REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD Dr. RAFAEL BELLOSO CHACIN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS INDUSTRIALES

INTEGRANTES:
Campos, Eduardo C.I.: 13.435.510
Prada, Yaneth C.I.: 13. 612.943

Febrero, 2006
 Gerencia de Proyectos I

CONTENIDO

Pág.
INTRODUCCIÓN 3
1. ANTECEDENTES 4
2. DEFINICIÓN 5
3. CARACTERÍSTICAS 5
4. METODOLOGÍA 5
5. VENTAJAS 7
6. DESVENTAJAS 7
7. FASES DE ESTRUCTURACIÓN 8
8. ETAPAS 9
9. IMPACTO 13
CONCLUSIÓN 14
BIBLIOGRAFÍA 15

2
 Gerencia de Proyectos I

INTRODUCCIÓN

A través del tiempo los proyectos se caracterizan por el desarrollo de una

serie de etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores
tiempo y costo, para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad en
función tanto de la disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y
de tiempo como del mínimo costo de ejecución.

En la actualidad, las empresas constantemente enfrentan retos para

garantizar su competitividad; y en la medida que la ciencia y la técnica se
desarrolla e incide en el avance de tecnologías de punta, con personal
altamente calificado, con equipamiento de alta tecnología, con el desarrollo
de la informática y las comunicaciones, se hace necesario aplicar técnicas
novedosas para garantizar la logística del proyecto acordes con el desarrollo
actual del entorno, creando las condiciones para lograr proyectos de calidad,
en los plazos establecidos y en el marco del presupuesto, logrando un
desarrollo armónico entre las tecnologías, los recursos humanos y los
métodos de dirección, con el objetivo de obtener proyectos competitivos en el
marco del perfeccionamiento empresarial.

Por lo antes mencionado, numerosas empresas requieren el desarrollo de

Proyectos Acelerados o también denominados Fast Track Projects,
debido a las necesidades de las organizaciones y para lograr satisfacer a los
clientes se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad
financiera con el objetivo de lograr la disponibilidad de los recursos
necesarios de acuerdo con el cronograma de ejecución previsto en el fondo
de recursos. 

 
 

3
 Gerencia de Proyectos I

1. ANTECEDENTES

Los proyectos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; este
hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma, pero sólo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales
asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT
(evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC

de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El
CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los
tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilísticos o estocásticos.

Desde hace pocos años, el rápido crecimiento de los proyectos acelerados

para planear efectivamente y controlar las limitaciones de alcance han
ganado el ímpetu significativo a nivel de cada organización. Es por ello, que
la administración de proyectos proporciona una metodología poderosa que
mejoran la habilidad de planear y garantiza la terminación exitosa de
productos.

4
 Gerencia de Proyectos I

2. DEFINICIÓN

Es una metodología enfocada y participativa que produce un fuerte

compromiso en el cambio de la organización y entre los empleados de cada
nivel, estableciendo ciclos de tiempos reducidos, satisfacción del cliente y
crecimiento de ingresos.

3. CARACTERÍSTICAS

 Cada uno de los proyectos tiene el patrocinio ejecutivo claramente

definido, despejando todos los parámetros mayores del proyecto.

 Es diseñado a cortos tiempos de acuerdo a las estrategias de mercado,

ajustándose a las demandas cambiantes del negocio.

 El personal que conforme proyectos acelerados, deberá ser calificado

para la función que desempeñe.

 La lista de recursos debe estar claramente definida y alineado al alcance

del proyecto.

 El tiempo de ejecución del proyecto es reducido y con alta calidad.

4. METODOLOGÍA

5
 Gerencia de Proyectos I

La metodología rápida ha producido coherentemente el negocio muy fuerte

y mensurable resulta, inclusive ciclo-tiempo reducido, la calidad más alta, el
crecimiento de ingresos, la eficiencia mejorada, y la satisfacción aumentada
de cliente y empleado.

Una de las metodologías utilizada en los proyectos acelerados, es crear un

registro del riesgo, cuantificar la tasa de cada riesgo y analizar los efectos
de éstos en los costos del programa; se incluirían riesgos técnicos,
comerciales, operacionales y los de negocio. El presupuesto es sujeto al
análisis estadístico del riesgo del costo que modela el proyecto, se utiliza
normalmente una simulación para obtener un costo probable y el impacto
en el tiempo.

El resultado de este análisis es una curva de costo-probabilidad, con la

probabilidad de lograr una gama de costos finales. Los riesgos
cuantificables del registro de riesgos se alimentan en el análisis de riesgo
del costo, así asegurando un modelo exacto de proyecto. Si los riesgos
dentro de los procesos acelerados son manejados correctamente se
obtienen ganancias rápidamente con una reducción de los gastos de
capital.

Otra metodología en los proyectos acelerados, tienden a utilizar

mecanismos que implican el riesgo y la recompensa para la organización
contratada. Antes que todo cualquier costo del objetivo se debe mover en
línea con cualquier cambio de alcance, la especificación o la metodología
(las variaciones) y el control del cambio debe ser rigurosamente y
abiertamente manejado por el equipo completo (cliente, contratista,
vendedores, subcontratistas), cuando algo inesperado sucede deben
trabajar como un solo grupo. Los mejores resultados vienen de una cadena
de suministro abierta y honesta que comparte los asuntos y trabajan juntos
para crear las soluciones.

6
 Gerencia de Proyectos I

Existe otro método, denominado “Diseño/construye” el cual es un proceso

de "vía" "rápida" para alcanzar un producto final en un tiempo más corto y
en un costo más bajo que con metodologías convencionales. Requiere las
habilidades especiales porque los pasos históricamente secuenciales
ocurren en forma paralela. La clave a una implementación del
Diseño/Construye define el resultado deseado en el proceso para lograr el
resultado.

7
 Gerencia de Proyectos I

5. VENTAJAS

 Controla los proyectos del cliente desde el principio hasta el final, para
producir soluciones rentables y elásticas que maneja el negocio y su
entorno.

 Esta diseñado para minimizar los tiempos de ejecución de proyectos.

 Proporciona flexibilidad para ajustarse a las demandas cambiantes en el

mundo de los negocios.

 Permite el uso de técnicas avanzadas de diseño para optimar los

recursos del valor.

 Conecta y relaciona cada elemento involucrado en el ciclo de vida del

proyecto, y asegura el cumplimiento de las revisiones para
representarlas adecuadamente.

 Si se identifican correctamente los riesgos se pueden reducir los gastos

de capital y se obtiene rápidamente el producto final.

 Los proyectos acelerados siempre incentivará para la definición a tiempo

del diseño; sin embargo el diseño y las decisiones comerciales a
menudo se pueden diferir cuando se quiere avanzar con la construcción.

6. DESVENTAJAS

 El esfuerzo del recurso humano es mayor al de un proyecto tradicional,

en consecuencia existe alta probabilidad de riesgo humano sino se
cuenta con personal redundante.

 Si no se define a tiempo el diseño del proyecto, los riesgos son

elevados.

8
 Gerencia de Proyectos I

 Los proyectos acelerados dependen de consultoras altamente

calificadas para trabajos especializados.

 Sino se dispone material técnico y recursos específicos a la mano, no se

puede definir el proyecto en el tiempo previsto.

7. FASES DE ESTRUCTURACIÓN

Fase 1: Planeamiento
 Se delimita el alcance del proyecto.
 Se definen los objetivos.
 Se define un equipo de planificación.
 Se ajusta el alcance inicial del proyecto.
 Formación de los equipos de trabajo requeridos

Fase 2: Rediseño
 Conformación de equipos de trabajo.
 Aseguramiento e integración de equipos de trabajo.
 Exposición de recomendaciones presentadas por equipos de trabajo.
 Aprobación o rechazo de recomendaciones.
 Decisiones claras para la implementación y el compromiso de los
recursos necesarios

Fase 3: Implantación
 Definición de un líder por cada grupo.
 Reunión de líderes con líder del proyecto para implantación.
 Definición del plan del proyecto.
 Aplicación de recomendaciones aprobadas.

9
 Gerencia de Proyectos I

8. ETAPAS

Según los resultados obtenidos en el análisis de proyectos realizados en

diferentes industrias, se determinaron cuatro fases como lo son: iniciación,
planificación, ejecución y control y por último el cierre de un proyecto
acelerado.

10
Gerencia de Proyectos I

11
Gerencia de Proyectos I

12
Gerencia de Proyectos I

13
 Gerencia de Proyectos I

9. IMPACTO

 Si los riesgos no se identifican y no son manejados correctamente puede

aumentar significativamente los gastos de capital y en consecuencia el
producto final no arrojará los resultados esperados.

 Es determinante la comunicación y la interrelación del equipo de trabajo

en proyectos acelerados para la toma de decisiones e innovar en el
desarrollo del mismo, cada miembro debe conocer su rol dentro del
programa, reforzando siempre la cultura del equipo, obteniendo como
resultado una gran estrategia de éxito, de no ser así existe una gran
probabilidad de que el proyecto no se ejecute en el tiempo fijado,
minimizando las ganancias.

14
 Gerencia de Proyectos I

CONCLUSIÓN

Según la investigación realizada se pudo verificar documentalmente que los

líderes de proyectos juegan un rol fundamental en el desarrollo de los
proyectos acelerados, debido a la implementación de nuevos desafíos.

Es por ello, que una dirección clara conlleva al éxito de todos los participantes
del proyecto, con un buen desempeño en el programa y un enfoque correcto
del costo y la calidad con bases en las decisiones de un equipo de trabajo
guiado para el cumplimiento de los objetivos planteados.

La Metodología de Implementación “Fast Tracks” garantiza el cumplimiento de

los plazos del proyecto. Para ello se contempla un trabajo conjunto entre el
personal del cliente y la consultora que tiene la responsabilidad de planificar,
asistir a los usuarios, capacitarlos y controlar la ejecución de los trabajos.

15
 Gerencia de Proyectos I

Bibliografía

 Project Management Institute. PMP Fast Track

http://www.pmichapters-mexico.org/portal/hgxpp001.aspx

 Extreme Project Management: How to Survive Fast-Track Projects

http://www.Extreme Project Management How to Survive Fast-Track
Projects.htm

 Fast Track - A Guide for Getting Started and Applying the Guidance
http://msdn.microsoft.com/practices/

 Fast Track Project Overview

http://www.fasttrackproject.org/fasttrackoverview.htm

 Fast Track Project Implementation: Risk or Reward?

http://www.samedanltd.com/members/archives/EBR/Spring2003/
index.htm

 Gestión de Proyectos
http://www.arup.com/spain/home.cfm?languageid=2

 Encuentro de Dirección de Proyectos (Project Management) Análisis de

Experiencias
http://www2.ing.puc.cl/~iing/indice.html

 Investigación de Operaciones – Administración de Proyectos

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/
iopertcpm.htm#TITULO

 Metodología de Implementación Fast Track

http://www.manager.cl/Ofertas/Metodologia.htm

 Programación de Proyectos
http://pdf.gestiopolis.com/programacion-de-proyectos.html

16
 Gerencia de Proyectos I

 Proyectos Fin de Carrera

http://www.cs.us.es/~perer/pfc/pfc.html#Pres

 Facilities. Technical and Quality Management

http://www.esa.int/techresources/ESTEC-Article-
fullArticle_item_selected-2_8_00_par-28_1131951616555.html

17