El Proceso Administrativo

Objetivos de aprendizaje
● Visualizar la gestión de las organizaciones como un proceso administrativo
compuesto de ciertas funciones, a saber: planificación, organización, dirección y
control.
● Incorporar la visión de la organización como un sistema, es decir un conjunto de
partes interrelacionadas con un fin común, que se pueden asimilar a las funciones
que hacen a su desarrollo.
● Reconocer la importancia de planificar, organizar, dirigir y controlar y la consistencia
que debe existir entre ellas así como entre los distintos niveles gerenciales, para
lograr los objetivos de la organización.
● Desarrollar la comprensión, habilidades, conocimiento, juicio e intuición de los
estudiantes a través del análisis de cada una de las funciones, prestando atención a
la visión estática y dinámica del proceso administrativo.
● Identificar la influencia del entorno en el desarrollo de las funciones administrativas
en un ambiente cada vez más globalizado, agregando al concepto de sistema, el de
sistema abierto.

Cumplimiento ordenado y secuencial de una serie de actividades

¿Qué es el llamado “proceso administrativo”? “Consiste en el cumplimiento ordenado y

secuenciado de una serie de actividades. De ahí el concepto de “proceso”. También
algunos autores, siguiendo esa lógica, le llaman “procedimiento administrativo”.

2.2)
ANTECEDENTES
HISTÓRICOS

La definición
precedente,
proviene de Henry
Fayol, quien
propuso por
primera vez a
fines del siglo XIX
que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
“Para FAYOL1 el arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes
elementos:

Prever. Avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el corto y largo
plazo; estos programas deberán desarrollarse en forma permanente, y con mayor
importancia cuando existan fluctuaciones significativas en las actividades.
Organizar. Dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan, tanto
en lo material, como en lo financiero, de personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos
tipos de recursos de la estructura de forma que sean suficientes y eficientes en función de
las necesidades de operación.
Dirigir. Lo utiliza como sinónimo de mando, o sea la forma de conducir al personal y a la
organización toda.
Coordinar. Es la búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa;
tiende a lograr la armonía entre las actitudes y metas de los miembros.
Controlar. La verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en función
de las reglas y órdenes emitidas; el control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido
de sanciones, de lo contrario no será eficaz”.

2.3) EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y SUS CONCLUSIONES La definición original de Fayol se

mantuvo sin cambios hasta bien entrada la década de 1950. A partir de ese período,
diversos autores han propuesto alternativas a las funciones que componen el proceso
administrativo, pero sin cambios significativos.

En el ANEXO se presenta un resumen de bibliografía referida al tema que abarca desde

1986 hasta 2014 en la cual se puede inferir que:

La amplia mayoría de los autores entiende que actualmente el Proceso Administrativo se

compone de las funciones de PLANIFICAR – ORGANIZAR – DIRIGIR – CONTROLAR
Algunos autores expresan que debería incluirse dentro del Proceso Administrativo otras
funciones, entre las que se destacan las funciones de Coordinación, Integración, o
Integración de Personal o Gestión de la Producción y las Operaciones.

Otros autores presentan funciones con nombres similares, por ejemplo en lugar de
Dirección, se refieren a Liderazgo o Motivación (aun cuando no son lo mismo).

A continuación se presenta un resumen de autores3 :

Ahora bien, cuando se analiza cuales son las actividades concretas que se incluyen dentro
de las funciones del Proceso Administrativo, ahí las diferencias son mayores. Dentro de
esas diferencias se destaca la ubicación de las siguientes actividades:
● Toma de decisiones
● Manejo del cambio y desarrollo organizacional
● Administración del conflicto organizacional y la creatividad
● Administración de recursos humanos

2.4) UBICACIÓN ACTUAL DEL TEMA

2.4.1) VISIÓN ESTÁTICA “En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones
interrelacionadas. Asimismo, las cuatro funciones no necesariamente tienen lugar en la
secuencia presentada en el modelo, sino que varias combinaciones de ellas se realizan
simultáneamente en toda la organización.”
Esta visión estática es real pero no completa, ya que puede suponer que el Proceso
Administrativo se ejecuta una sola vez en un determinado lapso del tiempo.

2.4.2) VISIÓN DINÁMICA. La visión dinámica agrega el concepto de tiempo, significando

que el proceso administrativo es repetitivo. Los gerentes los ejecutan de forma permanente
y no por una única vez. Esto hace que sea más importante conocerlo ya que su uso es
sistemáticamente periódico.

2.4.3) VISIÓN SISTÉMICA

 PLANIFICACIÓN

● La planificación.
● Fijación de objetivos.
● Planeamiento estratégico y operativo.
● Diferentes tipos de planes.

Planificación: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el

establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar actividades

Las grandes preguntas al planificar:

● ¿quienes serán los clientes?
● ¿que productos ofrecerá?
● ¿que valor entregará a sus clientes?
● ¿con qué recursos trabajara?

Actitudes frente a la planificación:

● Inactivo
● Reactivo
● Preactivo
● Proactivo

Características de la estrategia:
● Establece una dirección
● Concentra el esfuerzo
● Define a la organización
● Proporciona consistencia
● Concierne tanto a la organización como a su ambiente
Factores de contingencia en la planificación
● Nivel jerárquico
● Grado de incertidumbre y volatilidad
● Compromiso: los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para
satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción

Proceso Formal.
● Determinar misión y visión de la organización
● Analizar el entorno competitivo
● Analizar el entorno operativo
● Escoger estrategias a partir del análisis FODA
● Implementar estrategias
● Evaluar resultados

Proceso de planificación:

Diferencias entre Planificación Estratégica y Planificación Operativa

Planes estratégicos Planes tácticos

Plazo del plan largo corto

Funciones que extensa, todas restringida algunas

involucradas por el plan

Selección objetivos y objetivos ¿qué? medios ¿cómo?

medios

Tipo de Planes
● Por su alcance: estratégicos, operativos
 ● Por su marco temporal: largo, corto plazo
● Por su especialidad: direccionales, específicos
● Por su frecuencia de uso: un solo uso, permanentes

Tipos de estrategias:
● Estrategia corporativa
● Estrategia competitiva a nivel de unidades de negocio
● Estrategias funcionales: producción, comercialización

Valores:
● Representan la filosofía de comportamiento
● Forma de trabajo o las actitudes que deben asumir los miembros de la organización
● Establecen la conducta que deben tener sus administradores y empleados
● Cómo hacer negocios y que tipo de organización deben crear para ayudar a la
empresa a alcanzar su misión
● Cimientos de la cultura organizacional
La Visión:
La definición de visión viene dada por la respuesta a las siguientes preguntas:
● ¿Qué queremos ser?
● ¿A través de qué medios?

La Misión:
Declaración del propósito de la organización, en términos de clientes, mercados y productos

La Misión - elementos constitutivos:

● Su historia
● Preferencias actuales de la administración y de los propietarios
● El entorno del mercado
● Los recursos
● Sus competencias distintivas

Contenidos de la Misión:
● Mercado de consumo que se va a intentar abastecer
● Productos y servicios ofrecidos
● Dominio geográfico donde está ubicado el mercado
● Tecnología a ser utilizada
● Filosofía inspiradora
● Concepto de sí mismo
● Imagen pública a exhibir

Los objetivos: definición

● Situación que deseamos vivir.
● Selección de una situación futura.
● Definir a qué queremos llegar.

Peter Drucker recomienda objetivos sobre:

● Situación en el mercado.
● Innovación y creatividad de los productos.
 ● Productividad e índices de eficiencia.
● Aplicación rentable de recursos.
● Lucro, tasa de dividendos y retorno de capital.
● Calidad y desarrollo del personal.
● Desempeño y actitud del personal.
● Responsabilidad social.

Características de los objetivos

● Estar escritos en términos de resultados más que de acciones.
● Medibles y cuantificables.
● Tener un plazo.
● Ser desafiantes pero logrables.
● Presentados adecuadamente por escrito.
● Ser comunicados a todos los miembros de la organización que necesitan estar al
tanto.

Pasos para establecer objetivos

● Revisar la misión o propósito de la organización
● Evaluar los recursos disponibles
● Determinar los objetivos en forma individual o colectiva
● Establecer los objetivos por escrito y comunicarse
● Revisar los resultados

Planes operativos
● Políticas
● Procedimientos
● Reglamentos y reglas
● Presupuestos

Instrumentos para realizar la planificación

● Estratégico: análisis FODA y Cuadro de Mando
● Operativa: cronograma – programa, gráfica de Gantt, presupuesto

Análisis FODA
Nos permitirá determinar:
● ¿Qué funciones de la estructura organizacional requieren reestructurarse?
● ¿hay alguna función que trabajaría mejor si perteneciera a otra área?
● ¿hay alguna función que carece de valor actualmente?
● ¿es necesario desarrollar nuevas funciones?

Aspectos que se podrían contemplar en análisis FODA

● Factores de mercado: tamaño del mercado, crecimiento promedio, nivel satisfacción
clientes, calidad del producto, innovación productos
● Competencia: calidad competidores, número, barreras entrada, madurez del
mercado
● Factores técnicos: liderazgo tecnológico, variedad cambió, requerimientos
● Factores económicos: margen ganancia, sensibilidad de la economía, fuentes de
financiamiento
Presentación Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES FO -fortalezas se utilizan DO - superar debilidades

para aprovechar para aprovechar
oportunidades oportunidades

AMENAZAS FA - aprovechar fortalezas DA - disminuir debilidades

para eliminar amenazas para enfrentar amenazas

Perspectivas del Cuadro de Mando

El cumplimiento de objetivos se medirá a través del Cuadro de Mando que mide el logro de
la implementación en cuatro dimensiones:
● Financiera
● De cliente
● Interna
● Aprendizaje y crecimiento

Ejemplo Cuadro Mando

Índice Plan Estratégico

● Resumen ejecutivo
● Misión, visión, valores
● Análisis FODA
● Objetivos, metas, estrategias
 ● Asignación responsabilidades
● Cuadro Mando o Balanced Score Card
● Asignación recursos

Implementación
● Diseño de estructuras organizacionales apropiadas
● Diseño de sistema de control
● Adecuación de la estrategia, la estructura, los controles
● Manejo del conflicto, la política y el cambio

Pasos necesarios para asegurar una buena implementación

● Definir la propuesta de valor de la compañía o el grupo
● Alinear acciones y decisiones
● Alinear estructura
● Alinear unidades de negocio
● Alinear unidades de soporte
● Alinear proveedores y aliados
● Alinear unidades de servicio compartido

Planificación Operativa: El Programa

Debe contener:
● Pasos o actividades necesarias para alcanzar objetivo
● Unidad responsable de cada paso
● Orden y tiempo de cada paso

Ejemplo Programa

Gráfica de Gantt
● Útil para representar en forma gráfica las relaciones de tiempos entre eventos o
actividades de un programa
 ● Pone en evidencia el adelanto, atraso o puntualidad en el desarrollo de un programa.
Ilustra cuando hay que hacer las tareas y se compara con el avance real
● Ordenadas – actividades, abscisas – unidades de tiempo
● Actividades pueden ser simultáneas o secuenciales
● Obliga a hacer un plan, fácil para comparar planeado con realizado, compacta, fácil
de hacer, suministra información para control

Para una
implementación
exitosa se
requiere:
● Comunicar
las
estrategias a todos los administradores clave
● Comunicar los factores críticos de éxito
● Comprobar que los planes acción contribuyan a objetivos y estrategias
● Establecer un Cuadro de Mando Integral
● Revisar estrategias e indicadores
● Desarrollar programa de contingencia
● Adecuar la estructura organizacional
● Crear un clima organizacional que induzca a la planeación

En definitiva:
La simple existencia de información organizada no genera decisiones ni acción:
● Debe existir un proceso de gestión que vincule información - decisión - acción
● Debe rebasar la estructura actual para revelar el futuro sobre las bases del capital
disponible material e intangible

Una planeación es tan buena como su implementación. No importa cuán bueno sea un plan
si su progreso no se evalúa periódicamente
El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en la implementación

ORGANIZACIÓN

Qué pasos se requieren para organizar una empresa

● División del trabajo
● Departamentalización
● Coordinación

Etapas del Proceso de organizar una empresa:

 ● Enunciar objetivos
● Formular red de objetivos, políticas y planes
● Identificar actividades
● Agrupar actividades (crear órganos)
● Delegar autoridad en los jefes
● Coordinar a los grupos (mecanismos y procedimientos)

Teoría de la Organización Formal

Teoría de la Organización Formal

● Una FUNCIÓN es un conjunto de ACTIVIDADES afines y coordinadas, necesarias
para alcanzar los objetivos y metas de un órgano.
● Las actividades se llevan a cabo mediante PROCEDIMIENTOS que son una
sucesión cronológica y secuencial de operaciones y su METODO DE EJECUCION.
● Las TAREAS son un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo
constituyen un puesto de trabajo.
Órganos, cargos y puestos
 ● Un órgano es una parte de la organización especializada en cierta función, que se
crea por la departamentalización a partir de la división del trabajo.
● Está integrado por cargos. Un CARGO es una entidad que desarrolla un conjunto
de tareas de similar naturaleza, con distintos niveles de responsabilidad y que
podrán ser desempeñadas por un puesto. Son impersonales.
● Un PUESTO cumple un conjunto de tareas u operaciones afines, que son asignadas
a una persona con determinado perfil para ocupar un cargo.

Criterios de
Departamentalización
La Departamentalización es el agrupamiento de las actividades de la organización, a partir
de la división del trabajo. Puede ser Primaria o Secundaria. El proceso de
Departamentalización, se realiza siguiendo alguno de los siguientes criterios:
● Funcional
● Por Productos
● Por Clientes
● Geográfico
● Por Procesos
● Mixto
● Matricial
Niveles Jerárquicos
La División del trabajo vertical, genera escalones jerárquicos que van a determinar la
estructura de la organización. Se reconocen 3 niveles:
● Nivel Superior
● Nivel Medio
● Nivel Supervisor
Elementos que influyen en la departamentalización:
● Capacidad de jefes
● Adiestramiento de subordinados
● Complejidad de las tareas
● Tipo de organización
● Ambición de personas por ser jefes
Criterios de Asignación de Actividades
Toda vez que sea necesario establecer quien deba realizar una actividad, deberán tenerse
en cuenta ciertos criterios:
● Semejanza u homogeneidad
● Máximo uso
● Separación por control interno
● Necesidad de coordinación
● Garantizar una atención adecuada
Factores condicionantes para seleccionar el criterio:
● Rapidez de la decisión no acepta control interno
● Exactitud requiere que participen muchos
● Economía obliga a agrupar actividades
● Necesidad de uniformizar decisiones exige concentrar las
● Ubicación geográfica obliga a separarlas
Relaciones que no se grafican
● Relación de control o auditoría
● Relación o representación personal
Reglas para el diseño del organigrama
El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de una
organización. Es un instrumento de análisis que permite visualizar:
● Los órganos que componen la estructura
● Las relaciones formales que existen entre ellos
● Los niveles jerárquicos
Reglas para el diseño del organigrama
Manual de Organización y Funciones
Es un compendio de información sobre diversos aspectos referidos a la estructura
organizativa de la organización.
El contenido del Manual es el siguiente:
● Objetivos de la organización
● Organigrama
● Cometidos de cada uno de los órganos
● Descripciones de los cargos (al menos los directivos y de supervisión)
Organización Informal
Los conceptos referidos hasta el momento corresponden a la Organización Formal. No
obstante puede existir de forma paralela otra organización no oficial, llamada Organización
Informal.

La Organización Informal está definida por el conjunto de relaciones personales y sociales

que no están preestablecidas por la Dirección de la empresa y que surgen
espontáneamente cuando las personas se interrelacionan.

Se trata de una válvula de escape que satisface necesidades de los individuos (defensa,
seguridad, prestigio) y otorga flexibilidad a la organización formal.

Sistemas y Procedimientos

La Organización Formal la componen la Estructura Formal y los Sistemas Administrativos.

La Estructura intenta encontrar la mejor forma de relacionar las partes de la organización y

los Sistemas y procedimientos tratan de proporcionar la mejor manera de hacer las cosas.

Al existir varios sectores operativos que realizan las tareas, es necesario un sistema
uniforme de trabajo que determine quién y cómo debe hacerse. Esto se logra a través de los
Sistemas Administrativos.

Por ej. El Sistema Administrativo Comercial incluirá varios procedimientos: ventas y

facturación, fijación de precios o entrega y reparto de mercadería.

Manuales de Procedimientos
Los Manuales de Procedimientos recogen los métodos de trabajo en forma documental, una
vez aprobados por la autoridad competente y establecen cómo y quién debe realizar las
operaciones. Las ventajas de su existencia son :
● Dejar claramente establecido, cómo y cuándo realizar una tarea.
● Permiten adiestrar al personal que se incorpora
● Ofrecen una base de consulta ante dudas
● Significan una base de análisis para futuros trabajos de organización
También se les señalan desventajas:
● Provocan rigidez ante la dinámica de la realidad.
 ● Pueden enlentecer los trabajos cuando no se han previsto dentro de los
procedimientos.
● Quizás limitan la iniciativa del individuo, al estar todo previsto.
● Significan una base de análisis para futuros trabajos de organización.

MINTZBERG: Partes de la organización

Partes de la organización

● CÚPULA ESTRATÉGICA, DIRECTORIO, GERENCIA GENERAL,

● LÍNEA JERÁRQUICA, GERENTES DE ÁREAS, JEFES DE SECTORES,
GERENTES DE PLANTA
● CENTRO OPERATIVO, SECCIONES DE TRABAJO, ALMACENES, VENTAS,
CONTADURÍA, REPARTO
● TECNOESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS, PLANIFICACIÓN,
SELECCIÓN DE PERSONAL
● UNIDADES DE SOPORTE LOGÍSTICO, BIBLIOTECAS, CANTINAS, CENTRALES
TELEFÓNICAS

● Cúpula estratégica.
1. ÓRGANOS CUYO COMETIDO ES LOGRAR QUE LA ORGANIZACIÓN
REALICE SU MISIÓN DEBERES:
A. SUPERVISIÓN
B. RELACIÓN CON MEDIO AMBIENTE
C. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
D. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
E. PORTAVOZ DE LA ORGANIZACIÓN
F. NEGOCIA
● Línea jerárquica.
 1. ÓRGANOS INTERMEDIOS ENTRE CÚPULA Y CENTROS OPERATIVOS.
DEBERES:
A. SUPERVISIÓN DE SECTORES
B. GERENCIAMIENTO DEL AMBIENTE DE LA UNIDAD
C. PLANES OPERATIVOS
D. CONTROL DEL USO DE RECURSOS
● Centro operativo.
1. OPERACIONALES LIGADOS A PRODUCIR BIENES. ES DONDE
OCURREN LAS TRANSACCIONES DEBERES:
A. OBTENER LO NECESARIO PRODUCIR
B. ASEGURAR LA PRODUCCIÓN
C. DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS
D. ASEGURAR SOPORTE DIRECTO (MANTENIMIENTO MAQUINAS Y
CUSTODIA DE STOCKS)
● Tecnoestructura.
1. ANALISTAS QUE ACTÚAN SOBRE EL TRABAJO DE LOS DEMAS.
A. DEBERES:
● CONCIBEN LOS TRABAJOS AJENOS
● PLANIFICAN TRABAJOS AJENOS
● CAMBIAN LAS FORMAS DE TRABAJAR
● ASEGURAN CAPACITACIÓN AL OPERARIO
B. CUANTO MAYOR ESTANDARIZACIÓN MAYOR
TECNOESTRUCTURA
● A NIVEL OPERATIVO: FLUJO DE TRABAJO
● A NIVEL LÍNEA: INVESTIGACIÓN OPERATIVA
● A NIVEL CUPULA: PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
● Soporte logístico.
1. UNIDADES ESPECIALIZADAS AJENAS AL FLUJO CENTRAL
OPERACIONES. SOPORTE INDIRECTO.
2. LA ORGANIZACIÓN REDUCE INCERTIDUMBRE CREANDO UNIDADES
CON ELLAS
3. CADA UNIDAD SOPORTE TIENE SU PROPIO CENTRO OPERATIVO
4. SUELEN MEZCLARSE CON FUNCIONALES QUE DAN CONSEJO.
5. ASESORES JURÍDICOS, CANTINAS, RECEPCIÓN, BIBLIOTECA,
RELACIONES PÚBLICAS.
Las partes: ejemplos
 MINTZBERG: Mecanismos de coordinación

Estructura
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ESTABLECE TAREAS DIFERENCIADAS

LA COORDINACIÓN IMPLICA LOGRAR QUE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO (tareas ) NO

SE CONVIERTA EN TRABAJOS SIN RELACIÓN ENTRE ELLOS

ESTRUCTURA SUMA TOTAL DE MEDIOS PARA

DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES TAREAS ( órganos )
COORDINACION DE LAS TAREAS ( relaciones jerárquicas , procedimientos, planes ,
comunicación )

AJUSTE MUTUO
La coordinación se da por :
● COMUNICACIÓN INFORMAL
● CONTROL EN LOS OPERARIOS
● LA TAREA AVANZA EN CONJUNTO

PROPIO ORGANIZACIONES SIMPLES Y COMPLEJAS

SUPERVISIÓN DIRECTA
ORGANIZACIÓN CRECE

● OTRA PERSONA RESPONSABLE POR EL TRABAJO DE LOS DEMAS

● ADEMÁS LO CONTROLA Y DA LAS INSTRUCCIONES

ESTANDARIZACIÓN
● LA COORDINACIÓN ANTES DEL TRABAJO
● LA COMUNICACIÓN SE VE REDUCIDA
● EL CONTROL QUEDA EN MANOS DE LA ESTANDARIZACIÓN.

DE PROCEDIMIENTOS ( de trabajo )
● TAREAS SIMPLES Y RUTINARIAS
● EL CONTENIDO DEL TRABAJO SE PROGRAMA
● CADA UNO HACE LO SUYO Se puede dejar margen de maniobra

DE RESULTADO del trabajo ( PRODUCTO)

 ● TAREAS COMPLEJAS
● PERO SABEMOS COMO ES EL PRODUCTO
● SE ESPECIFICA LAS DIMENSIONES DEL PRODUCTO
● EL OPERARIO ELIGE EL MÉTODO
DE CALIFICACIONES
● TAREAS MÁS COMPLEJAS
● SE ESPECIFICA LA FORMACIÓN DEL QUE VA EJECUTAR EL TRABAJO
● LA FORMACIÓN LA HACE ANTES DE ENTRAR

Mecanismos de coordinación

Ajuste mutuo
● Mecanismo básicamente espontáneo sustentado en la comunicación informal.
● Cada individuo ajusta su desempeño de acuerdo al desempeño y a la expectativa de
sus pares.
● Los individuos controlan que sus pares realicen sus tareas y actividades de acuerdo
a los esperado.
● Existe un ajuste de comportamientos recíprocos como forma de coordinar
actividades.

Supervisión Directa
Mecanismo sustentado en los principios de unidad de mando y dirección y que consiste en
el control de las actividades desarrolladas por uno o más individuos por parte de una
persona que asume la responsabilidad por las actividades que en ese sector se desarrollan.

Estandarización de procedimientos
Se establece en forma expresa la forma y la secuencia temporal en que deben realizarse
las tareas y actividades propias del proceso de trabajo

Estandarización de productos o resultados

● Se establecen las características que deben tener los productos esperados.
● Se definen las variables principales que caracterizan el producto y los valores de
referencia que las mismas deben tener en todos los casos.

Estandarización de calificaciones
Se normaliza el tipo de capacitación y el nivel de entrenamiento o profesionalización de los
recursos humanos necesarios para el desempeño de las actividades y tareas de las
organizaciones.
LA ESTRUCTURA
FAYOL (SUPERVISIÓN DIRECTA ) Estructura formal

TAYLOR – WEBER) (ESTANDARIZACIÓN) Estructura formal

Relaciones de trabajo preestablecidas y estandarizadas acopladas a un sistema estricto de
autoridad formal

MAYO ( AJUSTE MUTUO ) Estructura informal

Relaciones no preestablecidas entre los miembros del grupo

TEORÍA DE CONTINGENCIA ( ESTRUCTURA – SITUACIÓN NO HAY UNA MEJOR

ESTRUCTURA Estructura Formal - informal

SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION (Woodward) (serie - unidad) AMBIENTE (Lawrence

y Lorsh) (sencillo-estable ---- dinámico) TAMAÑO (pequeña - grande)

La dirección.
Dirección: La conducción de las organizaciones hacia los objetivos

Poder: Capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, con o sin su

consentimiento y es específico de su contexto.

Autoridad: Deriva de un derecho conferido formalmente para controlar algunos recursos de

la organización, y por tanto su fuente está en el lugar que se ocupa en la escala jerárquica
(posición).
Quien tiene autoridad da órdenes.

Órdenes efectivas:
Tono en el que debe ser impartida, relevante para considerar las eventuales reacciones.

Plazo, tiempo otorgado para cumplirla.

Comprensión, capacidad para entenderla y necesidad de verificar que fue correctamente

interpretada.

Factibilidad, posibilidad de ser cumplida.

Compatibilidad con los objetivos.
Razones que la justifican

FUENTES DEL PODER

Poder legítimo: basado en la autoridad

Poder coercitivo: asociado a la capacidad de castigar o controlar
Poder de recompensa: asociado a la capacidad de otorgara premios
Poder experto: basado en la experiencia, habilidades especiales o conocimiento.
Poder referente: asociado a características personales deseables y la admiración.

Autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional

Autoridad de línea: Relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un

subordinado.
La relación del personal de apoyo (staff) es asesora.

Autoridad funcional es el derecho otorgado a un individuo para controlar aspectos

específicos y dar órdenes en dichos aspectos a personas que no son sus subordinados de
línea

Liderazgo:
Capacidad de influir en los demás para el logro de una meta personal u organizacional
(Robbins, 2009)
Capacidad de una persona para influenciar, motivar y facultar a otros para contribuir a la
efectividad y éxito de las organizaciones de las cuales son miembros (Oligastri, et al, 1999).

Proceso interactivo que ocurre entre el líder y los seguidores e involucra la influencia del
líder hacia sus seguidores, en un grupo y contextos determinados, e incluye la atención a
las metas que orientan la conducta de los individuos. (Northouse, 2001; García Solarte,
2015)

Tres elementos:
● El propio líder, sus características y procesos;
● Sus seguidores, individualmente y en grupo
● El contexto relacional en el cual surge el liderazgo (Aguilar y Correa, 2017).

Líderes y gerentes:
Presentan diferentes características y actúan en forma diferente

Gerentes:
● se concentran en controlar,
● crean entornos adecuados para el desarrollo de los procesos de gestión,
● se enfocan en cumplir los objetivos de producción
● se basan en el poder de posición: son los jefes
● mantienen distancia emocional
● mantienen la estabilidad y crean una cultura de eficiencia(Daft, 2008).

Líderes
● crean una visión y una estrategia inspiradora.
● crean una cultura de pertenencia.
● se orientan a inspirar y motivar a sus seguidores.
● actúan como entrenadores
● utilizan sus conexiones emocionales para motivar e inspirar.
● tienen alta capacidad comunicadora,
● son de mente abierta y poco conformistas,
● se enfocan en el cambio (Daft, 2008).

Diversos enfoques sobre el Liderazgo

● Teorías de los rasgos
1. Los líderes nacen con determinados rasgos heroicos y habilidades naturales
para el liderazgo.
2. Rasgos consistentes para predecir el liderazgo: inteligencia, iniciativa,
confianza, responsabilidad y habilidades interpersonales.
3. Influencia de la situación concreta
● Teorías conductuales
1. Orientadas a lo que el líder hace, más que a sus rasgos propios.
2. Surgen a mediados del siglo XX
Kurt Lewin (1943)
1. Líder autocrático, que se basa en el poder formal de posición y
centraliza la autoridad
2. Líder democrático, que delega autoridad y fomenta la participación.
Lippit y White (1943)
1. Estilo autocrático: instrucciones detalladas y control estricto
posterior, comunicación vertical y conductas formalizadas.
2. Estilo participativo: subordinados aportan ideas, promueven su
involucramiento. Comunicación ascendente y descendente.
3. Estilo laissez-faire: se establece el objetivo y se deja el método,
momento e instrumentos a elección del personal.
Blake & Mouton (1964)
 01. (1,9) Administración de un “club campestre”. Máximo interés por la gente y
mínimo interés por la producción, procura relaciones satisfactorias
02. (9,1) Estilo (autocrático). Máximo interés por la producción y mínimo interés
por la gente
03. (1,1) Estilo de mando empobrecido – laissez faire. Mínimo interés por la
producción y mínimo interés por la gente, realiza el mínimo esfuerzo para
sobrevivir
04. (5,5) Estilo de mando – hombre / organización (equilibrado). Nivel medio
adecuado de producción en un ambiente de equilibrio satisfactorio de moral
entre la gente
05. (9,9) Estilo de mando – trabajo en equipo (participativo). Máximo interés por
la producción y máximo interés por la gente, se enmarca en relaciones de
respeto y confianza con dedicación plena.

● Teorías situacionales o contingenciales

1. Introducen variables de contingencia.
2. El estilo más efectivo depende de dichas variables
● Teorías contemporáneas
1. Aportes de la neurociencia
2. Destaca los aspectos intrínsecos de la motivación.

Guiar al personal hacia los objetivos es la tarea básica de un gerente y no se

logra simplemente por medio de órdenes y de reglamentos.
La motivación depende de recompensas intrínsecas y extrínsecas.

Hersey & Blanchard

 ● R4 - Altamente capacitados y con la voluntad y el ímpetu para realizar la tarea
● R3 - Cuentan con la capacitación y el conocimiento pero no con la voluntad para
realizar la tarea.
● R2 - No cuentan con la capacitación y el entrenamiento adecuados, pero si tienen la
voluntad de realizar las tareas.
● R1 - No cuenta ni con el entrenamiento ni con la voluntad para realizar las tareas.

❏ R1 – Ordenar lo que se debe hacer.

❏ R2 – Enseñar y colaborar (“venderle la idea”).
❏ R3 – Hacerlo participar
❏ R4 - Delegar
Liderazgo transaccional y transformacional
Los líderes transaccionales conducen a sus seguidores hacia la meta al explicar los
requisitos del rol y de la tarea.
Utilizan las recompensas para motivar y herramientas de administración por excepción,
buscando desviaciones a reglas y estándares y actuando frente a ellas.

Líderes transformacionales se caracterizan por:

● Influencia idealizada: Proporcionan sentido al trabajo, definen una visión, inspiran y
dan confianza.
● Motivación inspiradora: Comunica altas expectativas, concentran los esfuerzos,
transmiten en forma clara los propósitos importantes.
● Estimulación intelectual: Fomentan la inteligencia, la racionalidad y la solución de los
problemas.
● Consideración individualizada: Conceden atención personal, tratan a cada empleado
en forma individual, dirigen y asesoran.

Los desafíos actuales

La sociedad del conocimiento requiere líderes que puedan basarse en él y fomentar la
innovación, adquirir nuevas competencias, trabajar en equipo, de innovar, comunicar.

Motivación.
Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo (Robbins y Judge, 2009).
Teorías del Contenido
● Jerarquía de las necesidades de Maslow
● Fisiológicas
● Seguridad
● Sociales
● Estima
● Autorrealización.

Teoría
de los
dos
factores de Herzberg
Distingue entre satisfacción, insatisfacción, ausencia de satisfacción y ausencia de
insatisfacción.

Teoría de las metas, de Locke y Latham (1988, 1990, 1991).

Las metas específicas aumentan efectivamente el desempeño de una persona. Las metas
difíciles, cuando son aceptadas, dan mejor resultado que las metas fáciles y la existencia de
retroalimentación sobre la actuación mejora aún más el desempeño.
La teoría del reforzamiento (nacida de los estudios de Skinner, 1938)
Perspectiva conductista. El reforzamiento condiciona el comportamiento. Desconoce los
estados internos del individuo y considera que lo que controla el comportamiento son
reforzadores externos.
Teoría de las expectativas (Vroom, 1961).
Se centra en tres relaciones:
● Relación entre el esfuerzo y el desempeño: probabilidad que la persona percibe de
tener éxito, que cierto esfuerzo conducirá al rendimiento deseado.
● Relación entre el desempeño y la recompensa: grado en que cree que el
desempeño derivará en el resultado deseado.
● Relación entre la recompensa y las metas personales: implica el grado en el cual los
premios se vinculan con sus necesidades o metas y el atractivo que les encuentra.
Teorías Contemporáneas
● Aportes de la neurociencia
● Destaca los aspectos intrínsecos de la motivación.
Guiar al personal hacia los objetivos es la tarea básica de un gerente y no se logra
simplemente por medio de órdenes y de reglamentos.
La motivación depende de recompensas intrínsecas y extrínsecas.

El control

Objetivos de aprendizaje:
● Definición de control y su importancia para la organización
● Clasificación del control
● Etapas del proceso de control
● Gestionando el control en las organizaciones
● Temas de control del Siglo XXI

¿Qué es el control?
El control organizacional es la regulación de las actividades organizacionales de tal modo
que el desempeño se sitúe dentro de límites o parámetros aceptables

¿Qué permite el control?

● Adaptarse a los cambios del entorno
1. Todas las organizaciones en mayor o menor grado deben enfrentar el
cambio en entornos que son dinámicos y globales. Si los gerentes
pudiesen establecer objetivos y lograrlos de inmediato sin mayores
dificultades, el control carecería de sentido por completo. Pero esa no
es la realidad que enfrentan los gerentes día a día, se debe entender
 muy bien el entorno en el cual opera la organización, porque entre que
se fija una meta y se llega a lograrla se pueden dar un sinfín de
eventos que influyan positiva o negativamente en el logro de esa meta.
● Limitar la acumulación de error
1. La acumulación sostenida en el tiempo de pequeños errores puede
llegar a poner en peligro la mera existencia de la empresa.
● Hacer frente a la complejidad organizacional
1. Muchas firmas tienen múltiples productos y líneas de negocios, lo cual hace
que los sistemas de control tengan que diseñarse para adaptarse muy bien a
estas características heterogéneas. Esto se ve a menudo cuando ocurren
adquisiciones o fusiones de empresas donde armonizar la complejidad
intrínseca de cada firma requiere de sistemas de control bien desarrollados.
● Minimizar costos
1. Cuando el control es efectivo, puede ayudar a reducir costos y mejorar los
resultados, la empresa debe buscar ahorrar el costo de producir algo que era
altamente improbable de ser vendido.

Clasificación del control: Existen muchos tipos de control que podemos clasificar en tres
grandes grupos: según el área específica de la organización donde se necesite el control;
según el Profesora Gabriela Pérez 7 nivel en el que se aplique el control y según quienes
sean los responsables de su aplicación dentro de la organización.
● Según el área en donde se aplica: controles sobre los recursos físicos,
humanos, financieros e informacionales.
1. En un sentido amplio, podemos decir que la función control se encuentra
presente en todas las áreas de la organización. Es más, la mayoría de las
empresas definen áreas de control en función de los recursos que utilizan:
los físicos, los humanos, los informacionales y los financieros.
01. El control de los recursos físicos incluye, por ejemplo, la gestión de
los inventarios, los controles de calidad a aplicar sobre los bienes
físicos y los controles sobre los equipos y plantas.
02. El control de los recursos humanos incluye, entre otros, la
selección, capacitación y desarrollo de los trabajadores, su evaluación
de desempeño y sistemas de compensación.
03. El control de los recursos de información incluye a los
presupuestos de gastos y ventas, los análisis de impacto ambiental,
las relaciones públicas, proyecciones económicas, pautas de
consumo, etc.
04. Los controles de los recursos financieros abarcan, por ejemplo, la
gestión de los pasivos (deudas) para que no sean desproporcionados,
contar con disponibilidad de caja suficiente para hacer frente a las
obligaciones y a su vez que la misma no sea excesiva y queden
saldos ociosos, la gestión de los deudores en tiempo y forma
(cobranzas),
● Según el nivel en donde se aplica: control de operaciones, financiero,
estructural y estratégico.
1. El control de operaciones se centra en monitorear los procesos que la
organización utiliza para transformar insumos o recursos en productos
 2. El control financiero se ocupa de la gestión de los recursos financieros tal
como se señalaba anteriormente.
3. El control estructural se ocupa de determinar si los elementos de la
estructura organizacional son adecuados para el cumplimiento de sus
objetivos y si los mismos están alineados con la misión de la organización.
4. El control estratégico se enfoca en evaluar qué tan exitosas son las
estrategias corporativas y de unidades de negocios para que la organización
alcance sus metas.

Control de operaciones
En primer lugar, el control preliminar o preventivo se centra en los recursos o insumos
(materiales, humanos, informacionales y financieros) que la organización va a utilizar. Se
trata de monitorear la calidad y cantidad de estos recursos antes de que sean utilizados por
la organización.

En segundo lugar, el control concurrente o concomitante es el tipo más frecuente de

control dado que muchas veces ayuda a identificar la causa de los problemas o las fallas.
Aquí se busca cumplir con un estándar determinado de calidad o cantidad de un producto
(bien o servicio) durante el proceso de transformación mismo.
Este tipo de control resulta muy efectivo a la hora de promover la participación y el
involucramiento de los empleados en el proceso de transformación.

En tercer y último lugar, tenemos al control posterior o de retroalimentación (feedback)

que se centra en los outputs o resultados del proceso de transformación, recibir feedback
sobre los resultados es una parte crucial del proceso de control y aunque el control a
posteriori puede no ser tan efectivo como el control preliminar o el concomitante, es útil para
generar información que sea insumo para planificar y evitar errores a futuro.
Control financiero:
El control financiero en empresas con y sin fines de lucro, se ocupa de cómo se gestionan
los recursos financieros que ingresan a la organización (como los ingresos por ventas), los
que se mantienen en la organización (como el capital de trabajo) y los que salen de la
organización (como los salarios y jornales).

Existen varias herramientas que permiten implementar los controles financieros como los
presupuestos, los estados financieros y el análisis de ratios

Un presupuesto es un plan expresado en términos numéricos y con un determinado marco

temporal. Las organizaciones pueden realizar presupuestos anuales, semestrales, etc. A su
vez, según cual sea su fin, el presupuesto puede estar expresado en unidades monetarias
(pesos, dólares, euros), horas de trabajo, horas de maquinaria, etc.

Control estructural
Aquí los controles van a estar influidos según si la forma de trabajo de la organización es
predominantemente mecanicista y organicista.

En el control burocrático, el diseño organizacional se caracteriza por la formalidad y el

mecanicismo. El principal objetivo es el cumplimiento por parte de los empleados, por lo
tanto es esperable ver a una organización que se rige por reglas y que tiene muchos niveles
jerárquicos.
En el control descentralizado, por el contrario, lo que se busca es el compromiso de los
empleados y la informalidad y el organicismo son predominantes. Se busca que la gente
logre un desempeño que vaya más allá del mínimo esperado y que, además, participen
activamente.
Control estratégico
El control estratégico se centra fundamentalmente en cinco aspectos: la estructura, el
liderazgo, la tecnología, los recursos humanos y los sistemas de control operativos.

Se propone una herramienta de control estratégico denominada Cuadro de Mando Integral

el cual complementa el desempeño pasado con mediciones que actúan como drivers o
motores del desempeño futuro.

Los procesos gerenciales que se

construyen en base al cuadro de mando
le dan a la empresa la posibilidad de
alinearse y enfocarse en la
implementación exitosa de la estrategia
de largo plazo, algo crucial para la
supervivencia de la organización.

● Por los responsables del

control: gerentes, controllers,
operarios
1. Los gerentes son los responsables de implementar los controles a lo largo y
ancho de la organización.
Estos deciden qué tipo de controles se aplican, qué información de los
sistemas de control se utiliza como insumo para la toma de decisiones,
Por ende, la responsabilidad final del control reside en todos los niveles
gerenciales de la organización.
2. También, en las organizaciones de mayor tamaño y complejidad es frecuente
encontrar la figura del controller, es decir, alguien responsable de ayudar a
la gerencia con sus actividades de control, de coordinar el sistema de control
de la organización y de recoger toda aquella información relevante para la
mejora de la misma.
 3. Existen muchas organizaciones que utilizan a sus propios operarios para
realizar los controles para que verifiquen el vencimiento de los productos que
se ofrecen al público y asegurarse así que se ofrezcan en buen estado.

Proceso de Control
Etapas del proceso de control

5.1 Fijar estándares Un estándar de control es un objetivo contra el cual vamos a comparar
el desempeño real.
5.2 Medir el desempeño Un componente esencial del proceso de control es poder medir el
desempeño correctamente porque si no puedo medir difícilmente pueda gestionar bien.
5.3 Comparar el desempeño contra los estándares El desempeño real puede estar por
encima, igual o por debajo del estándar.
5.4 Acción correctiva Decidir si se toma o no una acción correctiva y su alcance se relaciona
directamente con las habilidades analíticas que tenga la gerencia.

Mantener el status quo es preferible cuando el desempeño y el estándar coinciden, pero el

escenario más probable es que no coincidan y haya que evaluar si se toma o no alguna
medida correctiva.
Corregir la desviación es un camino a seguir cuando el desempeño está muy por encima
del estándar fijado o muy por debajo.
En otras oportunidades, puede ser necesario cambiar el estándar porque desde el inicio el
mismo fue fijado muy por encima o muy por debajo de lo esperado.

Proceso de Control
Comparación del desempeño real contra un estándar Implementación de
acciones gerenciales
Gestionando el control en las organizaciones: Para que el proceso de control sea
efectivo, la gerencia debe comprender cuáles son las características que tiene que tener un
buen sistema de control para que esté bien diseñado, por qué las personas se resisten al
control y además comprender qué hacer para superar dichas resistencias.

Características de un sistema de control efectivo:

● Estar integrado con la planificación
1. resulta fundamental que el control y la planificación estén estrechamente
ligados. A medida que se trazan las metas y objetivos se deben fijar
estándares que señalan que tan bien se están cumpliendo esas metas y
objetivos.
● Ser flexible
1. un sistema de control debe ser lo suficientemente flexible como para
incorporar los cambios que se vayan generando.
● Brindar exactitud
1. tomar decisiones gerenciales con información errónea puede ser muy grave
para la salud organizacional.
● Ser oportuno
1. esto es distinto que ser rápido. Que un sistema de control sea oportuno
significa que arroje información cuando se necesita la misma.
● Ser objetivo
1. la objetividad ayuda a tomar mejores decisiones. Veamos un ejemplo que
aclare este punto.
● Ser relevante
1. los controles deberían limitarse únicamente a lo que tenga un impacto
significativo en el desempeño y en los resultados.

Resistencias al control
Razones por las cuales la gente resiste el control
● Sobre-controlar
 1. En algunas oportunidades hay organizaciones que tienden a controlar de
manera excesiva y ello puede llegar a ser problemático, sobre todo si lo que
se regula es el comportamiento de los empleados.
● Premiar la ineficiencia
1. Si no hay otros factores que hayan influido en los resultados de dos sectores
de la empresa más que sus propias capacidades de trabajo la empresa
puede decidir recortar el excedente de una para compensar al sector que
llega peor
● Tener un foco inapropiado
1. un sistema de control puede estar demasiado enfocado hacia lo cuantitativo y
dejar de lado aspectos cualitativos que sean relevantes.

Cómo superar la resistencia al control

● Dar participación a los empleados
1. lograr que la gente participe en el diseño de los sistemas de control mejora la
tasa de aceptación de dichos controles porque la gente siente que es parte
del proceso.
● Desarrollar procedimientos de verificación que delimiten claramente las
responsabilidades
1. las responsabilidades pueden ser adecuadamente asignadas puesto que
aquí la variación tiene que ver con el aumento del precio y no con la gestión
de la materia prima en cuanto a cantidades.
● Aprender a empoderar a los empleados
1. empoderar no significa abandonar el control, sino que el empowerment de la
fuerza de trabajo da lugar a algo mucho mejor que es el autocontrol.

Temas de control del Siglo XXI

● Los controles y las diferencias transculturales
1. En una compañía global, los gerentes deben estar conscientes de las
restricciones sobre las acciones correctivas que pueden tomar.
2. También pueden darse estilos de trabajo completamente diferentes según los
países en donde se sitúe la empresa.
3. Otro desafío para los gerentes globales es recabar datos para la medición y
comparación que sean equivalentes.
4. Finalmente, la gerencia debe asimilar la nueva realidad laboral del siglo XXI,
donde es probable que los empleados cambien varias veces de empleador a
lo largo de su vida laboral y donde el trabajo virtual va a seguir ganando cada
vez más terreno.
● Desafíos en el lugar de trabajo
1. Entre los desafíos en el lugar de trabajo que enfrenta la gerencia podemos
encontrar: temas vinculados a la privacidad en el trabajo, el robo por parte de
los empleados y situaciones donde se manifiesta violencia en el lugar de
trabajo. En todos los casos, los gerentes necesitan controles para garantizar
que el trabajo pueda hacerse de manera congruente con lo planeado.
Veamos de qué se trata cada uno.
● Control de las interacciones con los clientes
1. Los empleadores pueden y de hecho lo hacen, entre otras cosas, leer los
correos electrónicos de sus trabajadores, monitorear y revisar el trabajo de
un empleadoen la computadora, limitar el uso de redes sociales en horario
laboral, rastrear la localización de un funcionario en un vehículo de la
compañía, etc.