TEMA 2 GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES II

2.1. RETRIBUCIÓN INDIRECTA: PRESTACIONES.

Existen múltiples formas de referirnos a lo que en el Tema 1 llamamos retribución indirecta:

prestaciones extrasalariales o, simplemente, prestaciones; retribución en especie; beneficios
sociales; plan de acción social…

Se trata en cualquier caso de un componente de la retribución que muchas empresas

otorgan a sus trabajadores como aliciente para mantener su estímulo en un nivel alto.

Estas prestaciones están relacionadas con la creciente consideración que tiene la

responsabilidad social empresarial, que supone que las empresas deben favorecer y apoyar el
desarrollo interno, de los trabajadores, y externo, del entorno o la sociedad en la que se
insertan. Las prestaciones son, por tanto, también, una forma de mejorar la imagen de la
empresa.

Parte fundamental del plan de acción social es el adecuado mantenimiento de unos niveles
aceptables de seguridad e higiene en el centro de trabajo, de ahí que la política de seguridad e
higiene se incluya dentro del plan social de la empresa.

La incorporación del plan de acción social a los planes de la empresa se debe en buena
medida a la acción de los sindicatos, en aspectos como la calidad de vida laboral, las
condiciones de trabajo o las posibilidades de ocio. De ahí que hayan demandado ventajas
sociales para los trabajadores y para sus familias.

Tipología de servicios incluidos en la retribución indirecta.

 Programas de protección.

Debemos empezar distinguiendo entre prestaciones obligatorias por Ley, que en España son
las relativas al sistema de la Seguridad Social, y prestaciones voluntarias, que complementan a
las anteriores, tales como planes de pensiones, seguros complementarios de vida, sanitarios,
de accidentes, de hogar, etc.-.

 Servicios.
Las posibilidades son muy variadas: desde los comedores y servicios de cafetería o
ticket-restaurante, a las guardería o cheques guardería, los gastos de desplazamiento o
transporte colectivo, el teléfono móvil, programas deportivos, ayudas educativas,
cuidado de personas de la tercera edad, descuentos en productos de la compañía…

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 En ocasiones, estas prestaciones pueden entregarse en forma de dinero, como ayudas
a la jubilación, préstamos, etc.

En relación con el tema de la retribución indirecta, se ha ido extendiendo en los últimos años el
concepto de retribución flexible, que consiste en que el propio trabajador puede decidir si
cambia retribución directa (parte monetaria del salario) por retribución indirecta de entre un
conjunto por productos o servicios ofrecidos por la empresa. De esta forma, puede obtener
varias ventajas como la fiscal, la facilidad y comodidad para contratar estos servicios y la
posibilidad de obtener descuentos al contratar de forma colectiva.

Debemos tener en cuenta, eso sí, que en España el Estatuto de los Trabajadores establece que
“en ningún caso el salario en especie podrá superar el 30% de las percepciones salariales del
trabajador ni dar lugar a la minoración de la cuantía íntegra en dinero del salario mínimo
interprofesional” (art. 26.1 del Real Decreto Legislativo 2/2015 de 23 de Octubre).

Ventajas y costes de la Retribución Indirecta.

En cuanto a las ventajas, se puede diferenciar entre las ventajas para la empresa y para los
trabajadores.

Las ventajas para la empresa las podemos resumir en:

 Mejora del clima laboral de la organización.

 Disminución de la tasa de rotación, absentismo y del nivel de quejas.
 Aumento del compromiso del empleado con la empresa.
 Mejora de la imagen corporativa de la organización.

Las ventajas para los trabajadores:

 Mejorar su bienestar dentro y fuera de la empresa y favorece su desarrollo personal y

profesional.
 Ventajas de tipo económico, a las que hemos aludido anteriormente:
- Determinadas retribuciones en especie o bien nos están sujetas, o bien tienen un
tratamiento fiscal ventajoso, a efectos del IRPF. Así, el empleado obtiene una mayor
retribución neta después de impuestos.
- Algunos servicios le salen más baratos que si los contratara personalmente, pues la
empresa obtiene economías de escala por contratar en gran cantidad y traslada
estos menores precios a los empleados.

En cuanto a los costes o desventajas, podemos señalar:

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  Es posible que esta forma de retribución pierda su vitalidad y no sirva para sus objetivos.
Esto ocurre cuando el disfrute de los beneficios en él recogidos se convierte en un
hábito, de tal manera que los trabajadores perciban estos beneficios como algo ya fijo, a
lo que se tiene siempre derecho.

2.2.- LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT)

La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) fue presentada en el Tema 1 como la técnica

que trata de determinar la importancia de los puestos de trabajo en la empresa, de cara a
asegurar el principio de equidad interna del sistema retributivo.

Para ello, tomaremos como punto de partida el Análisis de Puestos de Trabajo y, en

concreto, el Manual de Funciones del Puesto, que es el resumen del Análisis de Puestos de
Trabajo. Por tanto, el Manual de Funciones será el elemento base para poder afrontar la VPT.

El Análisis de Puestos de Trabajo estudia cada puesto en función de unos criterios, por
ejemplo: formación, experiencia, responsabilidades o esfuerzos físicos. Pues bien los mismos
criterios que han servido para analizar los puestos deberán servir para valorarlos. Así, cuanto
más profundo y preciso sea el análisis, más fácil y precisa será la valoración.

Así, podemos definir la Valoración de Puestos de Trabajo como el “Proceso encaminado

a la determinación del valor interno, relativo, que tiene cada uno de los puestos de la
organización”. El resultado de la VPT, será la jerarquización de todos los puestos de la empresa
(con su aplicación, conservaremos el principio de equidad interna).

Los primeros intentos de VPT, van unidos a la aparición de los estudios relacionados con
la organización racional de trabajo, que se identifican con las escuelas Taylorista y Fayolista,
que se concretan en la Escuela de la Organización Científica. El primer autor que propone una
VPT es Bédaux, planteándose la necesidad de fijar los salarios de una forma racional, en base
a un procedimiento objetivo previo.

Hoy en día, las técnicas de VPT son plenamente aceptadas, en la mayor parte de las
empresas como base para la fijación de la estructura salarial, por las ventajas claras que
aportan:

1. Estos sistemas permiten valorar un puesto atendiendo a sus diferentes componentes,

haciendo que la retribución dependa directamente del grado con el que se manifieste
cada uno de estos aspectos en el puesto en cuestión. De este modo, las condiciones
negativas del puesto de trabajo y las condiciones que exige a su ocupante se verán
reflejadas en el salario que retribuya a ese puesto.

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 2. Este tipo de técnicas se basan en la observación de hechos objetivos y la utilización de
métodos preestablecidos, por lo que en este proceso prima la racionalidad. Esta
objetividad permite que la jerarquía de puestos que ofrece como resultado la VPT, sea la
base de la oferta que la empresa presenta en la negociación colectiva. Precisamente, por
ser el resultado de un proceso racional, la estructura salarial será más fácilmente
aceptada por la representación de los trabajadores, que si esta no fuera resultado de un
proceso de valoración.

Enlazando con lo anterior, podemos decir que se necesita llevar a cabo un proceso de
VPT cuando hay malestar en la empresa, cuando en la política salarial de la empresa no hay
equidad, o cuando hay puestos de trabajo sobrevalorados o infravalorados. Una vez detectada
esta necesidad, se plantean los objetivos concretos según las necesidades que se han
detectado.

Normalmente, se acude a consultores externos, y es que la VPT suele ser realizada, hoy
en día, por técnicos expertos, muchas veces ajenos a las empresas. No obstante, la empresa
va a crear el Comité de Valoración, donde van a participar: los técnicos de valoración,
representantes del departamento de personal y los representantes de los trabajadores. Esto es
así, porque los resultados de la valoración de los puestos tipo, van a ser la base sobre la que se
construye la estructura de salarios (sobre ella se configuran las categorías profesionales) que
habrá que concretarse con posterioridad a la hora de negociar el Convenio Colectivo.

Por último, será preciso comunicar a la plantilla las intenciones de la empresa de

implantar un Sistema de Valoración de Puestos, dando una serie de explicaciones sobre las
causas que lo han motivado y los objetivos que se persiguen con él.

En cuanto al método, es decir, a la técnica que vamos a utilizar, la mejor para la empresa
será la que más se adecúe a sus necesidades y objetivos. Las etapas del proceso de VPT
dependen del sistema de valoración que se aplique. No obstante, suelen ser las siguientes:

1. Elaboración del Manual de Valoración.

2. Aplicación piloto.
3. Análisis de resultados.
4. Valoración de los puestos base.
5. Valoración económica de los puestos.

Con respecto a la primera etapa, consiste en la elección de un sistema concreto de VPT

y, sobre todo, en la elección de los criterios que van a servir como pauta para llevar adelante el
proceso, así como los factores en los que se desagregan los criterios y los grados con los que
se puede manifestar cada factor. Todo esto se define en el correspondiente documento.

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 En cuanto a la aplicación piloto, consiste en la elección de unos “puestos base” que
servirán para experimentar sobre ellos el manual de valoración del puesto. Los puestos básicos
deben ser representativos de la generalidad de puestos de la empresa, por lo que deben ser
puestos estables y estar bien descritos.

2.3.- PRINCIPALES SISTEMAS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Existen varios sistemas de valoración, tradicionalmente se agrupan en 2 grandes bloques

o grupos:

Sistema de Clasificación
1.- Sistemas Globales (no cuantitativos) Sistema de Jerarquización

Sistema de Comparación de Factores

2.- Sistemas Analíticos (cuantitativos) Sistema Asignación de Puntos por Factor

Todos estos sistemas son los denominados “Sistemas Clásicos”. Aparte de estos cuatro
sistemas, existen otros más modernos. Entre ellos destacamos el Sistema Hay de Perfiles y
Escalas, el más utilizado por empresas de gran tamaño.

A) SISTEMAS GLOBALES (NO CUANTITATIVOS).

Se denominan de esta manera porque se basan en una valoración conjunta, global, del
puesto de trabajo, sin descomponerlo en los distintos aspectos que lo integran y que podrían
ser susceptibles de valoración.

Por otra parte, son sistemas no cuantitativos por cuanto no permiten saber cuánto más
importante es un puesto que otro dentro de la jerarquía, es decir, no cuantifican los valores de
los puestos, simplemente, los jerarquizan.

B) SISTEMAS ANALÍTICOS (CUANTITATIVOS).

Se denominan analíticos, por valorar los puestos de trabajo atendiendo a los distintos
aspectos que incorporan, descomponiéndolo en criterios y factores. El resultado de la
valoración va a ser más fiable porque al valorar el puesto de trabajo por partes, la valoración
será más precisa.

Son sistemas cuantitativos porque se asigna un valor numérico, concreto, a cada puesto
de trabajo. Se va a poder conocer cuánto más importante es un puesto con relación a otro,
vamos a cuantificar la importancia relativa de cada uno de ellos.

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 Los sistemas analíticos son más usados que los sistemas globales al ser más fiables. Los
cuatro sistemas clásicos difieren tanto por el método de comparación empleado como por la
forma de llevar cada uno el análisis, tal como se resume en el siguiente cuadro.

No hay sistemas de valoración buenos o malos, lo que hay son correctas o incorrectas
aplicaciones del sistema. El mejor sistema va a ser aquél que responda a las necesidades y a
los objetivos, y el que mejor se adecúe a los recursos de la empresa, tanto materiales como
humanos.
Veremos a continuación, como ejemplo de los sistemas no cuantitativos, el de
Clasificación y, después, completaremos lo visto en el Tema 1 sobre el Sistema de Puntos, el
más utilizado.

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN.

En este método se parte de la consideración del trabajo en su conjunto, según una

sencilla descripción, la cual se equipara a una serie de grados o puestos estándar,
previamente definidos, que se toman como base de comparación y referencia de
valoración. El puesto objeto de valoración se adscribe al grado que más concuerda con su
descripción. La clave en este método de valoración está en la escala de grados (categorías).

Una cuestión previa es la de si se va a establecer una o varias escalas de grados en

la empresa según tipos de trabajos. En este sentido es corriente distinguir entre trabajos de
fábrica, trabajos administrativos y trabajos de ventas o comerciales y trabajos de dirección y
gestión.

Otra cuestión que se plantea es la de cuál es el número de grados que deben

integrar una escala de valoración. Este número va a depender de diversas circunstancias y
características de la actividad de la empresa. Así, en ciertos casos, bastarán, por ejemplo,
tres grados: no calificados, semicalificados y calificados, y en otros será necesario mayor
número de grados.
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 La definición de los grados debe hacerse sobre la base de factores que sean comunes a
la mayoría de los trabajos a valorar. Los campos generalmente considerados en las
descripciones de los grados son: complejidad de deberes, formación y experiencia, supervisión
ejercida y recibida, esfuerzo y naturaleza del trabajo.

Habitualmente se empieza por definir los dos grados extremos para luego definir los
restantes. Así, por ejemplo, podrían definirse los dos grados extremos de una escala de seis
como sigue:
 Grado 1: Tareas rutinarias y de carácter muy sencillo; no requieren experiencia previa o
conocimiento técnico.
 Grado 6: Tareas que requieren una formación especializada considerable y entrañan la
adopción de decisiones para el desenvolvimiento de la empresa; las soluciones
propuestas se revisan en algún detalle antes de ser llevadas a la práctica. Es esencial
un conocimiento amplio de las normas de conducta de la empresa.

Una vez determinados y descritos los grados que integran la escala, se procede a valorar
los trabajos asignándolos al grado que les corresponda. Dentro de cada grado, los trabajos
asignados se ordenarán por el método de jerarquización.

La valoración la llevan a cabo varios calificadores, como en el método anterior, siendo

también necesario armonizar los distintos criterios y corregir las discrepancias que hubiese en
reuniones conjuntas. Es habitual utilizar cuestionarios de clasificación de puestos para llevar a
cabo su valoración.

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 Este método de valoración es sencillo, fácilmente comprensible y poco costoso. Permite la
inclusión de nuevos trabajos, o la modificación de los existentes, sin interferencias con el resto
de los trabajos valorados.

Plantea, sin embargo, dificultades su aplicación en empresas complejas, principalmente la

descripción de los grados. Por ello este método es de gran aplicación, principalmente en
empresas muy homogéneas en sus trabajos. Así, es típica su aplicación en tareas burocráticas
de la Administración del Estado, así como en las categorías laborales. Otro de sus
inconvenientes es su grado de subjetividad.

SISTEMA DE PUNTOS.

El método de valoración por puntos es el método más complejo y laborioso de los

empleados en la valoración de puestos de trabajo. También es el que ofrece una mayor
posibilidad de objetividad y de equidad, dado que se fundamenta en un estudio mucho más
profundo y minucioso que los otros métodos, lo que le ha hecho el método más popular y
utilizado de todos desde que M. R. Lott lo desarrollase en 1925 en empresas norteamericanas.

Este método requiere para su realización y aplicación seguir los siguientes pasos:

 Selección y definición de factores.

 Determinación y definición de niveles o grados.
 Determinación del valor relativo de los factores.
 Asignación de puntos a los grados.
 Confección del manual de valoración.
 Aplicación del sistema de puntuación.

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 En la selección de factores debe tenerse en cuenta que éstos deben reunir básicamente
los dos requisitos siguientes: deben ser comunes a todos los puestos de trabajo (o a la mayoría)
y deben ser discriminatorios, es decir, deben permitir diferenciar los puestos de trabajo. Es
importante acertar en esta selección, eligiendo factores que afecten a todos los trabajos, que se
den en cada uno de ellos con distinta intensidad de forma que permitan discriminar, que sean
susceptibles de ponderación y que hagan referencia al trabajo y no a la persona que lo realiza.

El número de factores a elegir depende de las características de la empresa y de la

minuciosidad con que se quiera llevar a cabo la labor de análisis y evaluación de los puestos de
trabajo. Corrientemente, se utilizan en este método entre cinco y quince factores, si bien se
consideran fundamentalmente cuatro: aptitud, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo, los cuales a su vez pueden ser posteriormente subdivididos a conveniencia en un
mayor número de subfactores, tales como iniciativa, formación, creatividad, responsabilidad
sobre materiales y proceso, responsabilidad por el trabajo de otros, etc.

Hay que lograr que las definiciones de los factores sean simples, claras y concisas, sin
que se presten a confusiones, de modo que puedan ser fácilmente identificados por las
personas del equipo de calificación y aceptados sin mayor problema por todo el personal de la
empresa.

Una vez seleccionados y definidos los factores, procede establecer los niveles o grados
en que puede darse la cualidad específica de cada factor. Los grados son los distintos niveles
de intensidad con que puede presentarse un factor en un puesto de trabajo.

El número de niveles o grados que conviene establecer dentro de cada factor depende de
sus características específicas, de la ponderación que se le asigne y de las características del
propio trabajo. Un número escaso de grados puede no permitir hacer una diferenciación
suficiente entre uno y otro tipo de trabajo, mientras que un número excesivo complica la
valoración sin mejorar la precisión. Es corriente emplear tres o cinco grados para cada factor.
La definición de los grados, al igual que lo dicho respecto de los factores, debe ser clara,
concisa y explícita.

Evidentemente, no todos los factores tienen la misma importancia ni el mismo aprecio

en la opinión general al considerar los méritos de los trabajos. Debe procederse, por
consiguiente, a ponderar o asignar valores relativos a los factores. No hay una norma
general y exacta para llevar a cabo esta ponderación. Lo más aconsejable es hacer uso
de un comité o grupo de personas, cuidadosamente seleccionadas, que conozcan
ampliamente los distintos trabajos, sus elementos y el valor que la dirección y los
empleados de la empresa les han dado tradicionalmente. Se pide a cada miembro de
este comité que ordene los distintos factores según su contribución a dar valor al trabajo,
teniendo en cuenta las definiciones y grados de dichos factores. Los resultados obtenidos

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se contrastan, se discuten y se resuelve por mayoría de votos o promediando las
opiniones cuál será la ponderación adecuada.

Esta ponderación debe establecerse especialmente en y para cada empresa y

situación de valoración. Sólo a título de orientación muy general puede indicarse que una
encuesta realizada por la National Industrial Conference Board en Estados Unidos sobre la
importancia relativa de los factores en diversas empresas dio el siguiente resultado:
habilidad 0,50; responsabilidad 0,25; esfuerzo 0,15 y condiciones de trabajo 0,10.

La última fase en la preparación de la escala de valoración consiste en la asignación

de puntos a los grados. Para realizar esta asignación pueden seguirse diversos métodos,
si bien, por lo general, se utiliza o bien el que basa la ordenación de los puntos de los
grados en una progresión aritmética (fórmula utilizada en el ejemplo del Tema 1) o bien el
que lo basa en una progresión geométrica, tal como se recoge, a modo de ejemplo, en la
siguiente tabla:

La confección del manual de valoración consiste en la elaboración de un

documento donde se recogen todas las definiciones de los factores y las descripciones de
los grados con sus correspondientes puntuaciones.

Este documento es el que aplicaremos para valorar todos los puestos de la

organización. Partiendo de la descripción del trabajo proveniente del Análisis de Puestos
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de trabajo, se le asignan por cada factor los puntos correspondientes, según el grado que
en ellos alcanza; y, sumando dichos puntos, se obtendrá la calificación o valoración de
cada puesto de trabajo.

La aplicación de los resultados de esta valoración en la configuración y

simplificación del sistema salarial de la empresa consiste en establecer categorías
salariales que agrupen puestos de trabajo con puntuación comprendida en un
determinado intervalo de valores.

Este método de valoración, como los otros, también tiene sus ventajas e
inconvenientes. Entre las primeras, destacan: su grado de objetividad al valorar el trabajo, que
las diferencias relativas entre los trabajos se expresan numéricamente, el que los resultados
son uniformes y que es defendible ante los empleados.

Entre sus inconvenientes cabe señalar la dificultad que entraña la selección y definición
de factores y grados, que su aplicación requiere tiempo y que exige un considerable esfuerzo
administrativo de gestión.

2.4.- LA ESTRUCTURA SALARIAL.

La estructura salarial determina cuál va a ser la cuantía y composición de la retribución

para cada uno de los puestos de trabajo existentes en la empresa.
La estructura salarial puede establecerse una vez valorados los puestos, mediante el
sistema de VPT que se haya elegido.

Los pasos, que se corresponden con cada una de las gráficas siguientes, son:

 1º PASO: DETERMINACIÓN DE LA LÍNEA DE TENDENCIA SALARIAL.

Se trata de rediseñar la estructura salarial de la empresa, intentando evitar la existencia

de puestos infravalorados o sobrevalorados, congelando o aumentando los salarios de esos
puestos y garantizando la equidad interna y competencia externa.

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  2º PASO: AGRUPACIÓN EN NIVELES SALARIALES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

La agrupación se justifica por la búsqueda de una mayor sencillez en la gestión salarial.

Los niveles no deben ser excesivamente amplios ya que se perdería el sentido de la VPT. Las
categorías salariales tampoco deben ser muy reducidas, ya que entonces no se simplificaría la
gestión salarial suficientemente.

A la hora de definir las categorías salariales hay que tener en cuenta la estructura
organizativa de la empresa de tal manera que en lo posible, los puestos agrupados en un
mismo nivel, tengan niveles de responsabilidad similares. En la medida de lo posible, la
estructura salarial deberá corresponderse con la secuencia de niveles jerárquicos que existen
en la organización. Lo deseable es que la VPT valide la estructura organizativa vigente.

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  3º PASO: FIJACIÓN DE BANDAS SALARIALES PARA CADA CATEGORÍA.

Con el propósito de integrar en la estructura salarial, un sistema de incentivos, para lograr

el efecto motivador que persigue la administración de salarios.

2.5 - EPÍLOGO. DISEÑO DE UN SISTEMA RETRIBUTIVO.

En los temas 1 y 2 se ha constatado la importancia que tiene, tanto para la empresa, como
para los empleados, todo lo relativo a la retribución.
A la hora de diseñar el sistema retributivo y determinar la estructura salarial, cada empresa
tiene su idiosincrasia y características internas así como circunstancias externas diferentes.

La dificultad que tiene la elaboración de un sistema de retribuciones reside en la necesidad

de facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa a la vez que se permite
su adaptación a las características propias y las del entorno. Para ello, las empresas han de
posicionarse en una serie de cuestiones entre dos alternativas extremas, como pueden ser:

1. Retribución fija frente a retribución variable (retribución en función del puesto de trabajo
frente a retribución individual).
2. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado.
3. Retribución directa frente a retribución indirecta.
4. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias.
5. Elitismo frente a igualitarismo: aplicar planes de retribución diferentes para cada
colectivo (sistema de retribución elitista) o un único plan para toda la empresa (sistema
de retribución igualitario).
6. Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones descentralizadas (tiene que ver
con el reparto de competencias sobre los Recursos Humanos).

Esta muestra de alternativas en materia retributiva, no es más que otro signo de la enorme
complejidad que, para la Dirección de Recursos Humanos, tiene la Gestión de las
Retribuciones.

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