1-Fundamentos BPM 3

Modelamiento de Procesos de Negocios
Profesor: Francisco Fuenzalida V.

ffuenzalida@ucsc.cl
Módulo 1: Fundamentos de Gestión por Procesos de Negocio
1. Administración Estratégica y
Procesos de Negocio
2. Disciplina de Gestión de Procesos

de Negocio
3. Framework para el Modelamiento

de Procesos de Negocio
Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 94

3. Framework para el Modelamiento de Procesos de Negocio
Ciclo BPM
• Se puede aplicar para cada proceso Levantamiento
por separado o en forma

independiente. Documentación
• Ciclo comienza a partir de: Análisis de

mejora
1. Un proceso existente que debe

levantarse, documentarse y/o Implementación
rediseñarse; ó
2. Se debe introducir un nuevo proceso Monitoreo
en la organización.
Ciclo BPM

Ciclo BPM
1. Levantamiento del proceso • Se debe recoger la información sobre cómo está
organizado el flujo de trabajo.
• Esto se realiza con la ayuda de técnicas de
moderación, talleres, entrevistas, recolección de
documentación, etc.
• Se debe:
1. Delimitar claramente desde procesos anteriores o
posteriores.
2. Describir los servicios que produce para los
clientes y qué prioridad tiene desde el punto de
vista de los objetivos de negocio.
3. Representar tanto el flujo de trabajo como los
roles que intervienen en cada uno de los pasos,
los recursos que se utilizan y los sistemas de
información que lo apoyan.
Ciclo BPM
2. Documentación del proceso
• El conocimiento adquirido en la etapa de
Levantamiento se documenta en un modelo de
procesos que refleja la situación actual.
• La documentación resultante contempla:

– Diagramas de los flujo.
– Fichas de descripción.
– Políticas de negocio.
– Procedimientos que se utilizan para ejecutar el
trabajo.
• El resultado o entregable es la situación actual (As is).

Ciclo BPM
3. Análisis de mejora
• Las debilidades identificadas en la fase de Análisis de mejora o
las desviaciones que muestra el Monitoreo del Proceso son
por lo general el punto de partida para un rediseño de
procesos.
• Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o

escenarios con ayuda de simuladores.
• Esto aplica también si se está diseñando un proceso nuevo.
• En ambos casos el resultado o entregable es un modelo de

procesos deseado (To be).

Ciclo BPM
4. Implementación del proceso
• Abarca tanto la implementación técnica como también las
adaptaciones organizacionales que se requieren.
• La gestión del cambio y la estrategia de comunicación

constituyen elementos fundamentales a considerar para el
éxito del proyecto.
• El modelo técnico puede implementarse por medio de una

Suite de BPM (en inglés: Business Process Management Suite,
BPMS) o a través de un desarrollo de software.
• El resultado final de la implementación técnica del proceso es

la situación actual (As is) automatizada y documentada,
corresponde con el modelo de proceso deseado (To be).

Ciclo BPM
5. Monitoreo del proceso • Las actividades más importantes de Monitoreo del Proceso son
el control constante de las operaciones y su respectiva
evaluación de los indicadores.
• De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectan problemas

puntuales debieran corregirse de inmediato o en línea.
• Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemas

estructurales sin necesidad de formular un proyecto, pero si
sus causas no están claras o son complejas, se hace necesario
planificar e implementar un proyecto de mejora y rediseño.
• La decisión sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o

instalar un equipo de trabajo en operaciones, debiera tomarla
el responsable del proceso de común acuerdo con los
participantes.

Ciclo Proceso Existente

Ciclo Proceso Nuevo

Ciclo BPM

Proceso de Levantamiento de Procesos
Selección del Equipo
Selección del Proceso
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del
Proceso
Mapeo del Proceso

Primario
Mapeo de los
Caminos Alternativos
Mapear los Puntos

de Inspección

• Tamaño del equipo
– 5-8 es el tamaño recomendable.
– Menos se limitan la cantidad de ideas.
Equipo
correcto para el
Proceso?
– Más, es difícil que todos participen en pleno.
Definición del
Proceso
• Quiénes deben integrarlo
Mapeo del Proceso
Primario
– La prioridad está en quienes hacen el trabajo.
– Los Administradores pueden participar, pero muchas veces no conocen
Mapeo de los
Caminos Alternativos los detalles de cómo se hacen las cosas.
Mapear los Puntos
– Si no participan quienes hacen el trabajo, difícilmente resultará un
de Inspección trabajo de calidad.
• Si hay muchos que hacen el trabajo, ¿a quién recluto?

– Pedir voluntarios: permite disolver las sospechas del criterio de
Equipo
correcto para el
selección.
Proceso?
– Los voluntarios además no se quejarán de tener trabajo pendiente.

Definición del
Proceso
Mapeo del Proceso • ¿Se requiere alguna calificación especial?

Primario
– No hace mayor diferencia si se les apoya adecuadamente.
Mapeo de los
Caminos Alternativos – Distintos niveles educacionales pueden trabajar en conjunto: harán el
trabajo de manera diferente, pero en todos los casos bien.
Mapear los Puntos
de Inspección

• ¿Se deben incluir clientes y proveedores?
– “Proveedores” y “Clientes” del proceso pueden ser tanto internos
como externos.
Equipo
correcto para el
– Se recomienda hacerlos participar cuando el registro del proceso ya ha
Proceso?
avanzado lo suficiente para que existe una idea clara sobre cómo
Definición del
opera.
Proceso
Mapeo del Proceso

Primario
• ¿Se necesita un experto?
– Los expertos son los colaboradores.
Mapeo de los
Caminos Alternativos – Sólo es posible que requieran personas que, a modo de apoyo, guíen el
trabajo y conozcan los métodos de registro, pero sobre el proceso
Mapear los Puntos
de Inspección
quienes saben son los trabajadores.
Inventario de Procesos
• Todas las empresas tienen muchos procesos, pero ¿Cómo definir
cuáles examinar primero?
Equipo
• Se debe:
correcto para el
Proceso?
Definición del
1. Identificar los procesos de negocio.
Proceso 2. Crear criterios de priorización.
3. Aplicar los criterios a cada proceso del inventario.
Mapeo del Proceso
Primario 4. Crear una tabla de priorización que permita contrastar los distintos procesos
de modo de decidir cuáles abarcar primero.
Mapeo de los
• El objetivo es crear una lista priorizada de procesos, de modo de

Mapear los Puntos
de Inspección
saber con claridad dónde empezar.
Priorización de Procesos
• Las siguiente categorías pueden ayudar a determinar la importancia relativa de un proceso con
respecto a otro:
• Impacto: ¿Cuánto afecta al negocio el proceso en análisis?
Equipo
– ¿Número de personas afectadas? ¿Importancia del Cliente afectado?
correcto para el
Proceso?
• Implementación: ¿Qué tan factible es hacer un cambio?
Definición del
– Tiempo para lograr los cambios, necesidad de recursos para cambiar el proceso, frecuencia con que el proceso se
Proceso
implementa.
Mapeo del Proceso

• Estado Actual: ¿Qué tan bien funciona el proceso ahora?
Primario – Satisfacción del clientes del proceso, nivel dolor para el departamento que lo ejecuta, existencia del proceso.
Mapeo de los • Valor: ¿Cuál es el beneficio, o retorno de mejorar el proceso?

Caminos Alternativos – Cuantitativos y cualitativos
Mapear los Puntos • Se pueden agregar otras si la situación lo amerita, y entre las nombradas la importancia no tiene
de Inspección por que ser la misma.
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del • Si el Equipo reclutado no es el adecuado para el proceso

Proceso
seleccionado, entonces debemos seleccionar otro proceso.
Mapeo del Proceso
Primario
Mapeo de los
Mapear los Puntos

de Inspección

Selección del Equipo Identificación de los Elementos Principales
• Salidas del Proceso
• Clientes del Proceso
Equipo
• Requerimientos de Salida
correcto para el
Proceso?
Definición del
Proceso
• Participantes del Proceso
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso
Primario
• Grupos de Interés
Mapeo de los
Caminos Alternativos • Límites del Proceso
Mapear los Puntos • Entradas y sus Proveedores
de Inspección

• Clientes del Proceso • Normalmente hay una salida
Equipo
correcto para el
Proceso? • Requerimientos de Salida principal del proceso, un producto o
servicio que se le entrega al cliente.
Definición del
Proceso
• Participantes del Proceso • Se recomienda expresarlo en
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso términos de sustantivo/verbo.
Primario
• Grupos de Interés – Ej. Reporte semestral entregado.
• Así se señala el objeto y la acción
Mapeo de los
• Límites del Proceso
esperada.
de Inspección

• Salidas del Proceso • Es la persona que usa la salida de
• Clientes del Proceso este proceso, que puede ser interna
Equipo
correcto para el
Proceso? • Requerimientos de Salida o externa a la empresa.
• Eventualmente es útil listar la cadena
Definición del • Participantes del Proceso
Proceso de clientes que recibirá el producto
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso con posterioridad, si es que éste aún
Primario
• Grupos de Interés debe pasar por otros procesos.
• Las necesidades de esos clientes
Mapeo de los
• Límites del Proceso
futuros pueden ser afectadas en el
Mapear los Puntos • Entradas y sus Proveedores proceso en análisis.
de Inspección

Equipo
correcto para el
Proceso? • Requerimientos de Salida • Necesidades, deseos y expectativas
sobre la salida (producto o servicio).
Definición del • Participantes del Proceso
Proceso • Generalmente se expresan como
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso características de tiempo, calidad,
Primario
• Grupos de Interés cantidad, adecuación al uso, facilidad
de uso, percepción de valor, etc.
Mapeo de los
de Inspección

Equipo
correcto para el
Proceso? • Requerimientos de Salida • Son quienes ejecutan los pasos del
proceso.
Definición del
Proceso
• Participantes del Proceso • No es quien es responsable (dueño
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso del proceso).
Primario
• Grupos de Interés • Se pueden indicar cargos, funciones o
una mezcla de ellos.
Mapeo de los
de Inspección

Equipo • Es el responsable del proceso y de
correcto para el
Proceso?
sus resultados (salida = producto o
Definición del • Participantes del Proceso servicio).
Proceso
• Es quien toma decisiones sobre el
Mapeo del Proceso proceso, y asigna recursos.
Primario
• Grupos de Interés • Es quien debe representar al proceso
Mapeo de los
Caminos Alternativos • Límites del Proceso en la organización.
de Inspección

• Clientes del Proceso • En general se dice que un grupo de
Equipo interés es cualquier persona
correcto para el
Proceso?
afectada, pero dado que otros
Definición del
Proceso
• Participantes del Proceso actores están identificados, en este
caso son sólo aquellos que no son
Mapeo del Proceso
• Dueño del Proceso clientes, proveedores o el dueño del
Primario
• Grupos de Interés proceso.
Mapeo de los
Caminos Alternativos • Límites del Proceso • Pueden ser los dueños de otros
procesos, el estado, u otro ente.
de Inspección

Equipo
correcto para el
Proceso?
• ¿Cuál es el primer paso del proceso?
Definición del
Proceso
• Participantes del Proceso • ¿Cuál es el último paso del proceso?
• Dueño del Proceso • Se pueden cambiar una vez que se
Mapeo del Proceso
hace el diagrama, pero se requiere
Primario
• Grupos de Interés una referencia inicial.
Mapeo de los
de Inspección

Equipo • Entradas: materiales, equipamiento,
correcto para el
Proceso?
información, gente, dinero, o
Definición del • Participantes del Proceso condiciones ambientales que son
Proceso
requeridas para realizar el proceso.
Mapeo del Proceso
• Proveedores: Quiénes (funciones u
Primario
• Grupos de Interés organizaciones) que le entregan al
Mapeo de los
Caminos Alternativos • Límites del Proceso proceso sus entradas.

de Inspección

• El Proceso Primario es la
columna vertebral del proceso
completo.
Equipo
Ejemplo: proceso de limpieza después de cenar
correcto para el
Proceso?
• Consiste en los pasos esenciales
Definición del que deben ocurrir para obtener
Proceso
la salida del proceso.
Mapeo del Proceso
Primario
• Notación
Mapeo de los
Caminos Alternativos – Actividades: rectángulos
– Secuencia: flechas
Mapear los Puntos
de Inspección – Entradas: se indican en cada paso.
Ejemplo: proceso de limpieza después de cenar
Selección del Equipo Procesos Paralelos
– A veces las tareas son compartidas por una o más
personas, creando un proceso paralelo.
– Puede ser necesario la ejecución simultánea, pero
otras veces sólo implica que tienen independencia
Equipo
para realizarse.
correcto para el
Proceso?
– Cuando los flujos independientes (cada camino) se
juntan nuevamente, es importante tener claras las
Definición del condiciones en que esto se hace.
Proceso • Normalmente deben terminarse todas las actividades
paralelas para seguir.
– Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el
Mapeo del Proceso tiempo de ciclo.
Primario
Tiempo de Ciclo
Mapeo de los
– Tiempo de ciclo: cantidad total de tiempo requerida
para completar el proceso, de principio a fin.
– Es una medida usual de productividad.
Mapear los Puntos – Requieren la utilización de más recursos, por lo que
de Inspección usualmente implica que son más costosos.
Paso 1: Matriz SIPOC
• Identificando los Procesos:
Selección del Proceso – Aunque no hayan procesos definidos ni documentados, siempre existe cierta conciencia de su existencia.
– Pero es fundamental salirse del paradigma centrado en la FUNCIONES que prevalece en las empresas y pasar a uno centrado en las
ACTIVIDADES y el valor que estas le generan al CLIENTE.
Equipo – Los PROCESOS reflejan la ORGANIZACIÓN de las ACTIVIDADES
correcto para el
Proceso?
• El Primer paso es nombrarlo:
– Usar nombres que hagan sentido al CLIENTE (Verbo + Sustantivo):
Definición del • Tomar Orden: Especificación + Crédito + Venta
Proceso • Entregar Producto: Compra + Instalación + Activación
• Proveer Servicio: Distribución + Monitoreo + Mantención Preventiva
– Todo lo demás es transparente para el Cliente: métodos, estructuras, etc., todo lo que sea necesario para atender su necesidad.
Mapeo del Proceso
Primario
• Una vez identificado, es común que surjan preguntas como:
– ¿Cuáles son los límites del proceso?
Mapeo de los • Qué es interno y qué es externo
Caminos Alternativos – ¿Quiénes interactúan con el proceso?
• A quiénes debo satisfacer y a quiénes necesito para funcionar
Mapear los Puntos • ¿Cuáles son los elementos que fluyen desde y hacia el proceso?
de Inspección • Qué esperan del proceso y qué necesita para funcionar
• SIPOC: Proviene de la etapa “Definir” de la Metodología Six Sigma (DMAIC)
– Supplier (Proveedores): Proveen las entradas.
Equipo – Inputs (Entradas): Creadas fuera del proceso y utilizadas dentro de éste por los
correcto para el
Proceso? ejecutores.
– Process (Proceso): Todos los pasos de transformación (de 4 a 6 pasos macro).
Definición del – Outputs (Salidas): Creadas dentro del proceso y requeridas fuera de este por los
Proceso
clientes.
Mapeo del Proceso
– Customers (Clientes): Reciben las salidas del proceso.
Primario
Mapeo de los
• Metodología centrada en los CLIENTES.
Mapear los Puntos

• Secuencia recomendada:
de Inspección – Procesos è Salidas è Clientes è Entradas è Proveedores
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del
Proceso
Mapeo del Proceso

Primario
Mapeo de los
Mapear los Puntos

de Inspección Visualización
Proveedor Entradas Proceso Salidas Clientes
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del
Proceso
Mapeo del Proceso

Primario
Mapeo de los
Mapear los Puntos

de Inspección

Selección del Equipo Ejemplo: Compra y habilitación de línea celular en equipo nuevo
• El cliente llega a la Oficina Comercial después de buscar la
dirección en Google.
• El vendedor lo asesora en la selección del equipo.
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del • Paga el equipo/SIM y le entrega comprobante al vendedor.

Proceso
• El vendedor retira el equipo y la SIM desde bodega.
Mapeo del Proceso
Primario
• El vendedor inserta la Sim para activar el equipo.
Mapeo de los
• El cliente recibe el equipo habilitado y verifica su
funcionamiento realizando llamados y navegando sobre la red
Mapear los Puntos
de Inspección 4G.
Matriz SIPOC
Comprar Celular y salir hablando
Equipo
correcto para el
Estar en la fila para ser
Proceso? Google Conocer ubicación Llegar Oficina Comercial Comprador
atendido
Definición del Vendedor Ser atendido Asesorar Selección y Ordenar Compra Orden de Venta Comprador
Proceso
Dirigirse a Caja y Pagar

Comprobante Pago
Comprador Orden de Venta Comprador
Mapeo del Proceso Boleta/Factura
Primario
Volver donde Vendedor y Retirar Equipos
Comprador Comprante Pago Equipo Vendedor
Orden de Retiro
Mapeo de los
Caminos Alternativos Ensamblar y Activar el equipo
Equipo Habilitado
Vendedor Equipo Habilitado Vendedor
Anexo Contrato
Mapear los Puntos Empaque Equipo Habilitado

Vendedor Recibir Equipo habilitado y probarlo Comprador
de Inspección Anexo Contrato Copia Anexo Contrato
Matriz SIPOC
Equipo
correcto para el
atendido
Proceso

Comprobante Pago
Primario
Orden de Retiro
Mapeo de los
Equipo Habilitado
Anexo Contrato

Matriz SIPOC
Equipo
correcto para el
atendido
Proceso

Comprobante Pago
Primario
Orden de Retiro
Mapeo de los
Equipo Habilitado
Anexo Contrato

Matriz SIPOC
Equipo
correcto para el
atendido
Proceso

Comprobante Pago
Primario
Orden de Retiro
Mapeo de los
Equipo Habilitado
Anexo Contrato

Matriz SIPOC
Equipo
correcto para el
atendido
Proceso

Comprobante Pago
Primario
Orden de Retiro
Mapeo de los
Equipo Habilitado
Anexo Contrato

Matriz SIPOC
Equipo
correcto para el
atendido
Proceso

Comprobante Pago
Primario
Orden de Retiro
Mapeo de los
Equipo Habilitado
Anexo Contrato

• Es un camino en un proceso que está constituido
por uno o más pasos, fuera del camino principal.
Equipo
correcto para el
Proceso? • Son precedidos por diamantes de decisión.
Definición del
Proceso
• Los diamantes de decisión siempre implican una
Mapeo del Proceso
Primario pregunta.
Mapeo de los
• Como respuesta pueden ir desde un Si/No, hasta

Mapear los Puntos
de Inspección una serie de caminos alternativos.
Equipo
correcto para el
Proceso?
Definición del
Proceso
Mapeo del Proceso

Primario
Mapeo de los
Mapear los Puntos

de Inspección

Selección del Equipo Punto de Inspección
• Es una decisión del tipo pasa/no pasa basada
en objetivos estándares (no subjetivos) para
testear una salida en el proceso.
• Se indica con un diamante de decisión con dos
Equipo o más caminos que salen de él.
correcto para el
Proceso? • Pueden llevar a un loop de retrabajo, es decir,
el flujo de trabajo retrocede.
Definición del
Proceso
Ciclo Loop de Retrabajo
• Permiten encontrar los errores antes de que
Mapeo del Proceso lleguen al cliente.
Primario
• Posteriormente cuando se trate de mejorar el
proceso se intentará prevenir los errores.
Mapeo de los
• Es necesario entender cómo ocurren los errores
en un proceso existente.
• Lo negativo es que cada ciclo implica más
Mapear los Puntos
de Inspección
tiempo y recursos.
Matriz de Priorización
Inventario de Procesos
• Todas las empresas tienen muchos procesos,
pero ¿Cómo definir cuáles examinar primero?
• Se debe:
1. Identificar los procesos de negocio.
2. Crear criterios de priorización.
3. Aplicar los criterios a cada proceso del
inventario.
4. Crear una tabla de priorización que permita
contrastar los distintos procesos de modo de
decidir cuáles abarcar primero.
• El objetivo es crear una lista priorizada de

procesos, de modo de saber con claridad
dónde empezar.
Los siguientes criterios ayudan a determinar la importancia relativa de

un proceso con respecto a otro:
• Impacto: ¿Cuánto afecta al negocio el proceso en análisis?
– ¿Número de personas afectadas? ¿Importancia del Cliente afectado?
• Implementación: ¿Qué tan factible es hacer un cambio?

– Tiempo para lograr los cambios, Necesidad de fondos para cambiar el
proceso, frecuencia con que el proceso se implementa.
• Estado Actual: ¿Qué tan bien funciona el proceso ahora?

– Satisfacción de los clientes del proceso, nivel dolor para el
departamento que lo ejecuta, existencia del proceso.
• Valor: ¿Cuál es el beneficio, o retorno de mejorar el proceso?

– Cuantitativos y cualitativos.

Proceso Impacto Implementación Estado Actual Valor Total
Cantidad de Tiempo de Frecuencia de Satisfacción del ¿Existe el Beneficio /
Nivel del Cliente Recursos Nivel de Dolor
Afectados Implemtación Uso Cliente Proceso? Retorno
Puntaje Total
3: Grande 3: Final 3: Corto 3: Pocos 3: Frecuente 3: Baja 3: Alto 3: No Existe 3: Alto Ponderado
2: Medio 2: Externo 2: Medio 2: Medios 2: Intermedio 2: Media 2: Medio 2: Parcial 2: Medio
1: Pequeño 1: Interno 1: Largo 1: Bajos 1: Lejano 1: Alta 1: Bajo 1: Documentado 1: Bajo
Ponderación 10% 20% 5% 5% 5% 20% 20% 10% 5% 100%
Proceso 1 0,00
Proceso 2 0,00
Proceso 3 0,00
• Cantidad de Afectados: el puntaje alto debe ser para los problemas que necesitamos solucionar a la
brevedad.
• Nivel del Cliente: la visión de los clientes puede hacer variar el tipo proceso; si son procesos de apoyo
interno, quizás los clientes de la empresa no se ven afectados, por lo que no sería una escala adecuada a
usar (cambiar por 3 puntos: Gerencia; 2 puntos: Mandos medios y 1 punto: Personal de Línea).
• Nivel de Dolor: 3 = Muchos problemas en la ejecución del proceso con constantes quejas; 2 = problemas en
la ejecución de proceso, pero sobre llevable; 1 = no hay problemas en la ejecución del proceso.
• Ejemplo
Proceso Impacto Implementación Estado Actual Valor Total
Cantidad de Tiempo de Frecuencia de Satisfacción del ¿Existe el Beneficio /
Nivel del Cliente Recursos Nivel de Dolor
Afectados Implemtación Uso Cliente Proceso? Retorno
Puntaje Total
3: Grande 3: Final 3: Corto 3: Pocos 3: Frecuente 3: Baja 3: Alto 3: No Existe 3: Alto Ponderado
2: Medio 2: Externo 2: Medio 2: Medios 2: Intermedio 2: Media 2: Medio 2: Parcial 2: Medio
1: Pequeño 1: Interno 1: Largo 1: Bajos 1: Lejano 1: Alta 1: Bajo 1: Documentado 1: Bajo
Ponderación 10% 20% 5% 5% 5% 20% 20% 10% 5% 100%
Proceso 1 1 3 1 3 1 2 3 3 1 2,30
Proceso 2 2 1 1 1 3 2 2 2 3 1,80
Proceso 3 2 2 3 1 2 2 1 2 1 1,75
• El puntaje más alto lo obtiene el proceso 1, es decir, es el que considerando todos los criterios presenta un
peor comportamiento.

Recolección de Información
• Se debe recopilar tanta información de
respaldo como sea posible, para poder
formarse la mejor idea general posible del
proceso antes de proceder a realizar el
mapeo.
• Ya mencionamos una serie de elementos a
considerar:
1. Entradas, sus requerimientos y sus Proveedores
2. Salidas del Proceso y sus Requerimientos de
Salida del Proceso
3. Clientes del Proceso
4. Participantes del Proceso
5. Dueño del Proceso
6. Grupos de Interés
7. Límites del Proceso
Estimación de Tiempos y Costos en un proceso
• Dos mediciones típicas y básicas son cuánto
tiempo emplea y cuánto cuesta.
• ¿Qué factores influyen en cuánto tiempo toma

una actividad?
• ¿Qué factores influyen en cuánto cuesta una
actividad en un proceso?
– En relación al tiempo, se debe saber cuánto tiempo

consume de los trabajadores y cuánto tiempo toma
completar el proceso y cada una de sus actividades.
– Los costos pueden provenir de la cantidad de
personas empleadas y los gastos en recursos del
proceso.
Tiempo
• Medición del Trabajo: Evaluación de una tarea en
términos del tiempo que debería ser permitido para
su desempeño por parte de un trabajador promedio.
• Tiempo Estándar (tiempo permitido): Cantidad de
tiempo que debería ser permitido a un trabajador
promedio para procesar un unidad de trabajo
utilizando el método estándar y trabajando a un
ritmo normal.
• Tiempos en un Proceso:
– Tiempo de las actividades, incluyendo tiempo mínimo
y máximo.
– Tiempos de espera.
– Tiempo del ciclo (el proceso completo).
Tiempo Total = Tiempos Actividades + Tiempos Espera
Análisis de Costos en un Proceso
• El tiempo de las personas implica un costo, por el

salario asociado a ese tiempo.
• Los recursos que se utilizan en el proceso

(herramientas, insumos, gastos de servicios, etc.).
• El Costeo Basado en Actividades (ABC) es una

herramienta que ayuda, pues es un método de
costeo basado en actividades y por lo tanto tiene
una directa relación con los procesos.

• Análisis de Costos en un Proceso:
1. El costo de las Personas.
2. El costo de los Materiales y de la Tecnología
empleada en el proceso.
3. El costo de Overhead.

– Ahorro de tiempo en un proceso è ahorro por el lado
de las personas ya que tienen más tiempo disponible
para otras actividades.
– Ahorros de Costos Duros: Baja del Headcount
relacionado con el proceso.
– Ahorros de Costos Blandos: Liberación de tiempo, que
permite que el costo deje el proceso, pero no el
departamento, ya que las personas continúan.
– Método
1. Planilla con lista de las actividades del proceso y sus
tiempos.
2. Identificar el volumen anual de cada actividad.
3. Determinar las jornadas completas equivalentes (JCE).
4. Determinar el costo de los colaboradores del proceso.
1. Planilla con lista de las actividades del proceso y sus
tiempos.
Se establece el tiempo total gastado por los

participantes de todos los departamentos involucrados
en cada una de las ejecuciones del proceso.

2. Identificar el volumen anual de cada actividad.
• Se multiplica el total del tiempo del proceso (en una
sola ejecución) por la cantidad de veces que ese
proceso se ejecuta durante el año.
• Ejemplo: 1.500 ejecuciones x 46 minutos por

ejecución = 69.000 minutos = 1.150 horas
• Se puede hacer este cálculo por departamento si

participan varios.

3. Determinar las jornadas completas equivalentes (JCE).
• Representa cuántos empleados en promedio se emplean
en el proceso durante el año.
• La empresa conoce cuántas horas al año trabaja una
persona.
• Ejemplo: 45 horas semanales x 52 semanas = 2.340 horas
para una jornada completa normal.
• Para ser exactos, a las horas totales se les debe descontar
los períodos en que el trabajador no está en la empresa
(vacaciones, licencias médicas, permisos), ya que nos
interesa el costo real de producción.
• Ejemplo: 45 horas semanales x (52 semanas - 3 semanas
vacaciones) – 5 días de licencia médica – 3 días de
permiso = 2.139 horas anuales.
• A esta cantidad de horas se le llama Línea de Base.
3. Determinar las jornadas completas equivalentes
(JCE).
• Con la Línea de Base se determinan cuántas JCE se
utilizan en el proceso.
• Ejemplo: 1.500 ejecuciones x 46 minutos por

ejecución = 69.000 minutos = 1.150 horas
• JCE = 1.150 / 2.139 = 0,5376 = 53,8%
• Con esta referencia podemos cuantificar las mejoras

en los procesos para efectos de reducción de la
utilización del personal.

4. Determinar el costo de los colaboradores del
proceso.
• Con la información de los salarios brutos de los
participantes en el proceso podemos definir el
salario anual para aplicar la cantidad de jornadas
completas equivalentes.
• Simplemente se multiplica ese salario anual por el

índice calculado.
• ¿Qué hacer si hay distintos salarios involucrados?
• Habría que calcular por cada tipo de colaborador las

JCE, y luego sumar los costos de cada uno.
2. El costo de los Materiales y Tecnología.
1. Planilla con lista de los materiales/herramientas
asociadas a cada actividad.
2. Distribuir los costos en la misma proporción que se

emplea para el proceso en su JCE.
3. Ejemplo, las licencias de SW totalizan $425 por

empleado: $425 x 0,5376 = $228,5 de esta licencia se
pueden asociar al proceso.
3. El costo de Overhead.
– Los costos de Overhead implican todos los costos de
hacer funcionar el negocio y que son de carácter
general.
– Incluye: Espacio físico (arriendo, contribuciones, etc.),

servicios básicos, climatización, impuestos, seguros,
equipos computacionales, etc.
– Algunas de estos elementos se podrían también

distribuir de manera directa al proceso como se vio
con las herramientas y tecnología, pero el trabajo que
implica no significa un aporte al análisis.
– Muchas empresas tienen un cálculo de costo de

Overhead realizado, y es posible utilizarlo para estos
fines.

Mapa de Procesos
• En la gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad, los
procesos se pueden segmentar en cadenas, jerarquías y
versiones.
• No es una clasificación excluyente.
• Desde esta segmentación se obtiene un mapa de procesos, el

cual es una visión de conjunto de los procesos.
• En este mapa se incluyen las relaciones entre todos los procesos

identificados en un cierto ámbito y se unen por cadena, jerarquía o
versiones.
• Se usan dos tipos de mapas: global (de toda la organización) y de

ámbito, este último aporta mayor detalle.
• El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar

al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un
trabajo más detallado que conduzca a describirlos, mejorarlos o
rediseñarlos, sin olvidar el contexto global de su utilización.

Mapa de Procesos
Segmentación de Procesos
Cadenas de Procesos
• Es una relación tipo Cliente – Proveedor.
• Ejemplo: el despacho a domicilio (un

macroproceso) se desagrega en los procesos
operativos Programar y Entregar.
– Es una secuencia obligada: no se puede entregar si
antes no se ha hecho la programación de la
entrega.
• La forma de representar sugiere una cadena, por

eso la entrada y salida de las líneas es desde los
lados.

Mapa de Procesos
Jerarquías de Procesos
• Genéricamente utilizamos la palabra proceso, sin
embargo, hacemos una distinción cuando
hablamos de jerarquías de procesos, es decir,
procesos compuestos por otros procesos.
• Un macroproceso puede estar compuesto por

otros macroprocesos o por procesos operativos.
• Ejemplo: los procesos operativos aparecen

marcados en gris.

Mapa de Procesos
Versiones de Procesos
• Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes
procesos tratando de considerar todas las posibles
variaciones de los mismos.
• Hoy, la solución es definir todas las versiones del proceso

que sean necesarias.
• Las versiones de procesos son también opciones o

alternativas de procesos.
• Unos son simplificaciones de otros ya que no siempre se

necesitan los mismos pasos o controles.
• Ejemplo: Proceso para compras menores vs. Proceso para

compras de Inversión.

Mapa de Procesos
• Sabemos que para describir un proceso lo podemos hacer a distintos niveles, ya que existen desde
visiones generales de estos hasta pasos específicos.
• Cuántos niveles usar no es una decisión rígida, sino que depende de la claridad que se desea.
• Para efectos del modelamiento visual de los procesos de una organización, se podrían utilizar estos
tres modelos:
– Mapa de procesos global
– Mapa de procesos de ámbito
– Flujograma de información
• Se requiere contar con un glosario de términos en la organización, que describa de manera

clara las palabras y términos utilizados en los diagramas, así como la notación utilizada (qué
significa por ejemplo cada símbolo).
– No existe un único glosario, sino que depende de lo que la empresa entiende.

Mapa de Procesos
Mapa de Procesos Global

Mapa de Procesos
Mapa de Procesos Global
• Lo primero es contar con una visión de conjunto

del negocio porque muestra todos los procesos de
la empresa.

Mapa de Procesos
Mapa de Procesos de Ámbito
• Detalla una parte del mapa de procesos global.
• Puede ser un macroproceso o más de uno.

Mapa de Procesos
Flujograma de Información (FI)
• Por cada uno de los procesos operativos se

diagrama un Flujograma de Información, el cual
incorpora todo el detalle necesario porque
desarrolla un proceso de bajo nivel.

Mapa de Procesos
Flujograma de Información (FI)
1. Unidades • Están indicadas en columnas y representan a cada cargo o rol que tiene relación con el proceso en
Organizacionales estudio.
• Son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona.
2. Actividades • Son conjuntos de acciones que se realizan en la organización y comúnmente se las denomina
comenzando por un verbo en infinitivo (cotizar, recibir, almacenar, etc.) y continuando con un sustantivo.
3. Interacciones • Muestran lo que sucede entre dos partes.
4. Información • Corresponde a entradas, datos almacenados y salidas del proceso.

Matriz RACI
• Responsible: Son quienes trabajan en el proceso y son
responsables por las acciones que se indican.
• Accountable: Es quien responde por el resultado del

proceso, es decir, el dueño del proceso.
– Idealmente debe ser sólo una persona.
• Consult: Es un individuo que debe ser consultado antes

de que el proceso continúe en algún punto.
– Puede ser encargado de alguna inspección y la decisión
correspondiente.
• Inform: Son quienes necesitan saber qué está

ocurriendo, pero no necesariamente son parte del
proceso.
– La información puede ser durante el proceso o posterior.
– Es una comunicación unidireccional.

Matriz RACI Responsable, Accountable (dueño), Consult, Inform
• La identificación de responsabilidades es
fundamental en cualquier proceso (y
procedimiento).
• Hay personas que si bien no participan

directamente, necesitan información sobre el
proceso, y al ser identificadas permite que el
proceso contemple de manera adecuada sus
necesidades.
• La matriz RACI permite realizar esta identificación,

eliminando cualquier posibilidad de
malentendidos.
• No es función de la matriz RACI indicar todos los

pasos del proceso. Esa es la función de los
diagramas de flujo y los procedimientos
documentados.
Análisis Vertical
• Se toman las columnas de los roles de los

participantes y se analizan, buscando por
ejemplo:
– ¿La cantidad es adecuada?
– ¿Si son demasiadas, se pueden delegar?
– ¿Se crea un cuello de botella por una excesiva
asignación de funciones a una persona?
– ¿Se involucra al nivel que debe? ¿Es una persona de
un nivel jerárquico alto involucrado en actividades
detalladas? ¿Es una persona de nivel jerárquico
bajo tomando decisiones importantes?
– ¿Hay demasiados espacios en blanco? ¿Se podría
eliminar la participación de esa persona?
Análisis Horizontal
• Busca determinar si las responsabilidades han sido bien
establecidas para cada actividad.
• Lo básico es:
– Que alguien tenga la responsabilidad de realizar la tarea
(Responsible).
– Que alguien tenga la responsabilidad sobre la calidad de la
tarea (Accountable).
• Si hay demasiadas personas involucradas en una actividad

(R) puede derivar en que la responsabilidad del trabajo se
diluye, y se pierde trazabilidad sobre los hechos.
• Si sólo hay uno, puede ser un cuello de botella.
• Si hay más de un responsable (A) a nivel general, la gente

podría no saber a quién acudir para tomar una decisión.

Estructura Documental
• Encabezado superior (en cada página).
– Identificación del documento.
– Numeración de páginas: el estilo “Página 7 de 18”
u otro similar permiten detectar cuando el
procedimiento está incompleto.
• Primera página: Identificación.
– Código y Versión del documento
– Fecha
– Unidad que emite
– Dueño del Proceso (aprobador)
– Glosario
• Secciones:
– Alcance
– Otros Documentos aplicables
– Desarrollo
– Anexos
Estructura Documental
• Anexos:
– Diagramas de Flujo del Procedimiento.
– Diagramas de las relaciones con otros
procesos y/o procedimientos.
– Historial de cambios del documento.
– Listado de registros que genera el
procedimiento (eventualmente con
ejemplos).

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Modelamiento de Procesos de Negocios

Profesor: Francisco Fuenzalida V.

2. Disciplina de Gestión de Procesos

3. Framework para el Modelamiento

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 94

por separado o en forma

• Ciclo comienza a partir de: Análisis de

1. Un proceso existente que debe

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 96

• La documentación resultante contempla:

• El resultado o entregable es la situación actual (As is).

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 98

• Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o

• Esto aplica también si se está diseñando un proceso nuevo.

• En ambos casos el resultado o entregable es un modelo de

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 99

• La gestión del cambio y la estrategia de comunicación

• El modelo técnico puede implementarse por medio de una

• El resultado final de la implementación técnica del proceso es

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 100

• De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectan problemas

• Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemas

• La decisión sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o

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Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 104

Selección del Proceso

Mapeo del Proceso

Mapear los Puntos

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• Si hay muchos que hacen el trabajo, ¿a quién recluto?

– Los voluntarios además no se quejarán de tener trabajo pendiente.

Mapeo del Proceso • ¿Se requiere alguna calificación especial?

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 107

Mapeo del Proceso

• El objetivo es crear una lista priorizada de procesos, de modo de

Mapeo del Proceso

Mapeo de los • Valor: ¿Cuál es el beneficio, o retorno de mejorar el proceso?

Selección del Proceso

Definición del • Si el Equipo reclutado no es el adecuado para el proceso

Mapear los Puntos

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Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 119

Mapear los Puntos • Entradas y sus Proveedores

Modelamiento de Procesos de Negocios Francisco Fuenzalida V. (ffuenzalida@ucsc.cl) 120

Mapear los Puntos

Mapeo del Proceso

Mapear los Puntos

Mapeo del Proceso

Mapear los Puntos

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Definición del • Paga el equipo/SIM y le entrega comprobante al vendedor.

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Mapear los Puntos Empaque Equipo Habilitado

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