Proceso Estratégico

Tercera etapa: Control y evaluación

 CONTROL Y EVALUACIÓN
Bajo el modelo de gerencia estratégica propuesto se desarrollan
tres etapas: la formulación, es la etapa del planeamiento
propiamente dicho, es la más importante de las etapas, la más
larga, la que amerita más esfuerzo en pensamiento, la que
podría determinar el éxito o el fracaso de la organización, la que
va a intentar llevar a la organización de la situación actual a la
situación futura; la segunda etapa es la implementación, la
etapa más difícil, ya que en ella puede desarrollarse
incertidumbre y temor de cómo ejecutar e implementar las
estrategias; y la tercera etapa, la de evaluación y control,
motivo del presente capítulo, la cual, a pesar de que se
considera en tercera instancia, es una etapa que se efectúa
permanentemente durante todo el proceso, como se puede
apreciar en las líneas (punteadas) de realimentación en los
diferentes pasos del modelo.
 MARCO TEÓRICO DE LA
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Los ambientes internos y externos de las organizaciones son
dinámicos, por ello las estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rápidamente obsoletas. En este
sentido, la revisión estratégica interna y externa se hace
crítica. Hay que analizar tres cosas: la raíz, esto es examinar la
base subyacente de la estrategia de la organización, luego
comparar los resultados actuales con los esperados, y tomar
acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño.
 MARCO TEÓRICO DE LA
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
El proceso de evaluación, es un proceso permanente, iterativo,
en el que se deben cuestionar, los objetivos, las políticas, la
estructura organizacional; imprimirle creatividad al proceso
estratégico para un éxito asegurado; pensar lo que no se han
imaginado los competidores, si no hay creatividad, difícilmente
pueden generarse diferencias con los competidores en este
mundo tan competitivo.
Richard Rumelt, hace un buen análisis sobre el tema de
CRITERIOS DE EVALUACIÓN que sigue siendo valido: cualquier
criterio se puede usar, siempre y cuando tenga lógica y
coherencia, lo que se desea es ver si las estrategias que se
están implementando van por buen camino o no.

Consistencia

Ventaja Consonancia

Factibilidad
 Consistencia:

Se evalúa que la estrategia no presente objetivos y

políticas inconsistentes. Es decir, los especialistas resuelven
sus problemas específicos pero su solución puede afectar
otras áreas de la organización, por lo tanto el buen
administrador debe ver la organización holísticamente, con
visión de futuro integral a largo plazo.

 Consonancia:
Tiene que ver con la interacción. Los estrategas necesitan
examinar el conjunto de tendencias como si fueran
tendencias individuales al evaluar las estrategias. La
estrategia debe representar una respuesta que se adapte
al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren
en él.
 Factibilidad:

Este es el criterio mas crítico, no aprobar este criterio

elimina o evita la implementación de una estrategia. La
factibilidad esta asociada a recursos físicos, humanos,
financieros así como capacidades, habilidades y talentos
de las personas. La factibilidad es la posibilidad de poner
en marcha algo por contar con los recursos necesarios.

 Ventaja:

Se necesitan estrategias que otorguen ventajas sobre los

competidores. Si una estrategia no genera ventajas
competitivas entonces se asumen riesgos. La estrategia
debe generar ventajas competitivas.
 Preguntas claves para evaluar las
estrategias
• Nuestras fortalezas son aun fortalezas?
• Nuestras debilidades son aun debilidades?
• Existen nuevas fortalezas y debilidades?
• Existen nuevas amenazas y oportunidades?

Los ambientes externo e interno dinámicos es importante el preparar diferentes

matrices FODA en el tiempo para ir ajustando el proceso progresivamente y evaluar
los posibles cambios que podrían ocurrir en las estrategias que se estaban
implementando.
EVALUACION DE DESEMPEÑO
• En la evaluación de estrategias debe existir un sistema de medición del
desempeño, pues la base de la evaluación está en medir y comparar.
• La evaluación del desempeño se fundamenta en criterios cuantitativos y
cualitativos. Algunos análisis cuantitativos típicos son los márgenes y ratios
financieros:

CRITERIOS CUANTITATIVOS CRITERIOS CUALITATIVOS

• Retorno de ventas (ROS) • ¿Es la estrategia

• Retorno de inversión (ROI)
• Participación de mercado
• Crecimiento de ventas
• Crecimiento de activos
• Margen de ganancias
• Entre otros.
internamente consistente?
• ¿Es consistente con el
entorno ?
• ¿Es la estrategia apropiada en
relación a los recursos
disponibles?
• ¿Implica la estrategia un
grado aceptable de riesgo?
• ¿La estrategia es aceptable?
ACCIONES CORRECTIVAS
 Tomar acciones correctivas implica hacer cambios para
reposicionar la organización volviéndola competitiva
para el futuro. La pregunta es cuándo tomar medidas
correctivas y cuándo no, esto ayuda a tomar decisiones.
 Si no se está obteniendo resultados, y además ocurren
cambios internos y externos, entonces se deben tomar
medidas correctivas; sólo cuando no han ocurrido
cambios externos e internos y la organización ha
progresado hacia sus objetivos se puede mantener el
rumbo.
 El tablero de control (Balanced Scorecard) es una
herramienta muy útil para este fin.
EVALUACIÓN ESTRATEGICA
La evaluación de estrategias (David, 2005) debe cumplir varios requisitos básicos
para ser eficaz:
Las actividades
Las de evaluación
actividades de deben estar
evaluación relacionadas
deben ser con los
objetivos de la
económicas organización.

El sistema de
Las actividades
evaluación se
de evaluación
debe diseñar para
deben
proporcionar un
proporcionar
tablero real de lo
información
que esta
oportuna.
sucediendo

El proceso de
La información evaluación no
derivada del debe dominar la
proceso de toma de
decisiones, es
evaluación una
debe facilitar la herramienta
acción. que da
información.
Tablero de Control Balanceado
Robert Kaplan y David Norton (2001) plantearon el cierre del vacío
entre lo que la organización debería hacer y lo que hace a través del
uso del tablero de control integral y las iniciativas estratégicas
planteadas, lo que da alineamiento estratégico que lleva a lograr 4
resultados estratégicos.

• ACCIONISTAS SATISFECHOS : al hacerlos ricos.

• CLIENTES CONTENTOS : al satisfacer sus necesidades.
• PROCESOS PRODUCTIVOS : al producir y vender productos de
calidad y costo.
• EMPLEADOS MOTIVADOS : que mueven la organización.
El vacío es llenado por el tablero de control integral, y las iniciativas
estratégicas necesarias como se indica en la Figura.
Los resultados estratégicos se evalúan tomando en consideración las
cuatro perspectivas como se muestra en la Figura.
Tablero de Control Balanceado
 Con el tablero de control se puede ejercer una visión integral,
holística de la organización, además, facilita la evaluación de la
estrategia por medición y comparación, lo que sirve para una
implementación exitosa de la estrategia porque se puede ver
hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario.
 El tablero de control empieza por el aprendizaje organizacional
cuestionando ¿cómo debe mi organización aprender y
mejorar? para alcanzar la visión;
 luego bajo la perspectiva interna, cuestionando ¿cómo vamos
a satisfacer a nuestros clientes? ¿En qué procesos debo ser
excelente? para satisfacer a nuestros clientes;
Tablero de Control Balanceado
 sigue la perspectiva del cliente, y preguntamos ¿cómo debo
mirar a mis clientes? lo que lleva a identificar segmentos de
mercado, y ¿cómo trato a mis clientes para que compren?
Tenemos que producir productos de calidad que ellos estén
dispuestos a pagar; si compran entonces tenemos ingresos
 y llegamos a la perspectiva financiera en la que cuestionamos:
si tenemos éxito, ¿cómo miraremos a nuestros accionistas?
Todo esto se realiza con estrategias y se va midiendo y
comparando, ajustando la perspectiva financiera, luego la
perspectiva del cliente, la perspectiva interna, y el aprendizaje
organizacional.
 La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos
vagos, no se puede trazar un objetivo vago, se necesitan
objetivos que se puedan medir y comparar. La gran cualidad
del tablero de control está en el manejo de aspectos
cuantitativos.
Trasladar la estrategia a términos operacionales
 Kaplan y Norton sugieren algunas medidas típicas a usarse para evaluar la
consecución de los objetivos.

Perspectiva financiera Perspectiva interna

• Servicio posventa
• Retorno de patrimonio ROE
• Retorno de las ventas ROS • Eficiencia operacional
• Ingresos por empleado • Medidas de calidad, de producción y
• Rentabilidad por proyecto mermas
• Análisis del punto de equilibrio • Tiempo de los ciclos
• Flujo de caja
• Retorno financiero
Aprendizaje de la
Perspectiva del cliente
organización
• Satisfacción de la fuerza laboral.
• Participación del mercado
• Retención de la fuerza laboral.
• Retención de los clientes y consumidores
• Captación de nuevos clientes y consumidores • Productividad de la fuerza laboral
• Rentabilidad por cliente y consumidores • Capacidades de los sistemas de
información.

Estos indicadores ayudan a conducir el proceso de implementación y a conocer

si los objetivos se están alcanzando. Estas medidas de desempeño son
fundamentales para controlar el logro de dichos objetivos que conducen a la
visión establecida.
• https://www.youtube.com/watch?v=K48JW-hMxhQ
• Balanced Scorecard - Las 4 perspectivas