TEMA 3 – EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

3.1.- FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.

3.2.- EL SISTEMA DE EVALUACIÓN.

3.2.1. CRITERIOS DE RENDIMIENTO: ¿QUÉ EVALUAR?

3.2.2. SELECCIÓN DE EVALUADORES: ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

3.2.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN: ¿CÓMO EVALUAR?

3.2.4. MOMENTO Y CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN: ¿CUÁNDO EVALUAR?

3.3.- DIFICULTADES Y MEDIDAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN.

3.3.1. SESGOS Y OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN.

3.3.2. MEDIDAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN.

3.4.- LA GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO.

3.4.1. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO.

3.4.2. DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN.

ANEXO: NUEVAS TENDENCIAS EN EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

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3.1.- FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.

Las funciones y tareas que desarrolla un empleado y que constituyen el

contenido básico de su trabajo tienen como objetivo la obtención de un determinado
resultado. El rendimiento en el trabajo, su medida, exigencia y mejora deben formar
parte central de la actividad laboral de los empleados y, por lo tanto, debe ser
integrado en la gestión de recursos humanos a través de un adecuado sistema que
permita cumplir los objetivos relativos a dicho rendimiento.

Pero, ¿qué es la evaluación del rendimiento?

Consiste en la identificación (debe centrarse en las dimensiones relevantes de
del trabajo que afecten al éxito de la empresa), medición (se apoya en un sistema de
medida coherente y estándar) y gestión (se orienta hacia el futuro en el sentido de
diseñar planes de mejora para que los empleados puedan desarrollar su máximo
potencial) del rendimiento humano en la empresa.

De lo anterior se deduce, pues, que la evaluación del rendimiento es un proceso

destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejora.

Por lo tanto, el objetivo básico de la evaluación es la obtención de información

sobre el rendimiento de los empleados: a través de la misma el empleado puede saber
en qué medida realiza bien su trabajo (retroalimentación sobre sus resultados) y la
organización tiene suficiente elementos de juicio para adoptar las medidas necesarias
para apoyar al empleado en la consecución de sus objetivos y resultados.

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 De forma más detallada, en la tabla anterior podemos señalar objetivos para la
organización, los propios evaluados y sus evaluadores.

Para ello, la evaluación del rendimiento se relaciona estrechamente con

otras áreas de recursos humanos cuyos programas y políticas dependen en gran
medida de la información sobre el rendimiento.

La primera es la política retributiva: la evaluación del rendimiento permite

implantar sistemas de retribución basados en la contribución individual de cada
empleado. En efecto, los resultados de la evaluación del rendimiento permiten
diferenciar los niveles de consecución de resultados y objetivos de cada empleado,
pudiéndose utilizar esta información para recompensar a aquellos empleados más
eficientes meditante una retribución de carácter variable, a la que se le da el nombre
genérico de incentivo.

La segunda tiene que ver con la política de formación y desarrollo de los

empleados. Dado que el rendimiento de cualquier empleado está determinado por la
capacidad y la actitud, los resultados de su evaluación del rendimiento pueden permitir
identificar necesidades de formación que respondan a estos factores. Permite conocer
si un problema de rendimiento está causado por la falta de capacidad, por la actitud o
por la situación organizacional, lo que facilita la eficacia de los programas de
formación. Asimismo, dado que a través de la evaluación del rendimiento se analizan
los comportamientos y resultados de los empleados, facilita la evaluación del perfil
psico-profesional del empleado en función del cual basar la programación del
desarrollo de su carrera profesional, tanto a corto como a largo plazo.

Finalmente, la evaluación del rendimiento permite validar la política de

reclutamiento y selección de la empresa.

En definitiva, la evaluación del rendimiento es una actividad fundamental para la

empresa. El desafío consiste en gestionar el sistema de evaluación de tal forma que
permita conseguir los objetivos de mejora del rendimiento y desarrollo de los
empleados.

3.2.- EL SISTEMA DE EVALUACIÓN.

El desarrollo de un sistema de evaluación implica adoptar un método para que el

evaluador responsable pueda asignar una calificación que refleje el rendimiento del
empleado, según los criterios y dimensiones previamente identificadas. Así, cuatro
cuestiones se plantean aquí como fundamentales: ¿qué evaluar?, ¿quién debe
evaluar? ¿qué métodos de evaluación utilizar? y ¿cuándo evaluar?

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3.2.1. CRITERIOS DE RENDIMIENTO: ¿QUÉ EVALUAR?

El primer paso en todo proceso de evaluación del rendimiento consiste en

identificar qué es lo que se va a medir. Aunque a primera vista, seleccionar los criterios
de rendimiento puede parecer sencillo, en la práctica constituye uno de los pasos más
difíciles y que más va a condicionar el futuro sistema de evaluación.

Considerando el rendimiento de un empleado como la conjunción del

resultado del trabajo y del esfuerzo realizado (desempeño, comportamiento),
podemos distinguir dos tipos básicos de evaluación: la evaluación de resultados y la
evaluación del desempeño. Ambas se analizan seguidamente.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

Este criterio de rendimiento no considera en ningún caso el esfuerzo o

comportamiento del empleado en el puesto, sino simplemente el resultado alcanzado
en el mismo. Los resultados del trabajo se identifican con el producto de la actuación
en dicho trabajo o con la eficacia alcanzada en el mismo.

Dadas sus características, la evaluación de resultados debe asentarse sobre un

sistema formal y exacto de medición, basado en la constatación de resultados
objetivos y cuantitativos alcanzados por el empleado. Para ello, se deben fijar una
serie de indicadores de actividad (productividad, calidad, beneficios, absentismo,
etc.) vinculados al cumplimiento de determinados objetivos.

La búsqueda de indicadores de actividad que puedan medirse de forma objetiva

y cuantitativa y que no den lugar a interpretaciones puede entrañar más o menos
dificultad dependiendo de la naturaleza del puesto de trabajo que se pretende evaluar.
Así, por ejemplo, es relativamente fácil fijar un indicador de resultados para puestos
como vendedor (productos vendidos, nuevos clientes, márgenes sobre ventas, etc.) o
empleado de producción (productos manufacturados, productos defectuosos, tiempo
de producción, etc.).
Sin embargo, cuando el trabajo está menos vinculado con la actividad principal
de la empresa (aprovisionarse, producir y vender), los indicadores de actividad con la
suficiente entidad para evaluar los resultados de un empleado son más difíciles de
establecer (caso, por ejemplo, de un puesto de administración). Sin embargo, a nivel
de puestos directivos, la tarea se vuelve más sencilla, dado que la responsabilidad de
estos puestos suele estar más vinculada con resultados generales de los
departamentos o unidades que dirigen (de las que suelen existir medidas de control
disponibles), así como con rendimientos generales de la propia organización (ventas,
costes, beneficios, rentabilidades, etc.).

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 En cualquier caso, la evaluación de resultados está basada en indicadores
específicos para cada puesto que, finalmente deben vincularse al cumplimiento de
objetivos, medidos a través de dichos indicadores. En este sentido, la dirección por
objetivos (DPO) juega un papel fundamental como método específico a través del
cual articular y poner en práctica la evaluación de resultados en la organización, sea
cual sea el tipo de puesto del que se trate. Este método se analizará en detalle más
adelante.

En cuanto a las ventajas e inconvenientes de este sistema, en general, la

evaluación de resultados es bien aceptada porque ofrece mayor objetividad en la
evaluación del rendimiento del empleado. Sin embargo, tiene inconvenientes
relacionados con la mentalidad de “resultados a toda costa”: que los empleados se
centren únicamente en los resultados que se recompensan, pudiendo afectar
negativamente a otras facetas del rendimiento. Además, se corre el riesgo de que los
resultados estén afectados por factores externos no controlados por el empleado
(dependencia de máquinas, del trabajo de otros, etc.). Finalmente, también hay que
considerar que para determinados trabajos es difícil encontrar medidas de resultados
objetivas que tengan la suficiente entidad para ser representativas del rendimiento en
un puesto (por ejemplo, en trabajos de carácter administrativo).

Para tratar de resolver estas deficiencias existe otra forma de medir el

rendimiento, basada en la evaluación del desempeño, que añade un espectro más
amplio en el análisis del rendimiento del empleado y que se analiza seguidamente.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño se centra en la manera en la que cada empleado

realiza su trabajo, es decir, todo aquello que hace -actuación y comportamiento- para
conseguir sus resultados. En comparación con la evaluación de resultados, la
evaluación del desempeño tiene un carácter más subjetivo, ya que debe ser un
evaluador quien valore en qué medida la forma de actuar del empleado posee ciertas
características, o dicho empleado exhibe ciertos comportamientos en su puesto de
trabajo de acuerdo a unos criterios preestablecidos.

Este sistema puede evaluar una serie de dimensiones generales relacionadas

con el comportamiento del empleado, o bien el propio comportamiento del empleado.

Mientras que las dimensiones generales recogen un conjunto de características

personales, actitudes y competencias del empleado (trabajo en equipo, orientación a
resultados, liderazgo, iniciativa, toma de decisiones, capacidad de organización,
flexibilidad, orientación al cliente, responsabilidad, etc.), los comportamientos se
centran directamente en la evaluación de las conductas concretas que exhiben los

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empleados en el desempeño de su trabajo (por ejemplo, desarrolla soluciones valiosas
y originales; trabaja bien con sus compañeros; llega puntual a las reuniones; atiende
cordialmente a los clientes, etc.)

En general, aunque a medida que se evalúe el desempeño sobre la base de

comportamientos concretos se facilita mayor precisión a la hora de evaluar y dar
retroalimentación a los empleados, no hay que olvidar que la subjetividad está
presente siempre que se trate de este tipo de evaluación. Y es que, como ya se ha
comentado, para medir el desempeño de un empleado, los evaluadores tienen que
asignar un número o una etiqueta del tipo "excelente", "bueno", "normal" o "malo"
sobre la base de sus observaciones, lo que implica una alta carga de subjetividad al
estar sometidos a multitud de sesgos y distorsiones. Y ésta es, sin duda, la principal
desventaja que presenta este tipo de evaluación con respecto a la evaluación de
resultados.

Sin embargo, ¿por qué evaluar el desempeño? A pesar de los posibles

conflictos que la falta de una objetividad absoluta puede generar, la evaluación del
desempeño se hace necesaria por varios motivos. En primer lugar, porque constituye
un enfoque más global en la evaluación del rendimiento del empleado. Como ya se ha
comentado, el rendimiento del empleado conjuga el esfuerzo y el resultado, por lo que
resultaría injusto únicamente considerar los resultados ignorando el esfuerzo,
dedicación y comportamiento del empleado para conseguidos.
En segundo lugar, porque es aplicable a cualquier tipo de puesto
independientemente de su naturaleza. Es posible encontrar en cualquier tipo de
puesto (directivo, intermedio, operativo) dimensiones del rendimiento así como de
comportamientos concretos que puedan ser objeto de evaluación. Y, finalmente,
porque evita conductas oportunistas centradas únicamente en conseguir resultados,
permitiendo que el empleado también atienda al resto de dimensiones del trabajo,
considerando el modo de conseguir esos resultados.

En cualquier caso, se elija el criterio que se elija -resultados o desempeño-, la

evaluación del rendimiento debe estar fundamentada en el contenido del puesto de
trabajo. Esto supone que cualquier criterio de rendimiento seleccionado debe tener
una clara correspondencia con una parte significativa de las funciones y
responsabilidades del puesto. En caso contrario, el sistema de evaluación carecerá de
validez y generará rechazo y desmotivación entre evaluadores y evaluados.

3.2.2. SELECCIÓN DE EVALUADORES: ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

El perfil de un buen evaluador es el de alguien que:

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 (1) conoce bien el contenido y las metas de los puestos que evalúa
(2) observa frecuentemente a las personas que ocupan estos puestos
(3) es bien aceptado por los evaluados y por el resto de evaluadores
(4) es capaz de emitir juicios y observaciones fiables y válidas.

Teniendo como referencia estas condiciones, la organización puede elegir entre

varios colectivos como posibles evaluadores: el superior inmediato, el propio evaluado
(autoevaluación), los iguales o compañeros del evaluado y los subordinados del
evaluado.

En la evaluación por parte del superior, es el jefe inmediato del evaluado quien
realiza la evaluación. Es el enfoque que más se ha aplicado tradicionalmente en las
empresas y se justifica por el hecho de que se supone que el superior inmediato es
quien mejor conoce el puesto del evaluado y quién tiene más posibilidad de observar
su actuación y, por tanto, de evaluar mejor su rendimiento.

No obstante, que sea el superior quien realice la evaluación presenta

inconvenientes derivados sobre todo de que la evaluación se convierte en un proceso
unidireccional que puede otorgar un gran poder al superior sobre el subordinado
evaluado, especialmente si tiene poder para recompensar y castigar a través de la
evaluación. Asimismo, cabe la posibilidad de que el superior, bien rechace hacer la
evaluación porque puede generar tensiones con sus subordinados o bien, simplemente,
no tenga las habilidades interpersonales necesarias para proporcionar una adecuada
retroalimentación al evaluado.

Para intentar dar una mayor objetividad a la evaluación, la organización puede

involucrar a otras personas en el proceso de evaluación, e incluso dar al evaluado una
mayor participación. El hecho de permitir a otros participar en la evaluación del
rendimiento crea una mayor "apertura" en el sistema de evaluación y suele contribuir a
mejorar la calidad de la relación entre superiores y subordinados, al no recaer en aquél
todo el peso de la evaluación.

El empleo de la autoevaluación puede ser especialmente efectivo en los

programas que se centran en el desarrollo personal del evaluado. En particular, en el
contexto del establecimiento y evaluación de los objetivos del rendimiento, la
participación del evaluado suele ser una herramienta útil, ya que de manera explícita
se reconoce la importancia de establecer un diálogo activo y participativo con el
evaluador en términos de analizar y explicar los motivos de un determinado nivel de
rendimiento. Debido a su posible carga subjetiva, la autoevaluación no se utiliza como
única fuente de evaluación y siempre viene acompañada por otras, como la realizada
por el superior.

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 La evaluación por parte de los iguales (compañeros) es muy aconsejable
cuando los superiores no tienen acceso frecuente al rendimiento del evaluado. Dado
que los compañeros de trabajo tienen contacto directo y diario entre sí, puede ser una
fuente de evaluación de gran validez por ser, además, varios los evaluadores. Es
especialmente adecuada cuando el trabajo en equipo y la participación forman parte
de la cultura de la organización. No obstante, puede generar conflictos y malas
relaciones en el grupo de trabajo en el caso de que el sistema de recompensas
basado en los resultados de la evaluación sea muy competitivo.

La evaluación que realizan los subordinados puede ser una fuente muy positiva
de información y que puede hacer que los superiores sean más conscientes de cómo
están gestionando sus equipos de trabajo y de la influencia de sus decisiones sobre
sus empleados. No obstante, también genera problemas si los subordinados evalúan a
sus superiores exclusivamente en función de sus propias necesidades, exagerando
evaluaciones en sentido positivo o negativo, especialmente si se sienten amenazados
y/o no existe anonimato.

Actualmente se da una tendencia cada vez mayor a utilizar la evaluación 360

grados o feedback 360°, que se basa en la participación en el proceso de evaluación
de todos los colectivos que tienen algún tipo de relación con el evaluado -superiores,
subordinados, iguales, clientes, y el propio evaluado-. Esta orientación compendia
todas las anteriores y, si bien su administración es complicada, es de gran utilidad
dada su conexión con una filosofía organizativa de gestión más participativa, más
orientada al trabajo en equipo y menos jerarquizada.

Así, si se compara el sistema de evaluación tradicional -superior como única

fuente de evaluación- frente al sistema de evaluación 360°, es este último el que
claramente sale beneficiado por diversos motivos:

(1) se aporta una mayor fiabilidad a la retroalimentación obtenida (dado que es

mayor el número de sujetos que intervienen);
(2) posiciona al superior jerárquico más en una posición de animador y formador
que de controlador;
(3) facilita la apertura al cambio por parte del empleado (quizá debe mejorar si
todos lo dicen), no pudiendo acogerse a la subjetividad del superior.

3.2.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN: ¿CÓMO EVALUAR?

Existen multitud de métodos y enfoques para evaluar el rendimiento. Algunos

pueden aplicarse de forma generalizada a todos los puestos, mientras que otros
pueden ser más adecuados para determinadas ocupaciones.

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 Los métodos y enfoques más habituales que se utilizan se pueden clasificar en
dos grupos: métodos orientados a la evaluación de resultados y métodos orientados a
la evaluación del desempeño de los empleados. A su vez, algunos de estos métodos
se basan en los datos pasados, mientras que otros se orientan hacia el rendimiento
futuro de los empleados. Un esquema de los distintos sistemas de valoración del
rendimiento se recoge en el cuadro siguiente:

ENFOQUE: ENFOQUE: “DESEMPEÑO”

“RESULTADOS”
HORIZONTE TEMPORAL: - Medidas de productividad - Sistemas de comparación
“PASADO” - Historial de logros - Escalas de calificación
- Listas de verificación
HORIZONTE TEMPORAL: - Dirección por Objetivos - Autoevaluación
“FUTURO” (DPO)

A continuación iremos explicando cada uno de estos sistemas.

ENFOQUE RESULTADOS:

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD: Las mediciones de productividad, son las

que miden resultados, normalmente de empleados que no pertenecen a la
dirección. Pueden ser muy diversas, por ejemplo, evaluar en función del volumen
de ventas, de las unidades producidas, de la cantidad de errores detectados, de
la tasa de crecimiento de la empresa. Nos permiten obtener una valoración clara,
aunque requieren tiempo, dinero y cooperación para su elaboración.

HISTORIAL DE LOGROS: Es adecuado para aquellos trabajos en los que

cada día es diferente y es difícil redactar patrones de medida. El trabajador describe
en un impreso de registro sus logros, que son verificados por su supervisor y
sometidos a la valoración de un grupo de expertos para ver su relevancia. Es
interesante para predecir el éxito de determinados trabajadores aunque requiere
tiempo y puede ser caro.

DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: La dirección por objetivos

es uno de los métodos más utilizados para la valoración especialmente de los niveles
directivos, e implica el establecimiento, mediante el acuerdo entre el trabajador y el
superior, de objetivos mesurables y específicos para cada empleado (por ejemplo,
costes de producción, ventas por producto) que serán revisados periódicamente para
evaluar el avance y el logro de los objetivos en su caso.
Este proceso se suele describir en una serie de pasos: 1) establecer de forma
conjunta entre trabajador y supervisor los objetivos que debe lograr el primero; 2)

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establecer el marco temporal en el que se deben cumplir los objetivos; 3) comparar el
nivel de logro presente de los objetivos con el acordado (desviaciones de lo obtenido
respecto a lo planificado); 4) tomar medidas en el caso de que no se hayan logrado los
objetivos, como introducir modificaciones en los mismos y/o plantear nuevas
estrategias; y 5) proporcionar retroalimentación, es decir, informar al trabajador de la
evaluación y hacerle partícipe en la toma de medidas para resolver las desviaciones.

Es un buen método porque es claro, objetivo, flexible y reduce el potencial de

errores, de forma que sirve de elemento de motivación.
Pero no está exento de problemas, por ejemplo, puede dar una perspectiva
deficiente y/o distorsionada del rendimiento, por ejemplo cuando hay elementos no
controlables por el trabajador que pueden alterar los objetivos (mal funcionamiento de
la maquinaria, problemas coyunturales de la demanda, etc.). Otro problema de este
método es que podemos olvidarnos de cuestiones importantes del trabajo al fijarnos
sólo en los resultados, y esto puede hacer que se resienta la calidad y el servicio, lo
que es perjudicial a largo plazo.

ENFOQUE DESEMPEÑO:

SISTEMAS DE COMPARACIÓN: A menudo, una pregunta fundamental que se

plantea a la hora de tomar decisiones relativas a los recursos humanos es: "¿quién es
el que mejor rinde del grupo? Para hallar una respuesta a este tipo de cuestiones
resultan adecuados los enfoques comparativos o de jerarquización.

Los enfoques comparativos más simples son los de clasificación directa y

alternada. Existe también el de distribución forzada.

En la clasificación directa el evaluador hace una lista de sus evaluados,

ordenándolos desde el "mejor" al "peor", clasificando a estos con respecto a
dimensiones del rendimiento tales como "productividad", "ausencia de errores",
"capacidad para guiar a personas", "trabajo en equipo", etc.

La clasificación alternada tiene un objetivo similar al de la directa, aunque varía

en la forma de construir la jerarquía de evaluados. Así, ésta se elabora poniendo al
principio de la lista al "mejor" evaluado y al final al "peor". Luego, el evaluador elige de
entre los evaluados restantes al mejor y al peor y así sucesivamente. Este tipo de
clasificación es útil en organizaciones pequeñas en las que el evaluador conoce muy
bien a sus evaluados y es capaz de clasificarlos jerárquicamente con relación a su
rendimiento. Sin embargo, a medida que aumenta el número de empleados, es más
difícil diferenciar el rendimiento entre todos ellos y, consiguientemente, la aplicación de
este enfoque es de dudosa eficacia.

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 El método de distribución forzada incorpora varios factores o dimensiones del
rendimiento y el evaluador debe asignar solamente una determinada proporción de
empleados a cada una de las categorías fijadas para cada factor.

La escala de distribución forzada se divide en varias categorías en las que hay

que incluir obligatoriamente un porcentaje de empleados con rendimientos diferentes,
por ejemplo: muy escaso (5), escaso (25), normal (40), alto (25) y excepcional (5).
Aunque lo más discutible de este método sea la obligación de distribuir a los
empleados según categorías de rendimiento preestablecidas, no deja de ser cierto el

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hecho de que este método se aplica por grandes organizaciones, de forma muy
extendida.

Algunas de las críticas que se pueden hacer a los métodos comparativos aluden
a que el rendimiento se mide sobre la base de ciertas dimensiones generales, por lo
que el resultado puede estar muy influido por la subjetividad del evaluador y hace,
además, muy difícil la retroalimentación.
Por otro lado, dado que no generan datos absolutos, sino ordinales, no se
conocen las diferencias de rendimiento entre empleados.
Asimismo, tampoco se puede comparar entre empleados que realizan tareas
muy distintas: los evaluadores no saben si quien mejor rinde de un grupo lo hace
realmente de forma notable en comparación con el resto de empleados de la
organización.
Por otra parte, estos métodos asumen que existen empleados que rinden bien y
empleados que rinden mal en todos los grupos, cuando no tiene por qué ser así en
todas las situaciones.

ESCALAS DE CALIFICACIÓN:
Con las escalas de calificación se han tratado de superar algunos de los
inconvenientes que plantean los métodos comparativos que acabamos de explicar y
son el método de evaluación del rendimiento más utilizado.
En este caso, los evaluadores califican el rendimiento de cada empleado de
forma independiente, respecto de criterios determinados previamente. Las
cuestiones que se evalúan suelen incorporar dimensiones generales del rendimiento,
como, “trabajo en equipo”, “comunicación”, “liderazgo”, “iniciativa”, o “responsabilidad”,
indicativas de la actuación del empleado en su puesto.

Aunque suelen variar mucho (tanto en el número de dimensiones que incorporan,

como en el conjunto de opciones de cada dimensión, y el grado en que se describe
cada una de ellas) estos formularios son relativamente sencillos de confeccionar y
permiten obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse comparaciones
entre las personas evaluadas y entre departamentos.
Asimismo, suelen añadir un espacio de orientación a la mejora, en el que el
evaluador debe redactar un breve ensayo sobre fortalezas y debilidades en el
rendimiento del evaluado, de forma que los resultados de la evaluación puedan
utilizarse con fines de desarrollo. Aunque la escala admite distintos formatos, un
ejemplo genérico se recoge en la figura siguiente. Algunas escalas pueden incorporar
también dimensiones relativas a resultados.

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 Se han criticado las escalas de calificación por la posibilidad de incorporar
errores, debido a que el evaluador, en general, no está obligado a justificar sus
decisiones de calificación con comportamientos concretos del empleado. Para evitar
esto, como se puede apreciar en la figura anterior, muchas organizaciones han optado

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por habilitar un espacio en el que obligan al evaluador a justificar la evaluación dada
en cada dimensión, con conductas concretas que así lo avalen.

LISTAS DE VERIFICACIÓN:
También llamadas listas de revisión de conductas. En este caso, el método se
decanta por centrarse directamente en la evaluación del comportamiento, en vez de
inferirlo a través de dimensiones generales.
Las listas de verificación se crean a partir de la técnica del suceso crítico: el
evaluador observa los comportamientos de sus evaluados y registra aquellos que son
demostrativos de un rendimiento eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos
(sucesos críticos). Una vez que se han recogido varios sucesos críticos que reflejan
las dimensiones de rendimiento de los diferentes puestos, éstos quedan prefijados en
un formulario y el evaluador simplemente tiene que marcar los sucesos que se
presentan en cada evaluado o bien la frecuencia con la que los realiza (por ejemplo,
con una escala que abarque "siempre", "muy a menudo", "con poca frecuencia" o
"nunca"). Este método permite ahorrar tiempo al evaluador y puede dar lugar a una
puntuación cuantitativa de resumen que permita comparaciones.

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 AUTOEVALUACIÓN:
El empleado se autoevalúa, de forma que describe su puesto, sus logros
personales, las dificultades que ha tenido y las cuestiones que podría mejorar. Este
sistema se centra, especialmente, en los objetivos futuros que el propio empleado ve
posible asumir, tanto en el futuro inmediato, como en el medio plazo. La
autoevaluación de comportamientos permite que los trabajadores estén más
motivados para mejorar su desempeño en el futuro.

Una vez revisados los principales métodos que existen, podemos plantearnos la
cuestión: ¿Cuál es el de entre todos ellos el mejor método de evaluación del
desempeño?
Además de las ventajas e inconvenientes propias de cada método, hay que
destacar que cuanto más subjetivo sea el enfoque de evaluación del rendimiento, más
vulnerable será a las críticas. La elección del método más adecuado (con un mayor o
menor enfoque a resultados o a desempeño, y centrado en el momento presente o en
el futuro) dependerá de criterios como los fines y aplicaciones del sistema de
evaluación, los costes de desarrollo e implantación, y la aceptación del sistema por
parte de los evaluados.
No obstante, como valoración global de los métodos de evaluación del
rendimiento, se puede afirmar que, considerando diferentes criterios, los métodos
basados en la evaluación de comportamientos (desempeño) se muestran superiores al
resto de los instrumentos, especialmente, las escalas de calificación y las listas de
verificación.

3.2.4. MOMENTO Y CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN: ¿CUÁNDO EVALUAR?

Una valoración negativa efectuada a destiempo puede suministrar al evaluado

una retroalimentación no válida, ya que posiblemente se refiera a aspectos pasados
de su actividad sobre los que quizá ya no pueda rectificar. Del mismo modo, una
valoración positiva muy a destiempo, puede ya no tener el efecto motivacional
deseado sobre el empleado, quién, además, puede estar dolido por el hecho de no
haber sido "felicitado" por su buen rendimiento. Por tanto, las evaluaciones no
efectuadas en el momento oportuno generan frustración e insatisfacción en el
evaluado.

Dadas las dificultades y problemas que, a priori, plantea la evaluación de

personas, muchos evaluadores, a pesar de reconocer su importancia, detestan hacerla
e incluso, si pueden, la evitan. Por ello, las empresas tienen establecidos sistemas
formalizados y obligatorios de evaluación que deben ser realizados en un momento
determinado del tiempo. Lo habitual es que la evaluación del rendimiento se haga una
vez al año -preferiblemente a final de año- o, a lo sumo, dos veces al año -a mediados
y a finales de año-. Las empresas que realizan evaluaciones semestrales suelen

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otorgar la mayor importancia a la evaluación de final de año, que es la que tendrá
consecuencias en términos de formación, promoción o retribución, quedando la
evaluación de mediados de año como una evaluación de seguimiento.

En cualquier caso, con independencia de la evaluación formal, la evaluación

debe concebirse por parte de los evaluadores como un proceso informal y continuo
que tiene lugar cada día o cada semana, mediante el cual el evaluado recibe con
frecuencia la retroalimentación necesaria para llevar a cabo sus tareas de manera
eficiente y poder cumplir con los resultados esperados. Si esto se hace así, se
minimizarán los posibles conflictos entre evaluador y evaluado, con respecto al
rendimiento alcanzado, convirtiéndose así la evaluación formal en una especie de
evaluación "de confirmación" de todo lo acaecido en el período.

3.3.- DIFICULTADES Y MEDIDAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN.

El proceso de evaluación del rendimiento es complejo, dado que requiere la

integración y el análisis de grandes cantidades de información. Como se ha señalado,
debe observarse el comportamiento y los resultados del evaluado y articular y
almacenar todo esta información - y en muchas ocasiones el "archivo" es la memoria
del evaluador-. Al llegar el momento de la evaluación, hay que recuperar la
información pertinente y comparar las conductas y comportamientos observados con
los criterios del evaluador. No cabe duda que los recuerdos, criterios y percepciones
de los evaluadores puedan estar sujetos a errores y sesgos y que, como consecuencia
de ello, la organización debe tratar de fijar ciertos procedimientos que traten de evitar
la subjetividad del proceso de evaluación.

3.3.1. SESGOS Y OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN.

El proceso de evaluación puede generar cierta decepción debido

fundamentalmente a dos causas: problemas relacionados con la propia organización y
los sujetos involucrados; y errores de apreciación o sesgos intencionales o
imprevistos.

Con respecto a los primeros, se pueden presentar los siguientes problemas

organizativos:

1. Conflictos que surgen entre los diferentes fines a los que sirve la evaluación del
rendimiento. Pueden darse situaciones en las que la propia empresa no desee
normas claras para la evaluación del rendimiento, lo que implica que pueda
utilizarse con fines políticos, distorsionando la evaluación real (por ejemplo,

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 cuando la empresa quiere recortar gastos a costa de reducir sistemáticamente
las calificaciones del rendimiento de los empleados).

2. Problemas con los evaluadores consecuencia de: (a) el insuficiente

conocimiento del trabajo del empleado, (b) que no dispongan de medidas
adecuadas para evaluar dicho trabajo, o (e) que eludan las evaluaciones, dado
que genera conflictos.

3. Características personales del evaluado y del evaluador. A veces, factores

como el género de la persona evaluada, la raza, la antigüedad o la estabilidad
en el empleo pueden introducir efectos nocivos en las evaluaciones.

Con respecto a las segundas dificultades, pueden producirse errores o sesgos en

el proceso, que pueden ser intencionales, en algunos casos, o involuntarios en otros.
Los más habituales son:

1. Efecto halo y eco. Cuando el evaluador que tiene que valorar a un empleado o
a un grupo de empleados en varias dimensiones, se deja influenciar por una
característica buena, evaluándole de forma parecida en el resto de
dimensiones (efecto halo). Lo opuesto es el efecto eco, que se produce cuando
una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones de
otras.

2. Errores de indulgencia, severidad o tendencia central. Los dos primeros se

producen cuando el evaluador califica a todos los empleados por encima
(indulgencia) o por debajo (severidad) de la calificación que debieran haber
recibido objetivamente. Cuando en lugar de utilizar los extremos al puntuar, el
evaluador muestra una tendencia a puntuar con valores medios, el rendimiento
de los empleados, se presenta un error de tendencia central.

3. Efectos de primacía y de recencia. Dado que la evaluación cubre un período

largo, es difícil para los evaluadores retener en la memoria todos los
comportamientos relacionados con el trabajo del evaluado. Así, pueden
apoyarse en la primera información (primacía) o en la última (recencia) que
reciban para evaluar al subordinado.

4. El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la observación del

rendimiento de un empleado queda afectada de forma indebida por la
evaluación u observación previa del rendimiento de otro empleado que se
acaba de evaluar.

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 5. El efecto de contagio se produce cuando las evaluaciones pasadas del
rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación
presente.

6. El error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de forma más

positiva a quienes percibe que se parecen -en diversos criterios personales,
físicos, profesionales, de ocio o aficiones, etc.- más a él.

7. Influencia de las simpatías. Son una causa de error, cuando los evaluadores
permiten que su aprecio o su rechazo por un empleado influya en la valoración
que realizan del mismo.

3.3.2. MEDIDAS A TOMAR EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN.

Incluso las formas de evaluación más válidas y fiables pueden no ser efectivas
cuando hay tantos factores extraños que pueden afectar al proceso. No obstante,
muchos de estos errores pueden reducirse al mínimo si se toman ciertas medidas:

 Que el evaluador pueda observar la conducta del sujeto evaluado de forma

regular, mientras hace el trabajo. Que el evaluador no tenga que evaluar a
grandes grupos de empleados. Corregir sesgos evidentes, discriminando el
grado de afecto que existe entre el evaluador y la persona evaluada.

 Hacer que la evaluación adecuada del rendimiento sea un cometido del

supervisor y a la vez un componente por el que él mismo será evaluado. Al
reconocer que esto supone una parte importante de su trabajo, cabe esperar
que aumente la motivación del evaluador, y que evalúe con más rigor a sus
subordinados.

 Que las dimensiones que se evalúen sean significativas -centradas en el

contenido del trabajo- y estén definidas con claridad y que se evite utilizar
términos poco claros o ambiguos en las categorías de rendimiento, ya que
diferentes evaluadores reaccionan de distinta forma ante un mismo término.

 Que se pase de las evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor,

a sistemas con varios evaluadores, en los que los iguales también evalúen.
Esto también se adapta mejor a las nuevas estructuras organizativas actuales,
cada vez más "planas" y flexibles.

 Tampoco hay que perder de vista que la precisión de la valoración, así como,
en general, su efectividad, pueden mejorarse mediante una adecuada
formación de los evaluadores.

18
  Por último, destacar que, para que un sistema de evaluación sea eficaz,
deber ser comprendido fácilmente, tanto por evaluadores como por evaluados,
y debe centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo que se
ponen de manifiesto en la descripción (actual y futura).

3.4.- LA GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO.

La gestión eficaz del rendimiento de los empleados no finaliza con la realización de

un informe formal tras la evaluación anual. Tras ello, llega el momento más
importante: comunicar la evaluación al empleado. En este sentido, no hay que perder
de vista que la comunicación de la evaluación puede ser el mayor desencadenante de
conflictos, como consecuencia de la distinta percepción que pueden tener la
organización y los empleados del resultado de la evaluación.

Así, la entrevista de evaluación se concibe como el instrumento básico para

cumplir este objetivo: que los evaluados reciban retroalimentación clara sobre sus
resultados, centrándose en la discusión de hechos, datos e informaciones sobre el
trabajo realizado. La entrevista de evaluación le sirve al evaluador para verificar cómo
gestiona el trabajo de sus colaboradores y para orientarles hacia la mejora. El
evaluado, asimismo, podrá contrastar sus puntos de vista con los del evaluador y
ambos podrán clarificar resultados esperados y conseguidos, puntos fuertes y débiles,
problemas de gestión y establecer un plan de mejora.

Para aumentar la eficacia de la evaluación del rendimiento por medio de la

entrevista, deben tenerse en cuenta, antes de su realización, el cuidado en la
preparación. Así, la entrevista debe programarse con cierta anticipación y debería ser
el evaluador personalmente el que comunique a al evaluado la fecha, la hora y el
lugar. Adicionalmente, es necesario recopilar previamente toda la información
pertinente, tanto por parte del evaluador (sucesos críticos) como por parte del
evaluado (autoevaluación).

Aunque la entrevista se puede enfocar de varias formas, sería conveniente que

ésta comenzara con el evaluado escuchando la evaluación realizada por el evaluador,
seguido de un debate participativo sobre cómo pueden mejorarse los aspectos del
rendimiento en los que no se han alcanzado las expectativas, para terminar con un
acuerdo de objetivos de mejora. La entrevista ha de concebirse, pues, como un
diálogo positivo que se oriente a la mejora del rendimiento, otorgando la confianza
suficiente al empleado para que consiga mejorar y lograr sus objetivos de forma
autónoma.

19
 Con este fin, la gestión eficaz de la entrevista debe orientarse en dos aspectos
básicos:

 Investigar las causas de los problemas de rendimiento y plantear

soluciones específicas
 Desarrollar un plan de acción para facilitar que los empleados alcancen una
solución.

3.4.1. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO.

El rendimiento -bueno o insuficiente- puede ser la consecuencia de muchos

factores, que no siempre están bajo el control del empleado. No obstante, en la mayor
parte de los casos, los evaluadores tienden a atribuir las causas del mal rendimiento al
empleado (habilidades o motivaciones), y éste tiende, en cambio, a buscar
justificaciones que expliquen sus resultados en factores externos que no controla
(mala gestión del jefe, falta de apoyo de compañeros, problemas con los equipos…)

Para evitar que esta diferente percepción pueda originar conflictos, a la hora de
investigar las causas de un rendimiento deficiente y sesgar la propia evaluación del
rendimiento y la búsqueda de soluciones eficientes a los problemas, debe abordarse el
estudio de las causas de forma sistemática. Así, tal y como muestra el cuadro
siguiente, es posible valorar la influencia de tres factores -teniendo en cuenta que la
presencia de una sola causa no es suficiente para que un rendimiento sea alto y que,
sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de sólo uno de los factores sí pueden hacer
que el rendimiento sea bajo-:

CAUSAS Y SOLUCIONES A PROBLEMAS DE RENDIMIENTO

Causa Pregunta que se debe realizar
HABILIDAD • ¿Ha sido el empleado alguna vez
capaz de rendir adecuadamente?
• ¿Son capaces de rendir en este
otros compañeros?
MOTIVACIÓN • ¿Está decayendo el nivel de
del empleado?
• ¿Es menor el rendimiento en todas
tareas?
FACTORES • ¿Existen problemas de rendimiento
SITUACIONALES en todos los empleados, incluso en
los que cuentan con recursos
adecuados?
Posible solución
• Formación
• Reubicación
• Rediseño del puesto
• Despido
• Aclarar el vínculo entre el
rendimiento y las recompensas
• Reconocer un buen rendimiento
• Involucrar con objetivos bien
definidos
• Planificar la carrera profesional
• Adecuar el proceso de trabajo
• Aclarar las prioridades de
• Eliminar las peticiones
• Proporcionar el equipamiento
adecuado

20
 1. Habilidad, debido a la falta de conocimientos y habilidades del trabajador:
aptitudes, capacidades interpersonales y conocimiento del puesto de trabajo.

2. Motivación, que además de por falta de interés o inadecuación a las

preferencias personales o laborales, puede deberse a la falta de oportunidades
de desarrollo profesional o la ausencia de incentivos monetarios o no
monetarios.

3. Factores situacionales, que pueden influir tanto positiva como negativamente,

y que se caracterizan por ser exclusivamente responsabilidad de la empresa:
recursos disponibles, coordinación del trabajo, información, estructura y diseño
de puestos, entorno de trabajo, etc.

Considerando que son estos los tres tipos de factores que pueden influir en el
rendimiento, los evaluadores pueden hacerse preguntas concretas que les ayuden a
"discriminar" las posibles causas de las deficiencias del rendimiento. Aunque cada
empresa debería elaborar su propia lista de factores específicos a tener en cuenta
dependiendo del puesto o del área de trabajo, un posible ejemplo de preguntas a
plantearse se puede ver en el cuadro anterior.

Una vez que se han determinado las causas del mal rendimiento, el paso siguiente
es tomar las medidas necesarias. Como muestra el cuadro, dependiendo de la causa
que afecta al rendimiento -habilidad, motivación/esfuerzo o factores situacionales-, las
medidas que se aplican deben ser distintas. Si hay factores que afectan de forma
positiva al rendimiento, habrá que potenciarlos. Si, como puede ser más habitual, hay
factores que lo limitan o deterioran, se deberán tratar de reducirlos o eliminarlos.

3.4.2. DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN.

Para conseguir una gestión del rendimiento eficaz es necesario que se involucre
a los empleados y que se deleguen responsabilidades en ellos. El evaluador debe
trabajar para crear condiciones para el adecuado rendimiento, garantizando a los
empleados la disponibilidad de los recursos, las condiciones situacionales y la
formación necesarias para la obtención de un buen rendimiento, además de valorar
sus opiniones de cara a plantear un plan de acción para resolver los problemas de
rendimiento. En este sentido, el evaluador debe adoptar un papel de entrenador o
capacitador, más que de controlador o director.

21
 En este sentido, el plan de acción para la mejora del rendimiento puede contener
tres tipos de estrategias: estrategias de reforzamiento positivo, estrategias de
reforzamiento negativo y otras estrategias cuando no funcionan las anteriores.

Las estrategias de reforzamiento positivo buscan fomentar conductas

deseables en el trabajador, estableciendo para ello criterios conductuales y sistemas
de recompensas en función de comportamientos. Son estrategias muy adecuadas
cuando se han detectado problemas en el desempeño. El reforzamiento positivo parte
del supuesto de que el comportamiento puede entenderse y modificarse a partir de sus
consecuencias, por lo que, si damos al trabajador unas orientaciones sobre el
comportamiento adecuado y un sistema de recompensas si lo logra, estaremos
motivándole para que cambie su actuación.

Las estrategias de reforzamiento negativo tratan de evitar determinados

comportamientos que pueden originar problemas de rendimiento, por lo que son muy
adecuadas para los casos en los que no hay deficiencias significativas. Lo que se
pretende es desalentar los comportamientos no deseados, bien no considerándolos a
la hora de evaluar y recompensar, o bien a través de castigos (reducción del sueldo,
despido disciplinario sin sueldo, descenso de categoría e incluso el despido definitivo).

Las estrategias en caso de que las anteriores no funcionen suelen aplicarse a

trabajadores problemáticos, que a pesar de haberles dado soluciones a sus problemas
de desempeño no hayan mejorado o incluso hayan empeorado. En este caso, hay
varias alternativas:
- trasladarlo a otro puesto en el caso de que el trabajador tenga capacidades
valiosas pero no adecuadas para el puesto que está desempeñando
- rediseñar el puesto, en el caso en que los problemas vengan de factores
externos al trabajador relacionados con el propio diseño del trabajo
- asignarle tareas que no sean cruciales y en las que pueda desempeñar un
buen papel o bien, en último término, despedirle.

Una vez establecida/s la/s estrategia/as más adecuada/s a cada caso habrá que
ponerlas en marcha. El papel de los supervisores en esta fase es crucial siempre que
adopten un papel de «monitores», es decir, que faciliten los recursos necesarios para
el cambio y ayuden al trabajador a llevar a cabo las actuaciones pertinentes para
resolver los problemas o evitarlos, en su caso.

De esta forma, la gestión del rendimiento en la organización será óptima y buscará

su mejora y el desarrollo de los empleados en la empresa.

22
ANEXO: NUEVAS TENDENCIAS EN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Estas son algunas de las nuevas tendencias relacionadas con la evaluación del
desempeño que la realidad empresarial está imponiendo en mayor o menor medida:

- Eliminación del trabajo administrativo relacionado con la evaluación. Se

incorporan sistemas informáticos para las comunicaciones e información entre
evaluado-evaluador.
- Diseño de planes individuales para modificar comportamientos, desarrollar
potencial o garantizar aplicación de conocimientos adquiridos o a adquirir.
- Mayor atención a la evaluación de competencias y valores como base para
elaborar planes de formación adecuados para desarrollar profesionalmente a la
persona.
- Utilización selectiva de evaluaciones 360º. Debido a que este es costoso y
complicado se trata de utilizarlo solamente para colectivos estratégicos o
específicos como directivos, alto potencial, departamento ventas…)
- Implicar a diferentes supervisores de otras áreas o departamentos que
mantengan cierta relación con empleado para que los resultados sean más
objetivos.
- Separar entrevistas de evaluación de revisiones salariales: para que el
empleado no esté solamente pendiente del impacto retributivo (variable) sino
también de las propias implicaciones del proceso de evaluación y los planes
correspondientes.
- Sistema abierto al feedback sobre colaboradores, compañeros o supervisores
de cualquier persona de la organización y en cualquier momento.

Por otro lado el proceso de evaluación del desempeño está evolucionando hacia
un enfoque más informal basado en conversaciones, debido a que los directivos y
responsables, a la hora de valorar el mismo, resultan poco efectivos por la
metodología utilizada, en la que predominan aspectos “administrativos” y
“protocolarios” que muchas veces generan en el entrevistado desmotivación, así como
pérdida de tiempo y recursos para la organización.

Algunos autores proponen un enfoque más informal donde se sustituya el

modelo de evaluación del desempeño por otro de fomento del desempeño
organizacional basado en la “conducta organizacional” a través de “conversaciones”
no planificadas y repetidas durante el año sobre estos temas:

- Ambiente de trabajo
- Fortalezas y áreas de mejora
- Expectativas y oportunidades de promoción profesional, horizontal, vertical o
diagonal

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 - Oportunidades de aprendizaje y desarrollo
- Innovación

Con esto se obtendrían beneficios para los empleados como;

- Cultura de diálogo continuo

- Atmosfera de comunicación abierta y directa
- Permite feedback en el momento adecuado, de forma relajada pero formal
- Sistema flexible

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