Texto G-3 Operaciones

DEPARTAMENTO VI - EDUCACIÓN
ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR

MARISCAL ANDRÉS DE SANTA CRUZ
BOLIVIA
CAPITULO I
GENERALIDADES
FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL G-3

I.- GENERALIDADES.
Toda actividad militar implica una constante Toma de Decisiones para solucionar
tanto problemas operativos como administrativos. Tomar decisiones es
comprender no solamente si es necesario decidir, sino también cuándo y qué
decidir, esto involucra estar consciente de las consecuencias de esas decisiones.
El Jefe de la Sección III Operaciones (G-3), como responsable de la parte

Operativa de una Gran Unidad de Combate y como parte de un EMO., debe
organizar y administrar su repartición de acuerdo con las normas y
procedimientos establecidos, considerando todo lo referente a la Organización,
Instrucción y Operaciones de la GUC. puestos a sus disposición.
El conocimiento de los métodos administrativos, técnicos y tácticos, le permitirá

realizar una buena administración y el eficiente manejo de su sección,
constituyéndose en una garantía para la eficiencia de las Operaciones de la
GUC., tanto en tiempo de paz como de guerra.
En la presente Unidad de Enseñanza se desarrollarán y aplicarán las técnicas y

procedimientos que normalmente realiza el Jefe de Operaciones, como parte de
un Estado Mayor y sus actividades a desarrollar en el proceso de Planeamiento
de las Operaciones Militares, desde el punto de vista de Operaciones, a fin de
coadyuvar al Comandante en la Toma de Decisiones.
II.- FUNCIONES GENERALES.
A.- Asesoramiento.
B.- Coordinación.
C.- Planeamiento.
D.- Supervisión y control.
1.- Asesoramiento.
Prestar consejo de carácter específico, de acuerdo a una función o

actividad específica de acuerdo a una función o especialidad
determinada.
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2.- Coordinación.
Es la autoridad para requerir opinión, efectuar acuerdos y regular el

trabajo en común no incluye la autoridad para imponer acuerdos u
opiniones.
3.- Planeamiento.
Es un proceso continuo destinado a alcanzar una adecuada

preparación para cumplir futuras tareas (impuestas o deducidas)
comprenderá el análisis detallado y sistemático de todos de todos
los factores que afectan en las operaciones y actividades previstas,
realizándose en varios pasos que representan la progresión lógica
de acciones para preparar los planes.
4.- Supervisión y control.
Función general por medio de la cual se comprueba el correcto

cumplimiento de una orden o normas vigentes con el objeto de
asegurar los fines perseguidos y valorar los resultados.
Es una actividad del comando, que consiste en ejercer la vigilancia,

el control y la dirección, a fin de asegurar que en las unidades y
reparticiones dependientes se cumplan las ordenes y normas
establecidas, cuando la supervisión sea delegada, esta podrá ser:
supervisión técnica o supervisión de Estado Mayor.
III.- FUNCIONES ESPECÍFICAS.
A.- Organización.
B.- Instrucción.
C.- Operaciones.
1.- Organización.
Es la reunión ordenada y armónica del personal y medios que

permiten cumplir una misión en forma específica y económica.
Estructura fija y definida de un elemento militar conforme con lo

prescrito por la autoridad competente en un cuadro de
organización.
2.- Instrucción.
Acción o efecto de instruir, conjunto de ejercicios prácticos, físicos o

de manejo de armas que ejecute la tropa.
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3.- Operaciones.
Cualquier acción para cumplir una misión dentro del ámbito del
factor del poder militar, puede ser estratégica o táctica de
instrucción, administración. etc. Puede incluir acciones de combate,
movimiento, abastecimiento, ataque, defensa o maniobras
necesarias para conseguir el objetivo que se persigue.
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CAPITULO II
ACTIVIDADES DEL G-3
I.- ACTIVIDADES GENERALES.
A.- En asesoramiento.
1.- Obtener y evaluar las informaciones en el campo de su

responsabilidad.
2.- Mantener permanentemente informado al Comandante.
3.- Realizar Apreciaciones de situación y presentar recomendaciones.
B.- En planeamiento.
1.- Interpretar el concepto inicial y decisión del Comandante.

2.- Convertir en planes y órdenes las decisiones del Comandante.
3.- Distribución oportuna a las unidades interesadas
C.- En coordinación.
1.- Proporcionar la información necesaria a los miembros del Estado

Mayor para coordinar sus actividades.
2.- Proporcionar los requerimientos de organización, instrucción y
operaciones.
D.- En supervisión y control.
1.- Fiscalización y revisión en el cumplimiento de los planes y órdenes.

2.- Comprobar y verificar la ejecución de planes y órdenes.
3.- Inspecciones periódicas, personales o por delegación del comando.
II.- ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.
A.- En Organización.
1.- Redactar y mantener actualizada la lista de unidades.

2.- Recomendar la organización y equipamiento de las unidades
incluyendo números y tipos de unidades para el reemplazo de
personal, equipo y munición.
3.- Solicitar la asignación de refuerzos de unidades o equipo de apoyo
de servicios.
4.- Recepción de las unidades, entrenamiento y reorganización.
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B.- En Instrucción.
1.- Preparar y ejecutar los programas directivas y ordenes de

instrucción.
2.- Determinar necesidades de instrucción.
3.- Organizar y conducir los cursos reglamentarios.
4.- Mantener actualizados los programas de instrucción.
5.- Planear y coordinar con los miembros del Estado Mayor
C.- En Operaciones.
1.- Coordinación del plan de maniobra.

2.- Examen continúo de la situación táctica
3.- Designación de zonas de vivac, acampamento y acantonamiento
para la unidad.
4.- Empleo táctico de las unidades.
5.- Control de las marchas.
6.- Reconocimientos tácticos y medidas de seguridad.
7.- Empleo de las unidades de Ingeniería.
8.- Defensa de la retaguardia.
9.- Operaciones no convencionales.
10.- Preparación, redacción y distribución del plan de operaciones.
11.- Ubicación general del PC.
12.- Preparación, distribución de órdenes de operaciones y de marcha.
13.- Integración del fuego y maniobra
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CAPITULO III
AYUDAS DEL G – 3
I.- GENERALIDADES.
A.- Ayuda.
El concepto general de ayuda se refiere a que es un Instrumento

constituido por cuadros, dibujos, carteles murales, legajos y otro material
impreso, películas transparentes diapositivas etc. que se utiliza para
facilitar el trabajo en los diferentes campos de la conducción instrucción.
En lo que se refiere al G-3 el termino ayuda, podría tener el denominativo

de “Asistencia o apoyo” con la finalidad de contar con una nueva
nominación.
El G-3 como todos los miembros de Estado Mayor, deben organizar y

administrar la sección de acuerdo con las normas y medios señalados por
el Jefe de Estado Mayor y los reglamentos.
El conocimiento de los métodos administrativos permitirá al G-3, realizar

una buena administración y el eficiente manejo de su sección,
constituyendo así una garantía para la eficiencia de las operaciones de la
Unidad.
Entre las ayudas que dispone el G-3 para la mejor administración y

funcionamiento de la Sección lll Operaciones podemos citar las siguientes:
- Legajo de
Procedimientos Operativos Normales.
- Procedimientos
Operativos Normales.
- Lista de verificación de
coordinaciones.
- Ayuda memoria o datos
de referencia.
1.- Legajo de los Procedimientos Operativos Normales.
Es un documento que contiene instrucciones emitidas por los

escalones superiores y por el G3, registradas con el fin de contar
con un registro de para el detona la documentación que llega a la
sección III Operaciones.
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Cuando el Comandante o los Comandos Superiores emiten
disposiciones u órdenes relacionadas con las funciones del G-3,
sea mediante órdenes verbales o escritas, inmediatamente se
registran en el denominado legajo de normas vigentes de acción,
indicando la hora y fecha de expedición de la orden.
El legajo de PONs., compila las decisiones que por su carácter
sirven para regular futuras acciones, permitiendo tenerlas a mano
para ser rápidamente localizadas y puestas en práctica. Cuando
existen problemas no previstos en los PONs., el G-3 sugiere una
solución al Comandante y luego que este decide, los PONs. son
insertados al legajo como de acciones futuras. A intervalos
frecuentes el legajo es revisado por el G-3, y comprobado por el
Comandante para verificar que el contenido esté de acuerdo a los
conceptos y decisiones emitidas y que todos los PONs., que ya no
son necesarias sean suprimidas.
2.- Procedimientos Operativos Normales.
Documento que contiene instrucciones referentes a las actividades

rutinarias, para el mejor funcionamiento de la sección tercera
conteniendo responsabilidades generales, del G-3 ante el Estado
Mayor, el mismo es responsable de la preparación y mantenimiento
de las NVA de la Unidad.
3.- Lista de Verificación de Coordinación.
Instrucciones escritas donde se detallan, registran las principales

actividades del G-3, y las coordinaciones que este va a realizar con
los diferentes escalones de mando.
Para asegurar la efectiva cooperación entre los diferentes

elementos y tener la certeza de que todas las consideraciones
inherentes a cada problema son observadas en las soluciones, el
G-3, debe saber con quién tiene que coordinar cada asunto. Una
lista de verificación de coordinaciones indicando las principales
actividades del G-3 y con qué otras personas debe ser coordinada
cada una de ellas, es de gran valor, para ayudar al personal de la
Sección III en su trabajo, especialmente en los más altos
escalones.
4.- Ayuda memoria o datos de referencia.
Es el registro donde se realiza la compilación los datos contenidos

en los registros estadísticos de toda la información extractada de
los documentos que se reciben del escalón superior, o que se
redactan en la sección III.
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En la mayoría de los escalones, la Sección III, trabaja con datos de
información derivada de los manuales técnicos y de campaña, de
las directivas y normas emanadas de los Cuarteles Generales
Superiores, datos físicos y experiencia operacional.
Toda esta información toma por lo general la forma de datos

estadísticos y el G-3 para simplificar el trabajo se asegura que
estos datos deben ser rápidamente encontrados y utilizados, para
lo cual deben ser convenientemente ordenados.
a.- Tablas de organización y equipo.
Documento que prescribe la misión, dependencia,

posibilidades, y organigrama dotaciones y otros datos de
cada uno de los Comandos o reparticiones que integran el
Ejército.
b.- Características de las diferentes armas.
Es un cuadro donde se detalla el tipo, denominación, peso,

cadencia de fuego, alcance y calibre de las diferentes armas.
c.- Características del equipo.
- De
ingeniería para pasar cursos de agua.
- Capacida
d de los diferentes tipos de vehículos.
- Mayores
volúmenes del equipo de comunicaciones.
d.- Dotaciones básicas prescritas.
Documento en el cual se detallan todas las dotaciones

indispensables para el empleo de tropas en todo tipo de
operaciones
e.- Efectivos de vehículos en la Unidad.
Documento donde se registran el número de vehículos con

los cuenta una unidad y sus característica como el Tipo,
Peso, la velocidad
f.- Tablas de longitud de columnas.
Es el documento en el que se realizan todos los cálculos

para el empleo de vehículos en las unidades operativas
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detallando distancias entre vehículos, capacidad, velocidad
de marcha profundidad de la columna y todos los cálculos
necesarios para el empleo de los motorizados.
g.- Factores de tiempo y espacio.
Es el cálculo que se realiza para determinar el tiempo y

espacio con el que se cuenta para realizar las diferentes
operaciones.
h.- Necesidades aeronáuticas para transporte aéreo.
Son todas aquellas necesidades para el transporte de

personal equipo armamento por vía aérea.
i.- Horas de luz y oscuridad.
Es la determinación de las horas con que se cuenta en el día

y las horas con que cuenta en la noche.
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CAPITULO IV
ORGANIZACIÓN DE LA SECCIÓN III
I.- GENERALIDADES.
En los cuadros del Ejército y Cuerpo de Ejército, reciben la denominación de

Departamento III, mientras que en la División y Unidades similares se mantiene
el término de Sección III.
La organización de la Sección III operaciones en los diferentes escalones estará

condicionada a los siguientes factores:
A.- Misión por cumplir.
Tarea específica que debe cumplir una persona, unidad u organización,

ella concreta al Comandante el propósito que se busca y las acciones que
se debe realizar para alcanzarlo.
B.- Importancia de determinadas funciones.
Se deberá considerar la importancia relativa de cada función con respecto

a la misión o tarea a cumplir.
C.- Condiciones existentes.
Referido a las situación del momento.
D.- Personal disponible.
Referida primordialmente al número de personal del cual se dispone para

cubrir las diversas funciones.
E.- Personalidad del Comandante.
Referida a la cualidad innata personal del Comandante o jefe de sección,

para emprender una función, estará determinada también por las
condiciones externas a la que es sometido.
II.- TAREAS DEL JEFE DE SECCIÓN.
A.- Dirigir y coordinar el trabajo de los Jefes de Sección o sub-sección.

B.- Analizar la situación en forma permanente y sin soluciones de continuidad.
C.- Mantener con el JEM una constante relación de sugerencias en todos los
problemas de la G.U. empeñadas o no en actitudes operativas.
D.- Llevar los resúmenes de las Apreciaciones de situación.
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E.- Estudiar los reglamentos analizando los criterios doctrinales en los que se
fundamentan y los resultados de su aplicación para sugerir modificaciones
o la actualización de acuerdo a la variación de los factores condicionantes.
F.- Controlar y supervisar la ejecución de la instrucción para el
perfeccionamiento de la preparación de cuadros de mando y tropa o la
instrucción especializada.
G.- Sugerir la organización y entrenamiento secreto de las unidades
especiales en base a estudios pormenorizados y experimentados.
H.- Asesorar el entrenamiento en nuevos procedimientos de acción creados
por modernos medios de lucha o impuestos por las condiciones del medio.
I.- Experimentar y sugerir nuevos sistemas y métodos de evaluación para
selección del personal para los distintos escalones de mando, las
diferentes armas y especialidades.
J.- Estudiar las condiciones y cualidades particulares necesarias para los
Oficiales, suboficiales y sargentos de las distintas armas y especialidades.
K.- Cooperar al Comandante y JEM en la conducción de la GU.
III.- TAREAS DE LA SECRETARIA.
A.- Administración interna, distribución y archivo de la documentación.

B.- Relaciones externas de la Sección.
C.- Confección del Diario de la Sección.
D.- Confección del Diario de Campaña de la Gran Unidad.
E.- Movimiento y disposición de la Sección.
F.- Informes y registros.
G.- Control de la seguridad interna.
H.- Control y seguridad de las cartas topográficas.
IV.- TAREAS DE LA SUB-SECCIÓN ORGANIZACIÓN.
Corresponde al Jefe de Organización, con mayor importancia en los escalones

superiores. Estudiar y sugerir sobre los tipos de organización de Unidades a ser
adoptados, porque el aspecto orgánico está íntimamente relacionado con los
aspectos tácticos y estratégicos.
Resumiendo entre las actividades principales a desarrollarse en la Sección

Organización, tenemos:
A.- Ordenes de asignación y refuerzo.

B.- Proponer Cuadros de Organización y equipo (COE) o cambios en los
existentes.
C.- Proponer la organización, reorganización y disolución de unidades.
D.- Ubicación de nuevas unidades.
E.- Determinar prioridad para la distribución de nuevos materiales o equipo.
F.- Presentar sugerencias sobre la eficiencia o ineficiencia de determinados
tipos de organización, armamento, equipo, etc., para que el escalón
correspondiente tome las medidas necesarias.
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V.- TAREAS DE LA SUB-SECCIÓN INSTRUCCIÓN.
A.- La instrucción en tiempo de paz, absorbe la mayor parte de las actividades

de la Sección III en campaña no debe ser descuidada o relegada a
segundo plano, ya que ella asume gran importancia.
B.- En cada TO, surgen como fruto de la experiencia métodos y
procedimientos de combate particulares, en consecuencia, una unidad,
cualquiera sea su escalón que llegue a este TO, debe someterse a un
período de instrucción y adaptación en los mismos.
C.- Los Ejércitos necesitan no sólo mantener el nivel físico, moral, táctico y
técnico de sus tropas, sino también familiarizarlas con los nuevos
procedimientos tácticos y técnicos consecuentes de la evolución del
material y de los métodos.
D.- Generalmente corresponde al Ejército la organización de campos de
instrucción, que debe pasar las unidades sin perjudicar las necesidades de
la zona de combate.
E.- Cuando se piensa realizar operaciones de características particulares
como: ataque a posiciones organizadas, etc. las unidades encargadas de
realizarlas son retiradas de la ZC. y son entrenadas objetivamente para
esta operación, este entrenamiento se convierte en un verdadero "ensayo"
en el que cada elemento se ejercita en la parte que le corresponderá
realizar.
F.- Como resumen, las actividades en lo que se refiere a instrucción,
comprende:
1.- Elaborar los planes de instrucción.

2.- Impartir las directivas y programas de instrucción y órdenes para su
desarrollo pormenorizando los criterios generales del Escalón
Superior para lograr la más eficiente preparación táctica y técnica
de los cuadros y tropas dentro de los lineamientos doctrinales.
3.- Proyectar cursos de adiestramiento para perfeccionar la
preparación de los cuadros de mando o la formulación de los de
reserva hasta el escalón Sección.
4.- Pruebas de equipo especial.
5.- Preparación y conducción de ejercicios de entrenamiento.
6.- Determinación y distribución de lugares y medios materiales de
instrucción.
7.- Programar la realización de entrenamiento de ciertas normas de
acción, táctica impuesta por nuevos medios de lucha, por
características particulares de las zonas de acción, o las
especialidades que le fueran ordenadas, inclusive operaciones
especiales.
8.- Planear ejercicios tácticos.
9.- Elegir áreas y medios necesarios para la instrucción y
entrenamiento especiales.
10.- Dirigir y controlar la más adecuada aplicación de las normas y
procedimientos doctrinales, sugiriendo en ciertos casos su
actualización.
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11.- Supervisar y controlar el desarrollo de la instrucción y
entrenamiento.
12.- Elevar los informes sobre cada una de las actividades desarrolladas
en el campo de su responsabilidad.
VI.- TAREAS DE LA SUB-SECCIÓN OPERACIONES.
A.- El aspecto de operaciones adquiere su máxima importancia en campaña y

absorbe la mayor atención y actividad de la Sección III.
B.- Las actividades principales a realizarse en cuanto a operaciones, son:
1.- Planear los reconocimientos necesarios.

2.- Realizar Apreciaciones de situación.
3.- Elaborar los planes de corto, mediano y largo alcance.
4.- Redactar las órdenes de operaciones.
5.- Preparar las reuniones en la Sala de operaciones.
6.- Planear el movimiento de tropas.
7.- Coordinar las operaciones en las unidades subordinadas, vecinas y
de apoyo.
8.- Coordinación, preparación, autenticación y distribución de las
órdenes.
9.- Ejecución de planes.
10.- Guerra Psicológica.
11.- Coordinación con el G-2 sobre las futuras posibilidades del
enemigo; con las otras secciones sobre propias posibilidades y
limitaciones.
12.- Coordinación de abastecimientos críticos con el G-4.
13.- Supervisar y controlar la ejecución de las órdenes impartidas.
14.- Coordinar las acciones de los equipos especiales con las
operaciones que desarrolla la GU.
15.- Sugerir las operaciones y medidas más adecuadas para mantener
la seguridad y obtener una mayor libertad de acción.
16.- Estudiar constantemente la capacidad de maniobra de las unidades
subordinadas.
17.- Analizar y deducir los procedimientos de acción más aconsejable y
que deben ser puestas en ejecución en el futuro.
18.- Estudiar los nuevos medios de lucha empleados por el enemigo y
deducir sus consecuencias y los procedimientos de acción para
contrarrestar sus efectos.
C.- Planes y Órdenes.
La Sub Sección de planes y órdenes de la Sub sección Operaciones

desarrollará las siguientes tareas:
1.- Mantenimiento y actualización de los Planes y las Órdenes.

2.- Ensayos de los Planes y cumplimiento de las Órdenes.
3.- Coordinar con las Unidades subalternas.
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4.- Realizará Apreciaciones de situación en forma continua, tomando
en cuenta la misión del Escalón Superior y la misión de la Unidad.
5.- Llevará al día el cuadro general de armamento y supervisará el
consumo de munición.
6.- Velará por que se mantenga la reserva de fuego en la Unidad.
D.- Cartografía.
La Sub Sección Cartografía de la Sub sección Operaciones desarrollará

las siguientes tareas:
1.- Responsable de la obtención, preparación y la distribución de las

cartas a las Unidades subalternas.
2.- Realizará trabajos de topografía que se requieran.
3.- Mantener actualizado las cartas y cuidado respectivo.
4.- Mantendrá el archivo cartográfico de la Unidad.
5.- Preparará las ayudas de Instrucción.
6.- Mantendrá la Sala de Ayudas de Instrucción y la distribuirá de
acuerdo a necesidades de las Sub unidades.
La organización de la Sección III en la Div., asigna un personal variable, de

acuerdo a la situación existente sin embargo, a manera de ejemplo podemos
citar el siguiente: Oficiales 4 (1 jefe), Sof, Sgtos. 4 y Soldados de acuerdo a
necesidades.
A.- Apoyándonos en los anteriores efectivos tomando en cuenta que el

personal orgánico de la Sección III, debe ser el más numeroso de las
secciones del Estado Mayor, observaríamos que este es muy reducido, en
casos como este el JEM. Divisionario, procurará en lo posible reforzar esta
sección con oficiales no solamente del Estado Mayor, sino seleccionando
de toda la Gran Unidad.
B.- Fuera del anterior personal, puede haber en la Jefatura de Estado Mayor,
un Oficial de enlace aéreo terrestre y dos Oficiales de Enlace, que
trabajen bajo su dirección, pudiendo reforzar a la Sección III cuando sea
necesario, particularmente en los períodos de mayor actividad operativa.
C.- Muchos Ejércitos en experiencias pasadas, salvaron esta deficiencia

adoptando el proceso de trabajo conjunto para las Secciones II y III, pero
con todo el personal de ambas.
D.- Con el efectivo actual de la Sección III es muy difícil repartir los trabajos
dentro de ella, principalmente teniendo en cuenta la continuidad de los
mismos; vemos entonces, la necesidad que tiene de contar con auxiliares
capacitados que estén en condiciones de resolver cualquier trabajo de la
Sección.
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VII.- SUB-SECCIONES QUE PUEDEN SER CONSIDERADAS EN LA
ORGANIZACIÓN DE LA SECCIÓN III.
A.- Sub sección Informática.
Para el tratamiento, manejo, envío y recepción de información de manera

segura, confiable e inmediata.
Sus tareas son:
1.- Procesar, administrar el manejo de la información digital referente a

la documentación de la Sección III.
2.- Administrar la base de datos o archivo electrónico de la información
generando las respectivas medidas de seguridad.
3.- Determinar los métodos para el envío y recepción de la
información.
4.- Actualizar y mantener el sistema informático de la sección.
5.- Llevar las estadísticas y evaluaciones que la Sección realice.
B.- Sub sección Ejercicios Tácticos.
Con el propósito de realizar los Juegos de Guerra a nivel GU con las

unidades dependientes.
1.- Planificar y ejecutar los ejercicios a nivel GU, así mismo evaluar a
las Unidades dependientes.
2.- Actualizar los ejercicios de acuerdo a las nuevas amenazas y
exigencias actuales.
3.- Planificar actualizaciones doctrinarias en la materia de
Preparación de Ejercicios.
C.- Sub sección Producción de Doctrina.
Para permitir establecer nuevos criterios doctrinales y los posibles

resultados de su aplicación para sugerir su implementación, modificación
o la actualización doctrinaria.
1.- Evaluar, determinar, proponer cambios en la doctrina ante nuevos

procedimientos de acción generados por modernos medios de
lucha o impuesto por las condiciones del medio, en la GU o
Unidades dependientes.
2.- Planificar seminarios entre las unidades dependientes para
determinar cambios o propuestas en la doctrina actual del Ejército.
3.- Realizar cursos regimentarios de actualización de doctrina entre
los Jefe de operaciones e instructores de las unidades
dependientes.
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Dentro de la Sub sección Instrucción se podrá considerar a una Sub sección de
Premilitares que permita planificar, organizar una adecuada instrucción de
acuerdo a las necesidades del Ejercito, asimismo, determinar una Sub sección
de Tropa establecida para los aspecto referidos a la instrucción del personal de
tropa.
VIII.- REQUISITOS A CUMPLIR.
A.- Jefe de Sección.
Se deberá tomar en cuenta los siguientes requisitos para la designación

del Jefe de la Sección III Operaciones:
1.- Ser Diplomado en Altos Estudios Nacionales y Diplomado de

Estado Mayor.
2.- Tener experiencia en el Campo de Operaciones.
3.- Contar con mayor antigüedad que los Miembros de Estado Mayor
y Comandantes de las Unidades Dependientes.
4.- Poseer sólidos conocimientos doctrinarios.
5.- Poseer cualidades morales, intelectuales y físicas excepcionales.
6.- Cumplir con Comando de Unidad.
7.- Contar con el título de Magíster en Ciencias y Artes Militares.
8.- Poseer experiencia en la participación en Conflictos Internos
B.- Secretaría.

de la Sección Secretaría:
1.- Ser Suboficial Diplomado de la Escuela de Perfeccionamiento de

Suboficiales y sargentos.
2.- Tener experiencia en Archivos y documentación.
3.- Poseer sólidos conocimientos de computación y archivos.
4.- Poseer cualidades morales, intelectuales.
C.- Sub Jefe Organización.

del Sub Jefe de la Sección Organización:
1.- Ser Diplomado de Estado Mayor.

2.- Tener experiencia en organización recursos humanos (Oficial de
Personal).
3.- Contar con mayor antigüedad que los Comandantes de las
Unidades Dependientes.
4.- Poseer sólidos conocimientos en administración del personal.
5.- Poseer cualidades en clasificación y organización.
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6.- Contar con el título de Magíster en Ciencias y Artes Militares con
mención Recursos Humanos.
D.- Sub Jefe Instrucción.

2.- Tener experiencia en Unidades Operativas.
4.- Poseer sólidos conocimientos en Instrucción.
mención Estrategia.
E.- Sub Jefe Operaciones.

2.- Tener experiencia en unidades Operativas.
4.- Poseer sólidos conocimientos en Operaciones.
mención Estrategia.
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CAPITULO V
RELACIONES DE LA SECCIÓN III OPERACIONES
I.- GENERALIDADES.
Las relaciones de la Sección III al igual que las otras del Estado Mayor, se
desarrollarán dentro de las dos conocidas corrientes de relación:
- Internas.
- Externas.
II.- RELACIONES INTERNAS.
Se entiende como Relación de Comando al vínculo que se establece entre

Comandantes de una organización militar, los individuos y/o entre las
organizaciones militares, a fin de dejar claramente establecidas las obligaciones
reciprocas y las funciones y limitaciones que de ella emanan.
Por lo cual se puede afirmar que una Relación Interna es el vínculo que existe
entre organizaciones militares con algún grado de dependencia o que pertenecen
a un mismo ente.
Estas relaciones internas a su vez se desarrollarán, como su nombre lo indica
entre los elementos componentes de una G.U. incluyéndose entre ellos al:
- Comandante.
- Jefe de Estado Mayor.
- Otras secciones del Estado Mayor.
- Unidades Subordinadas.
A.- Relaciones con el Comandante.
Básicamente las relaciones que se mantienen con el Comandante están

comprendidas en lo que significa las funciones generales que posee el G-
3, asesoramiento, coordinación, planeamiento, control y supervisión.
1.- Asesoramiento.
A través de ellas el Jefe de la Sección III estudia y lleva al

Comandante los elementos de su decisión, presentados en forma
de "Soluciones Posibles", que no son otra cosa que las
conclusiones de sus Apreciaciones de situación, debidamente
definidas por la misión y la propia situación y debidamente
coordinadas con las demás secciones del Estado Mayor.
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Esta relación de asesoramiento no se refiere únicamente la
solución inicial de un problema táctico, sino que se realiza en forma
permanente y es consecuencia del estudio continuo de la situación
realizada por la Sección III en el transcurso de las operaciones,
correspondiendo al G-3 presentar propuestas, en el momento que
se crea necesario y no sólo cuando le sean pedidas.
2.- Coordinación.
Durante todo el proceso que comprende la realización de diversas

funciones, actividades, tareas u otros debe existir una permanente
coordinación entre el G-3 y el Comandante.
3.- Planeamiento.
Una vez emitida la decisión del Comandante, sea en forma

completa o parcial, corresponde a la Sección III redactar los
documentos de preparación y ejecución, dando lugar a la
materialización de los documentos, comúnmente denominados
"planes y Ordenes".
4.- Supervisión y control.
Estas relaciones consisten en la fiscalización y comunicación

oportuna al Comandante del cumplimiento de las órdenes
expedidas, así como de las modificaciones necesarias que se
deban realizar, con la evolución de los acontecimientos, puede
también, algunas veces, realizarse este control y supervisión por
intermedio de Oficiales de enlace e inspecciones.
B.- Con el Jefe de Estado Mayor.
El asesoramiento al Comandante se lo realiza unas veces directamente y

otras a través del Jefe de Estado Mayor, cuando corresponda asesorar a
este último se lo hará en la misma forma que al Comandante,
particularmente en aquello que por delegación de comando le
corresponda resolver.
C.- Con las otras Secciones del Estado Mayor.
1.- Con la Sección I.
a.- Aspectos de Organización.
- Características, especialidades, habilidades del personal

para la respectiva organización del mismo.
b.- Aspectos de Instrucción.
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- Programa de instrucción en lo que se refiere a la moral.
c.- Aspectos de Operaciones.
- Conocimiento de las posibilidades de las unidades en lo

que se refiere a moral, calidad de sus cuadros y de sus
medios.
- Prioridad en La asignación de refuerzos, relevo y
reorganización de unidades.
- Empleo de tropas combatientes para control de
prisioneros o Poblaciones hostiles.
2.- Con la Sección II.
- Coordinaciones sobre medidas de seguridad al organizar

las unidades.
- Programa de instrucción en lo referente a información e

inteligencia.
- Conocimiento del terreno en poder del enemigo y

condiciones atmosféricas.
- Conocimiento del enemigo (armamento, procedimientos
que combaten su situación y posibilidades).
- Pedidos y requerimientos de información con fines
operativos.
- Medidas para el reconocimiento y seguridad.
- Previsión de operaciones futuras.
- Elaboración de directivas.
- Párrafo de la OGO. enemigo y órdenes de información.
3.- Con la Sección IV.
- Posibilidades de las propias tropas (armamento,

munición, etc.)
- Reposición de materiales, con prioridad para la
distribución.
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- Programa de instrucción referente a Servicios.
- Habilitación de campos de instrucción, tiro, etc.
- Posibilidades de apoyo de los servicios.

- Movimiento de tropas, coordinación en lo que se refiere a
los medios de transportes para la tropa.
- Red caminera.
- Despliegue de los Servicios.
- Seguridad de las instalaciones de servicios y líneas de
abastecimientos.
- Organización de la Zona de Acción.
- Redacción del párrafo Servicios de la Orden General de
Operaciones cuando no fuera expedida en la Orden
General de Servicios.
4.- Con la Sección V.
- Requerimientos para organizar un trabajo armónico con

la población civil.
- Programa de instrucción referente a Asuntos Civiles y

Operaciones Comunitarias.
- Instrucción en materias especiales como Desastres
Naturales.
- Operaciones Comunitarias.
- Apoyo que se pueda brindar a la Población Civil.
- Control de la Población civil durante las Operaciones.
- Mantenimiento del orden público.
- Prevención de la interferencia civil en las Operaciones
militares.
- Protección y empleo de los Recursos Locales, en
provecho de la misma población y para apoyo de las
Fuerzas Militares.
5.- Con los miembros del Estado Mayor Especial.
a.- Con Comunicaciones.
- Programas de instrucción sobre Comunicaciones.

- Sistemas de Comunicaciones.
21 – 91
- Coordinación y empleo del arma.
- Requerimiento para la organización.
- Redacción del párrafo correspondiente a la Orden
General de Operaciones.
b.- Con Artillería.
- Programas de instrucción sobre Artillería.

- Coordinación y empleo del arma y el apoyo de fuego
correspondiente.
c.- Con Reconocimiento.
- Programas de instrucción sobre Reconocimiento y

seguridad.
- Coordinación y empleo de los reconocimientos a través
del GRM.
d.- Con el Oficial de Aviación del

Ejército.
- Programas de instrucción sobre Aviación del Ejército.

- Coordinación y empleo del apoyo aéreo.
e.- Con el Oficial de QBR.
- Programas de instrucción sobre QBR.

- Coordinación y empleo de los agentes químicos en
determinadas operaciones.
f.- Con Ingeniería.
- Programas de instrucción sobre Ingeniería.

22 – 91
g.- Con Logística.
- Programas de instrucción sobre Logística.

D.- Relaciones con las Unidades Subordinadas.
Se coordinan órdenes o instrucciones de operaciones; control de la

ejecución de las mismas; hacer las aclaraciones necesarias y solucionar
dudas. El mantenimiento permanente de esta relación permite conocer
instantáneamente el desarrollo de la acción y tomar medidas con
oportunidad por ello recibe también de sus unidades subordinadas, los
partes e informes de operaciones.
III.- RELACIONES EXTERNAS.
Conjunto de actividades formales, mediante las cuales se busca mantener una

reciproca relación entre la organización militar y otras secciones y
organizaciones, públicas y privadas, para la consecución de fines comunes.
A.- Con el Escalón Superior.
Este tipo de relaciones están orientados a mantener un estrecho vínculo

de cooperación y coordinación en el cumplimiento de las órdenes y
obligaciones, entre las cuales tenemos:
1.- Pidiendo aclaraciones sobre la misión recibida.
El G-3 necesariamente pide todo tipo de aclaraciones y detalles al

escalón superior para comprender perfectamente lo que este desea
de la sección, se aprovecha esta relación para presentar también
sugerencias sobre algún aspecto que observo y sirve para facilitar
la misión recibida.
2.- Elevando propuestas para operaciones futuras.
Generalmente de las reuniones de Estado Mayor surgen nuevas

propuestas para priorizar y optimizar las operaciones a ser
ejecutadas por las unidades, de estas experiencias surgen nuevas
propuestas para futuras operaciones.
3.- Para ejecutar acciones locales que interesan al conjunto.
Especialmente orientadas a mejorar y mantener la imagen de la

institución ante el pueblo en general.
23 – 91
4.- Elevando partes e informes respecto a las operaciones.
Otra manera de mantener una relación frecuente con el Escalón

Superior es mantenerlo informado de todas las actividades que
realiza la Sección, especialmente en cuanto a operaciones se
refiere, mediante partes e informes diarios, semanales, mensuales,
trimestrales u ocasionales.
5.- Sugerencias para la instrucción y adopción de nuevos

procedimientos tácticos de combate.
Los nuevos adelantos en cuanto a procedimientos de combate,

material y equipo sofisticado cambian el desarrollo del campo de
combate, dando lugar al surgimiento de nuevas técnicas de
instrucción, que necesariamente deben ser sugeridos al escalón
superior lo cual permitirá la adopción de nuevos procedimientos
tácticos de combate.
6.- Generalmente el tipo de relación con el escalón superior involucra

el cumplimiento de sus actividades específicas donde realiza las
siguientes tareas:
a.- Presentación de informes trimestrales y especiales.

b.- Partes semanales mensuales, Etc.
c.- Presentación de informes especiales.
d.- Presentación del planeamiento de Operaciones.
e.- Presentación de los programas de instrucción y revistas.
f.- Cumplimiento de órdenes para las directivas y planes de
instrucción.
g.- Inspecciones formales e informales.
h.- Ejecución de maniobras.
B.- Con las Unidades Vecinas.
Mediante la coordinación en operaciones especialmente referente a

conflictos sociales, así mismo existe una estrecha coordinación en el
intercambio de información necesaria para conducir este tipo de
operaciones.
Si una división dispone de algún material o equipo que requiera la otra

división, ambas coordinan para el respectivo préstamo, de manera de
facilitar la operación, esto involucra incluso la disposición de personal y un
planeamiento conjunto.
Los ensayos y las instrucciones adicionales juegan un papel importante en

la coordinación entre unidades vecina.
24 – 91
La capacitación del personal de cuadros en cursos de especialización, por
ejemplo la décima división manda instructores a la segunda división para
realizar el curso de andinismo, previa coordinación con el escalón
superior.
C.- Con otras autoridades.
Las relaciones de la Secc. III de esta naturaleza son muy limitadas y se

realizan generalmente a través de las secciones I y V del Estado Mayor en
tiempo de paz.
1.- Con la Prefectura Departamental.
La Sec. III Ops., coordina con esta institución la revisión,

coordinación, actualización y apoyo de unidades militares
especialmente la Policía Militar, en la ejecución del Plan de
Seguridad Ciudadana.
2.- Con la Alcaldía Municipal.
Coordinación juntamente con el G-V el empleo de Unidades en

operaciones comunitarias, como ser campañas de limpieza de la
ciudad, ejemplo, por una ciudad limpia, campañas de
alfabetización, así como para realizar algún tipo de instrucción en
localidades.
3.- Con el Ministerio de Salud Pública.
Coordinación juntamente con el G-V el empleo de Unidades en

campañas de vacunación, higiene y profilaxis, centinela de la Salud
y otros.
4.- Con la Policía Nacional.
Coordina el apoyo de la policía en cuanto a seguridad durante las

paradas militares, día del ejército, día de las FF. AA. y la seguridad
para algún evento deportivo, social o cultural orientadas a mantener
la imagen del ejército.
5.- Con entidades privadas.
Para la firma de convenios en apoyo a las unidades militares y

capacitación del personal, por ejemplo, apoyo a la infraestructura
cuartelaría, apoyo a la capacitación del soldado mediante la
elaboración de textos, referidos al apoyo a la instrucción Teórica
General y/o capacitación.
25 – 91
CAPITULO VI
DOCUMENTACIÓN DE LA SECCIÓN III
I.- GENERALIDADES.
Las actividades que se desarrollan en la Sección III, implican la elaboración de

una serie de documentos, tanto para mantener relaciones internas, como
externas, regula por medio de ellos el trabajo interno de la sección, así mismo
explotar los datos recibidos, y estar en condiciones de informar en forma clara y
sencilla al comando superior, propio y/o vecino.
El G-3 recopila los hechos que pueden ayudar al Comandante en la formulación

de las decisiones o en la evaluación de los resultados. Muchos de estos hechos
se obtienen mediante los informes de las Unidades subordinadas. Estos informes
deben limitarse a los necesarios para satisfacer las necesidades del
Comandante.
Entre los principales documentos tenemos:
A.- Diario de Sección.

B.- Cuaderno de Trabajo.
C.- Carta de Situación.
D.- Calco de Situación.
E.- Lista de Unidades.
F.- Informes.
G.- Archivos.
H.- Diario de Campaña.
II.- DOCUMENTACIÓN.
A.- Diario de Sección.
Es el documento donde se realiza el registro cronológico de todos los

acontecimientos y actividades que interesen a la Sección III Operaciones.
Es el documento donde se realiza el registro cronológico de todos los

acontecimientos y actividades que interesen a una Sección o
departamento de un EM. Proporciona los elementos de juicio necesarios
para la confección de las Apreciaciones de Situación.
Este documento cuenta con encabezamiento, cuerpo y pie o final.
26 – 91
DIARIO DE LA SECCIÓN
Desde .............................................
Hasta ..............................................
Lugar ..............................................
Hora Hora Fecha Mensaje o Medidas

No.
entrada salida expedición actividad tomadas
Hora de Entrada.
Se registra la hora de ingreso a la Sección
Hora de Salida.
Se registra la hora en el documento sale de la Sección
Numero de Orden.
Se coloca la numeración correlativa
Hora de Expedición.
Es el registro de la hora en que el documento a salida del lugar de origen.
Incidentes, Ordenes, Mensajes, otros.
Acá se registran todas las disposiciones, órdenes y mensajes en forma

inextensa o en forma resumida.
Medidas Tomadas.
Son todas aquellas disposiciones que adopta el Jefe de la Sección sobre

los incidentes, órdenes, mensajes recibidos.
B.- Cuaderno de trabajo.
Es un documento, donde se registran todos los acontecimientos y

actividades, separándolos por asuntos específicos o campos de
responsabilidad del Jefe de Sección o Departamento.
El cuaderno de trabajo proporciona los elementos de juicio necesarios

para la confección de Apreciaciones de Situación, Planes, Órdenes e
27 – 91
Informes.
Formato actual del Cuaderno de Trabajo del G – 3 en actual vigencia
2. Información de las UU.

vecinas y de apoyo
1. Situación Nuestra al
final del periodo
3. Operaciones nuestras durante el

periodo.
a. Infantería
CUADERNO DE
TRABAJO
b. Art de Camp. y
DEL G – 3 Mort. (120 mm)
Desde:.........................................
(Fecha y hora)
c. AAA
Hasta:..........................................
(Fecha y Hora)
d. Blindados
Comando:...................................
Lugar:.......................................... e. Caballería
f. Ingeniería
g. Comunicaciones
h. Diversos
4. Eficiencia combativa
5. Resultado de las operaciones
6. Condiciones Meteorológicas
7. Varios
28 – 91
Propuesta de un nuevo formato del Cuaderno de Trabajo del G-3 para
tiempo de paz
2. Situación del
Elon. Sup. y
UU. Vecinas
1. Situación
Propia durante la
presente gestión
3. Información del Elon Sup., U.

considerada y UU sub.
a. Secretaria
b. Organización
c. Instrucción
CUADERNO DE d. Operaciones
TRABAJO e. Operaciones sicológicas

4. Coordinaciones con el Elon Sup.
DEL G – 3 5. Coordinaciones con el EMO
6. Coordinación con las UU.

Vecinas.
Desde:.................................. 7. Coordinación con las UU.
(Fecha y hora) Subordinadas.
8. Determinación de los COE.
Hasta:................................... 9. Eficiencia combativa de la U.

(Fecha y Hora) considerada
10. Inspecciones de EMO.

Comando:............................
11 .Visitas de EMO.
12. Organización GRUMAS en la

Lugar:................................... U. considerada y UU.
subordinadas
13. Maniobras
14. Asistencias en fechas cívicas
15 Determinación de nuevas
NN.VV.AA.
16. Diversos
29 – 91
C.- Carta de Situación.
Es la representación gráfica sobre la carta de la situación de la unidad

considerada en un determinado momento, indicando el dispositivo y las
actividades que interesan a la sección donde, los datos que se obtengan
deben colocárselos en la carta tan pronto como se los reciba y luego se
los registra en el diario.
Para la discriminar el uso de los medios digitales se pondrán subdividir las

cartas de situación en las siguientes:
1.- Cartas normales.
Representación gráfica del terreno en el papel, de dos dimensiones

tales como cartas topográficas, demográficas, hidrográficas y otras.
2.- Cartas digitales.
Las que presentan formato digital de dos dimensiones tales como

cartas topográficas, demográficas, hidrográficas y otras.
3.- Fotografías aéreas.
Aquellas que conjuncionan todos los detalles de una zona pueden

ser de diferente escala así como a colores y blanco y negro.
4.- Cartas tridimensionales.
Aquellas generadas por computadora que permiten la “navegación”

por la zona, presentan algunas restricciones como los detalles del
terreno como las que presentan sus homologas digitales de dos
dimensiones.
5.- Cartas de simulación en tridimensionales.
Las que generan ambientes geográficos por computadora que

obedecen a una situación escolástica o de enseñanza a voluntad
del usuario.
D.- Calco de Situación.
Es la copia en un papel transparente de la carta de situación en los

diferentes campos de la conducción en un determinado momento y que se
desea hacer conocer a otras unidades y al Estado Mayor, cumple la
misma finalidad que la carta de situación.
30 – 91
Asimismo se consideraran los calcos para los modelos digitales de dos
dimensiones y tridimensionales.
E.- Lista de Unidades.
1.- Concepto.
a.- Documento del Departamento o Sección III operaciones en el

que se registran las unidades orgánicas y en refuerzo, su
ubicación, situación actual y otros datos que permiten en
cualquier momento tener una idea cabal de las unidades con
las cuales se puede contar en operaciones.
b.- Es un documento que tiene por objeto registrar todas las
unidades orgánicas y las que se reciben en refuerzo o apoyo
de la GUC., así como las unidades orgánicas que son
puestas a disposición de otros comandos, facilitando de esta
manera la supervisión y asegura que no haya omisión en la
difusión de ordenes ni en el empleo de las unidades que
dispone la unidad.
2.- Conceptos contenidos en el formato de la lista de Unidades.
a.- Apoyo.
Es una relación que implica que una unidad ayuda a otra

especifica con todo o parte de sus medios permaneciendo
bajo el comando de su unidad de origen.
b.- Refuerzo.
Cualquier elemento (personal, equipo, unidad, etc.) destinado

temporalmente a un comando distinto al de su unidad u
organización de origen para aumentar su capacidad, los
elementos en refuerzo quedan bajo el comando táctico y
administrativo del elemento reforzado, Cuando una unidad
refuerza a otra, su comando es ejercido por el Comandante
de unidad reforzada; esto implica responsabilidad en la
instrucción, entrenamiento y operaciones de esta unidad, así
como satisfacer sus necesidades logísticas, de acuerdo a las
limitaciones impuestas por la orden de refuerzo.
c.- Lista.
Conjunto de elementos informativos estructurados de tal

forma para que se puedan perfectamente conocer la posición
relativa de cada uno de estos elementos en el conjunto.
d.- Unidad.
31 – 91
Organización prescrita en los cuadros de organización y
equipo (COE) compuesta por tropas pertenecientes a un
arma o servicio incluyendo su material y equipo
correspondiente.
e.- Ubicación.
Se refiere a una localización, lugar o posición donde se

encuentra una unidad, ocupada por cualquier unidad
teniendo. Estar en un lugar determinado.
f.- En refuerzo de.
Cuando una persona, equipo o unidad, es destinado

temporalmente a un comando distinto al de su unidad u
organización su comando es ejercido por el Comandante de
la unidad reforzada; esto implica responsabilidad en la
instrucción, entrenamiento y operaciones.
g.- Reforzado con.
Cuando una unidad u organización recibe a una persona,

equipo o unidad con el fin de aumentar su poder de combate
y su efectividad en el combate.
h.- A disposición de otros comandos.
Es el destino que se asigna a una persona, equipo o unidad

por razones de mejor empleo, la asignación de la unidad
podrá realizarse como apoyo o como refuerzo.
i.- Apoya a.
Cuando una unidad o presta colaboración y ayuda a otra

unidad específica con todo o parte de sus medios
permaneciendo bajo el comando de su unidad de origen, con
el fin de aumentar la eficiencia de combate de la unidad
apoyada y facilitar la misión o tarea impuesta.
j.- Orden.
Distribución de cosas, personas u cosas en el lugar donde

les corresponde.
k.- Orgánico.
32 – 91
Todo lo que pertenece a una unidad o repartición por
organización y está considerado en los cuadros de
organización y equipo correspondientes.
l.- De Refuerzo.
Cuando cualquier elemento (personal, equipo, unidad) es

destinado temporalmente a un comando distinto al de su
origen y su comando es ejercido por el Comandante de la
unidad reforzada.
F.- Informes.
Es un documento que contiene información oportuna y necesaria sobre la

situación y actividades de una unidad, para facilitar el control de una o
más operaciones por el propio Comando y proporcionar información al
Escalón Superior.
El informe puede ser una descripción escrita u oral, gráfica o tabulada de

un hecho, acontecimiento y obligación que se origina en un escalón
subordinado para ser transmitida.
La clase de informes y su número varía de acuerdo con las necesidades

del Comandante o del escalón superior. Los informes se clasifican en:
1.- Informes Periódicos.
Son aquellos que proporcionan la misma información a intervalos

regulares de tiempo, prescritas por el Escalón Superior.
Estos informes no son de exclusividad del G- 3 siendo un

documento que se emplea por todo el Estado Mayor, en la
actualidad El Oficial de Operaciones realiza:
a.- Informe Semanal.
Documentación que se eleva al escalón superior con los

acontecimientos más significativos de la semana que paso,
este informe es más concisa y menos detallada.
b.- Informe Periódico Trimestral.
Se eleva información al escalón superior con el registro de

todas las actividades que se realizaron en los últimos 3
meses especificando las funciones y actividades.
c.- Informe Periódico Semestral.
33 – 91
Documento que se elabora con los acontecimientos más
importantes de los 6 últimos meses, generalmente se sigue
un mismo patrón para actualizar la información ya existente
2.- Informes Especiales a pedido.
Son aquellos preparados por una sola vez a pedido expreso del
Escalón Superior en caso de acontecimientos o situaciones de
características especiales.
Este documento participa al escalón superior que lo requiere las

actividades de la unidad de acuerdo al requerimiento deseado
pudiendo ser en lo referido solo a la instrucción, organización y
operaciones o combinar estos campos
Este tipo de informes son comúnmente requeridos por el escalón

superior al finalizar dentro de esta clasificación se los puede
considerar a los siguientes:
a.- Informe de Unidad.
Es aquella información que se proporciona al escalón

superior con los acontecimientos importantes ocurridos en la
Unidad especificando Instrucción, organización y
Operaciones
b.- Informe de Instrucción.
Es aquel documento que reporta los acontecimientos más

importantes referidos a la instrucción como ser tiempo de
Instrucción, tipo de instrucción requerimientos de instrucción
y otros.
c.- Informe de Revista.
Es aquella información que se emite una vez que se

presenció la Inspección o revista de los soldados en la cual
se plasma la calidad y cantidad de instrucción que tiene el
personal de tropa en una Unidad.
3.- Informes de Situación.
Son aquellos que se emiten cada vez que sea necesario,

detallando las novedades y variantes ocurridas. Abarca los
aspectos de Inteligencia, Operaciones y Logística, por lo que los
otros miembros del Estado Mayor deben proporcionar al G-3 la
información necesaria, al igual que sí se tratará de un Plan u
34 – 91
Orden de Operaciones, generalmente este tipo de informes son
empleados en situaciones de Operaciones o en tiempo de guerra.
G.- Archivos.
Es el conjunto de documentos que hayan perdido vigencia temporal,

pasando a constituir un elemento de consulta para servir de base al
historial de la unidad o de la sección.
El archivo general de la unidad es llevado en la oficina de archivo bajo la

dirección del ayudante general, cada sección del Estado Mayor conserva
temporalmente copias de los documentos que necesitan para su trabajo.
En la Sec. III de una GUC. será necesario contar con una Sub Sección
Archivos la cual deberá estar organizada de la siguiente manera:
1.- Jefatura.
A cuya cabeza se encontrara el encargado de la Sub Sección

Registros y Archivos, quien verificara las tareas realizadas por los
elementos de trabajo, esta jefatura cuenta con un documento de
registro de entrada y salida de la documentación que se recibe o
remite en la sección.
2.- Archivo de Unidades Orgánicas.
Lugar en el que se encuentran los ficheros convencionales o

electromecánicos, donde se archivan con riguroso orden, las fichas
confeccionadas en el archivo de trabajo referidas a las unidades
orgánicas.
3.- Archivo de Imágenes.
Tiene por finalidad reunir y clasificar las fotografías, películas, etc.

Que serán colocadas en un fichero por orden alfabético a efectos
de ubicarlas rápidamente cuando sean requeridas.
H.- Diario de Campaña.
Es un documento que tiene por objeto, registrar cronológicamente la

actividad total de una unidad en campaña u otra situación similar. Su
contenido servirá de base para el aprovechamiento de las experiencias
recogidas en tales circunstancias para los trabajos históricos y otras
finalidades semejantes.
35 – 91
Formato de un Diario de Campaña
DIARIO DE CAMPAÑA
FECHA ACTIVIDAD EXPERIENCIAS
III.- DOCUMENTACIÓN PARA INSPECCIONES.
La documentación de la Sec. III, requerida para inspecciones por parte de la

Inspectoría General del Ejército se encuentra contenida en el Reglamento de la
Inspectoría y es la siguiente:
A.- Documentación común.
1.- Misión del Escalón Superior

2.- Misión
3.- Concepto Inicial
4.- Organización
5.- Organigrama
6.- Plan de Actividades y Anexo
7.- N.V.A
8.- Plan de Trabajo
9.- Plan de Seguridad
10.- Plan de Llamadas (Si corresponde)
11.- Plan de acción y reacción de la guardia
12.- Diversos planes
13.- Calcos y cartas de situación
14.- Libro de vida de personal
15.- Diarios de sección
16.- Cuaderno e trabajo
17.- Informes
18.- Diario de campaña
19.- Manual de funciones
20.- Reglamentos necesarios
B.- Documentación específica.
1.- Misión
36 – 91
2.- Organización y NVA.
3.- Apreciaciones de Situación
4.- Personal Disponible
5.- Informes
6.- Inspección a las Unidades Dependientes
7.- Instrucción y entrenamiento militar
8.- Carpetas y Planes de Instrucción de las UU. DD.
9.- Cuadro de Calificación del Grado de Eficiencia de las UU. DD.
10.- Cursos Regimentarlos
11.- Evaluación Física de los cuadros de la GUC.
12.- Actualización y/o reformulación de los planes y órdenes de
Operaciones.
13.- Exposición de Planes y órdenes de Operaciones
14.- Organización de la GUC y UU. DD.
15.- Organización del EMD.
16.- Despliegue de las UU. DD.
17.- Seguridad y Defensa.
18.- Recuperación de UU.
19.- DIT.
20.- Viabilidad de las vías de comunicación
21.- Característica e infraestructura de los PP. MM. AA.
22.- EEM efectuados, de interés para la GUC. y/o el Ejército.
23.- Grados de eficiencia en la GUC.
24.- Sala de Operaciones
25.- Cartas y calcos de situación
26.- Otros aspectos de interés.
37 – 91
CAPITULO VI
EL G-3 EN EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES
I.- GENERALIDADES.
Tomar decisiones es saber comprender no solamente si es necesario decidir

sino también cuándo y qué‚ decidir e implica estar conciente de las
consecuencias de esas decisiones. El Comandante usa las decisiones traducir
en acción su visión del resultado final deseado.
La toma de decisiones es tanto un arte como una ciencia. Muchos aspectos de

las operaciones de combate, tales como la proporción de movimiento, el
consumo de combustible, y el efecto de las armas son determinantes y como tal
forman parte de la “ciencia" de la guerra. Otros aspectos, tales como los efectos
del liderazgo, el clima complejo de las operaciones y la incertidumbre en cuanto
a las intenciones del enemigo, pertenecen al "arte" de la guerra.
El proceso militar de la toma de decisiones (PMTD) es un proceso analítico

singular, establecido y comprobado. (Ver la Figura 5-1). El proceso militar de la
toma de decisiones es una adaptación del enfoque analítico del ejército hacia la
resolución de problemas y sirve al Comandante y a su Estado Mayor como
instrumento de ayuda en el desarrollo de apreciaciones y un plan.
Mientras que el proceso formal de resolución de problemas que se describe en

este capítulo puede empezar cuando se recibe una misión y tiene como finalidad
producir una orden, los aspectos analíticos del proceso militar de la toma de
decisiones continúan en todos los niveles de las operaciones.
El proceso militar de la toma de decisiones le facilita al Comandante y a su

Estado Mayor a estudiar una situación del campo de batalla y a tomar decisiones
lógicas. El proceso les ayuda a tomar una decisión mediante la aplicación del
conocimiento profesional, la lógica, la minuciosidad, la claridad y el
discernimiento. El proceso militar de la toma de decisiones es detallado,
deliberado, continuo, exige mucho tiempo y se usa cuando existe suficiente
tiempo para el planeamiento y apoyo adecuado de Estado Mayor para examinar
minuciosamente los numerosos cursos de acción amigos y enemigos. Por lo
general, este proceso se lleva a cabo durante el desarrollo de la apreciación del
Comandante y los planes de operación, mientras se planifica para una misión
totalmente nueva, y durante operaciones de larga duración y el adiestramiento
38 – 91
del Estado Mayor diseñado específicamente para enseñar el proceso militar de la
toma de decisiones.
El proceso militar de la toma de decisiones es la base sobre la que descansa el

planeamiento en un ambiente de tiempo limitado. Los resultados establecidos
durante todo el proceso militar de la toma de decisiones pueden y se deberían
usar durante sesiones de planeamiento subsiguientes que no disponen de
tiempo suficiente para realizar reevaluaciones, pero donde los factores de la
misión, enemigo, terreno, tropas y tiempo disponible (METT-T) siguen siendo
esencialmente los mismos.
El proceso militar de la toma de decisiones se ajusta a la doctrina. Los términos y

símbolos nos permite evaluar la situación de un modo rápido y consistente y a
establecer e implementar planes y órdenes, y por este medio, reducir al mínimo
la confusión relacionada con el significado de los términos y símbolos que se
usan durante el proceso. Seguir todos los pasos del proceso militar de la toma de
decisiones en vez de acelerar o acortar el proceso ofrece las siguientes ventajas:
A.- Permite el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción

amigos y enemigos para procurar identificar el mejor curso de acción
amigo.
B.- Se obtiene mayor integración, coordinación y sincronización para una
operación y reduce al mínimo el riesgo de posiblemente pasar por alto un
aspecto crítico de la operación.
C.- Se obtiene una orden o plan de operaciones detallada.
La desventaja del proceso militar de la toma de decisiones en su totalidad es la

cantidad excesiva de tiempo requerido.
II.- FUNCIONES DEL COMANDANTE Y DEL ESTADO MAYOR.
El Comandante es responsable por el proceso militar de la toma de decisiones y

es el que decide los procedimientos a seguir para cada situación. El proceso de
planeamiento depende de una articulación clara de su visualización del campo
de batalla.
El Comandante es personalmente responsable por planear, preparar y ejecutar

las operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, el Comandante
desempeña una función principal y su participación en el proceso ofrece enfoque
y dirección a sus oficiales de Estado Mayor. Sin embargo, existen
responsabilidades y decisiones que pertenecen únicamente al Comandante
(Figura 6-1), su participación directa está sujeta al tiempo disponible, sus
preferencias particulares y la experiencia y accesibilidad del Estado Mayor.
Mientras menos sea el tiempo disponible, menos experimentado ser el Estado

Mayor, y por lo general, mientras menos accesible sea el Estado Mayor, mayor
ser la participación del Comandante. El párrafo de este capitulo que define La
39 – 91
Toma de Decisiones en un Ambiente de Tiempo Restringido ofrece ejemplos que
permiten estudiar la participación del Comandante.
Durante el proceso militar de la toma de decisiones, el Comandante emplea a

todos los integrantes de Estado Mayor, con el fin de explorar el alcance completo
de los probables y posibles cursos de acción amigos y enemigos y para analizar
y comparar las capacidades de su propia organización con las del enemigo. El
esfuerzo del Estado Mayor tiene como objetivo integrar colectivamente la
información, con competencia doctrinal y técnica acertada para asistir al
Comandante en sus decisiones dirigidas ultimadamente a planes efectivos. El
jefe de Estado Mayor (oficial ejecutivo), administra, coordina y pone en orden el
trabajo del Estado Mayor y proporciona control de la calidad. Debido a que él
supervisa todo el proceso, debe comprender completamente la guía del
Comandante. El jefe de Estado Mayor garantiza la disponibilidad de información,
dirección e instalaciones necesarias al Estado Mayor. Él le proporciona al Estado
Mayor las líneas de tiempo, establece la hora y la ubicación de repetición y
proporciona cualquier información particular.
Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el Comandante y

el oficial ejecutivo (jefe de Estado Mayor) dirigen al Estado Mayor a través del
proceso de la toma de decisiones. Esta interacción resulta ser beneficiosa para
el Estado Mayor cuando tienen que resolver preguntas que aparecen durante el
proceso y envuelve a todo el personal de Estado Mayor. El curso de acción
escogido y la orden de operaciones para ejecutar dichas actividades, están
entrelazadas directamente con RECIBIR
NOTA 1 : El Comandante
posiblemente realice las fases
el método LA MISION
que tanto el Estado Mayor como el
NOTA 2 : La coordinación del EM.
es continua
Comandante emplean para
independientemente o en desarrollar
Distribuir la guía inicialcada fase del proceso militar de la toma
del comandante
coordinación con el EM.
de decisiones. ORDEN
PREPARATORIA
ANALISIS DE LA MISION
Aprobar la misión reenunciada
Anunciar la intención del Comandante
Distribuir la guía del Comandante
Aprobar los requisitos criticos de información del
Comandante
ORDEN
PREPARATORIA
Apreciaciones del DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCION

Comandante Apreciaciones del
(Proceso Estado Mayor
continuo) ANALISIS DEL CURSOS DE ACCION (Proceso
(Juego de Guerra continuo)
COMAPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION
APROBACION DEL CURSO DE ACCION

Aprobar el curso de acción
Perfeccionar la intención del Comandante
Especificar el tipo de ensayo
Especificar el tipo de orden
ORDEN
PREPARATORIA
Responsabilidade ELABORAR LAS ORDENES

s del Comandante NOTA 4 : En cualquier
Aprobar la orden
momento durante la ejecución y
NOTA 3 : Realizar un estudio 40 – 91 la evaluación, la situación puede
requerir que se deba iniciar el
mas detallado de los ensayos,
ejecución y evaluzación proceso nuevamente
ENSAYAR
EJECUCION Y EVALUACION
III.- FIG.PROCESO
LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL 6-1 PMTD DE
PLANEAMIENTO.
En el proceso de planeamiento, el Comandante y el Estado Mayor despliegan

recursos de reconocimiento para facilitar la recopilación temprana de
información. Sin embargo, estos recursos no se deberán enviar sin antes
emplear, como mínimo, los factores de reconocimiento del planeamiento según
describe el paso 9 del análisis de la misión. El Comandante y el Estado Mayor
analizan la información recopilada e incorporan la misma dentro del proceso de
planeamiento y se aseguran de que el reconocimiento sea continuo durante el
planeamiento, preparación y ejecución de la misión. Puede ser que información
recopilada durante el reconocimiento resulte en la modificación o eliminación de
planes o cursos de acción iniciales. Mientras más temprano se pueda identificar
la necesidad de modificar cierta información, más fácil se puede incorporar y
sincronizar esta información dentro del plan. Además, una vez que el plan
cambia, el Comandante debe modificar su objetivo de reconocimiento a fin de
apoyar al nuevo plan.
Un reconocimiento eficaz de un jefe o un Estado Mayor puede ser

extremadamente favorable en el desarrollo de los cursos de acción. Un proceso
de planeamiento que se ejecuta temprano puede servir para corroborar o
rechazar las evaluaciones iniciales del Comandante y el Estado Mayor.
Asimismo, puede también permitir un enfoque inmediato sobre un curso de

acción específico, o eliminar cursos de acción que el reconocimiento ha
determinado ser poco prácticos. Este reconocimiento puede comprender de un
reconocimiento físico o sobre el mapa del terreno.
Cuando el Comandante lleva a cabo un reconocimiento con el Estado Mayor, él

debe determinar si los beneficios son mayores que el riesgo. Durante
operaciones defensivas, el reconocimiento personal involucra mayor riesgo y
quizás no sea conveniente. Puede ser entonces, que el Comandante y el Estado
Mayor tengan que depender en los recursos de reconocimiento del Comandante.
IV.- EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES.
El proceso militar de la toma de decisiones consta de siete pasos (Figura 6-2).

Cada paso del proceso empieza con cierta información que se basa en los pasos
anteriores. Cada paso a su vez, consta de su propia información que deriva
pasos subsiguientes. (Ver la Figura 6-3).
41 – 91
PASO 1 Recibir la Misión
PASO 2 Análisis de la Misión
PASO 3 Desarrollo del curso de acción
PASO 4 Análisis del curso de acción
PASO 5 Comparación del curso de acción
PASO 6 Aprobación del curso de acción
PASO 7 Elaborar las ordenes
FIG 6-2
Las apreciaciones son de carácter continuo y tienen como finalidad ofrecer
información de importancia para el proceso militar de la toma de decisiones.
Tanto el Comandante como el G-3 y el resto del Estado Mayor elaboran

apreciaciones. Las apreciaciones se actualizan cada vez que se recibe nueva
información considerada importante o cuando la situación cambia
significativamente. Estas apreciaciones se llevan a cabo no solamente para
apoyar el proceso de planeamiento sino también durante la ejecución de la
misión.
Paso 1. Recibir la Misión

Paso 2. Análisis de la Misión
Paso 3. Desarrollo del Curso de Acción
Paso 4. Análisis del Curso de Acción
Paso 5. Comparación del Curso de Acción
Paso 6. Aprobación del Curso de Acción
Paso 7. Elaborar las Órdenes
Información de entrada y salida del Estado Mayor
42 – 91
FIG. 6-3
V.- RECIBIR LA MISIÓN.
Las referencias que se hacen al cuartel general superior en este capítulo

pertenecen a un escalón superior al cuartel general, a no ser que la referencia
indique específicamente que son dos escalones superiores.
El proceso de la toma de decisiones empieza al recibir o anticipar una nueva

misión, que puede ser mediante una orden emitida por el cuartel general superior
o derivada como resultado de las operaciones actuales. Por ejemplo, el
Comandante llega a determinar que tiene la oportunidad de desempeñar la
intención de su Comandante superior de modo significativamente diferente a la
trazada originalmente debido a un cambio en la disposición del enemigo. Esto
puede ocasionar que el Comandante decida planear un curso de acción bastante
diferente.
Después de recibir una nueva misión, la sección de operaciones a través del G-3
de la unidad emite inmediatamente una orden preparatoria al Estado Mayor,
poniéndoles al tanto del proceso de planeamiento que pronto se deber realizar,
se identifica al personal que debe asistir, los alternos y el lugar de reunión.
Inmediatamente después de recibir la orden preparatoria, el Estado Mayor se
prepara para conducir el análisis de la misión mediante la recopilación de
documentos necesarios para este proceso. Estos constan de:
A.- El orden o plan del cuartel general superior con gráficas (Siempre que sea
posible, cada oficial de Estado Mayor recibir una copia de la orden o plan
para ayudarles a comprender completamente los requerimientos de la
misión).
B.- Mapas del área de operaciones
C.- Los procedimientos operativos normales tanto propios como los del
cuartel general superior.
D.- Los manuales de campaña adecuados
E.- Cualquier apreciación actual de Estado Mayor.
Los oficiales de Estado Mayor deben desarrollar una lista general de

requerimientos para cierto tipo particular de misiones, con el fin de prepararse
mejor para el proceso de análisis de la misión.
Los oficiales de Estado Mayor deben actualizar constantemente sus

apreciaciones y cualquier otra información crítica. Esta información les permitir
desarrollar suposiciones necesarias para el proceso de planeamiento y por lo
43 – 91
tanto deben ser persistentes en obtenerla. La entrega de esta información deber
ser mediante un sistema de envío directo y automático a diferencia de un
sistema de envío a pedido. A medida que la situación cambia, las unidades
subordinadas deben actualizar rápidamente sus informes. Además, se deberán
desarrollar, practicar y aplicar buenos procedimientos operativos normales.
Después de recibir la misión, el Comandante y el Estado Mayor deben hacer una
rápida evaluación inicial. Este procedimiento aumenta el tiempo que el
Comandante tiene disponible mientras a la misma vez, aumenta el tiempo de los
Comandantes subalternos para planificar y completar las preparaciones de
combate. Esta evaluación:
A.- Determina el tiempo disponible desde el inicio de la misión hasta su

ejecución.
B.- Determina el tiempo necesario que las unidades y sus unidades
subordinadas tienen para planificar, preparar y ejecutar la misión.
C.- Determina la preparación de inteligencia del campo de batalla.
D- Determina las apreciaciones de Estado Mayor disponibles para asistir en
el planeamiento.
Se deben tomar en consideración los siguientes factores adicionales:
A.- Los requerimientos de claridad ambiental para el planeamiento, los

ensayos y el movimiento.
B.- La experiencia, cohesividad y nivel de tranquilidad o estrés del Estado
Mayor.
El resultado principal que se deriva de esta evaluación es una asignación inicial

del tiempo disponible. El Comandante y el Estado Mayor deben contrapesar su
inclinación hacia un planeamiento detallado contra la necesidad por la acción
inmediata. Tan pronto sea posible, el Comandante es responsable por ofrecer a
las unidades subordinadas instrucciones suficientes para permitir a los
Comandantes subordinados, el mayor tiempo posible para que el los puedan
planear y preparar las operaciones. Esto a su vez requiere la coordinación,
desintensificación, integración y evaluación agresiva de planes a todo nivel, tanto
vertical como horizontalmente.
Como regla general, el Comandante a través del G-3, asigna a las unidades
subordinadas, como mínimo dos terceras partes del tiempo disponible para el
planeamiento y la preparación. Esto deja una tercera parte de tiempo disponible
para que el Comandante y su Estado Mayor puedan realizar su planeamiento. El
emplea las otras dos terceras partes de tiempo para su propia preparación. El
tiempo, más que ningún otro factor, determina la precisión con que el Estado
Mayor puede planear. Una vez que el tiempo ha sido asignado, el Comandante
debe determinar si es necesario completar o reducir el proceso militar de la toma
de decisiones.
44 – 91
Luego, el Comandante emite su guía inicial (no se debe confundir con la guía del
Comandante, Paso 15 del análisis de la misión). Aunque breve, la guía inicial
debe abarcar lo siguiente:
A.- El método para reducir el proceso militar de la toma de decisiones, en

caso que sea necesario.
B.- La asignación inicial de tiempo.
C.- Los oficiales de enlace que ser n enviados.
D.- La fecha en que empezar el reconocimiento inicial.
E.- El movimiento autorizado.
F.- Las tareas adicionales que el Comandante considera debe realizar el
Estado Mayor.
El último paso en la fase de recibir la misión es distribuir una orden preparatoria

a las unidades subordinadas y de apoyo. Como mínimo, esta orden debe
contener el tipo de operación, la ubicación general de la operación, la línea de
tiempo inicial y la descripción de cualquier movimiento reconocimiento que se
debe iniciar. El planeamiento paralelo implica que en el proceso militar de la
toma de decisiones, estarán trabajando varios escalones en coordinación. Esto
es esencial con el fin de acelerar el proceso para las unidades subordinadas y
permitir a los Comandantes subordinados la mayor cantidad de tiempo posible
para realizar su propio planeamiento. El planeamiento paralelo depende de
órdenes preparatorias oportunas y precisas y un intercambio total de información
entre los escalones a medida que la misma se hace disponible. Éste es un
procedimiento rutinario para el proceso militar de la toma de decisiones.
VI.- ANÁLISIS DE LA MISIÓN
El análisis de la misión es muy importante para el éxito del proceso militar de la

toma de decisiones. Permite al Comandante empezar a visualizar el campo de
batalla y tiene como finalidad definir el problema táctico y empezar el proceso
que determinar soluciones factibles. El análisis de la misión consta de 17 pasos,
no necesariamente consecutivos, que el Estado Mayor deber presentar al
Comandante. (Ver la Figura 6-4). Además del análisis de la misión del Estado
Mayor, el Comandante prepara su propio análisis en el que se basar para
evaluar el trabajo del Estado Mayor. Mientras el Estado Mayor elabora el análisis
de la misión, no deja de seguir trabajando en sus apreciaciones de la operación.
Anticipación, preparación previa y un Estado Mayor bien adiestrado son la clave
para una análisis de la misión oportuno.
Paso 1.
Analizar la Orden del Cuartel General Superior.
El Comandante y su Estado Mayor realizan un análisis completo de la orden de

operaciones del cuartel general superior, con el fin de establecer su posición
tanto vertical como horizontal, no solamente para las operaciones de maniobra,
sino también para todas las operaciones de apoyo de combate y apoyo de
servicio de combate. El propósito de este paso es garantizar que tanto el
45 – 91
Comandante como el Estado Mayor lleguen a comprender completamente lo
siguiente:
- El cuartel general superior:
 La intención del Comandante.

 La misión, incluyendo las tareas, limitaciones, riesgo, recursos
disponibles y área de operaciones.
 El concepto de la operación, incluyendo el plan de engaño.
 La línea de tiempo para ejecutar la misión.
- Las misiones de las unidades adyacentes (incluyendo las unidades

avanzadas y de retaguardia) y su relación al plan del cuartel general
superior.
- El área de operaciones asignada.
FIG 6-4 PASOS EN EL ANALISIS DE LA MISION
46 – 91
Muchas veces los oficiales de Estado Mayor no interpretan acertadamente la
misión, intención y dirección del cuartel general superior, lo que conlleva a que
sus esfuerzos sea tiempo perdido. Para evitar esto, el Estado Mayor debe
inmediatamente buscar clarificación. Los oficiales de enlace familiarizados con el
plan del cuartel general superior pueden asistir mediante su participación en el
proceso de planeamiento.
Paso 2.
Conducir la Preparación Inicial de Inteligencia del Campo de Batalla.
Aunque la participación del G-3 en el PICB al igual que el resto de los miembros
del Estado Mayor es importante, en este paso la influencia mayor es del G-2
Paso 3.
Determinar las Tareas Específicas, Implícitas y Esenciales.
Las tareas específicas son aquellas que el cuartel general superior asigna
específicamente a una de sus unidades y se pueden encontrar en los párrafos 2
y 3 del plan u orden de operaciones del cuartel general superior. Pueden también
constar en anexos y calcos, y en los párrafos 4 y 5 del plan u orden de las
unidades de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate.
Las tareas implícitas son aquellas que se deben desempeñar para realizar una
tarea específica, pero que no constan en la orden del cuartel general superior.
Las tareas implícitas se derivan de un detallado análisis de la orden del
Comandante superior, la situación y cursos de acción del enemigo y el terreno.
Un análisis de ubicación actual de la unidad en relación a su futura rea de

operaciones, permite percibir las tareas implícitas que pueden ser requeridas
para desempeñar las tareas específicas. Además, un análisis de los
requerimientos doctrinales para cada tarea específica puede ofrecer tareas
implícitas. Se deberán retener solamente aquellas tareas implícitas que
requieren asignación de recursos.
Una vez los oficiales de Estado Mayor llegan a obtener una lista de tareas
específicas e implícitas, el los se aseguran de comprender el requerimiento
específico de cada tarea. Después de analizar las tareas específicas e implícitas,
el los presentan al Comandante superior para su aprobación, una lista provisoria
de tareas que se deberán realizar para cumplir la misión. Estas tareas se
califican como tareas esenciales.
Paso 4.
Analizar los Recursos Disponibles.
47 – 91
El Comandante y el Estado Mayor examinan los cambios a la organización de
tareas actual, las relaciones de apoyo y la condición actual (capacidades y
limitaciones actuales) de todas las unidades. El los se basan en la organización
de tareas para determinar los recursos disponibles. Este análisis permite al
Estado Mayor visualizar los medios que tiene disponibles para desempeñar
todas las tareas específicas e implícitas. En caso de no haber suficientes
recursos, identificarán los recursos necesarios para el éxito de la misión. Es
necesario que el Estado Mayor está atento a las discrepancias existentes de lo
que el Comandante considera su organización de tareas normal.
Paso 5.
Determinar las Limitaciones.
Un Comandante superior normal mente impone ciertas restricciones que pueden

afectar la libertad de acción de los Comandantes subordinados. Estas
limitaciones pueden ser en forma de requerimientos para encargarse de algo en
particular (por ejemplo, mantener una compañía en reserva) o prohibir cierto tipo
de actividad (por ejemplo, realizar operaciones de reconocimiento a través de la
línea avanzada antes de la Hora-H). El Comandante y su Estado Mayor deben
identificar y comprender estas limitaciones. Por lo general, estas limitaciones
constan en el esquema de maniobra, el concepto de operaciones y las
instrucciones de coordinación.
Paso 6.
Identificar los Hechos y Suposiciones Críticos.
El Estado Mayor recopila información que se divide en dos categorías en lo que

concierne a la tarea asignada; los hechos y las suposiciones. Los hechos son
declaraciones de datos conocidos que conciernen la situación y que abarcan la
disposición de fuerzas amigas y enemigas, las tropas disponibles, la potencia de
la unidad y la listeza del material.
Las suposiciones son conjeturas de situaciones actuales o futuras que se

desarrollan cuando no existen hechos disponibles. Las suposiciones sirven para
reemplazar factores necesarios pero que no existen o se desconocen y
completan información que el Comandante y el Estado Mayor desconocen de
una situación. Una suposición es adecuada si satisface los análisis de validez y
necesidad. La validez define a la suposición como posiblemente cierta.
"Descartar" posibles problemas, tales como la condición del tiempo o posibles
opciones que pueda tomar el enemigo, resultar en una suposición inválida. La
suposición debe satisfacer el examen de necesidad en cuanto a si la suposición
es o no esencial para el planeamiento. Cuando se puede continuar con el
planeamiento sin hacer esta suposición, la suposición es inadecuada y se debe
descartar completamente. Siempre que sea posible, el cuartel general superior
debe evaluar constantemente la validez de las suposiciones, con el fin de
garantizar su constancia con el plan del cuartel general superior. Tan pronto sea
48 – 91
posible, se deben reemplazar las suposiciones con hechos. Para determinar las
suposiciones, los planificadores deben:
- Enumerar todas las suposiciones adecuadas enviadas por el cuartel

general superior.
- Indicar aquellas condiciones sobre las que el Comandante no tiene control
pero que son pertinentes al plan.
- Enumerar las condiciones que podrían invalidar el plan o su concepto de
operaciones.
Paso 7.
Realizar la Evaluación de Riesgo.
El Comandante y su Estado Mayor identifican los posibles riesgos y hacen una

evaluación inicial del nivel de riesgo para cada uno. El Comandante también
hace una evaluación inicial del riesgo táctico que tomar.
Paso 8.
Determinar los Requisitos Iniciales Críticos de Información del Comandante
(CClR).
Los requisitos críticos de información del Comandante sirven para identificar

aquella información que el Comandante necesitar para su visualización del
campo de combate y para tomar decisiones críticas, especialmente para
determinar o validar los cursos de acción. Estos requisitos ayudan al
Comandante a escoger la información disponible, determinando aquella
información que es más importante para el cumplimiento de la misión. Ayudan
también a concentrar los esfuerzos de su Estado Mayor y Comandantes
subordinados, asisten en la asignación de recursos y ayudan a los oficiales de
Estado Mayor a determinar las recomendaciones. Para facilitar su entendimiento,
es necesario que se limiten los requisitos críticos de información del Comandante
a no más de diez requisitos. Estos requisitos afectan directamente el éxito o
fracaso de La misión y son de naturaleza urgente puesto que inducen decisiones
en los puntos de decisión. La pregunta clave es, ¿"Qué necesita saber el
Comandante durante una situación específica para tomar una decisión particular
oportuna?”.
El Comandante, basándose en su experiencia, la misión, la intención del cuartel

general superior y la información provista por el Estado Mayor, es el único que
puede decidir el nivel crítico de la información. El Estado Mayor asigna
requerimientos de información que se convertir n en requerimientos críticos de
información del Comandante. Los requerimientos críticos de información del
Comandante se basan en la situación y el Comandante los específica para cada
operación. Durante el proceso de planeamiento, el Comandante debe evaluar
constantemente los requerimientos y modificarlos a medida que cambia la
situación. Muchas veces, durante el proceso militar de la toma de decisiones, los
49 – 91
requerimientos críticos de información del Comandante son producto de la
preparación de inteligencia del campo de batalla y los juegos de guerra.
Por lo general, los requerimientos críticos de información del Comandante son

conocidos como: requisitos prioritarios de inteligencia (información relacionada al
enemigo); elementos esenciales de información amigos (información necesaria
para proteger a las fuerzas amigas contra los sistemas de recopilación de
información del enemigo); y requerimientos de información de las fuerzas amigas
(información referente a la capacidad de sus unidades o las unidades
adyacentes).
Paso 9.
Determinar el Anexo de Reconocimiento Inicial.
Basándose en la preparación inicial de inteligencia del campo de batalla y los

requerimientos críticos de información del Comandante, el Estado Mayor,
principalmente el G2 (S2), identifica las brechas en la inteligencia disponible y
determina un plan inicial de reconocimiento y vigilancia para adquirir información
basándose en los recursos de reconocimiento disponibles. El G-3 (S3)
transforma esta información en un anexo inicial de reconocimiento, con el fin de
iniciar los recursos de reconocimiento tan pronto sea posible para empezar sus
esfuerzos de recopilación. Como mínimo, este anexo inicia de reconocimiento
debe contener lo siguiente:
- El área de operaciones para el reconocimiento.

- El enunciado de la misión.
- La organización de tareas.
- El objetivo de reconocimiento.
- Los requisitos prioritarios de inteligencia y los requerimientos de información.
- El tiempo de línea de partida (LP)/Línea de Contacto (LC).
- Las áreas de interés designadas iniciales (NAI).
- Las instrucciones para las rutas hacia el área de operaciones y el pasaje de
líneas.
- Comunicaciones y apoyo logístico.
- Medidas de apoyo de fuego.
- Evacuación médica.
Este anexo pone en marcha el proceso de reconocimiento. A medida que la

información se hace disponible, se incorpora ésta a la orden de operaciones en
forma de un anexo completo de reconocimiento. A medida que estos recursos de
reconocimiento recopilan información, se debe actualizar las tareas para los
recursos de reconocimiento haciendo constar los nuevos requerimientos críticos
de información del Comandante.
Paso 10.
Planear Cómo Se Emplea el Tiempo Disponible.
50 – 91
El Comandante y su Estado Mayor perfeccionan su plan original implementando
el uso del tiempo disponible. El los comparan el tiempo necesario para cumplir
las tareas esenciales con la línea de tiempo del cuartel general superior para
determinar si ser posible cumplir la misión en el tiempo asignado. Hacen también
una comparación de la línea de tiempo con la línea de tiempo del enemigo
desarrollada durante la preparación de inteligencia del campo de batalla.
Después de obtener el resultado, el los determinan las oportunidades de
aprovechamiento o las veces que la unidad enfrentará riesgos debido a las
actividades del enemigo.
El Comandante a través del G-3 y el Estado Mayor determinan la fecha y el lugar

en que se llevarán a cabo las orientaciones derivadas del proceso de
planeamiento y la fecha, el lugar y el modo en que se realizar n los ensayos. El
Comandante puede aumentar al máximo el tiempo de planeamiento disponible
para su propia unidad y sus unidades subordinadas, mediante órdenes
preparatorias adicionales según se desarrolla el planeamiento. Esté acción
permite a sus unidades subordinadas seguir el planeamiento paralelo. El
Comandante emplea también oficiales de enlace para mantenerse al tanto de
cualquier cambio a nivel superior.
Paso 11.
Escribir la Misión Reenunciada.
El jefe de Estado Mayor (oficial ejecutivo) o el G3 (S3) prepara una misión

reenunciada para la unidad basada en el análisis de la misión. La misión
reenunciada debe contener todos los elementos de un enunciado de la misión:
- ¿Quién (qué tipo de fuerzas) ejecutar la acción?

- ¿Qué tipo de acción (por ejemplo, atacar, defender) se contempla?
- ¿Cuándo empezar la acción?
- ¿Dónde tomar lugar esta acción (área de operaciones y objetivos)?
- ¿Cómo emplear el Comandante los recursos disponibles?
- Razón (cuál es el propósito) para la participación de cada fuerza en la
operación.
Las tareas esenciales están formuladas por el elemento interrogativo. La misión

reenunciada abarcar las misiones "al darse la orden", pero las misiones
"de estar preparado" estar n en el concepto de la operación.
Paso 12.
Realizar una orientación del Análisis de la Misión.
Siempre que el tiempo lo permita, el Estado Mayor presenta al Comandante un

informe de su análisis de la misión siguiendo el bosquejo a continuación:
- La misión y la intención del Comandante del cuartel general a dos niveles

superiores.
51 – 91
- La misión, la intención del Comandante, el concepto de la operación y el
plan de engaño u el objetivo del comando superior.
- Revisar la guía inicial del Comandante.
- Productos iniciales de la preparación de inteligencia del campo de batalla.
- Tareas específicas, implícitas y esenciales.
- Restricciones.
- La fuerza disponible.
- Los peligros y los posibles riesgos.
- La recomendación inicial de los' requisitos críticos de información del
Comandante (CClR).
- Las líneas de tiempo recomendadas.
- La misión reenunciada recomendada.
La orientación del análisis de la misión no deber ser una orientación de listeza de
la unidad. Los oficiales de Estado Mayor deben estar al tanto de la condición de
las unidades subordinadas y las unidades de apoyo y presentar información
pertinente según aplica a la situación. El Estado Mayor debe desarrollar mapas
normalizados para controlar y consolidar este tipo de información, con el fin de
ayudar al Comandante a obtener una impresión rápida de su unidad.
La orientación del análisis de la misión se presenta tanto al Comandante como al

Estado Mayor. Muchas veces esta es la única ocasión en que todo el grupo de
Estado Mayor está reunido junto, y la única oportunidad para garantizar que
todos los miembros de Estado Mayor empiecen desde un punto de referencia
común. El análisis de la misión es indispensable para garantizar un
entendimiento completo de la tarea y su subsiguiente planeamiento.
La orientación hace enfoque en las conclusiones pertinentes derivadas del

análisis de la misión y tienen por finalidad ayudar al Comandante y a su Estado
Mayor a desarrollar una visión compartida de los requisitos para las futuras
operaciones.
Paso 13.
Aprobar la Misión Reenunciada.
Inmediatamente después de recibir la orientación del análisis de la misión, el

Comandante aprueba una misión reenunciada, que bien puede ser la misión
reenunciada recomendada por el Estado Mayor, una versión modificada, o una
misión desarrollada por el Comandante. Después de recibir aprobación, la misión
reenunciada pasa a ser la misión de la unidad.
Paso 14.
Desarrollar la Intención Inicial del Comandante.
Durante el análisis de la misión, el Comandante desarrolla su intención inicial

para la operación. Después de revisar el análisis de la misión y la misión
reenunciada, el Comandante puede modificar su enunciado de la intención si es
necesario.
52 – 91
La intención del Comandante es un enunciado claro y conciso de lo que la
fuerza debe desempeñar para tener éxito en relación al terreno, el enemigo y el
estado final deseado. Proporciona enlace entre la misión y el concepto de
operaciones indicando las tareas claves que, junto con la misión, sirven de base
para que los subordinados puedan ejercitar iniciativa cuando se presentan
oportunidades inesperadas o cuando el concepto original de las operaciones ya
no aplica. El Comandante puede presentar una explicación más amplia del
enunciado de la misión si él así lo desea. La intención normal mente se expresa
en cuatro o cinco oraciones y es parte obligatoria de todas las órdenes. Los
escalones hasta dos niveles inferiores deben tener un claro entendimiento de la
misión y la intención del Comandante.
Las tareas claves son aquellas que la fuerza debe desempeñar o son
condiciones que se deben cumplir para alcanzar el propósito deseado de la
operación (párrafo 2 del plan o la orden de operaciones). Las tareas claves no
están relacionadas a un curso de acción específico, más bien, sirven para
identificar aquel lo que es fundamental para el éxito de la fuerza. En otras
circunstancias, cuando se presentan ocasiones especiales o cuando el curso de
acción ya no aplica, los subordinados usan estas tareas para mantener sus
esfuerzos en apoyo de la intención del Comandante. El ritmo, duración y efecto
de las operaciones sobre el enemigo, y el terreno que se debe controlar, son
ejemplos de tareas claves.
La intención del Comandante no contiene el "método" mediante el cual la fuerza

llegar desde su estado actual hasta el estado final deseado. El método viene
siendo el concepto de operaciones. La intención tampoco contiene un "riesgo
aceptable". El riesgo consta en la guía del Comandante y en todos los cursos de
acción. Puede ser que el enunciado de la intención mencione el propósito de la
operación, pero no especifique el "por qué" de la misión. Más bien, su propósito
es más amplio y sobrepasa el porqué de la operación inmediata hacia una mira
más amplia del contexto operacional de la misión.
El Comandante prepara su propio enunciado de la intención y siempre que sea

posible, entrega personalmente el enunciado de la intención y la orden de
operaciones. Una entrega personal garantiza comprensión mutua y permite la
clarificación inmediata de puntos específicos.
Cada Comandante desde el nivel de compañía a superior prepara un enunciado

de su intención para cada orden o plan de operaciones. El enunciado de la
intención en cualquier nivel debe apoyar la intención del Comandante superior.
Toda orden o plan de operaciones debe constar de solamente una intención, la

de Comandante. Los anexos (y sus apéndices auxiliares, suplementos de
apéndices y agregaciones) a la orden o el plan de operaciones no constan de un
enunciado de la intención sino más bien del concepto de apoyo. Por ejemplo, el
Anexo de Apoyo de Fuego a la orden de operaciones contiene un concepto de
apoyo pero no un enunciado de la intención. Sin embargo, la orden de
operaciones emitida a un batallón de artillería que apoya una brigada de
53 – 91
maniobra, contiene el enunciado de la intención del Comandante del batallón de
artillería. En una orden de operaciones, el enunciado de la intención se escribe
después del encabezamiento del párrafo 3, "Operaciones", y antes del párrafo
3a, “Concepto de las Operaciones". El párrafo III de la ORDEN o el PLAN OPS.
contiene el enunciado de la intención de los dos Comandantes a dos niveles
superiores. La orden que consta del enunciado de la intención se escribe
también a nivel batallón y superior, con el fin de reducir las posibles
interpretaciones erróneas.
Paso 15.
Distribuir la Guía del Comandante.
Después que el Comandante aprueba la misión reenunciada y afirma su

intención, él le provee a su Estado Mayor con suficientes instrucciones
adicionales (decisiones preliminares) para mantener el enfoque de las
actividades de Estado Mayor dirigido hacia el planeamiento de la operación. Esta
guía es indispensable para el desarrollo y análisis oportuno del curso de acción.
Al enunciar las opciones de planeamiento que el Estado Mayor debe o no

considerar, el Comandante les ahorra tiempo y esfuerzo, permitiéndoles así
concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de los cursos de acción adecuados
para cumplir la intención del Comandante. La guía del Comandante puede ser
emitida en forma verbal o escrita.
La guía del Comandante debe hacer énfasis especial en las tareas esenciales
que apoyan el cumplimiento de la misión. La guía enfatiza en términos amplios el
cuándo, dónde, y cómo el Comandante planifica concentrar su potencia de
combate para cumplir la misión, según la intención de su Comandante superior.
La guía del Comandante debe abarcar las prioridades para todos los elementos
de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate y el modo en
que el Comandante considera que apoyarán su concepto. La cantidad de
pormenores que se proporcionan en la guía depender del tiempo disponible, el
nivel de destreza del Estado Mayor, y la flexibilidad que ofrece el Comandante
superior. Una guía amplia y generalizada ofrece al Estado Mayor latitud máxima,
permitiendo a un Estado Mayor experto desarrollar opciones flexibles y eficaces.
A medida que el tiempo llega a ser más restringido, la guía del Comandante
debe llegar a ser más específica y directiva. Mientras más detallada sea la guía,
más rápido podrá el Estado Mayor completar el plan. Sin embargo, esto aumenta
el riesgo de descuidar o no examinar cuidadosamente los detalles que podrían
afectar la ejecución de misión. Usar el Apéndice B como referencia para buscar
información que se puede incluir en la guía detallada.
El Comandante pasará al Estado Mayor aquella información que durante el

proceso de apreciación, él ha identificado como uno o más puntos decisivos, o
54 – 91
una acción que él considera decisiva. Esto podría ser un punto débil del enemigo
que permite la aplicación de la máxima potencia de combate para llegar a
realizar la misión. Este punto puede ser una ubicación sobre el terreno, un
tiempo, o un suceso. No es un estado final, pero un punto donde se pueden
lograr resultados decisivos. El Comandante puede describir esta información en
forma verbal, trazando un dibujo o sobre un mapa, explicando su visión de la
formación de fuerzas en el punto decisivo, las consecuencias que tendrán sobre
el enemigo y cómo estas consecuencias conducirán al cumplimiento de la
misión.
Como mínimo, la guía del Comandante deber señalar lo siguiente:
- Los cursos de acción específicos, tanto amigos como enemigos, que se

deberán o no se deberán considerar y su prioridad.
- Los requisitos críticos de información del Comandante (CClR).
- La guía de reconocimiento.
- La guía de riesgo.
- La guía de engaño.
- La guía de apoyo de fuego.
- La guía de contra movilidad y movilidad.
- Las medidas de seguridad a ser implementadas.
- Las prioridades especificas adicionales para el apoyo de servicio de
combate y el apoyo de combate
- Cualquier otra información que el Comandante cree que el Estado Mayor
deba considerar.
- El plan de tiempo.
- El tipo de orden que se deber distribuir.
- El tipo de ensayo que se deber llevar a cabo.
Paso 16.
Distribuir Una Orden Preparatoria.
Tan pronto el Comandante entrega su guía, el Estado Mayor envía a las

unidades subordinadas y de apoyo, una orden preparatoria que contiene como
mínimo lo siguiente:
- La misión reenunciada
- La intención del Comandante
- El área de operaciones de la unidad (un bosquejo, un calco, o alguna otra
descripción).
- Los requisitos críticos de información del Comandante (CCIR).
- La guía de riesgo.
- El reconocimiento que deberán iniciar las unidades subordinadas.
- Las medidas de seguridad
- La guía de engaño.
- La guía de contra movilidad y movilidad.
55 – 91
- Las prioridades específicas.
- El plan de tiempo.
- La guía en relación a los ensayos.
Paso 17.
Verificar los Hechos y las Suposiciones.
Durante el resto del proceso de la toma de decisiones, el Comandante y el
Estado Mayor verifican periódicamente todos los hechos y suposiciones
disponibles. Nuevos hechos pueden alterar los requerimientos y el análisis de la
misión. Las suposiciones pueden convertirse en hechos o ser inválidas. Siempre
que cambian los hechos o las suposiciones, el Comandante y el Estado Mayor
deben evaluar el efecto que estos cambios tienen sobre el plan y deben hacer
las modificaciones necesarias.
VII.- DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN.
Después de recibir la guía, el Estado Mayor desarrolla los cursos de acción que
se emplearán en el análisis y la comparación. El Comandante debe asegurarse
que todos los miembros de Estado Mayor participen en el desarrollo de sus
cursos de acción. La guía e intención del Comandante pone énfasis en la
creatividad del Estado Mayor para producir un plan flexible y comprensivo dentro
de las limitaciones del tiempo. Su participación directa facilita al Estado Mayor a
conseguir contestaciones precisas y rápidas a preguntas que se desarrollan
durante el proceso. El desarrollo del curso de acción es un intento deliberado
para trazar cursos de acción impredecibles (difíciles de deducir para el enemigo).
Calidad de los Cursos de Acción.
Cada curso de acción considerado debe reunir ciertos CRITERIOS:
A.- Suficiencia.
Debe llevar a cabo la misión y cumplir con la guía del Comandante. Sin
embargo, el Comandante puede modificar su guía en cualquier momento.
Cuando la guía cambia, el Estado Mayor anota y coordina los cambios y
evalúa nuevamente cada curso de acción para asegurarse que cumplen
con el cambio.
B.- Factibilidad.
La unidad debe estar capacitada para cumplir la misión desde el punto de

vista de espacio, recursos y tiempo disponible.
C.- Aceptabilidad.
La ventaja táctica u operacional adquirida cuando se ejecuta el curso de

acción, debe justificar el costo de los recursos y especialmente las bajas.
Esta evaluación es básicamente subjetiva.
56 – 91
D.- Diferenciación.
Cada curso de acción debe diferir substancialmente de cualquier otro. Las

diferencias principales pueden ser el resultado del uso de reservas,
diferentes organizaciones de tarea, operaciones diurnas o nocturnas, o un
plan de maniobra diferente. Este criterio es también básicamente
subjetivo.
E.- Integridad.
Debe ser un enunciado íntegro de la misión. Un buen curso de acción

ubica a la fuerza favorablemente para futuras operaciones y ofrece
flexibilidad para hacer frente a situaciones imprevistas durante su
ejecución. Además, ofrece a los subordinados latitud máxima de iniciativa.
Por lo regular, la orden del comando superior proporciona a la fuerza el
qué, cuándo, y por qué como una totalidad. En el curso de acción, el quién
no especifica la designación de las unidades; más bien, coloca a las
unidades según su tipo (por ejemplo, el batallón blindado genérico o el
batallón mecanizado). Más adelante se hace la designación de unidades
específicas.
Durante el desarrollo del curso de acción, el Comandante y el Estado Mayor

continúan desarrollando el proceso de la administración de riesgo, poniendo
énfasis en los pasos del 1 al 3.
Instrucciones y Pasos Para Desarrollar los Cursos de Acción.
Por lo general, el desarrollo de un curso de acción consta de seis pasos:
A.- Analizar la potencia relativa de combate.

B.- Generar opciones.
C.- Formación inicial de las fuerzas.
D.- Desarrollar el plan de maniobra.
E.- Asignar la comandancia.
F.- Preparar la declaración y esquema de los cursos de acción.
Los párrafos a continuación describen detalladamente cada paso.
Paso 1.
Analizar la Potencia Relativa de Combate.
La potencia de combate es el efecto que se crea cuando se combinan los

elementos de maniobra, potencia de fuego, protección, y liderazgo en el combate
contra el enemigo. El Comandante unifica y aplica contra el enemigo, el efecto
creado por estos elementos con otros posibles multiplicadores de combate
(apoyo de combate (C), apoyo de servicio de combate (CSS) y recursos
disponibles de otros servicios). Su meta es generar una potencia de combate
abrumadora, con el fin de llegar a cumplir la misión con el menor costo posible.
57 – 91
Después de analizar la proporción de las fuerzas, determinar y comparar las
ventajas y desventajas cada una como una función de la potencia de combate,
los planificadores pueden obtener cierto conocimiento en cuanto a:
- ¿Qué capacidades amigas concurren a la operación?

- ¿Qué tipo de operaciones se pueden llevar a cabo basándose en la
perspectiva amiga y enemiga?
- ¿Cómo y cuándo ser vulnerable el enemigo?
- ¿Qué recursos adicionales se pueden requerir para ejecutar la misión?
- ¿Cómo asignar los recursos existentes?
Inicialmente, los planificadores hacen una apreciación preliminar de la proporción

de la fuerza. La potencia relativa de combate a nivel de cuerpo de ejército y
división es una evaluación de la proporción preliminar de las unidades de
combate hasta dos niveles inferiores. Por ejemplo, a nivel de división, los
planificadores comparan todos los tipos de batallones de combate; a nivel de
cuerpo de ejército, ellos comparan las brigadas amigas contra los regimientos
enemigos. En los nivel es de brigada y batallón, el los pueden estudiar
detalladamente el personal o las armas de cada contrincante (amigo o enemigo).
Los planificadores no deben desarrollar y recomendar cursos de acción

basándose únicamente en análisis matemáticos de proporción de la fuerza.
Aunque en este proceso se usan algunas relaciones numéricas, la apreciación

es básicamente subjetiva y requiere de la evaluación de los factores tanto
tangibles como intangibles, tales como la fricción o las intenciones del enemigo.
La proporción numérica de las fuerzas no incluye los factores humanos de guerra

que, muchas veces, son más importantes que el número de tanques o tubos de
artillería. El Estado Mayor debe considerar cuidadosamente los factores
intangibles antes de integrarlos en sus comparaciones. Para cada elemento de
potencia de combate, los planificadores pueden comparar las potencias amigas
contra los puntos débiles del enemigo y viceversa. Mediante estas
comparaciones ellos pueden deducir las vulnerabilidades particulares de cada
fuerza, que pueden ser aprovechadas o necesiten protección. Estas
comparaciones pueden ofrecer a los planificadores, conocimientos en el empleo
eficaz de la fuerza. Mediante el uso tradicional de la proporción mínima de
planeamiento para varias misiones de combate y la consideración minuciosa de
las suposiciones planteadas de enemigo y terreno, el planificador por lo regular,
podrá concluir los tipos de operaciones que se podrán realizar exitosamente.
Este paso ofrece a los planificadores una posibilidad y no un curso de acción

específico.
Paso 2.
Generar Opciones.
58 – 91
Basándose en la guía del Comandante y los resultados del Primer Paso, el
Estado Mayor produce opciones para el desarrollo del curso de acción. Un buen
curso de acción deber ser capaz de anular todos los posibles cursos de acción
del enemigo. Un ambiente totalmente ilimitado tiene como finalidad desarrollar
varios cursos de acción similares. Debido a que son pocas las ocasiones en que
existe suficiente tiempo para lograr este objetivo, el Comandante por lo general
limita las opciones a través de su guía. Las opciones deberá n hacer énfasis en
los cursos de acción del enemigo siguiendo el orden de una posible adopción.
La técnica preferida para generar opciones es mediante el cambio de

impresiones,. Esto requiere tiempo, imaginación y creatividad, pero produce una
gama de opciones más amplia. El Estado Mayor debe permanecer imparcial y
razonable cuando evalúa las opciones propuestas. Los oficiales de Estado Mayor
pueden identificar rápidamente los cursos de acción que obviamente no son
factibles en sus reas particulares de experiencia. El los podrán también
determinar rápidamente si podrán modificar un curso de acción para cumplir el
requisito o si deberán eliminarlo inmediatamente. Un miembro de Estado Mayor
comparte inmediatamente aquella información identificada que puede afectar el
análisis de otro. Esta acción sirve para eliminar la pérdida de tiempo y esfuerzo.
En el desarrollo de los cursos de acción, los oficiales de Estado Mayor deben

determinar los requisitos doctrinales para cada tipo de operación puesta en
consideración, inclusive las tareas doctrinales que se asignarán a las unidades
subordinadas. Por ejemplo, una operación de franqueo deliberada requiere de
una fuerza de rompimiento, una fuerza de apoyo, y una fuerza de asalto.
Además, el desarrollo del curso de acción debe contemplar las posibilidades que
pueden crear las agregaciones (una brigada de infantería ligera agregada a una
división blindada crea la posibilidad de posibilidad de un asalto aéreo), las
opciones no factibles a causa debido a los destacamentos, los recursos
disponibles para llevar a cabo operaciones profundas, y los recursos necesarios
para apoyar las operaciones de engaño. Primeramente, el Estado Mayor
determina el punto decisivo, si no ha sido ya determinado por el Comandante. En
este punto decisivo es donde la unidad concentrar los efectos de una potencia
abrumadora de combate, para lograr un resultado respecto al terreno, enemigo, y
tiempo que cumplirán el propósito de la unidad. Este ser el esfuerzo principal.
Luego, el Estado Mayor determina los esfuerzos de apoyo, que son aquellas
tareas que no son parte del esfuerzo principal y que se deben llevar a cabo con
el fin de permitir el éxito del esfuerzo principal. Entonces, el Estado Mayor
determina los propósitos de los esfuerzos principales y de apoyo. El propósito del
esfuerzo principal está relacionado directamente a la misión de la unidad; el
propósito del esfuerzo de apoyo esta relacionado directamente al esfuerzo
principal. Luego, para alcanzar estos propósitos, el Estado Mayor determina las
tareas esenciales para el esfuerzo principal y el esfuerzo de apoyo. Después que
los integrantes de Estado Mayor han logrado explorar cada posibilidad de los
cursos de acción, el los pueden examinar cada curso de acción (cambiando,
agregando, o eliminando cursos de acción según sea adecuado) para determinar
59 – 91
si satisface las normas de selección para un curso de acción. El Estado Mayor
debe evitar el peligro común de presentar un buen curso de acción entre varios
cursos de acción "inservibles". Muchas veces el Comandante se dar cuenta que
él puede intercambiar los cursos de acción o mover entre sí los elementos más
deseables.
Paso 3.
Formación Inicial de las Fuerzas.
Para determinar las fuerzas que sean necesarias para cumplir la misión y ofrecer
una base para el plan de maniobra, los planificadores deben considerar lo
siguiente:
- La misión reenunciada de la unidad y la guía e intención del Comandante

superior.
- Las avenidas de aproximación, aéreas y terrestres (amigas y enemigas).
- Según el tiempo lo permita, la mayor cantidad posible de cursos de acción
enemigos, empezando con el más probable y concluyendo con el peor
caso (el más peligroso).
Luego, los planificadores determinan para cada tarea la proporción requerida de

unidades amigas y enemigas, empezando con el esfuerzo principal y
continuando por todos los esfuerzos de apoyo. (Ellos consideran toda la
estructura del campo de batalla, incluyendo las operaciones cercanas,
profundas, de retaguardia y de seguridad). Esas proporciones sirven como
instrumentos de planeamiento en el desarrollo de los cursos de acción solamente
y no se deben aplicar al combate en sí. Algunas operaciones, tales como las de
persecución, explotación, y movimiento para hacer contacto, no requieren de una
proporción particular. Sin embargo, los planificadores pueden usar una
proporción de 1:1.
En esta proporción se toma en cuenta el terreno y la misión, pero no la condición

del tiempo, la iniciativa, la sorpresa, la logística o los asuntos intangibles, tales
como el Liderazgo, el adiestramiento y la moral. La proporción sirve como un
punto de partida solamente. A medida que los planificadores desarrollan el curso
de acción, el los pueden hacer los ajustes necesarios. Más adelante, los
planificadores determinan un límite avanzado del área de combate (FEBA) para
una defensa o una Línea de Partida (LP)/Línea de contacto (LC) para una
ofensiva. En el análisis inicial del terreno, el G2 (S2) deber verificar la selección o
determinar un cambio recomendado y luego, el cuartel general superior
determinará el resultado. Luego, los planificadores consideran la situación
engañosa. Debido a que los aspectos de la situación pueden influenciar la
colocación de la unidad, los planificadores deben considerar los elementos
principales de la situación antes de desarrollar cualquier curso de acción Los
planificadores entonces establecen la disposición inicial de las fuerzas amigas,
empezando con el esfuerzo principal en el punto decisivo y continuando a través
de los esfuerzos suplementarios. Los planificadores normal mente disponen el
orden de las fuerzas hasta dos niveles inferiores. La formación inicial hace
60 – 91
énfasis en las unidades genéricas de maniobra terrestre sin tomar en cuenta un
tipo específico o la organización de tareas y luego, considera todos los
multiplicadores de combate, según sea adecuado. Por ejemplo, a nivel de cuerpo
de ejército, los planificadores disponen de las fuerzas hasta dos nivel es
inferiores, mediante brigadas genéricas que constan de tres batallones. Los
planificadores no asignan misiones a las unidades designadas durante este
paso, más bien, el los únicamente consideran las fuerzas que se deberán
asignar para cumplir la misión.
La formación inicial identifica el número total de unidades requeridas, desarrolla

una base de conocimiento para tomar decisiones, e identifica posibles métodos
de tratar con el enemigo durante el desarrollo del plan de maniobra. Cuando la
cantidad dispuesta es menos que la cantidad de unidades disponibles, se
colocan a las unidades adicionales en una agrupación aparte para ser usadas
durante el desarrollo del esquema de maniobra. Si la cantidad dispuesta es
mayor que la cantidad disponible, se identifica la deficiencia como un posible
requerimiento para recursos adicionales.
Paso 4.
Desarrollar el Plan de Maniobra.
El plan de maniobra describe cómo las fuerzas dispuestas cumplirán la intención

del Comandante. Es el aspecto principal del concepto del Comandante para las
operaciones y sirve para determinar el propósito de los planes o anexos de
apoyo. Los planificadores desarrollan un plan de maniobra mediante el
mejoramiento de la designación inicial de las fuerzas y a través de medidas de
control gráficas para coordinar la operación y para mostrar la relación entre
fuerzas amigas, con el enemigo, y el terreno. Durante este paso, las unidades se
convierten de unidades genéricas a tipos específicos de unidades, como por
ejemplo unidades blindadas, de infantería ligera e infantería mecanizada. El plan
de maniobra abarca lo siguiente:
- El propósito de la operación.
- Una declaración del Comandante del lugar en dónde é aceptará el riesgo
táctico.
- Los eventos críticos amigos y las fases de la operación (si es por fases).
- La designación del esfuerzo principal así como su tarea y propósito.
- Designación de los esfuerzos de apoyo así como sus tareas y propósitos y
su enlace al apoyo del esfuerzo principal.
- Designación de la reserva, inclusive su ubicación, composición, tarea y
propósito.
- Las operaciones profundas, cercanas y de retaguardia
- Las operaciones de seguridad y reconocimiento.
- Un bosquejo de los movimientos de la fuerza.
- La identificación de opciones de maniobra pueden aparecer durante una
operación.
- La ubicación de reas de empeño u objetivos de ataque y contra ataque.
- Las responsabilidades para el área de operaciones.
61 – 91
- El concepto de fuegos.
- Las prioridades de ataque del mando y control.
- Las disposiciones o formaciones prescritas según sea necesario.
- Las prioridades para cada elemento de apoyo de combate y apoyo de
servicio de combate en apoyo de la operación.
- Las consecuencias que ocasionan integración de los obstáculos con la
maniobra y los fuegos.
- Las consideraciones de los efectos de las armas enemigas de destrucción
en masa (WMD) sobre la fuerza.
Para eliminar los posibles cursos de, acción enemigos, los planificadores se
basan en la designación de las fuerzas y el esquema de maniobra para escoger
las medidas de control (gráficas) que rigen a las unidades subordinadas durante
la operación. Las medidas de control tienen como finalidad clarificar
responsabilidades y sincronizar la potencia de combate en los puntos decisivos
mientras a la misma vez, disminuir al mínimo el riesgo de fratricidio en el
comando. Todas las medidas de control imponen sobre los Comandantes
subordinados cierto tipo de limitación. Las medidas de control que se usen
deberán ser el mínimo requerido para ejercer el control necesario sobre la
operación, mientras al mismo tiempo permitir la mayor libertad de acción posible.
Las medidas de control no deben separar las avenidas de aproximación o el

terreno clave entre dos unidades. Los planificadores deben proporcionar
suficiente espacio en los flancos de cada avenida de aproximación para permitir
el empleo de maniobra y fuegos. El área de operaciones designada por el
planificador como esfuerzo principal puede ser más estrecha que otras, con el fin
de agregarle importancia al área de operaciones. Los planificadores deben
desarrollar también líneas de fase para implementar posibles secciones y
secuelas. Durante el desarrollo del plan de maniobra, los planificadores deben
usar cualquier fuerza remanente de la designación inicial de las fuerzas a fin de
proporcionar profundidad al combate, ofrecer seguridad o reconocimiento
adicional, o desempeñarse como una reserva.
Paso 5.
Asignación del Cuartel General.
Seguidamente, los planificadores asignan un cuartel general a las agrupaciones

de fuerzas, creando una organización de tarea. En esta función se deber
considerar el tipo de unidades que serán asignadas a un cuartel general y su
duración de control. Los planificadores no deberán exceder la duración de control
asignada al cuartel general. Por lo general, un cuartel general rige control sobre
por lo menos dos unidades subordinadas de maniobra, pero no más de cinco. En
caso de ser necesario establecer más comandancias, los planificadores anotan
las deficiencias para ser resueltas más adelante. La organización de tareas toma
en cuenta la total estructura del campo de batalla además de los requerimientos
especiales de mando y control cara operaciones que tienen requisitos
especiales, como por ejemplo, el pasaje de líneas, el cruce de ríos y los asaltos
aéreos.
62 – 91
Paso 6.
Preparar el Enunciado de los Cursos de Acción y los Bosquejos.
El G3 prepara un enunciado del curso de acción y un bosquejo de apoyo para

cada curso de acción desarrollado. El enunciado del curso de acción debe ser
una representación clara del modo en que la unidad realizar la misión y debe
explicar el esquema de maniobra, en el que se debe incluir el estado final y la
estructura del campo de batalla. El bosquejo ofrece un cuadro de los aspectos de
maniobra del curso de acción, que junto con el enunciado cubren el quién
(organización de tarea general), el qué (las tareas), el cuándo, dónde, cómo, y
por qué (el propósito) para cada unidad subordinada, además de cualquier riesgo
importante y el lugar donde puede ocurrir para la fuerza como una totalidad. (La
Figura 5-5, muestra un ejemplo del enunciado del curso de acción y el bosquejo).
El bosquejo debe por lo menos contener la designación general de las fuerzas y

medidas de control tales como:
- Los límites de la unidad de planeamiento y la unidad subordinada que

establecen el área de operaciones.
- Las formaciones de movimiento de la unidad (sin especificar las
formaciones de las unidades subordinadas).
- El límite avanzado del área de combate (FEBA) o la línea de partida y
línea de contacto (LP/LC) de las líneas de fase subsiguientes.
- Las gráficas del reconocimiento y la seguridad.
- Los ejes aéreos y terrestres de avance.
- Las áreas de reunión, las posiciones de batalla, los puntos de resistencia,
las áreas de empeño y los objetivos.
- Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de la misión táctica.
- Las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
- La designación de los esfuerzos principales y de apoyo.
- La ubicación de los puestos de mando
- Las ubicaciones conocidas o estimadas del enemigo.
Para ayudar a los usuarios a orientarse, los planificadores pueden mejorar el

bosquejo mediante características de identificación tales como ciudades, ríos,
carreteras, etc. El bosquejo se puede presentar mediante cualquier medio, la que
representa es más importante que su forma.
CRITERIOS DEL CURSO DE ACCION

 Conveniencia
 Flexibilidad
 Aceptabilidad
 Diferenciación
 Integridad
Ejemplo del enunciado de un curso de acción
63 – 91
A las 130400-AGO XX, una división mecanizada ataca para tomar el OBJ SLAM
para proteger el flanco norte del esfuerzo principal del cuerpo de ejército. Una
brigada mecanizada ataca en el norte, como una economía de fuerza, para
inmovilizar al enemigo en la zona, eliminando su capacidad para interferir con el
ataque de esfuerzo principal en el sur. Una brigada mecanizada en el sur, ataca
para penetrar las fuerzas enemigas en la vecindad de la línea de fase AMBER,
con el fin de generar suficiente espacio de maniobra para permitir al esfuerzo
principal cruzar hacia el este sin interferencia del regimiento de infantería (-) de la
defensa enemiga. El esfuerzo principal que consiste de una brigada pesada de
tanques, pasa a través de la brigada mecanizada del sur y ataca para capturar el
terreno en la vecindad del OBJ SLAM, interfiriendo el acceso del enemigo al
terreno occidental y al sur del RIVER TOWN. La reserva de la división que
consta de una fuerza de tarea de tanques, sigue inicialmente a la brigada
mecanizada del sur, dispuesta a contener las fuerzas enemigas que podrían
amenazar el pasaje de esfuerzo principal. Luego, si no está empeñada al oeste
de la línea de fase (PL) GREEN, sigue al esfuerzo principal, dispuesta a rodear a
las fuerzas enemigas que podrían amenazar su movimiento hacia el occidente,
asegurando la captura del OBJ SLAM. El escuadrón de caballería divisionario
examina el flanco norte de la división, con el fin de ofrecer una alerta temprana
de cualquier amenaza por fuerzas enemigas al norte de la brigada mecanizada
hacia el norte de la división. Las operaciones profundas de la división deben: 1.
Desgastar inicialmente la artillería enemiga capaz de alcanzar el punto de
penetración, para evitar la concentración de fuegos contra las dos brigadas al
sur;
2. Luego, interdecir el batallón de tanques enemigo (-) al sur de WEST TOWN,
con el fin de evitar que se desplace hacia el sur y el occidente hacia el esfuerzo
principal. 3. Interdecir el regimiento de tanques enemigo (-) al norte de EAST
TOWN, con el fin de evitar su movimiento hacia el occidente de la PL BLUE,
otorgando al esfuerzo principal tiempo suficiente para capturar el OBJ SLAM. Los
fuegos de la división deben: 1. Aislar el punto de penetración, permitiendo a la
brigada mecanizada sur llevar a cabo una penetración. 2. Evitar la concentración
de fuegos de la artillería del ù enemigo contra las dos brigadas al sur. 3. Prestar
apoyo a las operaciones profundas con el fin de evitar la intervención por fuerzas
enemigas no empeñadas en combate, con la infiltración inicial o la captura del
OBJ SLAM. Un equipo de infantería mecanizada actúa como la fuerza de
combate táctica de la división, dando prioridad a cualquier amenaza Nivel III del
punto de abastecimientos Clase III de la división en la vecindad de METRO
CITY, a fin de garantizar el flujo ininterrumpido de suministros Clase III.
FIG 6-5 Bosquejo
64 – 91
Orientación del Curso de Acción (Opcional)
Después de desarrollar los cursos de acción, se presentan al Comandante para

su aprobación. La orientación de los cursos de acción contiene lo siguiente:
- La preparación de inteligencia actualizada del campo de batalla (PICB).

- Los posibles cursos de acción del enemigo (plantillas situacionales).
- La misión reenunciada.
- La intención del Comandante y el Comandante superior (dos escalones
superiores).
- El enunciado del curso de acción y el bosquejo.
- El razonamiento para cada curso de acción, incluyendo:
 Las consideraciones que pueden afectar los cursos de acción

enemigos.
 Las deducciones que resultan de un análisis de potencia relativa de
combate.
 La razón para la designación de unidades según muestra el
bosquejo.
 Las razones que presentó el Estado Mayor para usar las medidas
de control seleccionadas.
 Los hechos y suposiciones actualizados.
Después de la orientación, el Comandante dará instrucciones adicionales. En

caso de que el Comandante decid a rechazar todos los cursos de acción, el
Estado Mayor empezar el proceso nuevamente, pero si el Comandante acepta
uno o más cursos de acción, el Estado Mayor empezará el proceso de someter
los cursos de acción a un juego de guerra.
VIII.- ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA).
65 – 91
El análisis de los cursos de acción identifica el curso de acción que cumplir la
misión con el menor número de bajas, mientras que ubica a la fuerza en la mejor
posición posible a fin de retener la iniciativa para futuras operaciones. A través
del análisis de los cursos de acción, el Comandante y su Estado Mayor pueden:
- Determinar cómo aumentar al máximo la potencia de combate contra el

enemigo mientras protegen las fuerzas amigas y disminuyen al mínimo los
daños colaterales.
- Tener una visión del campo de batalla lo más aproximadamente posible.
- Anticipar los eventos del combate.
- Determinar las condiciones y los recursos requeridos para tener éxito.
- Determinar cuándo y dónde se podrá aplicar las capacidades de la fuerza.
- Enfocar el énfasis de la preparación de inteligencia del campo de batalla
en la potencia, deficiencias, centro de gravedad, estado final deseado y
puntos decisivos del enemigo.
- Identificar los requisitos de coordinación para producir resultados
sincronizados.
- Determinar el curso de acción más flexible.
El Proceso de Juego de Guerra.
El análisis de los cursos de acción se lleva a cabo mediante un juego de guerra.

Éste es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que buscan visualizar el flujo
de una batalla. En el proceso, se consideran las disposiciones amigas, las
potencias y las deficiencias, los recursos y posibles cursos de acción del
enemigo y las características del área de operaciones. El proceso de juego de
guerra cuenta con una considerable base doctrinal, discernimiento táctico y
experiencia y en una secuencia lógica, dirige la atención del Estado Mayor en
cada fase de la operación. Es un proceso repetitivo de acción, reacción, y
neutralización. El juego de guerra inspira al Estado Mayor a desarrollar ideas y le
ofrece conocimientos que de otro modo le seria imposible descubrir. Hace
destacar las tareas críticas y proporciona familiaridad táctica que de otro modo
sería difícil lograr. Durante el análisis y la comparación de los cursos de acción,
el juego de guerra es el paso más importante y será necesario dedicarle más
tiempo que a cualquier otro paso. Sin embargo, el Comandante o el jefe de
Estado Mayor (XO) debe determinar en ese momento la cantidad de tiempo que
puede comprometer para el proceso de juego de guerra, y garantizar que se siga
esta línea de tiempo.
Durante el juego de guerra, el Estado Mayor toma un curso de acción y empieza

a desarrollar un plan detallado mientras va determinando los puntos fuertes o
débiles de cada curso de acción. El propósito del juego de guerra es poner a
prueba a un curso de acción o perfeccionar un curso de acción desarrollado.
Después de identificar ciertos eventos, tareas, requerimientos o problemas
críticos imprevistos, el Comandante o su Estado Mayor pueden cambiar un curso
de acción actual o desarrollar un nuevo curso de acción.
Reglas Generales Para el Proceso de Juego de Guerra.
66 – 91
Los participantes en un juego de guerra necesitan:
- Permanecer objetivos y no permitir que su personalidad o su intuición de

"lo que el Comandante desea" llegue a influir en su forma de pensar. El
los deben evitar defender un curso de acción simplemente porque el los lo
desarrollaron.
- Anotar las ventajas y desventajas de cada curso de acción exactamente
según muestra la evidencia.
- Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad, y conveniencia del
curso de acción. Cuando un curso de acción no satisface todas estas
pruebas durante el juego de guerra, el los deben rechazar ese curso de
acción.
- Evitar hacer conclusiones prematuras y reunir hechos para apoyar tales
conclusiones.
- Evitar la comparación entre cursos de acción durante el juego de guerra.
Se debe esperar hasta la fase de comparación para seguir este paso.
Responsabilidades en un Juego de Guerra.
Durante el juego de guerra, el jefe de Estado Mayor es responsable por las

acciones de coordinación del Estado Mayor.
El G-1 analiza los cursos de acción para proyectar posibles bajas de combate de
personal y determinar cómo el apoyo de servicio de combate ofrecer apoyo de
personal durante las operaciones.
El G-2 se desempeña como Comandante enemigo. Su función es desarrollar

puntos decisivos críticos del enemigo en relación al curso de acción amigo,
proyectar reacciones del enemigo contra las acciones amigas, y proyectar las
pérdidas del enemigo; reunir los resultados de cada acción y acción contraria del
enemigo y las potencias y vulnerabilidades amigas correspondientes del
enemigo. A través del proceso de intentar la victoria para el enemigo durante el
juego de guerra, el G2 se asegura que el Estado Mayor llegue a estudiar a fondo
la reacción amiga hacia cada curso de acción enemigo. Para la fuerza amiga él
logra lo siguiente:
- identificar los requisitos de información y perfeccionar la plantilla de

eventos, inclusive las áreas de interés señaladas que apoyan los puntos
de decisión y, mejorar el matriz de eventos con puntos de decisión
correspondientes, áreas objetivas de interés y blancos de gran valor.
- Perfeccionar las plantillas situacionales.
- Participar en la conferencia de localización de blancos e identificar
blancos de gran valor según se establece en la preparación de inteligencia
del campo de batalla.
El G-3 (S3) normalmente es responsable por seleccionar las técnicas y métodos

que usar el Estado Mayor durante el juego de guerra. El se asegura que el juego
67 – 91
de guerra de los cursos de acción cubra todos los aspectos operacionales de la
misión, anota las ventajas y desventajas de cada evento, y desarrolla el
razonamiento. Esta información se usa más adelante para comparar los cursos
de acción.
El G-4 (S4) analiza cada curso de acción con el fin de evaluar su facultad de
sostenimiento. Es responsable por determinar los requerimientos críticos para
cada función de sostenimiento, mediante un análisis de cada curso de acción
cuyo fin es identificar posibles problemas y deficiencias. Evalúa la situación de
cada función de sostenimiento requerida para apoyar el curso de acción y
compara esta información a los recursos disponibles. Para cada curso de acción,
identifica posibles deficiencias y recomienda acciones que se deberán llevar a
cabo para eliminar y reducir su efecto. Mientras que la improvisación puede
contribuir a la capacidad de reacción inmediata, solamente un pronóstico preciso
de los requisitos para cada función de sostenimiento puede asegurar el
sostenimiento continuo de la fuerza. Además, el G4 (S4) se asegura de que el
tiempo y los recursos de movimiento disponibles apoyarán el curso de acción.
Oficiales especiales de Estado Mayor, a través de análisis de los cursos de

acción en sus propias áreas de experiencia, asisten al Estado Mayor en la
coordinación, indicando el modo en que podrían proporcionar mejor apoyo a la
misión. Cada miembro de Estado Mayor debe determinar los requisitos de la
fuerza para el apoyo externo, los riesgos, y las ventajas y desventajas de cada
curso de acción.
Pasos del Juego de Guerra.
Existen ocho pasos que el Estado Mayor debe seguir durante el proceso de
juego de guerra:
1.- Determinar los medios.

2.- Especificar todas las fuerzas amigas
3.- Enumerar las suposiciones.
4.- Enumerar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión.
5.- Determinar las normas de evaluación.
6.- Seleccionar el método que se usar para someter los cursos de acción a
juego de guerra.
7.- Elegir un método para anotar y mostrar los resultados.
8.- Someter la batalla a un juego de guerra y evaluar los resultados.
Paso 1.
Determinar los medios.
Siguiendo las instrucciones del jefe de Estado Mayor (XO), el Estado Mayor debe
determinar los medios, materiales e información necesarios para someter la
batalla a un juego de guerra. Las unidades necesitan someter a juego de guerra
los mapas, las cajas de arena, o cualquier otro medio que permita representar
con exactitud la naturaleza del terreno. Luego, el Estado Mayor anota el curso de
68 – 91
acción sobre el mapa de la zona de operaciones. Los medios requeridos abarcan
pero no están restringidos a:
- Las apreciaciones actuales de coordinación de Estado Mayor.

- La plantilla de eventos
- El método de anotación.
- Los cursos de acción concluidos, incluyendo las gráficas de maniobra y
reconocimiento y seguridad.
- Los medios que se usarán para indicar los símbolos de unidades amigas.
- El mapa del área de operaciones.
Paso 2.
Especificar las Fuerzas Amigas.
El Comandante y el Estado Mayor considerar n todas las unidades de combate,

apoyo de combate y apoyo de servicio de combate que se puedan empeñar en
combate, prestando especial atención a las relaciones de apoyo y las
limitaciones. La lista de fuerzas amigas ser igual durante todos los análisis de los
cursos de acción realizados por el Estado Mayor.
Paso 3.
Enumerar las suposiciones.
El Comandante y el Estado Mayor estudiar n las suposiciones anteriores para

propósito de continuidad en la validez y necesidad.
Paso 4.
Enumerar los eventos críticos conocidos y los Puntos de Decisión.
Los eventos críticos son aquellos que influyen directamente en el cumplimiento

de la misión. Entre estos se incluyen los eventos que desencadenan acciones o
decisiones importantes (el empeño de una fuerza de reserva del enemigo),
acciones complicadas que requieren de estudio minucioso (un pasaje de líneas),
y las tareas esenciales identificadas durante el análisis de la misión. La lista de
eventos críticos abarca eventos importantes que pueden ser desde la posición
actual de unidad hasta el cumplimiento de la misión. Los puntos de decisión son
situaciones o sitios sobre el campo de batalla donde es requerido tomar
decisiones tácticas durante la ejecución de la misión. Los puntos de decisión no
establecen lo que es una decisión, sino solamente el lugar y el momento en que
se debe tomar una decisión que causar el mayor efecto posible sobre los cursos
de acción amigos o enemigos. Por lo tanto, se deben enumerar eventos críticos y
puntos de decisión para cada curso de acción enemigo considerado a juego de
guerra. Los puntos de decisión se relacionan a eventos críticos identificados y
están vinculados a áreas de interés señaladas y áreas objetivo de interés. El
Estado Mayor debe mantener la lista de puntos de decisión y eventos críticos
fácil de manejar. Mientras mayor sea el tiempo disponible de planeamiento, más
larga será la lista y cuando el tiempo es corto, el personal debe reducir la lista a
solamente eventos críticos y puntos de decisión esenciales.
Paso 5.
69 – 91
Determinar las Normas de Evaluación.
Las normas de evaluación son esos factores que emplea el Estado Mayor para
medir la eficiencia y eficacia relativa de un curso de acción, en relación a otros
cursos de acción que se desarrollan después del juego de guerra. Las normas de
evaluación cambian según la misión y pueden abarcar cualquier todo aquello que
el Comandante considera conveniente. Por ejemplo:
• Los principios de la guerra.

• Los fundamentos doctrinales para el tipo de operaciones que se está
llevando a cabo.
• La guía e intención del Comandante.
• El nivel de riesgo excesivo para el peligro de accidentes en el curso de
acción.
Las normas deberán contemplar no solamente lo que puede crear éxito, sino
también lo que puede ocasionar fracaso.
Paso 6.
Seleccionar el método que se usara para someter los cursos de acción a un
juego de guerra.
Existen tres técnicas recomendadas: de faja, de avenida en profundidad y de

caja.
Cada una considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas que afectan
el resultado de las operaciones. Las técnicas se pueden combinar entre sí o
emplear individualmente o, el Estado Mayor puede diseñar su propia técnica.
FIG 6-6 TECNICA DE FAJA
70 – 91
La técnica de faja divide el campo de batalla en franjas (áreas) que se extienden
a lo ancho del área de operaciones (Figura 6-6) y su configuración se basa en el
análisis del campo de batalla. Esta técnica resulta ser más efectiva cuando el
terreno está dividido en compartimientos recíprocos bien definidos, durante las
operaciones en fases (tales como las operaciones de cruce de ríos, asalto aéreo
o aerotransportadas) o cuando el enemigo se desplaza en fajas o escalones
claramente definidos. Las fajas pueden ser adyacentes o traslaparse una a otra.
Como mínimo, las fajas deberían abarcar lo siguiente:
- El contacto inicial a lo largo de la línea avanzada de tropas amigas o la

línea de contacto/línea de partida, o en el área de la fuerza de cobertura
(CFA).
- La penetración o contacto inicial a lo largo del límite avanzado del área de
combate.
- El pasaje de la reserva o el empeño de un contraataque.
- El objetivo (ofensiva) o la derrota del enemigo (defensa).
Esta técnica se basa en análisis secuenciales de eventos que ocurren en cada

faja. Se prefiere esta técnica debido a que enfoca simultáneamente todas las
fuerzas que afectan un evento particular. Una faja podría constar de más de un
evento crítico. Cuando el Comandante no dispone de suficiente tiempo, él puede
emplear una técnica de faja modificada que consiste en dividir el campo de
batalla en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no necesariamente se
traslapan o son adyacentes, pero si hacen énfasis en las acciones críticas en
toda el área de operaciones.
71 – 91
FIG 6-7 TECNICA AVENIDAS EN PROFUNDIDAD
La técnica de avenida en profundidad hace énfasis en una avenida de

aproximación a su vez, empezando con el esfuerzo principal (Figura 6-7). Esta
técnica es favorable para los cursos de acción ofensivos o en la defensa cuando
la canalización del terreno inhibe el apoyo mutuo.
La técnica de caja es un análisis detallado de un área crítica, como por ejemplo

un área de empeño, un sitio de cruce de ríos o una zona de aterrizaje (LZ). (Ver
la Figura 5-8, próxima página). Se usa cuando el tiempo es limitado como en un
ataque improvisado. Siempre que se usa esta técnica el Estado Mayor separa
esa área y se concentra en sus eventos críticos. Los integrantes de Estado
Mayor asumen que las unidades amigas pueden manejar la mayoría de las
situaciones que ocurren en el campo de combate y como tal, concentran su
atención en las tareas esenciales.
FIG 6-8 TECNICA DE CAJA
Paso 7.
Elegir un método para anotar y mostrar los resultados.
Anotar los resultados del juego de guerra permite al Estado Mayor crear un
archivo de referencia para establecer organización de tareas, sincronizar
actividades, desarrollar plantillas sustentadoras de decisiones (DST), verificar y
perfeccionar las plantillas de eventos, preparar órdenes o planes, y analizar
cursos de acción basándose en basándose en las ventajas y desventajas
identificadas. Para representar esta acción se emplean dos métodos, el matriz de
72 – 91
sincronización (Figura 6-9) y la nota de bosquejo. En ambos métodos, los
integrantes de Estado Mayor anotan cualquier comentario relacionado con las
ventajas y desventajas que puedan descubrir. La cantidad de información
depende en el tiempo disponible. Usar los procedimientos operativos normales
de la unidad como referencia para mejor información en cuanto a los detalles y
métodos de anotación y cómo mostrar los resultados de un juego de guerra.
El método de matriz de sincronización le permite al Estado Mayor sincronizar el

curso de acción a través del tiempo y espacio en relación al curso de acción del
enemigo. Este método tiene la ventaja de que se puede convertir en un producto
gráfico de la toma de decisiones, como por ejemplo, una plantilla sustentadora
de decisiones durante la conclusión del juego de guerra. En la primera entrada
se anota el tiempo o las fases de la operación. En la segunda entrada se anota la
acción del enemigo más probable según ha sido determinado por el G2 (S2). En
la tercera entrada se anota los puntos de decisión para el curso de acción amigo.
El resto de la matriz se desarrolla de acuerdo a las áreas funcionales escogidas

o los comandos subordinados principales de la unidad que realiza el juego de
guerra. Se puede también incorporar en el matriz otras operaciones, funciones y
unidades están para ser integradas o, cuyo uso el Estado Mayor quiere hacer
resaltar.
Sin embargo, el transcurso del tiempo entre el matriz de sincronización y la

ejecución de las operaciones puede ocasionar cambios en la condición inicial
con respecto al enemigo, las fuerzas amigas, y la condición estable del tiempo.
Una vez se empieza a ejecutar las operaciones, mientras disminuye la

posibilidad de acciones enemigas en cualquier punto del matriz de
sincronización, más lejos están esas acciones de la línea de tiempo. Esto reduce
la probabilidad de exactitud en el matriz de sincronización y aumenta la
probabilidad de tener que ajustar el plan.
73 – 91
EJEMPLO MATRIZ SINCRONIZADA
74 – 91
FIG 6-9 EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE SINCRONIZACION
75 – 91
Hoja de Trabajo para el Juego de Guerra.
En el método de borrador, se usan breves anotaciones en lo que concierne a

ubicaciones o tareas críticas. Estas anotaciones hacen referencia a ubicaciones
específicas sobre el mapa o consideraciones generales que cubren amplias
áreas de operaciones. El Comandante y el Estado Mayor anotan las ubicaciones
sobre el mapa y sobre una hoja de trabajo de juego de guerra aparte. (Figura 6-
10). El Estado Mayor emplea un método de numeración secuencial para referir
las anotaciones a las ubicaciones correspondientes sobre el mapa o el calco, y
usa la misma numeración sobre la hoja de trabajo de juego de guerra para
facilitar la referencia. Además, identifica segregando en grupos las acciones y
asigna a cada tarea secundaria un número diferente. Se usa la hoja de trabajo
de juego de guerra para identificar todos los datos pertinentes a un evento crítico
y se le asigna un número y un título, y se identifican y enumeran en secuencia en
las columnas de la hoja de trabajo lo siguiente:
• Las tareas y recursos (fuerzas asignadas)

• Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
• Las contrareacciones y los recursos amigos.
• El total de recursos necesarios para la tarea.
• El tiempo estimado para cumplir la tarea.
• Los puntos de decisión cuando el Comandante debe decidir ejecutar la
tarea.
• Los requisitos críticos de información del Comandante (CCIR).
• Las medidas de control.
76 – 91
FIG 6-10. HOJA DE TRABAJO PARA EL JUEGO DE GUERRA
Paso 8.
Someter la Batalla a Juego de Guerra y evaluar los resultados.
Durante el juego de guerra, el Comandante y el Estado Mayor intentarán predecir

la dinámica de acción de una batalla, reacción y contrareacción. El Estado Mayor
analiza cada evento escogido, identificando las tareas que debe cumplir la fuerza
a un nivel inferior haciendo uso de los recursos de los escalones dos niveles
inferiores. La identificación adecuada de las ventajas y desventajas de los cursos
de acción permite al Estado Mayor hacer los ajustes necesarios.
El juego de guerra sigue un ciclo de acción-reacción-contrareacción. Las

acciones son aquellas situaciones realizadas por el lado que lleve la iniciativa
(normalmente es la fuerza en la ofensiva). Reacciones son acciones
ocasionadas por el lado contrario. Las contrareacciones son reacciones
ejecutadas por el lado inicial en respuesta a la reacción del lado contrario. Se
continúa con esta secuencia de acción-reacción-contrareacción hasta completar
el evento crítico o hasta que el Comandante determine que debe usar algún otro
curso de acción cumplir la misión.
El Estado Mayor considera para la contrareacción todas las fuerzas posibles,

inclusive las fuerzas enemigas que han sido analizadas en plantilla fuera del área
de operaciones. El Estado Mayor evalúa cada movimiento amigo con el fin de
determinar los recursos y acciones que se requieren para derrotar al enemigo en
cada turno. El Estado Mayor deberá evaluar continuamente la necesidad de
implementar anexos al plan, cuyo propósito será promover el éxito contra
posibles movimientos enemigos en respuesta al curso de acción amigo.
77 – 91
El Estado Mayor anota los recursos empleados en las columnas
correspondientes de la hoja de trabajo y el total en la columna de recursos (sin
tomar en cuenta los recursos de las unidades más allá de dos niveles inferiores).
Durante el juego de guerra, el Comandante y el Estado Mayor estudia

detalladamente muchos ángulos, incluyendo las consideraciones de movimiento,
la clasificación de cierre, la longitud de las columnas, la profundidad de las
formaciones, el alcance y capacidades de los sistemas de armas, y el efecto
deseado de los fuegos. Consideran fijas las condiciones para el éxito mediante la
protección de la fuerza y la configuración del campo de batalla. La experiencia,
los datos históricos, los PON, y la literatura doctrinal ofrecen la gran parte de la
información necesaria. Durante el juego de guerra, los oficiales de Estado Mayor
administran el riesgo para cada curso de acción. El Estado Mayor evalúa
continuamente el riesgo que enfrentan las fuerzas amigas contra ataques de
destrucción en masa y busca crear un balance entre la concentración y la
dispersión. Cuando se evalúa el riesgo de armas de destrucción en masa a que
se exponen las fuerzas amigas, los planificadores consideran el blanco que
presenta la fuerza a través de los ojos de un analista de blancos enemigo. Ellos
deben considerar medios para reducir la vulnerabilidad y determinar el nivel de
postura protectora orientada a la misión de la guerra NBQ (MOPP). Deben
también considerar el despliegue de unidades de descontaminación nuclear,
biológica y química. El Estado Mayor identifica los recursos de apoyo de
combate y apoyo de servicio de combate requeridos para apoyar el esquema de
maniobra y la sincronización del esfuerzo de apoyo y sostenimiento. Cuando los
requisitos exceden los recursos disponibles, el Estado Mayor recomienda al
Comandante la prioridad de uso, basándose en las instrucciones e intención del
Comandante y la situación. Para mantener flexibilidad, el Comandante puede
decidir retener algunos recursos en caso de aparecer oportunidades o tareas
imprevistas y usa este análisis para determinar sus prioridades de apoyo.
Durante el juego de guerra y de basándose en el desarrollo de los

acontecimientos el Comandante puede modificar el curso de acción. Cuando es
necesario modificar el curso de acción, el Comandante debe confirmar la
composición y ubicación del esfuerzo principal y de apoyo y de las fuerzas de
reserva, basándose en los factores de misión, enemigo, terreno, tropas y tiempo
disponible (METT-T), y ajustar las medidas de control según sea necesario. El
Comandante puede identificar también oportunidades o situaciones de combate
o eventos críticos adicionales que requieren análisis adicional. Esto se deberá
realizar prontamente e incorporar en los resultados finales del juego de guerra.
Después de someter los cursos de acción a un juego de guerra, el Comandante

y el Estado Mayor podrán:
- Perfeccionar o modificar el curso de acción, incluyendo los anexos o

secuelas que resultan en misiones a pedido o misiones en estado de
preparación.
- Modificar la ubicación y el momento oportuno del punto de decisión.
- ldentificar el terreno clave o decisivo y determinar su uso.
78 – 91
- Modificar la plantilla de eventos y el matriz del enemigo.
- Modificar la organización de tareas, inclusive las fuerzas que han sido
retenidas en apoyo general del comando.
- ldentificar las tareas que debe retener para si la unidad y las tareas que se
asignarán a los Comandantes subordinados.
- Asignar a los Comandantes subordinados, esos recursos de combate,
apoyo de combate y apoyo de servicio de combate que les permitirá
cumplir su misión.
- Desarrollar una plantilla sustentadora de decisiones y un matriz de
sincronización.
- Estimar la duración de cada evento crítico así como también de toda la
operación.
- Proyectar el porcentaje del total de las fuerzas enemigas derrotadas en
cada evento crítico, y en general.
- ldentificar las posibles áreas y tiempo en que el enemigo usará las armas
de destrucción en masa y los requisitos amigos de defensa de GNBQ.
- ldentificar la ubicación y empeño de la reserva.
- ldentificar el curso de acción enemigo más peligroso.
- ldentificar la ubicación de los puestos de mando de la unidad y el
Comandante.
- ldentificar eventos críticos adicionales.
- ldentificar los requisitos adicionales para apoyar el apoyo de combate y el
apoyo de servicio de combate.
- Determinar los requisitos para las operaciones de engaño y sorpresa.
- Modificar los requisitos de mando y control, incluyendo las medidas de
control y las gráficas operacionales actualizadas.
- Finalizar los requisitos de información y los requisitos críticos de
información del Comandante con la información que es de valor final.
- Finalizar el plan de reconocimiento y vigilancia y las gráficas para la base
del plan de recopilación.
- Modificar los requisitos críticos de información del Comandante e
incorporar los mismos dentro del plan y las gráficas de reconocimiento y
vigilancia.
- Desarrollar planes y gráficas de apoyo de fuego, ingeniería, defensa
antiaérea, operaciones de información (10), y apoyo de servicio de
combate.
- ldentificar o verificar la ubicación de los puntos de decisión, las áreas de
interés señaladas y las áreas de interés objetivas, y la información
necesaria para apoyar los puntos de decisión.
- Determinar el momento oportuno de concentración de la fuerza e inicio del
ataque o contraataque.
- Desarrollar el plan de diseminación y recopilación de inteligencia.
- Determinar tablas y veces de movimiento.
- identificar, analizar y evaluar las ventajas y desventajas del curso de
acción.
- Integrar el proceso de localización de blancos, incluyendo la identificación
o verificación de los blancos de gran valor y, determinar la guía de ataque.
- Sincronizar las operaciones de humo.
79 – 91
- Identificar peligros adicionales, evaluar su riesgo, desarrollar medidas de
control para reducir el riesgo de todos los peligros identificados, y
determinar el riesgo residual.
Someter la orientación a un Juego de Guerra (Opcional)
Se someterá la orientación a un juego de guerra, según el tiempo disponible, con

el fin de garantizar la total comprensión de los resultados del juego de guerra por
parte del Estado Mayor. Esta orientación no se presenta al Comandante, pero es
el proceso que usa el Estado Mayor para verificar los juegos de guerra y
garantizar que la orientación de decisión para el Comandante cubre todos los
puntos pertinentes. Por lo general, se presenta la orientación al Jefe de Estado
Mayor o al Comandante asistente o auxiliar. El formato abarca lo siguiente:
- Misión del cuartel general superior, intención del Comandante y plan de

engaño.
- La preparación de inteligencia del campo de batalla actualizada.
- Los cursos de acción del enemigo que se sometieron a juego de guerra.
- Los cursos de acción amigos que se sometieron a juego de guerra.
- Las suposiciones.
- La técnica que se usó en el juego de guerra.
- Para cada curso de acción sometido a juego de guerra:
 Los eventos críticos que se sometieron a juego de guerra.

 Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
 Modificaciones al curso de acción.
 Las ventajas y desventajas.
 Los resultados del juego de guerra.
IX.- COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.
La comparación de los cursos de acción empieza en el análisis y evaluación de

las ventajas y desventajas de cada curso de acción realizados por cada oficial de
Estado Mayor desde su propia perspectiva. Cada integrante de Estado Mayor
presenta sus conclusiones para consideración de sus compañeros. Luego, el
Estado Mayor, usando la norma de evaluación desarrollada anteriormente,
desarrolla un bosquejo de cada curso de acción haciendo destacar sus ventajas
y desventajas. La comparación de las ventajas y desventajas de los cursos de
acción sirve para identificar sus ventajas y desventajas en relación a cada una.
La comparación de los posibles cursos de acción que realiza el Estado Mayor

tiene como fin, identificar el curso de acción con la más alta probabilidad de éxito
contra el curso de acción más probable del enemigo y el curso de acción
enemigo más peligrosos. El cursos de acción Seleccionados deben:
- Representar el mínimo de riesgo a que se exponen los soldados, el

equipo, y el cumplimiento de la misión.
80 – 91
- Situar a la fuerza del modo que pueda ser más beneficioso para futuras
operaciones.
- Ofrecer la flexibilidad más favorable para enfrentar "lo desconocido”
durante la ejecución.
- Ofrecer a los Subordinados latitud máxima para la iniciativa.
Es muy importante llevar a cabo una comparación realística de los cursos de

acción. El Estado Mayor puede valerse de cualquier técnica que le facilite
alcanzar le mejor recomendación y al Comandante la mejor decisión. La técnica
más común es la decisión del matriz, que usa normas de evaluación para
determinar la eficacia y eficiencia de cada curso de acción. (Ver la Figura 6-11y
6-12). Cada oficial de Estado Mayor puede emplear su propio matriz y usar de
las mismas normas de evaluación para comparar su propio interés de campaña.
No se puede depender solamente en los matrices de decisión para soluciones de
decisión. El mayor valor de matriz de decisión radica que ofrecen a los analistas
un método de comparación para varios cursos de acción que compiten entre sí,
contra normas que una vez se logran cumplir, producirán éxito en el campo de
batalla. El matriz deberá usar las normas de evaluación que se desarrollaron
anteriormente. El jefe de Estado Mayor normalmente determina el peso de cada
norma basándose en su importancia relativa. El oficial de Estado Mayor
responsable de un área funcional marca cada curso de acción usando esa
norma.
Para sacar el valor de la norma, se multiplica el puntaje de evaluación por el
peso y luego se suman todos los valores. Sin embargo, él debe estar atento a no
representar conclusiones subjetivas como los resultados objetivos de un análisis
cuantificado. Es más preciso comparar los cursos de acción por categoría que
intentar agregar un puntaje total para cada curso de acción.
Orientación para la toma de decisiones del Comandante.
Después de completar su análisis y comparación, el Estado Mayor identifica su

curso de acción escogido y hace una recomendación. En caso que el Estado
Mayor no pueda llegar a una decisión, el Jefe de Estado Mayor entonces decidirá
el curso de acción recomendando en la orientación del Comandante. Luego, el
Estado Mayor presenta su orientación al Comandante. El formato de la
orientación para la toma de decisiones debe abarcar lo siguiente:
- La intención del cuartel general superior (Comandantes superiores.)

- La misión reenunciada.
- La condición de las fuerzas propias.
- Una preparación de inteligencia del campo de batalla actualizada.
- Los cursos de acción propios incluyendo:
 Las suposiciones
usadas en el planeamiento.
 Los resultados de las
apreciaciones de Estado Mayor.
81 – 91
 Las ventajas y
desventajas (incluyendo el riesgo) de cada curso de acción (junto
con el matriz de decisión o la tabla que muestra la comparación de
los cursos de acción).
- El curso de acción recomendado.
FIG 6-11 EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE DECISION ANALISIS NUMÉRICO
82 – 91
83 – 91
6-12 EJEMPLO DE MATRIZ DE DECISION
X.- APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN.
Después de la orientación sobre la toma de decisiones, el Comandante

determina el curso de acción que él considera ser el más ventajoso. Si el
Comandante rechaza todos los cursos de acción, el Estado Mayor tendrá que
empezar el proceso nuevamente. Si el Comandante modifica un curso de acción
propuesto o presenta al Estado Mayor un curso de acción totalmente diferente,
debe entonces someter a juego de guerra, el nuevo curso de acción o el curso
de acción actualizado a fin de derivar los productos que resultan del proceso de
juego de guerra. Una vez que el Comandante selecciona un curso de acción, él
puede modificar su enunciado de la intención y los requisitos críticos del
Comandante, con el fin de apoyar el curso de acción escogido. Luego, él
distribuye las instrucciones adicionales necesarias, relacionadas con las
prioridades de apoyo de combate o apoyo de servicio de combate
(particularmente los recursos que él necesita para conservar su libertad de
acción y asegurar apoyo de servicio continuo), preparación de las órdenes,
ensayos, y preparación para la ejecución de la misión.
Después de identificar los riesgos asociados con el curso de acción escogido, el

Comandante decidirá el nivel de riesgo residual que aceptará para cumplir la
misión y aprueba las medidas de control que reducirán los riesgos. En caso de
haber tiempo disponible, el Comandante hará un estudio de los riesgos
aceptables con los Comandantes superiores y adyacentes. Sin embargo, el
deberá obtener la aprobación del Comandante superior para aceptar cualquier
riesgo que pueda poner en peligro la intención de Comandante superior.
Basándose en la decisión del Comandante, el Estado Mayor inmediatamente

distribuye una orden preparatoria que contiene información esencial para que las
unidades subordinadas puedan modificar sus planes.
XI.- PRODUCIR LAS ÓRDENES.
El Estado Mayor, basándose en la decisión y la guía final del Comandante,

modifica el curso de acción, completa el plan y se prepara para distribuir la
orden. El Estado Mayor prepara el plan o la orden para implementar el curso de
acción escogido y convertirlo en un concepto de operaciones claras y concisas,
un esquema de maniobra y el apoyo de fuego requerido. El Comandante puede
84 – 91
usar el enunciado del curso de acción como su concepto del enunciado de
operaciones. El bosquejo del curso de acción puede llegar a ser la base para el
calco de operaciones. Las órdenes y los planes ofrecen toda la información
necesaria requerida para que los subordinados puedan ejecutar, pero sin las
limitaciones innecesarias que podrían inhibir su iniciativa. El Estado Mayor asiste
a los oficiales subordinados de Estado Mayor en su planeamiento y coordinación,
según sea necesario. El concepto de la operación es el enunciado claro y
conciso del Comandante en que expone el dónde, cuándo y por qué el intenta
concentrar la potencia de combate para cumplir la misión de acuerdo con la
intención de su Comandante superior. Traza las consideraciones necesarias
para desarrollar un plan de maniobra. Abarca las acciones dentro de la
organización del campo de batalla, la designación del esfuerzo principal, el plan
del Comandante para derrotar el enemigo, y las relaciones específicas de apoyo
y mando. Luego, estas relaciones se incorporan a la organización de tarea y a la
organización para el combate en planes y órdenes.
Durante la producción de órdenes, el Estado Mayor implementa controles de

riesgo mediante la coordinación e integración de estos controles dentro de las
gráficas y párrafos adecuados de la orden de operaciones. Es muy importante
especificar cómo se pondrán en efecto los controles, quién implementará los
controles y qué función tendrán estos en la operación en general.
Por último, el Comandante verifica y aprueba las órdenes antes que el Estado
Mayor pueda reproducir y pasar instrucciones. Inmediatamente después de
distribuir las órdenes, el Comandante y el Estado Mayor deberán realizar
orientaciones de confirmación con los subordinados, con el fin de asegurar que
los subordinados comprendan la intención y el concepto del Comandante.
85 – 91
CAPITULO VII
TERMINOLOGÍA BÁSICA PARA EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES
A
Apoyar con fuego. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)
Esta es una tarea táctica en la que una fuerza de maniobra se mueve a una posición
desde donde puede atacar al enemigo con fuego directo para apoyar a otra fuerza de
maniobra.
Área de Empeño.
Área situada a lo largo de una dirección de aproximación enemiga donde el Comandante se
propone contener y destruir al enemigo concentrando los fuegos de todas las armas
disponibles. El tamaño y la configuración de dicha área deben permitir el fuego relativamente in
obstaculizado desde las posiciones de tiro hasta el alcance máximo de las armas. Por lo
general se les asignan sectores de tiro a los subordinados para evitar el fratricidio.
Área de influencia.
Área geográfica en la que el Comandante es capaz de influir directamente en las
operaciones utilizando los recursos de maniobra o los sistemas de apoyo de fuego que
por lo general se encuentran bajo su mando o control. Incluye tanto la potencia de
combate orgánica como la de apoyo, incluso los recursos conjuntos, multinacionales o
ínter agénciales.
Área de interés.
El área de preocupación para el Comandante, inclusive el área de influencia, áreas
adyacentes a la misma, y que se extienden hacia el territorio enemigo hasta los
objetivos de las operaciones planificadas o vigentes. El área también incluye áreas
ocupadas por fuerzas enemigas que podrían poner en peligro el cumplimiento de la
misión.
Área de interés designada.

Un punto o área terrestre, a lo largo de una dirección de aproximación, donde se espera
contacto con el enemigo. La actividad o la falta de actividad en el área de interés
designada ayudarán a confirmar o negar la adopción enemiga de un curso de acción
dado.
Área de interés señalada.

Un punto o área geográfica a lo largo de un corredor en donde la interdicción exitosa
obligara al enemigo a abandonar un curso de acción especifico o a utilizar el apoyo de
ingenieros especializados para proseguir su marcha, y donde puede ser adquirido y
atacado por las fuerzas amigas. No todas las áreas de interés señaladas formaran parte
del curso de acción propio; solo las que guardan algún vínculo con los blancos
altamente lucrativos son las áreas de interés para el Estado Mayor. Estas se identifican
durante el planeamiento y el juego de guerra realizados por el Estado Mayor. Las áreas
de interés señaladas difieren de las áreas de empeño en que para estas últimas se
formulan planes para emplear todas las armas disponibles, mientras que las áreas de
interés señaladas pueden ser atacadas con una sola arma.
86 – 91
Área de operaciones.
Área operacional definida por el Comandante de la fuerza conjunta para las fuerzas
terrestres y navales. El área de operaciones típicamente no abarca toda el área
operacional del Comandante de la fuerza conjunta, pero debe ser lo suficientemente
grande para que los Comandantes del componente cumplan sus misiones y protejan
sus fuerzas.
Área de responsabilidad.
El área geográfica asociada con un comando combatiente dentro de la cual un
Comandante combatiente tiene autoridad para planificar y conducir operaciones.
Asegurar. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)

Esta es una tarea táctica cuya finalidad es impedir que una acción enemiga perjudique
o destruya una unidad, instalación o ubicación geográfica. En esta tarea generalmente
se conducen actividades de seguridad de área.
Aislar. (Efecto en el enemigo)

Ésta es una tarea táctica que requiere que una unidad aísle al enemigo-tanto física
como sicológicamente-de sus fuentes de apoyo, le niegue su libertad de movimiento y
evite que tenga contacto con otras fuerzas enemigas
Atacar con fuego. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)

El ataque con fuego es una tarea táctica en la que el Comandante emplea fuegos
directos, apoyados con fuegos indirectos, para atacar al enemigo sin tener que cerrar
con él para destruirlo, contenerlo, inmovilizarlo o engañarlo
B
Bloquear. (Efecto en el enemigo)
El bloqueo es una tarea táctica que se usa para negarle al enemigo el acceso a un área
o impedirle que avance en una dirección o a lo largo de una avenida de aproximación.
El bloqueo es también el efecto de obstáculos emplazados por ingenieros que integra el

planeamiento de fuego y el emplazamiento de obstáculos para detener a un atacante a
lo largo de una avenida de aproximación específica o impedirle el paso a través de un
área de empeño.
C
Canalizar. (Efecto en el enemigo)
Ésta es una tarea táctica en la cual el Comandante restringe el movimiento de la fuerza
enemiga a una zona estrecha, aprovechando el terreno conjuntamente con el uso de
obstáculos, fuegos o maniobras amigas.
Capacidades enemigas.
87 – 91
Aquellos cursos de acción que el enemigo es físicamente capaz de realizar y que, de
adoptarlos, afectarán el cumplimiento de nuestra misión. El término “capacidades”
incluye no solamente los cursos de acción generales abiertos al enemigo, como ataque,
defensa, o repliegue, sino también todo curso de acción particular posible bajo cada
curso de acción general. Las “capacidades enemigas” se consideran a la luz de todos
los factores conocidos que afectan las operaciones militares, inclusive tiempo, espacio,
condiciones meteorológicas, terreno y el poderío y la disposición de las fuerzas
enemigas.
En el campo estratégico, las capacidades de una nación representan los cursos de

acción dentro del poder de la nación para alcanzar sus objetivos naciones en toda la
variedad de las operaciones militares.
Capturar. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)

Esta es una tarea táctica que involucra la toma de posesión de un área designada
mediante el uso de una fuerza abrumadora.
Centros de gravedad.
Aquellas características, capacidades o sitios de los que una fuerza militar deriva su
libertad de acción, su fortaleza física o su voluntad para combatir.
Concepto de operaciones.
Enunciado verbal o gráfico en términos generalizados de las suposiciones o la intención
del Comandante respecto a una operación o una serie de operaciones. El concepto de
operaciones frecuentemente está representado en los planes de campaña o planes de
operaciones; en el último caso, particularmente cuando los planes cubren una serie de
operaciones conectadas que se deben llevar a cabo simultáneamente o en sucesión.
El concepto debe presentar un panorama general de la operación. Se incluye

principalmente para dar más claridad de propósito. También se le llama concepto del
Comandante.
Conflicto.
Encuentro o lucha armada entre grupos organizados dentro de una o varias naciones
con el fin de alcanzar objetivos políticos o militares limitados. Aunque generalmente
participan fuerzas regulares, frecuentemente predominan las fuerzas irregulares. El
conflicto frecuentemente es prolongado, confinado a determinada área geográfica, y
limitado en armas y nivel de violencia. En este estado y en respuesta a las amenazas
se puede ejercer la potencia militar en forma indirecta mientras se apoyan otros
instrumentos de poder nacional. Los objetivos limitados se pueden alcanzar mediante
la aplicación de fuerza breve, enfocada y directa.
Contener. (Efecto en el enemigo)

Ésta es una tarea táctica que requiere que el Comandante detenga, refrene o rodee al
enemigo y lo obligue a concentrar su actividad en un frente determinado, impidiéndole
retirar cualquier parte de sus fuerzas para emplearlas en otro lugar.
Controlar. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)
88 – 91
Ésta es una tarea táctica que requiere que el Comandante mantenga influencia física
sobre un área determinada para impedir que el enemigo la utilice.
Contra reconocer. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)
El contra reconocimiento es una tarea táctica que abarca todas las medidas tomadas
por un Comandante para combatir el reconocimiento enemigo y sus esfuerzos de
vigilancia. Esta tarea táctica no es una misión independiente, sino un componente de
las operaciones de seguridad.
D
Derrotar. (Efecto en el enemigo)
Ésta es una tarea táctica que ocurre cuando una fuerza enemiga ha perdido
temporalmente o permanentemente los medios físicos o la voluntad para combatir. El
Comandante de la fuerza derrotada está renuente o imposibilitado para proseguir su
curso de acción original y ya no puede obstruir de modo significativo las acciones de las
fuerzas amigas, por eso cede a la voluntad del Comandante de la fuerza amiga. La
derrota se puede lograr usando la fuerza o amenazando con usarla.
Desorganizar. (Efecto en el enemigo)

Desorganizar es una tarea táctica en la cual un Comandante integra fuegos directos e
indirectos, terreno y obstáculos para entorpecer la formación o el ritmo del enemigo,
interrumpir su horario u obligarlo a empeñar a sus fuerzas prematuramente o atacar de
modo fragmentario.
La tarea táctica de desorganización es también un efecto de obstáculos emplazados
por ingenieros que se concentra en el planeamiento de fuego y el emplazamiento de
obstáculos para obligar al enemigo a romper su formación y ritmo, interrumpir su
horario, empeñar sus recursos de franqueo prematuramente y atacar de modo
fragmentario.
Despejar. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)

Despejar es una tarea táctica que requiere que el Comandante erradique todas las
fuerzas enemigas y elimine la resistencia organizada de un área asignada.
Destruir. (Efecto en el enemigo)

Destruir significa dejar a la fuerza enemiga físicamente fuera de combate hasta ser
reconstituida. Por otra parte, destruir un sistema de combate es dañarlo a tal punto que
no pueda desempeñar ninguna función o que para repararlo y usarlo de nuevo haya
que reconstruirlo por completo.
Desviar. (Efecto en el enemigo)

Esta es una tarea táctica en la que se obliga a una fuerza enemiga a desviarse de una
avenida de aproximación o de un corredor de movilidad a otro.
La tarea de desviar es además un efecto táctico de emplazamiento de obstáculos que

integra el planeamiento de fuegos y el emplazamiento de obstáculos para forzar a una
formación enemiga a desviarse de una avenida de aproximación a otra avenida de
aproximación adyacente o hacia un área de empeño.
89 – 91
E
Evaluación de daños en combate.
La apreciación oportuna y precisa de daños producidos con la aplicación de la fuerza
militar, letal o no letal, contra un objetivo determinado previamente. La evaluación de
daños en combate puede aplicar al empleo de todos los tipos de sistemas de armas
(aéreas, terrestres, navales y de fuerzas especiales) en toda la variedad de operaciones
militares. La evaluación de daños en combate es principalmente una responsabilidad
de inteligencia con la coordinación y la información requerida de los operadores. La
evaluación de daños en combate se compone de la evaluación de daños físicos, la
evaluación de daños funcionales y la evaluación del sistema de blancos.
Espacio de batalla.
El ambiente, los factores y las condiciones que se deben comprender para aplicar
apropiadamente la potencia de combate, proteger la fuerza y completar la misión.
Incluye las fuerzas aéreas, terrestres, marítimas, espaciales y las amigas e incluidas,
las instalaciones, las condiciones meteorológicas, el terreno y el espectro
electromagnético y el ambiente de información dentro de las áreas operacionales y las
áreas de interés.
Exfiltrar. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)

Esta es una tarea táctica en la que el Comandante retira personal o unidades de las
áreas que se encuentran bajo el control enemigo, empleando operaciones furtivas,
engaño, sorpresa o medios clandestinos.
F
Franquear.
El franqueo es una tarea táctica en la que se emplea cualquier medio disponible para
penetrar o asegurar un pasaje a través de una defensa, obstáculo, campo minado o
fortificación enemiga.
I
Información esencial requerida por el Comandante.
Una lista completa de los requerimientos de información identificados por el
Comandante como críticos para facilitar la administración oportuna de la información y
el proceso de toma de decisiones que afectan el éxito en el cumplimiento de la misión.
Los dos subcomponentes claves son información crítica de la fuerza amiga y los
requerimientos prioritarios de inteligencia.
90 – 91
Inmovilizar. (Efecto en el enemigo)
La inmovilización es una tarea táctica en la que el Comandante no deja que el enemigo
mueva ninguna parte de su fuerza, de una ubicación específica por un periodo de
tiempo determinado.
La tarea de inmovilización es además un efecto de obstáculos emplazados por

ingenieros, que emplea el planeamiento de fuegos y el emplazamiento de obstáculos
para retrasar el desplazamiento de un atacante dentro de un área determinada,
generalmente un área de empeño.
Interdecir. (Efecto en el enemigo)
Esta es una tarea táctica en la que el Comandante impide, interrumpe o retarda el uso
enemigo de una ruta o área.
N
Neutralizar. (Efecto en el enemigo)
Esta es una tarea táctica que no deja que el personal o el material enemigo obstaculice
una operación determinada.
O
Ocupar. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)
Ocupar significa moverse a un área sin enfrentar oposición, y controlar dicha área en su
totalidad.
P
Pasar por alto. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)
Esta es una tarea táctica en la cual el Comandante maniobra a su unidad alrededor de
un obstáculo, posición o fuerza enemiga para mantener el ímpetu de la operación,
mientras evita deliberadamente un enfrentamiento con la fuerza enemiga.
Punto de culminación.
El punto en que una fuerza deja de tener la capacidad para continuar sus operaciones,
su ofensiva o defensiva. a. En la ofensiva, el punto en que deja de ser posible
continuar el ataque y la fuerza debe considerar volver a una postura defensiva o hacer
una pausa operacional. b. En la defensiva, es el punto en que deja de ser posible
hacer una acción contraofensiva.
Punto decisivo.
91 – 91
Un lugar geográfico, un evento clave específico, una función o un sistema crítico que
permite a los Comandantes ganar una ventaja notable sobre el enemigo e influenciar
considerablemente en el resultado de un ataque.
Protección de la fuerza.
Las acciones tomadas para impedir o mitigar las acciones hostiles contra el personal
del Ministerio de Defensa (inclusive miembros de sus familias), recursos, instalaciones
e información crítica. Estas acciones conservan el potencial combativo de la fuerza
para que puedan aplicarse en el momento y lugar decisivos e incorporar las medidas
ofensivas y defensivas coordinadas y sincronizadas para permitir el empleo eficaz de la
fuerza conjunta mientras se degradan las oportunidades para el enemigo. La
protección de la fuerza no incluye acciones para derrotar al enemigo ni proteger contra
accidentes, enfermedades o condiciones meteorológicas.
R
Reducir. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)
Esta es una tarea táctica que comprende la destrucción de una fuerza enemiga rodeada
o evadida.
Retener. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)

Esta es una tarea táctica en la que el Comandante se asegura de que una
característica del terreno que ya está bajo el control de la fuerza amiga permanezca
libre de la ocupación o del uso enemigo.
Romper el combate. (Acción ejecutada por fuerzas amigas)

En esta tarea táctica el Comandante le ordena a su unidad que rompa contacto con el
enemigo para poder ejecutar otra misión o para evitar un enfrentamiento decisivo.
S
Seguir y asumir. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)
Esta es una tarea táctica en la que una segunda fuerza empeñada sigue a la fuerza que
se encuentra ejecutando una operación ofensiva, y está preparada para asumir la
misión en caso de que dicha fuerza resulte inmovilizada, desgastada o no pueda
continuar la misión.
Seguir a apoyar. (Acción ejecutada por la fuerza amiga)

Esta es una tarea táctica en la que una fuerza empeñada sigue y apoya a otra fuerza
que está ejecutando una operación ofensiva para que esta última pueda cumplir la
misión.
92 – 91
Vigilar. (Acción ejecutada por las fuerzas amigas)
Esta es una tarea táctica en la que el Comandante coloca a un elemento (el elemento
de vigilancia) en posición para apoyar con fuego el movimiento de otro elemento. El
elemento de vigilancia vigila las ubicaciones enemigas conocidas o sospechosas y
ataca al enemigo si está visible o si intenta disparar contra el elemento amigo apoyado.
93 – 91

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DEPARTAMENTO VI - EDUCACIÓN

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D.- En supervisión y control.

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II.- ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.

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En lo que se refiere al G-3 el termino ayuda, podría tener el denominativo

El G-3 como todos los miembros de Estado Mayor, deben organizar y

El conocimiento de los métodos administrativos permitirá al G-3, realizar

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1.- Legajo de los Procedimientos Operativos Normales.

Es un documento que contiene instrucciones emitidas por los

2.- Procedimientos Operativos Normales.

Documento que contiene instrucciones referentes a las actividades

3.- Lista de Verificación de Coordinación.

Instrucciones escritas donde se detallan, registran las principales

Para asegurar la efectiva cooperación entre los diferentes

4.- Ayuda memoria o datos de referencia.

Es el registro donde se realiza la compilación los datos contenidos

Toda esta información toma por lo general la forma de datos

a.- Tablas de organización y equipo.

Documento que prescribe la misión, dependencia,

b.- Características de las diferentes armas.

Es un cuadro donde se detalla el tipo, denominación, peso,

c.- Características del equipo.

d.- Dotaciones básicas prescritas.

Documento en el cual se detallan todas las dotaciones

e.- Efectivos de vehículos en la Unidad.

Documento donde se registran el número de vehículos con

f.- Tablas de longitud de columnas.

Es el documento en el que se realizan todos los cálculos

g.- Factores de tiempo y espacio.

Es el cálculo que se realiza para determinar el tiempo y

Son todas aquellas necesidades para el transporte de

i.- Horas de luz y oscuridad.

Es la determinación de las horas con que se cuenta en el día

ORGANIZACIÓN DE LA SECCIÓN III

En los cuadros del Ejército y Cuerpo de Ejército, reciben la denominación de

La organización de la Sección III operaciones en los diferentes escalones estará