Módulo 1 - Gerencia de Redes

GERENCIA DE REDES Y
TECNOLOGÍA DE
TELECOMUNICACIONES
“MODELAMIENTO DE
PROCESOS
UNIDAD I CORPORATIVO”
MÓDULO 1
CETRO DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y TÉCNICO
I. MODELAMIENTO DE PROCESOS CORPORATIVO
1. MODELADO DE PROCESOS ........................................................................................ 1
1.1. MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO....................................................... 1
1.2. DIFERENCIA ENTRE LA VISIÓN FUNCIONAL Y LA VISIÓN DE

PROCESOS DE EXTREMO A EXTREMO ........................................................... 4
1.3. ¿CÓMO HACER EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO?.................. 6
1.4. CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE BPMN .................................................. 8
2. ANÁLISIS Y MODELADO CON REDES DE WORKFLOW DEL PROCESO DE
TRATAMIENTO DE EXPERIENCIAS OPERATIVAS ........................................... 17
2.1. PROCESOS DE NEGOCIO Y FLUJOS DE TRABAJO ...................................... 17
2.2. REDES DE PETRI ................................................................................................. 21
2.3. REDES DE WORKFLOW ..................................................................................... 22
2.4. EL PROCESO DE TRATAMIENTO DE LA EXPERIENCIA OPERATIVA ..... 24
3. LA IMPORTANCIA DEL MODELO DE PROCESOS EMPRESARIALES .......... 29
3.1. USO DE HERRAMIENTAS Y MODELOS DE PROCESOS EMPRESARIALES

................................................................................................................................ 32
3.2. EJEMPLOS DE MEJORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES ................ 36
4. EL MODELADO DE PROCESOS Y EL PAPEL DEL BPM EN LAS NUEVAS
FORMAS DE TRABAJO ............................................................................................... 40
5. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 42
6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 43
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CENTRO DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y TÉCNICO
MODELADO DE PROCESOS
En los orígenes de las TICs, todo el énfasis estuvo puesto en desarrollar sistemas que
automatizarán las tareas que se hacían manualmente. Dada la potencia de cómputo de
aquellos días, este ya era suficiente justificativo.
Adoptar BPM fuerza al negocio a pensar cómo funciona y a formalizarlo comprendiendo los
procesos actuales, esto permite ver mejoras potenciales, por ejemplo, eliminar pasos o
automatizar tareas manuales. Por lo tanto, uno de los propósitos de la modelización de
procesos de negocio, es cuestionar la forma en que se hacen las cosas, y cómo se podrían
mejorar en el futuro. BPM es entonces una estrategia para gestionar y mejorar el rendimiento
de un negocio optimizando sus procesos a través de la modelización, ejecución y control de
rendimiento dentro de un ciclo de mejora continua.
MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO
El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo definen: el

modelado y los procesos. Frecuentemente, los sistemas conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organización son difíciles de comprender, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y puestos de trabajo implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un sistema.
Modelo
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una

descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de

proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes
1
pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad para iniciar acciones de

mejora.
Diagrama
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que

permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus
interrelaciones, sus tiempos y sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de

los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no
proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último
sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor
añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para
hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por
motivos normativos y de legislación.
Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí
mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.
Procesos de negocio
Un “Proceso de Negocio” es el flujo o progresión de actividades que se siguen para alcanzar

algún objetivo del negocio. También se lo define como el conjunto de actividades que sirven
para crear valor para el cliente, sea este un cliente externo o interno (otra área del negocio).
Cada proceso tiene un dueño, que es el encargado del proceso. Este “dueño” es el encargado
de que el proceso completo se lleve a cabo satisfactoriamente, vinculando tareas para formar
un solo trabajo, asegurándose de que el proceso completo funcione bien.
Un Proceso de Negocio posee las siguientes partes:
 Entradas
 Producto o Servicio que genera (Salida)
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 Recursos que utiliza para generar la salida, ya sean estos humanos o de otro tipo.
Además, el proceso de negocio debe estar relacionado con algún objetivo o meta del negocio,
y puede incluir otros procesos de Negocio.
Existen tres tipos principales de Procesos de Negocio:
 Procesos Principales (Core Processes)

 Procesos de Apoyo (Support Processes)
 Procesos de Administración (Management Processes)
Los Procesos Principales son aquellos que intentan satisfacer a clientes externos, añadiendo
valor a la organización de forma directa. Estos procesos responden a requerimientos del
cliente y tienen como fin satisfacerlo.
Los Procesos de Apoyo, son aquellos que se enfocan en satisfacer al “cliente interno”.
Podrían también añadir valor al cliente externo en forma indirecta, apoyando a los procesos
principales.
Los Procesos de Administración son aquellos que administran los procesos principales y a los
procesos de apoyo, enfocándose en la planificación a nivel de negocios.
Clasificación de los procesos de negocios
Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos enfoques.
 Según el nivel de granularidad

Desde este punto de vista, los procesos de negocios pueden calificarse como:
a. Organizacionales, cuando describen en el ámbito global los procesos de la
organización y marcan o delinean grandes objetivos,
b. Los procesos operacionales que presentan un mayor nivel de detalle y suelen
concluir en un modelo completo del proceso de negocio.
Claramente los procesos organizacionales representan el primer nivel de abstracción

posible en el análisis y los procesos operacionales son la explotación del nivel
anterior.
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 Según el alcance corporativo

Este aspecto permite clasificar a los procesos de negocios según se circunscriban a la
organización en sí misma, o la trasciendan hacia otras organizaciones. Los procesos
inter-organizacionales son soportados generalmente por sistemas de gestión de
workflow en su versión tradicional o, en versiones más modernas, implementados o
desplegados como un conjunto de servicios ejecutados la arquitectura SOA (en inglés
Service Oriented Architecture).
 Según el grado de automatización
El grado de automatización de un proceso de negocio permitiría clasificarlos en
totalmente automatizados, parcialmente automatizados o manuales. Este aspecto
marca el grado de interacción humana que requiere la ejecución del proceso.
 Según el grado de repetición
Cuando el grado de repetición es alto, la inversión hecha en su modelización y
promulgación está justificada ya que habrá muchas instancias que cumplen el mismo
modelo.
DIFERENCIA ENTRE LA VISIÓN FUNCIONAL Y LA VISIÓN DE PROCESOS DE
EXTREMO A EXTREMO
Para que esta cultura organizacional se ponga en práctica, es necesario que haya un cambio
estructural en el negocio.
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¿Qué es la Visión Funcional?
Una empresa que opera con una visión funcional es una empresa tradicional, que cuenta con
departamentos (Administrativo, Comercial, Marketing, Legal, etc.) con estructura vertical.
En este tipo de visión, cada sector tiene una función específica y los empleados atienden a sus
superiores. Como resultado, cada área tiene sus propias metas y objetivos, que pueden
terminar fragmentando las decisiones y desviando el trabajo de los objetivos estratégicos
globales.
Gracias a esta visión la comunicación entre áreas se vuelve más compleja, lo que deja espacio
para el ruido y la competencia interna.
¿Qué es la Visión de Procesos de Extremo a Extremo?
En la visión por procesos, la empresa tiene una gestión horizontal, y todos trabajan con un
enfoque en los mismos objetivos estratégicos, entendiendo la cadena de extremo a extremo.
Esto desde la salida del producto hasta la entrega final al cliente.
Cada colaborador trabaja de acuerdo a sus capacidades para lograr resultados como reducción
de costos y tiempos, ganancias de calidad y otros aspectos. Todos están involucrados y con la
perspectiva general de generar más satisfacción al cliente.
Diferencias entre procesos y funciones
FUNCIONES PROCESOS
Caracterización Identificadas con un solo Identificados por:
verbo, son continuas Verbo + sustantivo.
Tienen un inicio y un fin
No son continuos
Ejemplos  Comercializar  Tomar pedido
 Fabricar  Ensamblar una pieza
 Vender  Facturar a un cliente
 Expedir  Solicitar materiales
 comprar  Evaluación de créditos
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¿CÓMO HACER EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO?
Para llevar a cabo una gestión por procesos, es necesario contar con un modelo que sea
comprensible para todos y que esté disponible de forma visual para los involucrados. Después
de todo, las empresas tienen procesos complejos, con diferentes etapas, actividades, tareas y
personas a cargo.
El modelado de procesos de negocio es el paso en BPM donde se diseñan o rediseñan los

procesos.
Se crea un diagrama de procesos de negocio, que es una representación gráfica, con símbolos
ampliamente identificables, de todos los flujos de procesos.
Ve cómo hacer el modelado:
1. Establece qué enfoque se utilizará

El primer paso es encontrar la forma en que la empresa quiere modelarlo. Esto
dependerá del propósito previsto de este proceso. Es posible modelar procesos
utilizando tres enfoques:
 Top-down: en una vista de arriba hacia abajo, primero modelas una versión
macro del proceso y luego pasas a los detalles que lo componen.
 Bottom-up: a diferencia del anterior, primero se modelan los detalles y, poco a
poco, se construye una visión más macro del proceso.
 Middle-out: aquí es necesario encontrar el centro del problema y, desde allí,
modelar hacia los bordes (de ahí el nombre ‘middle-out’).
2. Recopila la información
Ahora que se ha definido el enfoque, es necesario recopilar toda la información
pertinente a los procesos para saber qué insertar en el mapa de procesos.
Para ello, es necesario realizar entrevistas a profesionales, observar sus formas de
trabajar, analizar documentos relevantes, entre otras técnicas.
Recuerda que la información debe ser útil para cumplir con los objetivos estratégicos
de la empresa. Al mantener esta alineación, la empresa evita tener que repetir el
trabajo o desperdiciar tiempo
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 ¿Cuáles serán las actividades a realizar para cumplir con el proceso?

 ¿Quiénes serán los profesionales involucrados en cada proceso? Definiendo a
los propietarios del proceso (Process Owner), los gerentes y los analistas.
 ¿Cómo se ejecutarán los procesos, es decir, cómo deben actuar los
profesionales y qué reglas de negocio deben seguir?
3. Ahora es el momento de modelar

Para diagramar el proceso en sí, también es posible elegir diferentes notaciones, es
decir, ¿con qué lenguaje trabajará la empresa? La notación debe ser comprensible para
todos para optimizar el trabajo.
La notación será cómo se representará el proceso, y la elección también variará de
acuerdo con la necesidad y el propósito de la empresa. Ve los principales tipos:
 BPMN (Business Process Model and Notation)
La notación más utilizada en BPM es BPMN, una notación con lenguaje
universal, comprensible tanto para los profesionales que trabajan con la
gestión de procesos como para los sistemas BPMS.
Estas herramientas se encargan de automatizar los procesos de negocio, lo que
facilita mucho la ejecución de BPM. Con BPMS es posible insertar todos los
diagramas de procesos modelados, designar responsables en el propio sistema,
adjuntar información relevante, controlar y medir KPIs, analizar los resultados
en tiempo real y muchas otras funcionalidades.
Con procesos automatizados, la empresa gana agilidad para encontrar cuellos
de botella, solucionarlos y evitar repeticiones, además de que todos los
involucrados pueden tener acceso en la nube, lo que facilita su ejecución.
También se vuelve mucho más práctico analizar grandes volúmenes de datos,
lo que genera información valiosa para la toma de decisiones.
 Flujograma
Para procesos menos complejos y que no necesitan automatizarse, también es
posible modelarlos usando diagramas de flujo. Todo el mundo puede entender
fácilmente un proceso simple al analizar este flujo de trabajo.
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 Value Stream Mapping

Otra forma de modelar es el mapeo de la cadena de valor. Esta técnica lean
tiene como objetivo detallar los procesos y mostrar su eficiencia a través de
actividades clave y sus métricas. El enfoque aquí es eliminar recursos
innecesarios y tiempo para agregar más valor y ganar eficiencia.
CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE BPMN
El modelado de procesos comerciales no es un método independiente. Más bien se utiliza

como parte de una iniciativa más amplia como la gestión de procesos empresariales (BPM).
Como tal, un modelador de procesos es una característica esencial de un Solución de software
BPM.
Un modelador de procesos permite a los usuarios diseñar procesos de negocio utilizando una
función de arrastrar y soltar intuitiva y fácil de usar. Los usuarios pueden arrastrar y soltar
tareas así como puntos de decisión directamente en el lienzo de modelado. También se
pueden añadir elementos adicionales como formularios, usuarios y conectores de datos.
También es importante que los usuarios puedan probar sus nuevos diseños de procesos. Esto
se logra con un motor de validación de procesos. Los motores de validación de procesos
permiten a los usuarios probar sus nuevos diseños de procesos para asegurarse de que están
funcionando antes de su despliegue.
Objetivos de BPMN
 Proveer una notación que sea fácilmente entendida por todos los usuarios, desde el
analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del negocio.
 Crear un puente estandarizado para el vacío existente entre el diseño del proceso de
negocio y su implementación.
 Asegurar que los lenguajes para la ejecución de los procesos de negocio puedan ser
visualizados con una notación común (estándar).
BPMN es usado para comunicar una amplia variedad de información a una amplia variedad
de audiencias, por lo tanto BPMN es también una herramienta de “comunicación.
¿Por qué es importante Modelar con BPMN ?
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 BPMN es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la

comunidad.
 BPMN es independiente de cualquier metodología de modelado de procesos.
 BPMN crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de
negocio y la implementación de estos.
 BPMN permite modelar los procesos de una manera unificada y estandarizada
permitiendo un entendimiento a todas las personas de una organización.
Elementos gráficos de la notación BPMN
Las cuatro categorías básicas de elementos que se pueden encontrar en un Diagrama de

Proceso de Negocio son:
1. Objetos de Flujo
2. Objetos de Conexión
3. Roles (swimlane)
4. Artefactos
Veamos en detalle cada uno de ellos:
1. Objetos De Flujo
Tareas o Actividades: son un término genérico para representar el trabajo que realiza
una organización. Se grafican mediante “rectángulos” con esquinas redondeadas. Las
tareas pueden ser atómicas o compuestas
 Tareas atómicas: Es una tarea que no puede ser subdividida en un nivel de
detalle menor. Por ejemplo, “Enviar Factura”.
 Tareas Compuestas: O subproceso, es una tarea no atómica que se incluye en

un proceso. Contiene su propio conjunto de tareas en una secuencia lógica, es
decir que se puede dividir con un nivel de detalle menor. Puede tener su propio
diagrama de proceso. Se representan con un rectángulo de esquinas
redondeadas decorado con un signo “+”.
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Ej: Realizar alta de nuevo empleado
 Tareas repetitivas: Las tareas pueden estar decoradas con una flecha circular
que indica repetición. Las condiciones de repetición deben ser especificadas.
 Tareas de Servicios: Se representan con un rectángulo de esquinas

redondeadas decorado con un engranaje. Son tareas que pueden ser
ejecutadas por el sistema sin intervención humana. Por ejemplo:
Otros decorados: Las tareas pueden ser decoradas con algún tipo de
icono que no entre en conflicto con las definiciones BPMN. Por ejemplo,
la tarea “Llenar formulario” puede ser decorada con una carita para indicar
que es un ser humano quien lo rellena o una mano indicando que es tarea
manual.
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Eventos: Se dibujan como círculos con centros vacíos y representan algo que sucede
durante el curso de un proceso de negocios. Usualmente tienen una causa o un
resultado. Hay tres tipos de eventos: De inicio, intermedio y de fin.
 Evento de inicio: Se representa con un círculo de línea simple vacío
 Evento intermedio: Se representan con círculos de línea doble. Hay varios tipos de
eventos intermedios.
 Evento de Fin: En un proceso puede haber mas de un indicador de final de

proceso pero debe haber al menos uno. Se dibujan como círculos de trazo grueso o
se los decora con el texto “FIN”.
2. Objetos De Flujo
 Sequence Flow: el flujo de secuencia se representa por una línea sólida con
una cabeza de flecha sólida y se usa para mostrar el orden (la secuencia) en
el que las diferentes actividades se ejecutarán en el proceso.
 Message Flow: el Flujo de mensaje se representa por un línea discontinua

con un circulo no relleno al inicio y con una punta de flecha hueca al final y
se usa para mostrar el flujo de mensajes entre dos participantes del proceso
separados (entidades de negocio o roles de negocio). En BPMN, dos pools
separadas en el diagrama representan los dos participantes.
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 Association: una Asociación se representa por una línea de puntos, en

algunos casos termina con una punta de flecha, y se usa para asociar datos,
texto, y otros artefactos con los objetos de flujo. Las asociaciones se usan
para mostrar entradas y salidas de las actividades.
3. Objetos “swimlanes”
BPMN soporta swimlanes con dos constructores principales: Pool y Lane
 Pool: un pool representa un participante de un proceso.
Además actúa como un contenedor gráfico para particionar un conjunto de
actividades desde otros pools.
Los Pools se usan cuando los diagramas involucran a dos entidades de
negocios o participantes separados. Están físicamente separados en el
diagrama.
Las actividades dentro de Pools separados son consideradas auto contenidas en
el proceso. De esta forma, la secuencia del flujo no podría atravesar el límite
del Pool.
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 Lane: una lane es una sub-partición dentro de un pool y extiende la

longitud del pool, verticalmente u horizontalmente. Las lanes se usan para
organizar y categorizar actividades.
Los flujos de mensajes son mecanismos que muestran la comunicación entre dos
participantes, conectando de esta manera a dos Pools (u objetos dentro de los Pools).
4. Objetos “artefactos o artifacts”

BPMN fue diseñado para permitir a los modeladores algunas flexibilidades para
extender la notación básica y proveer la habilidad necesaria para modelar
apropiadamente diferentes contextos.
No está limitado el número de Artefactos que se pueden agregar a un diagrama para
que éste represente más apropiadamente al contexto del negocio. De todas formas,
la primera especificación se restringía a 3 artefactos.
 Objetos de Datos
Los artefactos “objeto de datos” son un mecanismo para mostrar cómo las
actividades requieren o producen objetos. Se conectan a las actividades a
través de asociaciones.
 Grupos
Un artefacto “grupo” es representado por un rectángulo redondeado dibujado
con línea segmentada. El agrupamiento puede ser usado para propósitos de
documentación o análisis, y no afecta la secuencia del flujo.
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 Anotación
Los artefactos “anotación” son mecanismos para que un modelador pueda
agregar información textual adicional para el lector del diagrama BPMN.
Además, los modeladores pueden crear sus propios tipos de artefactos que agreguen
más detalle al proceso.
Ejemplos de procesos modelados con BPMN
Para que sea más tangible para ti, podemos brindarte algunos ejemplos prácticos de procesos
de negocio modelados con la notación BPMN.
 Admisión de personal
Este es un ejemplo de un proceso de negocio de soporte, que tiene como objetivo
ayudar a estandarizar la admisión de personal dentro de una empresa.
1. El proceso comienza con el rellenado de los datos de cada empleado
contratado por los profesionales de Recursos Humanos. Se pasa a programar el
examen y aquí es posible informar la fecha, hora y lugar.
2. Al final del examen, la clínica responsable envía un correo electrónico a
RR.HH. con el resultado del examen.
3. El proceso también permite crear reglas, como en el caso de aprobación o falla
de un empleado en las pruebas, modificando el flujo del proceso de acuerdo
con el resultado.
4. Aquí también es posible programar la capacitación para nuevos empleados e
ingresar quién será el gerente responsable de ese empleado. Si el profesional es
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aprobado, ya es posible señalar automáticamente al personal de TI la

necesidad de instalar equipos y solicitar accesos.
5. En este momento también se convocará al equipo financiero para registrar
asuntos relacionados con pagos, altas, contratos y beneficios corporativos.
En un BPMS, se pueden ingresar indicadores de desempeño para que se pueda evaluar
el avance del proceso y, si es posible, optimizarlo. En el caso del ejemplo, se sugiere
medir el tiempo necesario para el proceso de admisión.
 Proceso administrativo de viajes

Cuando un empleado necesita realizar un viaje de negocios en representación de la
empresa, esto genera costos, pero es necesario seguir reglas estandarizadas para que
exista una previsibilidad de estos gastos. Además, muchas veces es necesario realizar
un viaje urgente y, en este caso, la automatización del proceso es fundamental para
ahorrar tiempo.
¿Cómo sería este proceso de principio a fin?
1. Se inicia con la solicitud del empleado a través de un portal, sistema o service
desk. Luego, se ingresan los datos del viajero (si aún no se completaron
automáticamente) y se colocan los documentos profesionales necesarios para
un viaje.
2. Aquí las reglas de negocio varían según el medio de transporte que se utilice
en el viaje.
3. La parte económica incluye el costo del pasaje, alojamiento y otros, cuál sería
el centro de costos responsable de este proceso, el motivo del viaje, etc.
4. Después de este llenado inicial, el flujo pasa a la etapa de aprobación de
cotización, cuando es posible confirmar el viaje o darse por vencido. Si se
aprueba, y si el solicitante es la misma persona responsable del centro de
costos, el flujo va directamente a la compra. De lo contrario, el administrador
del centro de costos debe aprobar el viaje. Si llega la víspera del viaje y no se
ha realizado la compra, se envía una alerta al equipo financiero para que pueda
realizarla.
5. Luego, existen procesos específicos para realizar el viaje y luego de que el
viajero regrese para posibles reembolsos.
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6. Si el viaje no se aprueba se incluyen otras rutas en el modelado. Solo en este

proceso intervienen el profesional viajero, el responsable del centro de costos,
RR.HH. y finanzas, y todos estarán incluidos dentro del BPMS.
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ANÁLISIS Y MODELADO CON REDES DE WORKFLOW DEL PROCESO DE
TRATAMIENTO DE EXPERIENCIAS OPERATIVAS
Los sistemas de gestión de flujos de trabajo en las organizaciones, como sistemas de

colaboración que dan soporte a la automatización de sus procesos de negocio. Se estudian los
conceptos de modelo de proceso y modelo de workflow. Se analizan los principales modelos
y técnicas que permiten especificar y representar procesos de negocio organizacionales: los
modelos de actividad, las redes de Petri y las redes de workflow. Se analiza el proceso de
tratamiento de la experiencia operativa en la actividad industrial, que puede ser utilizado
como ayuda a la mejora continua y al aprendizaje en las organizaciones, y se propone un
modelo de red de workflow aplicado a su gestión.
PROCESOS DE NEGOCIO Y FLUJOS DE TRABAJO
El conjunto de procedimientos de actuación y actividades relacionadas que se llevan a cabo

de forma integrada para alcanzar un objetivo de negocio o una meta establecida se considera
un proceso de negocio. Normalmente dichos procesos se llevan a cabo en el contexto de una
estructura organizativa en la que hay establecidos roles funcionales y relaciones. Un proceso
puede desarrollarse en su totalidad en una sola unidad organizativa o puede aplicar a diversas
organizaciones procesos interorganizativos, como ocurre en las relaciones entre cliente y
proveedor. Los procesos de negocio pueden involucrar interacciones formales o relativamente
informales entre los participantes, y su duración puede ser muy variable. Asimismo, están
constituidos por actividades automatizadas, en cuyo caso el sistema es capaz de llevarlas a
cabo, y por actividades manuales, las cuales quedan fuera del control del sistema.
Un flujo de trabajo workflow en el contexto de las tecnologías de la información, hace

referencia a la automatización de un procedimiento de trabajo en el que intervienen
documentos, información y tareas que interactúan entre los participantes según un conjunto
de reglas definidas, cuyo propósito es alcanzar o contribuir a la consecución de un objetivo de
negocio más general. Un flujo de trabajo facilita o automatiza la realización de una parte o la
totalidad de un proceso mediante métodos y sistemas informáticos.
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Un sistema de gestión de flujos de trabajo Workflow Management System (WfMS), es un

sistema informático que automatiza un proceso de negocio gestionándolo como una secuencia
de actividades cuya realización requiere el empleo de recursos humanos y tecnológicos, los
cuales están asociados a las actividades en las diversas etapas de su desarrollo. El propósito
de un sistema de workflow es la definición completa, la gestión y la ejecución de flujos de
trabajo, mediante un sistema informático capaz de representar o modelizar la lógica del flujo
y controlar su ejecución de acuerdo con dicho modelo.
Los sistemas de workflow deben ser considerados sistemas de colaboración que permiten la
automatización de los procesos y flujos de trabajo de las organizaciones, los cuales se
desarrollan frecuentemente en entornos complejos, heterogéneos y distribuidos, que exigen
una alta capacidad de adaptación de los sistemas a las necesidades crecientes de cambio en
entornos dinámicos.
Modelo de proceso y modelo de workflow
Un modelo de proceso describe la estructura de un proceso de una organización. Define los

posibles caminos que puede seguir, incluyendo las reglas que establecen qué caminos se
deben tomar y las acciones necesarias para llevarlo a cabo. Un modelo de proceso es una
plantilla a partir de la cual se crea una instancia de cada proceso que se debe realizar. Los
procesos no tienen por qué ejecutarse necesariamente en un computador, muchos procesos de
las organizaciones se llevan a cabo sin que ninguna de sus actividades se realice con un
ordenador. Un caso típico es aquel en que un documento se pasa a revisión. Un proceso
habitualmente está constituido por actividades, parte de la cuales se realizarán con la ayuda de
uno o varios sistemas informáticos. Las partes que son ejecutadas sobre el computador
constituyen el modelo de workflow.
Un modelo de workflow puede ser sólo una parte de un modelo de proceso extenso o puede
contener el modelo de proceso en su totalidad. Los programas que llevan a cabo flujos de
trabajo pueden ser WfMS de propósito general o aplicaciones especializadas que gestionan un
determinado modelo de proceso. Un modelo de workflow es una plantilla para la creación de
flujos de trabajo, del mismo modo que un modelo de proceso es una plantilla para la creación
de procesos.
18
Imagen N°3: Modelo de proceso y modelos de workflow
Niveles de actuación de los sistemas de workflow
Los sistemas de workflow deben tener capacidad para gestionar los siguientes niveles
fundamentales de actuación:
1. El diseño y definición de flujos de trabajo: el proceso de negocio se traslada del

mundo real a una representación formal procesable por un computador. En esta fase se
hace uso de técnicas de análisis, modelado y definición de sistemas. El proceso de
definición es posible expresarlo de forma textual, gráfica o mediante lenguajes de
notación formal. El resultado es un modelo del proceso o la definición del proceso.
El proceso de definición comprende la descomposición del proceso de negocio en un
conjunto discreto de actividades que se realizan por etapas. Estas actividades tienen
asociadas acciones humanas o automatizables por computador, así como las reglas
que determinan la progresión del proceso a través de las diversas etapas que
determinan las actividades.
2. La instanciación y control de la ejecución del flujo de trabajo: los modelos de
procesos deben ser interpretados por el sistema de workflow, que debe tener la
capacidad de crear, controlar y eliminar instancias de los procesos definidos. El
control de la ejecución requiere la planificación dinámica de las etapas de actividad a
seguir durante el proceso. El conjunto de componentes software que manejan las
funciones mencionadas constituye el “motor” del sistema de workflow.
El sistema de workflow debe permitir asignar las tareas a las personas de la
organización, recordar a las personas aquellas tareas que están pendientes de
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realizarse en las colas asociadas a las instancias de los flujos de trabajo, colaborar
compartiendo tareas, acceder a la información necesaria para completar éstas, y
proporcionar a los supervisores información acerca del estado de cada tarea y de la
productividad de los equipos de trabajo.
3. La interacción con los usuarios, aplicaciones y recursos: las actividades de un flujo
de trabajo, con mucha frecuencia están ligadas a acciones humanas que se realizan
haciendo uso de aplicaciones o programas, y en general, de recursos informáticos:
formularios que se han de completar, registros de base de datos que se han de crear,
actualizar o eliminar, etc. Es necesaria la interacción con las funciones que controlan
el proceso de workflow, conocer el estado del proceso para invocar a las aplicaciones
y recursos apropiados, y pasar los datos necesarios. Asimismo, será preciso conocer
cómo se ejecutan las actividades y cuando se completan, para poder transferir el
control entre ellas. Cada uno de estos aspectos se desarrolla en diferentes momentos,
en unos casos en tiempo de diseño y en otros en tiempo de ejecución.
El diseño de flujos de trabajo organizativos requiere elaborar especificaciones que recojan

una abstracción de los procesos en un modelo de workflow. Los lenguajes de especificación
de flujos de trabajo se utilizan a tal efecto y soportan los siguientes aspectos:
 La estructura de actividades o flujo de control, así como el intercambio de

información o flujo de datos entre las actividades.
 El manejo de excepciones que detalla las acciones que se realizarán si fracasa una
actividad, o si una instancia de un flujo de trabajo no puede finalizar.
 La prioridad y duración de las actividades que permita planificar su ejecución y
especifique el tiempo requerido para su realización.
Los lenguajes de especificación de flujos de trabajo se pueden clasificar en tres categorías:

aquéllos que se centran en la comunicación, lenguajes cuyo interés son las actividades y
lenguajes híbridos. A continuación nos referiremos a los lenguajes cuyo interés son las
actividades, por ser los de mayor aplicación y tratamiento en la literatura.
Modelo de especificación de procesos basado en actividades
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Esta metodología modeliza el flujo de trabajo tomando como base las actividades del proceso
y sus dependencias. Este modelo es consistente con el modelo de orientación a objetos y
responde a la forma más clásica de representación de un proceso.
Esta técnica identifica los siguientes elementos:
 El flujo de trabajo como un conjunto de actividades con un orden total o parcial.

 Las actividades a realizar por el personal o de forma automática por el sistema.
 Los objetos que se manejan documentos, registros de datos, etc.
 Los agentes: el personal y el propio sistema que realizan las actividades como parte de
su rol, y que interactúan durante la ejecución del flujo de trabajo.
Imagen N°4: Modelos de flujo de trabajo basado en actividades
REDES DE PETRI
Los sistemas de gestión de procesos de negocio están guiados por modelos de procesos y
modelos de organización. Cambiando estos modelos el comportamiento del sistema se adapta
a su entorno y a nuevos requerimientos. Estos modelos cubren distintas perspectivas:
 La perspectiva de proceso: describe el control de flujo, esto es, el orden en el que se

desarrollan las actividades.
 La perspectiva de información: describe los datos que son utilizados.
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 La perspectiva de recursos: describe la estructura de la organización e identifica los

recursos, roles y grupos.
 La perspectiva de actividades: describe el contenido de los pasos individuales de los
procesos.
Todas estas perspectivas son relevantes, no obstante, la perspectiva de procesos domina sobre
las demás en los sistemas de gestión de procesos de negocio.
Caracterización
Se han propuesto diversas técnicas para modelizar la perspectiva de procesos. Algunas de

estas técnicas no son formales, en el sentido de que los diagramas utilizados no tienen una
semántica formal definida.
Las redes de Petri son una herramienta muy adecuada para el modelado y análisis de los
procesos de negocio de las organizaciones. Por una parte, se pueden utilizar como lenguaje de
diseño para la especificación de complejos flujos de trabajo, y por otra, la teoría de redes de
Petri proporciona una potente herramienta de análisis para verificar la corrección de los
procedimientos de workflow.
Formalización
Una red de Petri es un grafo dirigido que utiliza dos tipos de nodos: estados y transiciones.
Los estados se representan mediante círculos y las transiciones con rectángulos. Los nodos se
conectan entre sí mediante arcos dirigidos y no están permitidas las conexiones entre dos
nodos del mismo tipo.
REDES DE WORKFLOW
La mayor parte de los sistemas y metodologías de workflow separan la modelización del

procesamiento. Las redes de Petri son una técnica adecuada para la modelización de procesos,
donde se requiere especificar qué actividades deben ejecutarse y en qué orden.
El autor indica que un caso es una instancia de la red y se puede ver como una capa de ésta.
La superposición de los distintos casos permite mostrar el estado del workflow y realizar
22
análisis de la situación. Un determinado estado puede tener gran cantidad de testigos, lo que
indicará que existe un cuello de botella en dicho estado.
Una red de Petri que modeliza un proceso de workflow se denomina red de WorkFlow (WF-
net). Una red de workflow tiene un estado inicial de entrada y un estado final de salida. Un
testigo en el estado inicial representa un caso que debe ser ejecutado. Un testigo en el estado
final representa una caso que ha sido ejecutado. En una red de workflow cada actividad
(transición) y condición (estado) debe contribuir al procesamiento de los casos, cada
transición y estado debe estar en el camino desde el estado inicial al estado final.
Diagramación y constructores de routing
Las redes de workflow utilizan distintos elementos gráficos y constructores para representar,
por una parte, las actividades que es posible realizar y los estados en los que se puede
encontrar el flujo como consecuencia del desarrollo de dichas actividades, y por otra, la
dinámica entre actividades. Asimismo, permiten representar gráficamente bajo qué
condiciones se dispara la ejecución de las actividades que están habilitada.
Las redes de workflow basadas en el modelo clásico de redes de Petri, representan las
actividades transiciones y los estados del workflow. Una red de workflow modeliza el ciclo
de vida de un caso donde las actividades son las partes activas del modelo, mientras que los
estados son las partes pasivas. Los arcos entre transiciones y estados representan relaciones
de causalidad.
La representación gráfica utilizada para cada elemento básico de una red de workflow es la
siguiente: una transición se representa mediante un cuadrado, un estado mediante un círculo,
las relaciones de causalidad entre transiciones y estados se representan mediante arcos, y la
situación de la red de workflow en un determinado instante, mediante testigos puntos negros
sobre los estados de la red.
Las redes de workflow se utilizan para diseñar flujos de trabajo, definir modelos de procesos
y analizar su flujo, y permiten representar el routing la dinámica de las transiciones entre los
estados del proceso de workflow. Las redes de workflow utilizan constructores de routing
para recoger la dinámica de los procesos.
23
El constructor AND split modeliza un estado con dos o más transiciones de salida, lo que
permite que múltiples actividades sean ejecutadas simultáneamente. El constructor AND join
modeliza un estado en el que convergen se sincronizan dos o más actividades cuya ejecución
se puede desarrollar de forma paralela. La siguiente actividad no se inicia hasta que se
completa el conjunto de actividades involucradas. El constructor OR-split se trata de un OR
exclusivo, modeliza el caso en el que dada una determinada actividad, como consecuencia del
cumplimiento de determinadas condiciones se inicia una única actividad subsiguiente. El
constructor OR-join modeliza el caso en el que una determinada actividad se inicia, una vez
completada una de las actividades precedentes alternativas, no siendo requerida la
sincronización de éstas.
Constructor Notación Constructor Notación

gráfica gráfica
AND-split AND-join
OR-split OR-join
implícito implícito
OR-split OR-join
explícito explícito
Tabla N°1: Notación simbólica de constructores de routing en redes de workflow
EL PROCESO DE TRATAMIENTO DE LA EXPERIENCIA OPERATIVA
En la actualidad el desarrollo de políticas de mejora continua en las organizaciones puede

optimizarse mediante la implantación y automatización del proceso de gestión de la
24
experiencia operativa, de acuerdo con las fases de detección, comunicación, evaluación y

corrección.
Un suceso se define como cualquier secuencia de acontecimientos no deseados y no

intencionados que da lugar o que podría potencialmente dar lugar a consecuencias en distintos
ámbitos de la organización, como pueden ser la operación o la seguridad.
Si bien pueden existir distintos tipos de sucesos según su grado de importancia y

características, una gran parte de los sucesos se pueden categorizar como incidencias
menores, esto es, resultados no esperados, errores o incidencias de una actividad, sucesos o
condiciones que detecte cualquier servicio de la organización y que no estén ya identificadas,
que se consideren que han tenido o que podrían tener un impacto en la seguridad, en la
fiabilidad de la instalación, en el medio ambiente, en el riesgo y la salud de las personas, en
los equipos de la instalación, etc.
La implantación de un proceso de estas características requiere definir el conjunto de

actividades a seguir de forma metodológica para llevar a cabo la evaluación de un suceso
ocurrido en la organización, desde que éste se detecta hasta que se ejecutan las acciones que
lo corrigen o mejoran: registro del suceso, notificación (distribución), evaluación y
aprobación de las acciones a tomar, ejecución y cierre de éstas. El fin de este proceso es
asegurar que se toman las acciones adecuadas, para incrementar la seguridad y fiabilidad de la
organización, y que se tienen en cuenta a futuro las recomendaciones y lecciones aprendidas
emanadas de este análisis.
El proceso de gestión de la experiencia operativa recoge el conjunto de actividades

encaminadas a comparar el funcionamiento de los procesos y actividades de una organización
con las expectativas establecidas. De la comparación entre los resultados y las expectativas se
determinan las actividades y los aspectos que se deben corregir o mejorar.
El proceso debe permitir realizar el seguimiento de cada situación y conocer el estado de los
sucesos en sus diferentes fases; proponer las acciones a tomar, y obtener informes, tanto para
la propia empresa como para organizaciones externas.
El fin que se persigue es identificar, documentar, analizar y evaluar tendencias inadecuadas, y

adoptar las acciones correctivas y de mejora que resuelvan las no conformidades que se
detecten.
25
Las actividades de evaluación y la ejecución de las acciones derivadas se complementan, y

constituyen una importante vía para mejorar la seguridad, la fiabilidad y la operación de la
organización, ayudando a la vez a prevenir la aparición de no conformidades importantes.
La primera fase en la evaluación de un suceso consiste en describir y registrar las

circunstancias que han rodeado al incidente, que puede ocurrir como consecuencia de
acciones inadecuadas en el diseño, mantenimiento, incumplimiento de los procedimientos,
comunicaciones inadecuadas, entrenamiento deficiente, etc.
Una vez registrado y documentado el suceso se procede a analizar su causa directa, esto es, el
fallo, acción, omisión o condición que inmediatamente produce o conduce a la ocurrencia del
suceso.
Se procede entonces a realizar el proceso de evaluación propiamente dicho, el cual comienza

analizando las causas raíz, esto es, las causas fundamentales que si son corregidas evitarán la
repetición del suceso o la condición adversa.
Se determinan las acciones que impedirán en el futuro la repetición de una condición o

tendencia adversa que lleve de nuevo a que se produzca el suceso. Se registrará el conjunto de
acciones a realizar, indicando si implican la corrección o la mejora de algún aspecto, su
prioridad, si aplica impartir formación y de que tipo, estableciendo la unidad de negocio que
las deberá ejecutar y en qué plazo.
Una vez comunicadas a cada responsable las acciones que debe realizar su unidad, se inicia la
fase de realización de las acciones, proceso que finaliza cuando se ejecuta, esto es, cuando se
cierra la última de las acciones.
De forma paralela el coordinador general del proceso realizará funciones de vigilancia y

seguimiento del proceso sobre aquellos sucesos que estén en evaluación y abiertos, esto es, en
fase de ejecución de acciones. Asimismo, el seguimiento realizado sobre las acciones que se
deben ir ejecutando se registrará indicando la fecha y describiendo la evolución de la acción,
dificultades encontradas, retrasos incurridos, etc., lo cual podrá dar lugar a desarrollar
acciones de coordinación en las situaciones que sea preciso.
Roles organizacionales
26
El proceso de tratamiento de la experiencia operativa en la organización, requiere la

coordinación de las distintas unidades de negocio y de su personal. Para llevar a cabo de un
modo satisfactorio este proceso es preciso establecer al menos los siguientes roles:
1. Coordinador general del proceso

Tendrá la responsabilidad de gestionar y administrar el programa de experiencia
operativa, incluyendo las siguientes tareas:
 Realizar el seguimiento de los Coordinadores de las distintas unidades para
que el proceso de evaluación se lleve a cabo de manera satisfactoria.
 Mantener actualizada a través del sistema de información la base de datos que
da soporte al proceso de gestión de la experiencia operativa, lo que implica
registrar los sucesos, determinar su causa directa y designar al Coordinador
responsable de su evaluación.
 Realizar las actividades de vigilancia y seguimiento de la realización de las
acciones que permitan corregir o mejorar los incidentes y sucesos detectados.
2. Coordinador de unidad de negocio

El coordinador de unidad tiene como responsabilidad la realización de las siguientes
tareas:
 Coordinar que se documenten las incidencias generadas por su unidad
determinando si se cumplen los criterios de selección.
 Evaluar los sucesos que afecten a su unidad generando el informe pertinente.
Identificar las causas raíz y proponer las acciones que se deban realizar para
corregir el incidente.
 Mantener actualizada la base de datos de la organización registrando la
información referida, incluyendo el informe de evaluación.
 Realizar las tareas de interlocución con el Coordinador general informándole
cuando finalice la evaluación de los sucesos, y según se vayan cerrando las
acciones correctivas o de mejora.
3. Personal de la organización y externo

Cualquier persona que durante la realización de su trabajo detecte un incidente, debe
informar al Coordinador de su unidad aportando los datos necesarios que permitan
27
determinar si procede registrar, evaluar y tomar acciones para la corrección del

suceso.
28
LA IMPORTANCIA DEL MODELO DE PROCESOS EMPRESARIALES
El modelamiento de procesos empresariales, al igual que las ideas básicas de procesos y de

división de trabajo, nació en la industria mecánica.
En el invierno de 1921, Frank Gilbreth presentó un documento a la American Society of

Mechanical Engineers titulado “Gráficos de proceso: primeros pasos para encontrar la mejor
manera de realizar el trabajo” (un título excelente que hizo pensar a muchas empresas en
modelar sus procesos para que puedan optimizarlos).
Gilbreth, el autor del libro, es también conocido como el autor y personaje principal de la
novela Cheaper by the Dozen de los años cincuenta. Es una novela con el estudio de tiempo y
movimiento como un tema subyacente.
Gilbreth era un personaje interesante, pero también un hombre muy enfocado en la utilidad de
los procesos: encontrar la mejor manera de hacer el trabajo.
La teoría básica del mapeo de procesos empresariales
¿Por qué se necesita mapear los procesos de negocio? Según Gilbreth, es porque se necesita
hacer un balance de sus procesos antes de que se pueda comenzar a mejorarlos. Al mirar el
panorama general, se puede ver la causa y el efecto de cada paso y empezar a comprender el
flujo del proceso correctamente.
Introducción al mapeo de procesos
Ian James, fundador del blog The Process Consultant establece algunos consejos para mapear
un proceso:
 Mapear el proceso tal como está.

 Ignorar las excepciones del proceso.
 Involucrar a quienes ejecutan el proceso.
 Después de hacer el borrador, documéntelo digitalmente y compártalo.
 Asegúrese de hacer el mapeo en una pizarra grande.
29
 Recoja documentos de ejemplo para cada paso, si los hay.
Los procesos se mapean en grupos, donde alguien mapeará el proceso mientras el equipo que
lo ejecuta explicará cómo lo hace. Los equipos usan pizarras grandes para elaborar el flujo
antes de documentarlo digitalmente.
La anatomía de un mapa de procesos
Un mapa de proceso es muy similar a un diagrama de flujo, pero también incluye algunos
elementos exclusivos de gestión de procesos de negocio. Estos son los conceptos básicos que
necesita saber:
Imagen N°1: Diagrama de flujo.
Asimismo, cabe mencionar que hay símbolos más complejos. Como los que indicamos a
continuación.
Imagen N°2: Símbolos complejos para el modelado de procesos
30
Un enfoque oficial para el modelamiento y notación de procesos empresariales.
De la misma manera en que un grupo de personas del Consorcio Unicode controla los emojis,
también existe un grupo que busca estandarizar la forma en que se mapean los procesos.
Son llamados OMG (Object Management Group). Ellos se unieron a la Iniciativa de Gestión
de Procesos de Negocio en 2006, se sentaron en una gran mesa y completamente hartos de la
inconsistencia, discutieron a fondo hasta encontrar la única y mejor manera de representar un
proceso de negocio.
El resultado es la especificación BPMN (Business Process Modeling & Notation). Es la

manera formal y apropiada generalmente aceptada, que usan las empresas para graficar sus
procesos.
Imagen N°3: Especificaciones BPMN (Business Process Modeling y Notation)
Algunas de las anotaciones son bastante complejas, pero lo importante es que se recojan los
procesos de manera exhaustiva.
31
USO DE HERRAMIENTAS Y MODELOS DE PROCESOS EMPRESARIALES
Las grandes organizaciones mejoran continuamente sus procesos a lo largo del tiempo,
esforzándose por hacerlos lo más eficientes y rentables posible. El modelado de procesos
empresariales es una herramienta que las organizaciones utilizan para evaluar sus procesos
actuales. Permite al creador visualizar un proceso más eficiente. A continuación, explicamos
cómo las técnicas de modelado de procesos empresariales le dan el conocimiento para
mejorar el rendimiento en toda su empresa.
¿Qué es el modelado de procesos empresariales?
El modelado de procesos de negocios es una técnica que implica la creación de una

representación visual de un proceso de negocios. Esto se logra típicamente usando
herramientas de modelado de procesos de negocios como los diagramas de flujo y la notación
universal de procesos de modelado de negocios (también conocido como BPMN).
A continuación, el modelado de procesos empresariales se utiliza para identificar mejoras en

los procesos empresariales o flujos de trabajo de una organización. Lo hace mediante el
mapeo de dos iteraciones diferentes de un proceso dado. La primera es el proceso tal como
existe actualmente sin implementar ningún cambio. La segunda es lo que será el proceso una
vez que se hayan realizado mejoras.
Es posible esbozar manualmente los pasos de un proceso. Sin embargo, este método es
mucho más lento y menos efectivo que aprovechar una solución de automatización como
software de modelado de procesos empresariales. Con el software las organizaciones pueden
crear y ejecutar fácilmente un modelo de proceso para identificar áreas de mejora.
Como está escrito en un entrada anterior del blog, técnicas de mapeo de procesos
comerciales"No puedes manejar lo que no mides".
Modelado de procesos de negocios vs. mapeo de procesos de negocios
Los términos "modelado de procesos empresariales" y "modelado de mapeo de procesos

comerciales se utilizan a menudo de forma intercambiable. Mientras que las técnicas son
32
similares, hay una diferencia. La modelización de procesos empresariales se utiliza

generalmente para trazar el mapa de los procesos de bajo nivel. En otras palabras, el propósito
del diagrama es proporcionar una visión general algo amplia de cómo funciona un proceso.
Sin embargo, la cartografía de los procesos comerciales puede utilizarse para crear diagramas
amplios y muy detallados. En los casos en que los mapas son detallados, su finalidad es
proporcionar procedimientos operativos para orientar a los interesados sobre la finalización
eficiente de un proceso. Obsérvese que tanto el modelado como el mapeo de procesos
empresariales se utilizan como parte de una iniciativa más amplia como gestión de los
procesos empresariales.
Los beneficios de la modelización de procesos comerciales
El modelado de procesos empresariales es una técnica muy eficaz que ofrece a las
organizaciones una amplia gama de beneficios. Algunos de esos beneficios son
 Identifica las áreas que deben mejorarse. El uso principal de la modelización de

procesos comerciales es proporcionar a las partes interesadas una mejor comprensión
de la forma en que funciona un proceso con miras a la aplicación de mejoras.
 Transparencia. Un modelo de proceso empresarial muestra cómo se espera que se
realicen las tareas, quién es responsable de ellas y cómo un proceso contribuye al
logro de un objetivo empresarial. Esto desempeña un papel importante en el aumento
de la confianza y la rendición de cuentas en toda la organización.
 Agilidad y flexibilidad. Los objetivos y las estrategias empresariales pueden cambiar
en un instante (piense en COVID-19). Con el modelado de procesos empresariales, las
partes interesadas pueden identificar y aplicar inmediatamente mejoras coherentes con
los nuevos objetivos.
 Estandarización en todos los departamentos. Muchos procesos de una organización,
en particular los más grandes, implican pasos y tareas similares. Por ejemplo, las
solicitudes de pedidos de compra se presentan a menudo a nivel de la unidad y no a
nivel de la empresa. Mediante el uso de modelos de procesos, los interesados pueden
identificar las mejores prácticas en todas las unidades para aplicar procedimientos
eficientes en toda la organización.
33
Elementos de modelado
Las empresas utilizan un conjunto estandarizado de elementos proporcionados por la notación

de modelización de procesos comerciales para modelar los procesos. Como BPM.com
anotado en un libro blanco de 2016, hay cuatro tipos básicos de elementos:
 Eventos. indicado por círculos. Estos pueden incluir el inicio y el final de una
actividad.
 Actividades que se dibujan como rectángulos y comprenden múltiples pasos, como
formularios y documentos de salida.
 Puertas de enlace identificable por los diamantes. Estos indican los diferentes
caminos que puede tomar una actividad.
 Flujos de secuencia marcados con flechas (sólidas, punteadas, etc.).
Herramientas de modelización de procesos empresariales
Hay muchas herramientas diferentes de modelización de procesos comerciales que pueden

utilizarse para mejorar los flujos de trabajo, haciéndolos más eficientes y rentables.
 Diagramas del SIPOC

A Diagrama del SIPOC es una herramienta utilizada en la metodología Seis Sigma.
SIPOC es un acrónimo que ayuda a las partes interesadas a identificar los elementos
clave de un proyecto de mejora de procesos. Los elementos son los proveedores, los
insumos, el proceso que se está mejorando, los productos y los clientes que reciben los
productos.
 Modelo y Notación de Procesos Empresariales (BPMN)

Diagramas BPMN son herramientas de modelado de procesos empresariales que
fueron desarrolladas por la Iniciativa de Gestión de Procesos Empresariales (BPMI).
La técnica es como los diagramas UML y es un método estandarizado para crear
diagramas de flujo - un diagrama paso a paso de un proceso. Por lo tanto, al crear un
modelo de proceso, se utilizan los elementos especificados en la metodología BPMN.
34
 Diagramas del Lenguaje de Modelado Unificado (UML)

UML es un lenguaje de modelado de desarrollo que se utiliza para proporcionar una
forma estandarizada de representar visualmente un sistema. Los diagramas incluyen
los actores, acciones, roles y clases de un sistema y ayudan a comprender mejor o a
documentar un sistema. El UML fue creado en 1994 y su rápido aumento de
popularidad hizo que se publicara como norma ISO aprobada en 2005.
 Mapeo de la corriente de valor

Mapeo del flujo de valor es una herramienta de modelado de procesos de negocios
que se utiliza para analizar los estados existentes y futuros de un proceso. Estos mapas
muestran todos los pasos críticos así como el flujo de materiales e información a
través de un proceso.
 Modelo IPO
Un IPO, o modelo de entrada proceso salida es un gráfico funcional que identifica las
entradas, salidas y procesos requeridos. Las entradas consisten en la información o los
materiales que se introducen en un proceso comercial. Esto desencadena las tareas que
se requieren para producir los productos que son el objetivo de un proceso comercial.
 Gráficos de Gantt
Gráficos de Gantt son diagramas simplistas que proporcionan una visualización del
tiempo total que se tarda en completar una tarea o proceso. Más específicamente, los
diagramas de Gantt pueden mostrar las horas/fechas de inicio y fin de un proceso, las
tareas requeridas y el tiempo que tardó cada una en completarse.
Mejoras en el proceso de modelación
Como lo demuestran los diferentes instrumentos de modelización de procesos que hemos

examinado en la última sección, hay diferentes maneras de utilizar el método. Sin embargo,
hay algunos pasos generales que se utilizan cuando el objetivo es mejorar un proceso. Entre
ellas figuran:
35
 La creación de un modelo del proceso existente. Esto puede hacerse utilizando una de
las herramientas de modelización de procesos comerciales mencionadas anteriormente
o cualquiera de las otras docenas de técnicas utilizadas comúnmente.
 Identificar las áreas que pueden mejorarse. Los modelos de procesos ponen de relieve
los cuellos de botella y las ineficiencias de los flujos de trabajo existentes. Considere
cómo se pueden mejorar estos aspectos y evalúe cómo está funcionando el proceso
desde la perspectiva de la eficiencia y el costo.
 Creando el nuevo y mejorado proceso. Armados con el conocimiento que obtuvieron
modelando el proceso existente, implementen los cambios. Tenga en cuenta que con
el software de modelado de procesos empresariales puede probar el nuevo proceso
antes de lanzarlo en tiempo real.
EJEMPLOS DE MEJORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
¿Qué es la mejora de los procesos empresariales?
La mejora de los procesos empresariales se basa en el perfeccionamiento. Puede observar y

registrar la forma en que su equipo realiza las actividades para poder optimizar, optimizar y
optimizar, todo ello en un esfuerzo por encontrar una forma más rápida y eficiente de
alcanzar sus objetivos. Si no se hace un seguimiento de las tareas, es imposible descubrir
dónde se encuentran los obstáculos, revelar las tareas duplicadas o descubrir nuevas
oportunidades de automatización.
Entonces, ¿cuáles son algunos de los principales objetivos de la mejora de los procesos
empresariales?
 Reducir el tiempo o el coste de las tareas.

 Encontrar una forma más rápida de alcanzar un objetivo de ingresos, calidad o
productividad.
 Explorar nuevas formas de atender a los clientes con una experiencia más agradable y
que fomente la fidelidad.
Analicemos algunas de las principales formas en que las organizaciones utilizan la mejora
de los procesos empresariales para reforzar sus operaciones.
36
5 ejemplos creativos de mejora de procesos empresariales
Sigue pensando que la introducción manual de los registros vitales es más fácil para su
equipo? No deje que los artefactos de las formas tradicionales de hacer las cosas enturbien
su transformación digital. Los procesos empresariales no supervisados no sólo entorpecen
la eficiencia, sino que pueden resultar costosos y embarazosos. Un simple error de
formato en una hoja de cálculo de Excel llevó al Servicio Secreto Británico a solicitar la
intervención de miles de líneas telefónicas incorrectas. He aquí cinco formas en las que
las organizaciones están revisando sus procesos empresariales para encontrar formas
mejores y más sencillas de llevar a cabo sus operaciones diarias.
1. Eliminar los procesos basados en el papel

Los montones de papeleo innecesario son una de las principales pérdidas de
eficiencia. Los expertos en investigación de McKinsey estiman que los trabajadores
pasan 20% de su jornada buscando y recopilando información. Eso supone 9,3 horas a
la semana más de una jornada laboral completa rebuscando entre frívolos montones de
papeles.
Considere Facultad de Derecho de la CUNY. Su experiencia estudiantil implicaba un
montón de formularios en papel, paseos para intercambiar documentos y toneladas de
idas y venidas entre las oficinas para buscar firmas. Con tantos procedimientos
extraoficiales para realizar las tareas, no existía ningún sistema de responsabilidad.
Introduzca la automatización: La Facultad de Derecho de la CUNY decidió integrar
todas estas tareas, que llevan mucho tiempo, en una solicitud digital. Los estudiantes
pueden rellenar los formularios necesarios en línea, y se pasan automáticamente entre
las partes interesadas para su aprobación. El sistema pide al estudiante que actúe al
instante si necesita más información. Todo el proceso se lleva a cabo
electrónicamente, eliminando el papeleo manual y proporcionando una experiencia de
estudiante que resulta encantadora.
2. Acelerar la preparación de documentos críticos
37
Los trabajadores dedican un tercio de su tiempo a preparar los datos para los informes.
Están recopilando datos de encuestas, archivos de registro, análisis de redes sociales y
otra información en hojas de cálculo y presentaciones. Aunque esta información es
vital para la toma de decisiones, se ve empañada por la pérdida de eficiencia que
supone migrar manualmente los datos entre sistemas.
Las organizaciones inteligentes utilizan métodos de mejora de los procesos
empresariales para agilizar el proceso de preparación de documentos y aprovechar
más rápidamente las nuevas ideas y oportunidades. Eche un vistazo a la agencia de
seguros Maury, Donnelly & Parr: estaban tan ocupados transfiriendo información
entre correos electrónicos, PDFs y hojas de cálculo de Excel a mano.
Maury, Donnelly & Parr utilizó la mejora de los procesos empresariales para reducir
los errores humanos en un 75% a la hora de generar propuestas. El software rellena
automáticamente las plantillas de los formularios y comprueba la calidad de los
errores. El tiempo necesario para elaborar una propuesta solía ser de 45 minutos, pero
con la racionalización de los procesos, ahora pueden hacerlo en 7-12 minutos.
3. Agilizar la atención al cliente

Según un estudio de Microsoft, el 90% de los estadounidenses deciden si van a hacer
negocios con una empresa basándose en su experiencia de servicio al cliente. Las
reacciones lentas, manuales y laberínticas ante los problemas de los usuarios pueden
acabar con factores importantes como la puntuación neta de promotores y mermar
poco a poco sus resultados. Las organizaciones están implementando fuertes mejoras
en la automatización de sus flujos de trabajo con el fin de proporcionar el
impresionante nivel de servicio que hace que los clientes vuelvan.
4. Reducir los errores manuales

Una investigación del Institute of Management Accountants revela que el 60% de las
empresas sigue utilizando Excel en lugar de un ERP. Si esto no parece un motivo de
preocupación, considere lo siguiente: la Universidad de Hawaii informa de que el 90%
de las hojas de cálculo contienen errores. Aunque esto no supone un gran problema
para los gastos familiares y las listas de invitaciones a las fiestas, las organizaciones
38
que dependen de millones de celdas para prever los ingresos o equilibrar los
presupuestos corren un riesgo importante.
Proveedor de telecomunicaciones Telefónica CAM utilizaba Excel para procesar las
suscripciones de nuevas cuentas comerciales, hasta 100 al día. Cada una de ellas
requería que un empleado creara manualmente 20 cuentas nuevas. Eso supone 2.000
cuentas al día, cuya exactitud dependía de los datos reintroducidos manualmente entre
las hojas de cálculo y el software heredado. Si se mira a través de la lente de la
investigación de la Universidad de Hawái, se encuentra un caldo de cultivo de
posibles errores.
Así que Telefónica CAM decidió hacer un cambio. Ahora, el proceso de creación de
cuentas para los servicios de móvil, Internet, telefonía fija y la nube está totalmente
automatizado. Cuando un cliente se inscribe en un servicio, su información pasa
automáticamente por un proceso de aprobación. Los contratos están totalmente
automatizados de principio a fin, garantizando que los perfiles de los clientes y los
datos contables sean 100% precisos en todo momento.
5. Acelerar los ciclos de facturación

Las pulsaciones erróneas no son incidentes triviales. Un error de copiar y pegar fue la
causa de un error de información de 6.500 millones de dólares del gigante de los
servicios financieros JP Morgan Chase. No fue sólo un problema de mantenimiento de
registros: el error le costó a la empresa 600 millones de dólares en multas.
La digitalización es una necesidad para las empresas en las que el procesamiento de
las finanzas con rapidez significa más ingresos.
39
EL MODELADO DE PROCESOS Y EL PAPEL DEL BPM EN LAS NUEVAS
FORMAS DE TRABAJO
Las empresas se han visto obligadas a modificar completamente sus rutinas debido a la
pandemia, el aislamiento social y las restricciones de la cuarentena. Las nuevas formas de
trabajo están teniendo un impacto significativo en el entorno empresarial, afectando desde la
producción hasta la venta y entrega de productos y servicios. Esto provoca una reacción en
cadena, que requiere ajustes en las estrategias y especialmente en los procesos de negocio.
Ahí es donde entra en juego el modelado de procesos.
¿Cómo el modelado de procesos puede contribuir en este momento?
Una empresa no es más que un conjunto de procesos y cuando se percibe de esta manera,
identificar las oportunidades de mejora, obtener información sobre qué cambios son
necesarios y cómo se pueden implementar, se convierte en una tarea mucho más fácil.
En este contexto, el enfoque BPM (Business Process Management) puede hacer una
contribución significativa. El modelado es una de las primeras etapas de la Gestión de
Procesos de Negocio y el primer paso para que el conocimiento salga de la cabeza de las
personas y se comparta entre todos los interesados, estimulando la colaboración y la
comunicación, simplificando la planificación y la aplicación de los cambios que hacen que la
empresa sea más ágil y genere mejores resultados.
Centralizar todos los flujos de procesos en un solo lugar es importante para facilitar la toma
de decisiones con relación a los cambios que deben implementarse. A través de procesos
modelados es más fácil convertir las ideas en acciones de mejora, lo que también contribuye a
su más rápida implementación.
En resumen, el simple hecho de modelar los procesos ayuda a:
 Identificar inconsistencias,
 Eliminar redundancias,
 Optimizar el desempeño de la empresa,
 Facilitar el logro de los objetivos estratégicos.
40
Ahora más que nunca, las empresas deben ser ágiles y flexibles. El modelado tiene el poder
de transformar los procesos, lo que da lugar a flujos más reducidos a un menor costo. Las
iniciativas de mejora de los procesos pueden estar perfectamente alineadas con los objetivos
estratégicos y reducen considerablemente la probabilidad de fallas. A medida que las
empresas evolucionan en este período de incertidumbre, el modelado de procesos proporciona
la agilidad necesaria para implementar con firmeza los cambios necesarios para adaptarse al
momento actual.
Todos los procesos pueden ser mejorados y perfeccionados, y el BPM es su principal aliado
en esta jornada.
41
CONCLUSIONES
 Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar

una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a
cabo en él.
 Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es

por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.
 Un Proceso de Negocio es el flujo o progresión de actividades que se siguen para

alcanzar algún objetivo del negocio.
 Para llevar a cabo una gestión por procesos, es necesario contar con un modelo que
sea comprensible para todos y que esté disponible de forma visual para los
involucrados. Después de todo, las empresas tienen procesos complejos, con
diferentes etapas, actividades, tareas y personas a cargo.
 Un sistema de gestión de flujos de trabajo Workflow Management System (WfMS),

es un sistema informático que automatiza un proceso de negocio gestionándolo como
una secuencia de actividades cuya realización requiere el empleo de recursos humanos
y tecnológicos, los cuales están asociados a las actividades en las diversas etapas de su
desarrollo.
42
BIBLIOGRAFÍA
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formas de trabajo. Obtenido de: https://blog.softexpert.com/es/modelado-procesos-
bpm/
 Brunnello, M.; Rocha, M. (2011). Modelado de procesos. Obtenido de:
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/59356473/BPMN_GUIA20190522-19831-x3ifa
 Solana, P.; Alonso, M. y Perez, D. (). Analisis y modelado con redes de workfloe del
proceso de tratamiento de experiencias operativas. Obtenido de:
https://sydle.com/es/blog/que-son-procesos-de-negocio-610afc74504afa7e3653c2c3/
 Summer, K. (2020). Uso de la herramientas y modelos de procesos empresariales.
Obtenido de: https://www.processmaker.com/es/blog/business-process-modeling/
 SYDLE. (2021). Procesos de negocio: ¿Qué son y cómo modelarlos? Obtenido de:
https://sydle.com/es/blog/que-son-procesos-de-negocio-610afc74504afa7e3653c2c3/
43

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GERENCIA DE REDES Y

I. MODELAMIENTO DE PROCESOS CORPORATIVO

1. MODELADO DE PROCESOS ........................................................................................ 1

1.1. MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO....................................................... 1

1.2. DIFERENCIA ENTRE LA VISIÓN FUNCIONAL Y LA VISIÓN DE

1.3. ¿CÓMO HACER EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO?.................. 6

1.4. CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE BPMN .................................................. 8

2. ANÁLISIS Y MODELADO CON REDES DE WORKFLOW DEL PROCESO DE

TRATAMIENTO DE EXPERIENCIAS OPERATIVAS ........................................... 17

2.1. PROCESOS DE NEGOCIO Y FLUJOS DE TRABAJO ...................................... 17

2.2. REDES DE PETRI ................................................................................................. 21

2.3. REDES DE WORKFLOW ..................................................................................... 22

2.4. EL PROCESO DE TRATAMIENTO DE LA EXPERIENCIA OPERATIVA ..... 24

3. LA IMPORTANCIA DEL MODELO DE PROCESOS EMPRESARIALES .......... 29

3.1. USO DE HERRAMIENTAS Y MODELOS DE PROCESOS EMPRESARIALES

3.2. EJEMPLOS DE MEJORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES ................ 36

4. EL MODELADO DE PROCESOS Y EL PAPEL DEL BPM EN LAS NUEVAS

FORMAS DE TRABAJO ............................................................................................... 40

MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO

El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo definen: el

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de

pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad para iniciar acciones de

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de

Un “Proceso de Negocio” es el flujo o progresión de actividades que se siguen para alcanzar

Un Proceso de Negocio posee las siguientes partes:

Existen tres tipos principales de Procesos de Negocio:

 Procesos Principales (Core Processes)

Clasificación de los procesos de negocios

Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos enfoques.

 Según el nivel de granularidad

Claramente los procesos organizacionales representan el primer nivel de abstracción

 Según el alcance corporativo

DIFERENCIA ENTRE LA VISIÓN FUNCIONAL Y LA VISIÓN DE PROCESOS DE

¿Qué es la Visión Funcional?

¿Qué es la Visión de Procesos de Extremo a Extremo?

Diferencias entre procesos y funciones

¿CÓMO HACER EL MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO?

El modelado de procesos de negocio es el paso en BPM donde se diseñan o rediseñan los

Ve cómo hacer el modelado:

1. Establece qué enfoque se utilizará

 ¿Cuáles serán las actividades a realizar para cumplir con el proceso?

3. Ahora es el momento de modelar

 Value Stream Mapping

CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE BPMN

El modelado de procesos comerciales no es un método independiente. Más bien se utiliza

¿Por qué es importante Modelar con BPMN ?

 BPMN es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la

Elementos gráficos de la notación BPMN

Las cuatro categorías básicas de elementos que se pueden encontrar en un Diagrama de

Veamos en detalle cada uno de ellos:

 Tareas Compuestas: O subproceso, es una tarea no atómica que se incluye en

Ej: Realizar alta de nuevo empleado

 Tareas de Servicios: Se representan con un rectángulo de esquinas

 Evento de inicio: Se representa con un círculo de línea simple vacío

 Evento de Fin: En un proceso puede haber mas de un indicador de final de

 Message Flow: el Flujo de mensaje se representa por un línea discontinua

 Association: una Asociación se representa por una línea de puntos, en

 Lane: una lane es una sub-partición dentro de un pool y extiende la

4. Objetos “artefactos o artifacts”

Ejemplos de procesos modelados con BPMN