraciones y comparaciones de opiniones, experiencias, creencias

o percepciones.
● Analizar las reacciones de un grupo en sus propias palabras para identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, un
proyecto, un servicio o un producto.
● Apoyar o profundizar sobre los resultados de una encuesta o un sondeo.
● Clusterizar y asociar categorías mayores o asuntos específicos de un tema.

2.2 Tasa interna de Retorno 

La tasa interna de retorno (TIR) es la rentabilidad que ofrece una inversión. Es decir,
es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión para las cantidades
que no se han retirado del proyecto.
Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión para comprobar
la viabilidad de una inversión. Permite comparar inversiones entre ellas. Cuanto
mayor sea la TIR mejor será la inversión.
2.3 Estrategia del proyecto

Es el abordaje estratégico que describe la ejecución de las tareas necesarias para

concluir un proyecto. Suele ser desarrollada por los líderes del proyecto junto con
uno o más representantes del cliente.

La etapa de ejecución de un proyecto es una de las fases más cruciales y largas del
ciclo de vida de un proyecto. Es donde usted concebirá y presentará todos los
entregables del proyecto a las partes interesadas. 

Su meta es ejecutar las tareas definidas en el Plan de Gestión del Proyecto,

cumpliendo sus objetivos según un cronograma y presupuesto predefinidos.

Pero, diferente de un Plan de Proyecto, en donde usted planifica las etapas del
proyecto, en la Estrategia de Ejecución de Proyectos usted planificará su estrategia
para ejecutar las tareas de cada etapa.

2.4 Organización del proyecto

La organización de un proyecto es aquella actividad que permite llevar a cabo una

agrupación de los recursos humanos de la empresa en las tareas más adecuadas.
Todo ello, en aras de la consecución de un objetivo común.

La organización de un proyecto, por tanto, consiste en organizar a las personas,

asignándole a determinados proyectos acordes con sus cualidades.

Habitualmente, es el director del proyecto el que realiza esta tarea. De la misma

forma que debe administrar los recursos necesarios de forma eficaz y eficiente. De
esta manera, dirección y organización están íntimamente unidas.
2.5 Creación del equipo de proyecto

1. ¿Desarrollo del equipo de proyecto?

El proceso de desarrollo del equipo de proyecto consiste en mejorar las relaciones

entre sus miembros y conseguir una comunicación adecuada durante todo el ciclo
de vida del proyecto.

1.1 Objetivos del desarrollo del equipo de proyecto. ¿Por qué?

El fin principal del desarrollo del equipo, es mejorar el rendimiento del proyecto,
mediante acciones dirigidas a:

● Establecer una cultura de equipo que favorezca la cooperación y el

intercambio adecuado de conocimientos y experiencias.
● Fomentar el reconocimiento personal entre los miembros del equipo para
reducir los conflictos y mejorar la productividad.
● Mejorar las habilidades y competencias técnicas de los miembros del equipo .

1.2 ¿Cómo podemos desarrollar al equipo de proyecto?

Antes de plantearnos acciones concretas, es importante tener en cuenta el entorno

que rodea a un proyecto, y no olvidar que siempre van a existir restricciones de
tiempo y coste. Por esta razón, y siempre que sea posible, es muy
importante seleccionar adecuadamente al equipo de proyecto, paso previo al
desarrollo del equipo.

1.2.1 El modelo de desarrollo en etapas de Tuckman.

Desde el mismo comienzo de un proyecto, debemos crear las bases para conseguir
la integración, la confianza y, en definitiva, el compromiso del equipo. Y podemos
recurrir a diferentes modelos para conseguirlo.

Una de las teorías que mejor explica las diferentes fases por las que pasa un equipo
de proyecto, es el modelo de las etapas de desarrollo grupal que Bruce
Tuckman publicó en 1965.

La teoría de Tuckman, supone una excelente herramienta para que un director de

proyecto consiga transformar un grupo de personas, en un equipo de alto
rendimiento.
El modelo describe cinco etapas necesarias en la formación de un equipo. Aunque
inicialmente se plantearon cuatro fases, posteriormente, se revisó el modelo y se
agregó una quinta fase.

1. Formación. Se reúne por primera vez a los componentes para formar el

equipo. El rol del director de proyecto debe ser proporcionar una dirección
clara sobre el proyecto.

2. Turbulencia. Se producen desacuerdos y conflictos a medida que las

personas aprenden a trabajar juntas. El director de proyecto debe conseguir
que los miembros del equipo aprendan a escucharse y a respetar sus
diferentes ideas.

3. Normalización. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o

«normas», y empiezan a construir buenas relaciones de trabajo.

4. Desempeño. El equipo se vuelve eficiente. Es el momento en el que el

director de proyecto puede brindar la mayor atención al desarrollo de los
miembros individuales del equipo.

5. Disolución. El equipo ha terminado el proyecto y sus componentes regresan

a sus actividades cotidianas.

2.6 Desarrollo de equipos de alto rendimiento

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de

una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios
(producto). Para que exista un grupo de trabajo, se requiere de dos o más personas
identificables.

Una relación o vínculo entre ellas de carácter duradero que tengan un objetivo
común. Los integrantes deben tener conciencia del grupo y de su objetivo, así como
una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.

Un equipo de trabajo está formado por un grupo pequeño de miembros, con niveles

de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente
significativa. Tienen objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo
clara y un sentido de responsabilidad mutuo.
Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de
desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos
específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos
entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.

La importancia de crear equipos

En un mundo de globalización altamente competitivo en donde predominan los

cambios y las innovaciones tecnológicas, constituye un factor crítico de éxito para
las organizaciones lograr transformar equipos de trabajo corrientes en Equipos de
Alto Desempeño (EAD). Son flexibles, comprometidos y con un alto ritmo de
adaptación para aplicar los avances de la tecnología y desarrollar estrategias
administrativas y de negocios, a fin de alcanzar los resultados esperados en el
menor tiempo posible.
A medida que se otorga a los trabajadores más poder de decisión en su trabajo los
sentimientos de posesión, responsabilidad y compromiso, se vuelven más
significativos. Repercuten en mejoras en la productividad, calidad, satisfacción del
cliente y costo.

Aspectos previos

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la

formación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para que se pueda construir un
equipo de alto desempeño, se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo,
buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación
de cada miembro. Así se trata de aprovechar al máximo sus fortalezas.
Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto desempeño exigen que
sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas. Se debe a
que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.
A continuación, se detallan competencias individuales y colectivas que las personas
deben tener para la creación de EAD.
Con respecto a las competencias individuales, las personas deben:

● Desarrollar la combinación adecuada de habilidades. Es decir, las aptitudes

complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
● Haber integrado la competencia técnica de cada uno. Es decir, poder
describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los
demás miembros del equipo.
● Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la
otra persona. Además, ser conscientes del eco que determinada intervención
puede influir en los demás.
● Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar
las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:

● Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los

problemas.
● Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
● Son capaces de trabajar en equipo.
● Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
● Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
● Las necesidades de coordinación son elevadas.
● El entorno evoluciona rápidamente y los miembros con él.

Liderazgo y motivación

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que

logren desarrollar sistemas de liderazgo, a través de los cuales los equipos de alto
desempeño puedan potenciar sus competencias principales, entienden que la
alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo.
En él, los participantes de estos equipos participan activamente en la negociación,
discusión y replanteamiento de las estrategias, buscando siempre mantener óptimos
niveles de ejecución.
El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente
diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación,
organización, dirección y control.
Los líderes de equipo están enfocados en el desarrollo continuo de capacidades de
su equipo. Tanto así que muchas de las responsabilidades asociadas con la
administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el mismo grupo.

¿Cómo un líder genera credibilidad?

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo

es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó
la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos.
Una vez que se ha establecido el líder, existen 7 comportamientos que favorecen la
construcción de credibilidad:

1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que se dice; ser congruente con los
valores pregonados. La integridad es indispensable para que los miembros
del equipo no perciban que existe una doble agenda.
2. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de
qué es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.
3. Crear energía positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y
evitar críticas o impugnaciones.
4. Usar empatía y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una
tendencia a estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y
comprensión a cambio.
5. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo están
de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento
de un solo lado.
6. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a
evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.
7. Compartir información. A través de compartir información, se podrá
identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.
Principios

Los líderes que han sido capaces de formar verdaderos equipos, inevitablemente
han desarrollado 4 principios de manera ejemplar. Algunos de manera intuitiva y
otros de manera consciente, pero siempre se debe tener en cuenta estos 4 puntos
en la creación de todo equipo de alto rendimiento:

1. Incluir sólo personas orientadas a resultados y posicionarse estratégicamente

en posiciones de gran impacto: el objetivo de un equipo es lograr un objetivo,
es decir, actuar hacia algo. Si se quiere dar resultados, se necesitan
personas que tengan predisposición a la acción.
2. Claridad perfecta en el QUÉ: cuando todos tienen claridad de “qué” se debe
de hacer para conseguir la meta, no habrá confusión y se obtendrá un equipo
de alto rendimiento.
3. Claridad perfecta en el POR QUÉ: descubrir el “por qué” es una magnífica
fuente de motivación y le entrega un propósito a la organización. Es donde se
comprende la razón por la que hacen lo que hacen.
4. Claridad perfecta en el CÓMO: cuando se es parte de un equipo, se necesita
estar seguro de que los otros miembros actuarán de la manera esperada.

¿Por qué crear equipos de alto desempeño?

Los departamentos de Recursos Humanos luchan por encontrar perfiles capaces de

formar parte de los EAD. Principalmente, porque su mayor valor individual radica en
alcanzar objetivos de forma productiva y para el colectivo.
En puntos anteriores hemos podido comprobar cómo la creación de estos equipos
hacen de la organización un lugar más eficiente a la hora de obtener sus metas
reduciendo los tiempos de decisiones.
Durante la creación de éstos nos encontramos con barreras de desarrollo, pero
podremos ver que no podrán frenar la puesta en marcha de estos dada las ventajas
que supone su creación en las organizaciones.
Barreras

● Falta de dirección y propósito común. La organización debe tener bien

definido el propósito, visión para 2 a 3 años y objetivos que se desean
alcanzar con sus respectivos indicadores y metas.
● Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus
jefaturas, e incremento de los costos de capacitación.
● Mantener sistemas de remuneración que no reflejen las habilidades
adicionales adquiridas por los individuos.
● Escasa disposición para trabajar ante la aparición de conflictos. Los conflictos
producen la tentación en los integrantes de alcanzar por sí solos los objetivos
y dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser útiles siempre que
no quiebren la consistencia del grupo. El líder debe lidiar con estas
situaciones hábilmente y hacer cambios oportunos.
● Empresas con rígidas clasificaciones de puestos.
● Resistencia por cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes
siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no
saben delegar y quieren mantener el control, aunque sí esperan que otros lo
hagan.

Importancia

● Mejora métodos y procedimientos. A su vez, mejora el flujo de trabajo, la

eficiencia y la productividad.
● La calidad de los productos y servicios aumenta. Por tanto, se reduce la tasa
de desperdicio y el coste de los productos se reduce.
● Mejora la comunicación, la seguridad en el trabajo y por supuesto los costes.
● Mayor entrenamiento, educación y destreza.
● Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de los empleados.
● Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo actitudes
positivas, altos desempeños.
● Disminuye el absentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación de
empleados.
● Se reduce el nivel de supervisión. Con frecuencia, un nivel de la dirección
puede eliminarse y así proporcionar recursos para la mejora de la calidad y
proyectos de planeación de ésta.
 ● La evaluación del desempeño es más precisa, las diferencias salariales son
más objetivas y el mismo grupo identifica candidatos a promover.
● Se crea la confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo.

Características principales de cada etapa

1. Formación: el equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse,

lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se
deben formar, así como la creación de confianza.
2. Normalización: el equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad.
Existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el
compromiso se incrementa.
3. Tormenta: el equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias. Es
necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink.
4. Desempeño: el equipo se encuentra con la necesidad de una mejora
continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de
competencias.

2.7 Elaboración de presupuesto del proyecto 

Crear el presupuesto de un proyecto es una de las tareas más desafiantes que el

gestor de proyecto enfrentará durante el proceso de planificación. La habilidad de
crear un presupuesto de proyecto eficiente, es una de las aptitudes esenciales para
cualquier gestor de proyecto, pero eso puede ser una tarea horrible, principalmente
para gestores iniciantes.

El presupuesto de proyecto es el costo total proyectado para completar un proyecto

durante un período específico para obtener resultados específicos. Es la estimación
detallada de todos los costos necesarios para completar las tareas del proyecto.

La buena noticia es que un buen y eficiente presupuesto puede ser fácilmente

creado, principalmente, cuando usted sabe lo que debe ser incluido. Entonces, ¿qué
debe ser incluido en el presupuesto?
Costos directos

Los costos directos son aquellos gastos que son directamente relacionados al

proyecto y pueden ser identificados, mesurados y controlados con precisión. En un
proyecto, los costos directos son referentes a materiales y mano de obra que son
aplicados directamente y exclusivamente en la ejecución del proyecto en cuestión.
Un ejemplo de costo directo sería la subcontratación de mano de obra específica
para la ejecución de una actividad de un proyecto.

Costos indirectos

Los costos indirectos son aquellos costos que ayudan a la empresa a realizar sus
actividades diarias, pero no pueden ser fácilmente rastreadas. Siendo así, esos
costos no pueden ser vinculados a un proyecto o servicio específico.
Ejemplos de costos indirectos incluyen:
● Alquiler
● Agua, luz, teléfono, internet
● Servicio de seguridad y limpieza patrimonial
● Mantenimiento de máquinas

Costos fijos y variables

Los costos fijos son aquellos que no alteran el valor, independientemente de la

duración del proyecto. Vamos a imaginar que su empresa está haciendo un proyecto
en una vía pública y le gustaría hacer una campaña publicitaria divulgando los
beneficios de la obra.
Su gasto con esa campaña publicitaria es un costo fijo, ya que no va a alterar si
hubiere atraso en la entrega de la obra.
Ya que los costos variables variarán relativamente a unidades utilizadas durante el
proyecto. Usando el mismo ejemplo de la obra en una vía pública, si su empresa
precisó alquilar una máquina para ejecutar parte de la obra, y hubiere un retraso, los
gastos con el alquiler de esa máquina aumentarán.
De la misma forma, si la obra acaba antes del plazo previsto, sus gastos con el
alquiler de la máquina disminuirán.
Mano de obra y materiales

El costo de mano de obra es la suma de todos los salarios abonados a los

funcionarios involucrados en el proyecto, además de beneficios e impuestos
abonados por el empleador. Esos costos también pueden ser divididos y clasificados
como costo directo e indirecto.
Ya los costos de materiales se refieren a todo valor invertido en materia prima para
la ejecución del proyecto. En un proyecto de construcción de un predio, eso puede
incluir; cemento, ladrillos, materiales hidráulicos, materiales eléctricos, etc.
El costo de materiales sumado al costo de mano de obra le ayudará a determinar el
costo total de ejecución del proyecto.

Costos de viajes

Si usted está planificando un proyecto que exige algún tipo de viaje, eso también
debe ser incluido en su planificación presupuestaria. Esos gastos son aquellos
asociados con el viaje en el que el objetivo está directamente vinculado a
actividades directas del proyecto.
Ejemplos de costos de viajes incluyen: viajes aéreos y transportes locales, alquiler
de vehículos, hospedaje y alimentación (durante el viaje). ¡Pero esté atento! Los
gastos extravagantes, lujos y de uso personal no deben ser incluidos.
En ese caso, es siempre bueno imponer un límite diario que puede ser gastado.

2.8 Definición de objetivos generales y específico del proyecto

Objetivo general de proyecto

El objetivo general de un proyecto, una investigación o una organización, es la meta

principal y global del mismo, es decir, su cometido último. Le da sentido al conjunto,
el cual sólo puede alcanzarse una vez completados también los objetivos
particulares o específicos.

Usualmente, los objetivos generales de un proyecto son los que le confieren su

propósito: ya se trate de una empresa, de una organización sin fines de lucro, de
una investigación monográfica o de otra naturaleza, siempre estaremos hablando de
su meta central. En el caso de las investigaciones suele coincidir con lo planteado
en el título.
El objetivo general deberá diferenciarse claramente de los particulares siempre. En
muchos casos tendrá semejanzas con la misión y visión de una empresa u
organización.

¿Cuáles son los objetivos específicos?

Los objetivos específicos, ya sea de un proyecto, una investigación o

una organización, son las metas a corto plazo que se deben realizar para poder
alcanzar el objetivo central o principal, conocido a su vez como objetivo general. Así,
los objetivos específicos suelen ser varios y diversos, mientras que el general uno
solo y, como su nombre indica, global.

Además, los objetivos específicos se derivan del objetivo general, ya que

constituyen los distintos pasos previos que es necesario dar para alcanzarlo, es
decir, que todo objetivo general se compone de objetivos específicos.

Características de los objetivos específicos

● Se requiere que estos sean medibles, cuantificables.

● Deben establecer un tiempo determinado para su cumplimiento.
● Se requiere que estos planteen retos, pero estos deben ser realistas.
● Es necesario que sean claros para evitar de esta forma confusiones.
● Estos van a suponer que sean guías y así poder establecer los límites en
cuanto a los recursos que se disponen.

2.9 Análisis de riesgo del proyecto

Un análisis de riesgos es el estudio de las causas de las posibles amenazas y

probables eventos no deseados, así como los daños y consecuencias que éstas
puedan producir. Se trata de un proceso sistemático que planifica, identifica, analiza,
responde y controla los riesgos de un proyecto. Y se puede recoger dentro de
las conclusiones de un proyecto.

Las amenazas son actos que pueden afectar negativamente a cualquiera de los
elementos del proyecto. Si en estos elementos existe una vulnerabilidad, es el
momento en el que la probabilidad de que se ponga en riesgo el proyecto sea más
elevada.
Sin embargo, antes de enfrentarnos a situaciones complicadas, es importante tener
en mente la siguiente consideración: lo más difícil del análisis de riesgos es
identificar tanto los contratiempos que pongan en jaque al proyecto, como
su probabilidad de ocurrencia. Nos centraremos así, en las amenazas con mayor
probabilidad de que ocurran y que puedan suponen un mayor impacto a la ruta
crítica del proyecto.

Son varias las razones por las que un proyecto puede fallar. Entre las más sonadas
están:

● Mala comunicación
● Falta de informes periódicos
● Falta de autoridad
● Problemas de comunicación entre los miembros del equipo
● Falta de financiación
● Metas irreales
● Mala planificación o una planificación no realista

En la medida en la que el Project Manager tenga claro esta identificación, podrá

establecer las medidas preventivas y correctivas viables. Para ello, simulará su
impacto atendiendo a dos factores clave que son el tiempo y los costes.

Todo ello registrado en un amplio capítulo de contingencias para una correcta

evaluación de riesgos.

A través de esta herramienta, daremos respuesta a ciertas preguntas que afectarán

directamente al control de las predicciones futuras para minimizar riesgos en el
proyecto. Haremos un análisis cualitativo y otro cuantitativo del riesgo, y
diseñaremos un plan de respuesta ante cada contratiempo.

Durante la desarrollo del proyecto, controlaremos cada fase para que todo vaya bajo
lo planificado. Precisamente, una de las herramientas que mejor nos pueden ayudar
en este último paso es el denominado Valor Ganado (EVM). Se trata de un conjunto
de métricas que nos asesorarán del funcionamiento del proyecto en base a unos
objetivos establecidos.