Planeación del Sistema de Operaciones

INTRODUCCIÓN
En la actualidad existen empresas que en años anteriores fueron un auge total en

su ramo, pero lamentablemente en estos tiempos se ven afectadas tanto por el
crecimiento social como el económico. Las generaciones van cambiando, y con
ello las exigencias aumentando. Es por eso que se debe contar con un buen
sistema de instalación y distribución, para poder ofrecer al mercado productos y
servicios de la más alta calidad.
Las empresas que tienen un organigrama definido con los puestos de trabajo,
tiene mayor posibilidad de desempeñar mejor sus tareas, así como la facilidad de
incluir más personal a sus filas, debido a que su sistema ya está establecido y
saben cómo realizar la medición del trabajo, esto a lo igual ayuda a distribuir al
personal en tareas específicas.
No cabe duda que la planeación, la organización, la dirección y el control son
funciones virtualmente inseparables, precisamente, los gerentes deben controlar
continuamente, es decir verificar si las actividades se están llevando a cabo tal
como fueron planeadas, en todo caso emprender la acción correctiva si fuese
necesario.
Finalmente debemos manifestar que es nuestro deseo que los temas abordados
contribuyan favorablemente en fortalecer su formación profesional y en beneficiar
sustancialmente su desempeño laboral y de dirección empresarial.
Página 1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................1
ÍNDICE..............................................................................................................................................2
OBJETIVO........................................................................................................................................4
PLANEACION DEL SISTEMA DE CONVERSIÓN.....................................................................5
3.1. Modelos de pronósticos útiles para las operaciones......................................................5
3.1.1. Factores Generales que influyen en los Pronósticos..............................................6
3.1.2. El Proceso de Pronóstico............................................................................................6
3.1.3 Patrones de Pronósticos...............................................................................................7
3.2. Diseño y desarrollo de nuevos productos......................................................................10
3.2.1. La generación de ideas..............................................................................................11
3.2.2. Depuración de ideas..................................................................................................11
3.2.3. Desarrollo y prueba del concepto.............................................................................11
3.2.4. Prueba del concepto..................................................................................................12
3.2.5. Desarrollo de la estrategia de marketing.................................................................12
3.2.6. Desarrollo del producto..............................................................................................12
3.2.7. Estrategias de desarrollo de nuevos productos.....................................................13
3.2.8. Desarrollo de nuevos productos basados en equipos...........................................13
3.3. Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicio....................................13
3.3.1. Tecnología central de una organización de manufactura.....................................14
3.3.2. Tecnología central de la organización de servicio.................................................16
3.3.3. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos..................................19
3.4. Capacidad de las operaciones.........................................................................................21
3.4.1. Decisiones de planeación de la capacidad.............................................................37
3.4.2. Medición de la capacidad..........................................................................................38
3.5. Planeación de la ubicación de instalaciones..................................................................38
3.5.1. Dimensión de la Planta..............................................................................................38
Análisis de los costos de distribución.................................................................................44
3.6. Planeación de la distribución de la planta......................................................................46
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONVERSION..............................................................49
4.1. Diseño de puestos.............................................................................................................49
Página 2
4.1.1. Análisis Del Puesto.....................................................................................................49
4.1.2. Entrevistas...................................................................................................................51
4.1.3. Análisis funcional del puesto.....................................................................................52
4.1.4. Método del incidente crítico.......................................................................................52
4.1.5. Reclutamiento.............................................................................................................53
4.2. Normas de producción......................................................................................................55
4.3. Medición del trabajo..........................................................................................................57
4.3.1. Técnicas para medir el trabajo..................................................................................58
4.3.2. Estudio de tiempos.....................................................................................................59
4.3.3. Muestreo del trabajo...................................................................................................61
4.3.4. Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos...........................64
4.3.5. Muestreo del trabajo aplicado a las enfermeras....................................................66
4.4. Administración de proyectos............................................................................................67
4.4.1. Cinco características de los proyectos....................................................................68
4.4.2. Cinco fases de la administración de proyectos......................................................68
4.5. Ejemplos.............................................................................................................................70
4.5.1. La Toyota.....................................................................................................................70
4.5.2. Las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle...........................72
4.6. Ejercicios resueltos............................................................................................................72
4.6.1. Ejercicio #1..................................................................................................................72
4.6.2. Ejercicio #2..................................................................................................................73
4.6.3. Ejercicio #3..................................................................................................................77
4.6.4. Ejercicio #4..................................................................................................................78
CONCLUSION...............................................................................................................................79
BIBLIOGRAFIAS...........................................................................................................................80
Página 3
OBJETIVO
Los alcances de las operaciones están direccionados al buen manejo de:
• Administración de las Operaciones y la Competencia Global

• Organización de Operaciones Competitivas
• Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva
• Administración de la Demanda
• Decisiones sobre el Diseño de Productos
• Estrategia para el desarrollo de la capacidad
• Ubicación y distribución de planta
Ser flexibles en la innovación a nuevas tecnologías y la adaptación de las

operaciones en las diferentes actividades basadas en:
• Diseño del proceso de producción

• Diseño del cargo
• Calidad del proceso
• Administración de proyectos
• Administración de inventarios
• Planeación de las operaciones
• Administración de planta
• Administración del flujo de materiales
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UNIDAD 3
PLANEACION DEL SISTEMA DE CONVERSIÓN
3.1. Modelos de pronósticos útiles para las operaciones
“El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro

proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del
futuro.”1En concreto los pronósticos son sólo afirmaciones acerca del futuro.
El pronóstico es una componente importante de la planeación estratégica y
operacional. Establece la unión para los sistemas de planeación y control. Es
necesario estimar el futuro para planear el sistema; y luego programar y controlar
éste para facilitar una eficaz y eficiente producción de bienes y servicios. La
administración de la demanda tiene como fin coordinar y controlar todas las
fuentes de la demanda, de manera que los sistemas de producción y operaciones
puedan utilizarse en forma eficiente.
Entender las limitaciones de los pronósticos y fijar expectativas apegadas a la
realidad en cuanto al funcionamiento futuro son esenciales para hacer uso efectivo
de los pronósticos en la toma de decisiones.
En un sentido más positivo, ciertos aspectos de los pronósticos pueden
claramente añadir valor al trabajo de la administración. En general, los pronósticos
a corto plazo, hasta de un año, sirven de parámetro para las operaciones en
curso. Los pronósticos a mediano plazo, que abarcan entre uno y tres años, y los
pronósticos a largo plazo, más de cinco años, sirven de apoyo para las decisiones
acerca de la ubicación y la capacidad de proyectos.
3.1.1. Factores Generales que influyen en los Pronósticos
1. Número de elementos: entre mayor sea el número de elementos implicado (todo

lo demás permaneciendo igual), mayor será la exactitud de los pronósticos.
Debido a la ley estadística de los grandes números, disminuye conforme el
número de elementos que se pronostica aumenta, y viceversa.
1
EVERETT E. Adam, et. al. ; Administración de la producción y las operaciones; Editorial Prentice Hall, Cuarta
edición 1991, México.
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2. Homogeneidad de los datos: entre más homogéneos sean los datos
(permaneciendo todo lo demás igual), más exactos serán los pronósticos.
3. Elasticidad de la demanda: a mayor inelasticidad de la demanda
(permaneciendo todo lo demás igual), mayor exactitud de los pronósticos.
4. Competencia: Entre mayor sea la competencia (permaneciendo igual todo lo
demás), mayor es la dificultad para pronosticar, ya que la competencia puede
utilizar los pronósticos para cambiar el curso de los sucesos futuros e invalida así
los pronósticos.
3.1.2. El Proceso de Pronóstico
En el proceso de pronóstico es importante seguir cierta secuencia:

Paso 1. Especificar objetivos. Es importante determinar los objetivos con la mayor
claridad posible.
Paso 2. ¿Qué pronosticar? El determinar la naturaleza de los datos nos da
referencia de los métodos a usar, así como las características que las definen.
Paso 3. Dimensiones de tiempo. Los pronósticos suelen clasificarse conforme a
periodos y a su utilización. En general, los pronósticos a corto plazo, hasta de un
año, sirven de parámetro para las operaciones en curso. Los pronósticos a
mediano plazo, que abarcan entre uno y tres años, y los pronósticos a largo plazo,
más de cinco años, sirven de apoyo para las decisiones de planeación.
Paso 4. Consideraciones con respecto a la base de datos. El tipo de datos con
que se desea contar depende del uso que se les dará. Los datos deben ser
consistentes en el tiempo, y las variaciones tienen que registrarse con la misma
unidad de tiempo e identificarse claramente.
Paso 5. Selección de un modelo de pronóstico. Depende de los patrones que
presente los datos observados.
Paso 6. Someter el modelo a prueba. Un modelo tiene que ser validado antes de
poderse utilizar con propósitos de pronóstico. Por tanto, hay que utilizar una parte
de los datos disponibles para estructurar el modelo, en tanto los datos restantes se
deben utilizar para someter el modelo a prueba y validarlo a fin de asegurarse de
que representa el proceso de manera real.
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Paso 7. Preparación del pronóstico. La administración puede adoptar uno o dos
modelos al mismo tiempo, los cuales deben conciliarse, en la medida de lo
posible.
Paso 8. Presentación del pronóstico. Los pronósticos tienen que presentarse al
usuario de tal manera que incluyan explicaciones acerca de la forma en que se
obtuvieron, dónde se encontraron los datos, y los supuestos implícitos que se
derivan de ellos. Para los usuarios es crucial conocer la integridad de la
información antes de utilizarla con plena confianza.
Paso 9. Seguimiento de los resultados. Cualquier desviación de lo pronosticado
debe observarse con todo cuidado mediante la medición de error, así como
estudiando las variables o situaciones que influyen en el cambio de los resultados
pronosticados.2
3.1.3 Patrones de Pronósticos
No es difícil pronosticar la continuación de un patrón o relación establecido. Lo que

es difícil es pronosticar exactamente un cambio en dicho patrón o tendencia y el
tiempo, intensidad y consecuencias de ese cambio.
3.1.3.1. Horizontal
Existe un patrón horizontal cuando no hay tendencia alguna en los datos

(Estadísticamente hablando, a esto se le conoce como estacionariedad) Cuando
existe tal patrón, generalmente se hace referencia a la serie como estacionaria, es
decir, no tiende a aumentar o disminuir a través del tiempo de ninguna manera
sistemática.
Los patrones horizontales se caracterizan por tener valores observados con un
comportamiento Xt = a + et; que es un proceso constante.
Dónde:
Xt: es el valor observado,
a: es la constante fundamental del proceso,
et: es el error intrínseco del valor observado.
2
Daniel Sipper A. Robert L. Baifin Jr. “Planeacción y Control de la Producción”, Editorial Mc GrawHill, 1998.
Página 7
Los métodos de pronóstico que estiman patrones horizontales son:
 Último dato
 Promedio simple, Promedio móvil simple y Promedio móvil ponderado
 Suaviza miento exponencial simple
Como lo que se está pronosticando es un proceso constante el valor del

pronóstico para t+k periodos es:
Ft+ k = Ft+ 1
Dónde:
Ft+1: es el pronóstico por promedio móvil simple para t+1 peridos
Ft+k: es el pronóstico por promedio móvil simple para t+k peridos
t: es el periodo para el último valor observado
3.1.3.2. Tendencial
Un patrón tendencial se da cuando existe un aumento o disminución general del

valor de la variable a lo largo del tiempo. Las ventas de muchas compañías, y el
Producto Nacional Bruto, los precios y muchos otros indicadores empresariales y
económicos siguen un patrón ascendente a través del tiempo.
El patrón tendencial se caracterizan por tener valores observados con un
comportamiento Xt = a + bt + et; que es un proceso que aumenta en forma
estable.
Dónde:
b: es la pendiente de la tendencia,
et: es el error intrínseco del valor observado.
Los métodos de pronóstico que estiman patrones tendenciales son:
 Suavizado exponencial amortiguado de tendencia
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 Regresión lineal
3.1.3.3. Estacional
Existe un patrón estacional cuando una serie fluctúa de acuerdo con un factor
estacional. Las estaciones pueden ser los meses o las cuatro estaciones del año,
pero también pueden ser las horas del día, los días de la semana o los días del
mes.
El patrón estacional se caracterizan por tener valores observados con un
comportamiento Xt = (a)•ct + et; es un proceso que varia respecto a un periodo de
tiempo (o estación) de manera constante.
Dónde:
ct: es el factor estacional para el periodo t,
et: es el error intrínseco del valor observado. 3
Los métodos de pronóstico que estiman patrones estacionales son:
 Suavizamiento exponencial de Winters (maneja tendencia y estacionalidad)
 Suavizamiento exponencial doble
3.1.3.4. Cíclico
Un patrón cíclico es semejante al patrón estacional, pero la duración de un ciclo

único generalmente es mayor a un año. Muchas series, como el número de inicios
de construcción de viviendas, el precio de los metales, el producto nacional bruto
(GNP) y las ventas de muchas empresas, contienen un patrón cíclico. El patrón
cíclico es difícil de pronosticar, porque o se repite a intervalos constantes de
tiempo o su duración no es uniforme.
Uno de los métodos de pronóstico que estiman patrones cíclicos es:
 Método de descomposición
3
Planeacion y control de la producción, M.I. Silvina Hernandez, 2004, pag. 23
Página 9
3.2. Diseño y desarrollo de nuevos productos
La adquisición se refiere a comprar una empresa entera, una patente o una

licencia para comercializar el producto de alguien más.
• El desarrollo de nuevos productos se refiere a productos originales, mejoras de
los productos, modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la compañía
desarrolla a través de sus propias actividades de investigación y desarrollo.
Principales etapas del desarrollo de nuevos productos 4
3.2.1. La generación de ideas
Es la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Fuentes de nuevas

ideas para nuevos productos:
• Internas
• Externas
Las fuentes internas se componen de la investigación y desarrollo formales de la
compañía, gerencia y personal, así como programas empresariales.
Las fuentes externas son las fuentes ajenas a la empresa, como los clientes,
competidores, distribuidores, proveedores y empresas de diseño externas.
3.2.2. Depuración de ideas

• Localizar buenas ideas y desechar las malas
• Esquema de depuración R-G-V:
– ¿Es real? – ¿Podemos ganar? – ¿Vale la pena hacerlo?
4
Diseño de organizaciones para el entorno organizacional, capitulo 7, Manuel R.
Página 10
3.2.3. Desarrollo y prueba del concepto
La idea del producto es una idea acerca de un posible producto que la empresa se
imagina ofreciendo al mercado.
El concepto del producto es la versión detallada de la idea expresada en términos
significativos para el consumidor.
La imagen del producto es la forma en que los consumidores perciben un producto
real o potencial.
3.2.4. Prueba del concepto
La prueba del concepto requiere probar conceptos de un nuevo producto con

grupos de consumidores meta.
3.2.5. Desarrollo de la estrategia de marketing
• El desarrollo de la estrategia de marketing se refiere al diseño de una estrategia

de marketing inicial para un nuevo producto, con base en el concepto del
producto.
• La declaración de estrategia de marketing consta de:
– Descripción del mercado meta
– Propuesta de valor planeada
– Metas de ventas
• El análisis de negocios implica una revisión de los estimados de ventas, costos y
utilidades de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de
la compañía.
3.2.6. Desarrollo del producto
Página 11
• Involucra la creación y prueba de una o más versiones por parte de los
departamentos de investigación, y desarrollo y de ingeniería.
• Requiere un gran salto de inversión.
• Muestra si la idea de producto puede convertirse en un objeto factible.
La comercialización es el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

• Dónde lanzarlo
• Entrada gradual al mercado
• Cuándo lanzarlo
El desarrollo exitoso de nuevos productos debe ser:

• Centrado en el cliente
• Basado en equipos
• Sistemático
3.2.7. Estrategias de desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente. Desarrollo de un producto

nuevo que se concentra en encontrar nuevas formas de resolver problemas de los
clientes y crearle experiencias más satisfactorias.
• En el desarrollo secuencial de nuevos productos un departamento de la empresa
trabaja de forma individual para completar su fase del proceso, antes de pasar el
nuevo producto al siguiente departamento y fase.
• Este proceso ordenado paso a paso, ayudaría al control de los proyectos
complejos y riesgosos. Pero podría volverse peligrosamente lento.
3.2.8. Desarrollo de nuevos productos basados en equipos.
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Los diversos departamentos de la compañía trabajan en estrecha colaboración,
intercalando los pasos del proceso de desarrollo del producto para ahorrar tiempo
e incrementar la eficacia.
Desarrollo sistemático de nuevos productos.
Es un enfoque de desarrollo innovador para reunir, revisar, evaluar y manejar las
ideas de productos nuevos.
• Crea una cultura de innovación
• Genera un mayor número de ideas
3.3. Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicio
La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, la maquinaria, las

acciones implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnología es
un proceso de producción organizacional y comprende los procedimientos de
trabajo. Una tecnología central organizacional es el proceso de trabajo que está
unido con la misión de la organización. Una tecnología NO central es un proceso
departamental importante para la organización pero no está relacionado en forma
directa con su misión.5
3.3.1. Tecnología central de una organización de manufactura
Estas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas como son la

manufactura flexible y la esbelta.
3.3.1.1. Empresas de manufactura
La complejidad técnica representa el grado de mecanización de un proceso de

manufactura. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del
trabajo lo realizan las máquinas. En cambio una complejidad técnica baja, indica
que la mayor parte del trabajo lo realizan los trabajadores en el proceso de
producción. Esta complejidad técnica se divide en 3 grupos tecnológicos básicos:
Grupo I: Producción unitaria y en pequeños lotes.
5
Página 13
Grupo II: Producción Masiva y de lotes grandes.
Grupo III: Producción de proceso continúo.
En general los sistemas directivos tanto en la tecnología de producción unitaria
como en la de proceso continuo están caracterizados como orgánicos, son más
adaptables y tienen flujos libres, con menos procedimientos y estandarización. Sin
embargo la producción masiva es mecanicista, con trabajos estandarizados y
procedimientos formalizados.
3.3.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño.

Se tienen que complementar.
Aplicaciones contemporáneas.
Son los sistemas de manufactura flexible y la esbelta.

3.3.1.3. Sistemas de manufactura flexible

Son las más novedosas fábricas automatizadas, conocidas también como
Manufactura integrada por computadora, fábricas inteligentes, tecnología de
manufactura avanzada, manufactura ágil… así una sola computadora coordina a
los robots, las máquinas, el diseño de producto y el análisis de ingeniería.
La manufactura flexible es el resultado de 3 componentes:
1. Diseño por computadora (CAD)
2. Manufactura asistida por computadora (CAM)
3. Red integrada de información.
La combinación de CAD, CAM y sistemas de información integrados redunda en el
diseño de un nuevo producto mediante la computadora, y en la posibilidad de
generar un prototipo que no sea tocado por manos humanas. La fábrica ideal
puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con velocidad y
precisión.
3.3.1.4. Manufactura esbelta
La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el

servicio al cliente y la reducción de costos cuando todas las partes se utilizan de
Página 14
manera interdependiente y están combinadas con procesos de administración
flexible en un sistema denominado Manufactura esbelta
La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del
proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los
detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la
calidad.
Los sistemas de manufactura esbelta y manufactura flexible han trazado el camino
para la fabricación personalizada en masa, lo cual se prefiere al uso de la
tecnología de la producción en masas para ensamblar de manera rápida y efectiva
con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las
demandas individuales de los clientes.
3.3.1.5. Desempeño e implicaciones estructurales
La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de

diferentes tamaños, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad
en la línea de montaje.
Cuando se llevan a sus últimas consecuencias, los sistemas de manufactura
flexible permiten la personalización masiva, con cada producto específico hecho a
la medida del cliente. Este alto uso de la manufactura flexible se ha
denominado: trabajo artesanal asistido por computadora.
3.3.2. Tecnología central de la organización de servicio
Las tecnologías de servicio son diferentes de las de manufactura y se han

triplicado.
3.3.2.1. Empresas de servicio
Definición: Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propósito

esencial a través de la generación de productos, las organizaciones de servicio
logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como
educación, salud, transporte, banca, hotelería. Los estudios de las organizaciones
Página 15
de servicio se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologías de
servicio.6
Características de ambas:
3.3.2.2. Diseño de la organización de servicio
El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional está

reflejado en las nociones de frontera y disgregación estructural. Las funciones de
frontera se utilizan mucho en las empresas de manufactura para manejar a los
clientes y reducir los disturbios en el centro técnico. Se utilizan menos en las
empresas de servicio debido a que los servicios son intangibles y no pueden
transmitirse mediante las interconexiones de frontera, de manera que para servir a
los clientes los empleados técnicos deben actuar de manera directa.
Una empresa de servicios no necesita ser grande pues trata con información y
resultados intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economías las
alcanza mediante la disgregación en pequeñas unidades que pueden ubicarse
cerca de los clientes.
Las empresas de manufactura por otro lado tienden a agregar operaciones en una
sola área donde las materias primas y la mano de obra sean disponibles.
La tecnología de servicios también influye en las características internas
organizacionales utilizadas para dirigir y controlar. Por una razón en general las
habilidades de los empleados del centro técnico necesitan ser mayores. Estos
empleados deben tener conocimiento y percepción suficientes para manejar los
problemas de los clientes y no sólo desempeñar tareas mecánicas.
6
Página 16
Las habilidades sociales e interpersonales, son tan importantes como las
habilidades técnicas. Como las habilidades son mayores así como la dispersión
estructural, muchas veces en las empresas de servicio la toma de decisiones
tiende a estar descentralizada, y la formalización tiende a ser baja. En general los
empleados en estas empresas tienen más libertad en cuanto al trabajo.
3.3.2.3. Tecnología departamental NO central
Analizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente

se encuentren dentro del centro técnico.
El modelo de Charles Perrow es el que más impacto ha tenido en el estudio de
tecnologías departamentales. Modelo de Perrow.
Variedad
Perrow especificó dos dimensiones de las actividades departamentales que eran
relevantes para la estructura de procesos organizacionales. La primera es la
cantidad de excepciones en el trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la
cual es la frecuencia de con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren
en el proceso de conversión. La variedad de tareas se refiere a si el proceso de
trabajo es desarrollado de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a
medida que los empleados transforman las entradas a la organización en salidas.
Cuando los individuos se enfrentan a muchos problemas inesperados la variedad
se considera Alta.
Posibilidad de análisis
Posibilidad de las actividades laborales, cuando los procesos de conversión se
pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los
participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver
los problemas. La solución de los mismos puede implicar el uso de procedimientos
estandarizados, instrucciones y manuales, o conocimiento técnico como en un
libro de texto o en un instructivo.
Modelo
Las dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis forman la base de las
cuatro principales categorías de la tecnología: Rutina, artesanal, ingeniería, y no
rutina.
Las tecnologías de rutina: Están caracterizadas por una variedad de tareas
pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos, las actividades
Página 17
están formalizadas y estandarizadas. Entre los ejemplos se encuentran la línea de
montaje automotriz y un departamento de cajeros bancarios.
Las tecnologías artesanales: están caracterizadas por una corriente muy estable
de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender
en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencias
amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en
el conocimiento, intuición y experiencia.
Las tecnologías de ingeniería: Tienden a ser complejas debido a que hay una
variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Sin embargo las diferentes
actividades por lo general se manejan según formulas establecidas,
procedimientos y técnicas.
Las tecnologías de no rutina: Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es
posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. En la
tecnología no rutinaria, una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar
problemas y actividades.
El diseño departamental
La estructura general de los departamentos puede clasificarse como orgánica o
mecanicista. Las tecnologías rutinarias están asociadas a una estructura y
proceso mecanicista, con reglas formales y procesos gerenciales rígidos. Las
tecnologías no rutinarias están asociadas con una estructura orgánica y la
gerencia del departamento es flexible y fluida. El diseño específico de las
características de formalización, centralización, nivel de habilidades del empleado,
tramo de control, comunicación y coordinación varían según la tecnología de la
unidad de trabajo.
La de rutina es muy formalizada, muy centralizada, poca capacitación o
experiencia, tramo de control amplio, y comunicaciones escritas y verticales.
La de No rutina es al revés.
3.3.3. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos
La última característica que repercute en la estructura se llama interdependencia,

esta implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la
adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja
interdependencia y tener poca necesidad de interacción, consulta e intercambio de
Página 18
materiales. La alta interdependencia significa que los departamentos deben
intercambiar constantemente recursos.
3.3.3.1. Tipos
James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura

veamos:
Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos.
En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma
parte de la organización y contribuye al bien común de esta pero trabaja de
manera independiente. Esta interdependencia compartida existiría en empresas
con lo que él denominó tecnología de mediación que ofrece productos o servicios
que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a cada
departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores
entre compradores y vendedores por ejemplo.
Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas
en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se
denomina interdependencia secuencial.
El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a
fin de que el segundo departamento se desempeñe de manera adecuada. Éste se
trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependencia
compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen
entre sí para desempeñarse bien.
Esta ocurre en los que Thompson llamó tecnología de vinculación largalo cual se
refiere a “la combinación de etapas sucesivas de producción en una organización,
cada etapa de producción utiliza como sus entradas de producción las salidas de
la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente” .
Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia
recíproca esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la
operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada
de la operación A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos
departamentos de una forma recíproca.
La interdependencia recíproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que
Thopmson llamó tecnologías intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una
variedad de productos o servicios combinados. Los hospitales son un excelente
ejemplo, requiere planeación a conciencia.
Página 19
Prioridad estructural
Debido a los problemas de comunicación en la recíproca debe de llevar la
prioridad en la estructura de la organización.
Impacto de la tecnología en el diseño de los puestos
Diseño de puestos: comprende la asignación de metas y tareas a los
trabajadores a fin de que éstos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño
de los trabajadores se ve implicado por tareas repetitivas y aburridas los directivos
pueden recurrir a la rotación de puestos. Además de que en realidad reemplaza a
los seres humanos, la tecnología puede tener múltiples efectos sobre los trabajos
humanos que subsisten. La investigación ha indicado que las tecnologías de
producción en masa tienden a producir una simplificación del puesto, lo cual
significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeñadas por una sola
persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas
para el empleado, que tarde o temprano estará insatisfecho. Por otro lado la
tecnología más avanzada tiende a causar enriquecimiento del puesto, lo cual
significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y
oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de
tecnologías crean una necesidad más grande de capacitación y educación laboral
debido a que el personal necesita un nivel de habilidades más alto y una mayor
competencia para dominar sus tareas.
La tecnología de manufactura flexible también puede contribuir a la ampliación del
puesto, la cual es la expansión de la cantidad de tareas diferentes que un
empleado desempeña. Con nueva tecnología disminuye la mano de obra y cada
empleado tiene que ser capaz de realizar un mayor número y variedad de tareas.
Sistemas socio-técnicos
El enfoque de los sistemas socio-técnicos reconoce la interacción de las
necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se
combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de
eficiencia técnica. El término socio de este enfoque se refiere a la persona y a los
grupos que actúan en las organizaciones y la forma en que el trabajo está
organizado y coordinado. El vocablo técnico se refiere a los materiales,
herramientas, máquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en
salidas organizacionales.7
7
Página 20
3.4. Capacidad de las operaciones
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad

de tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En
los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.
Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar

los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para
efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir.
Un ejemplo; una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente
producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de
recursos.
Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que
sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponible al año, también están
pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o
120 mil modelos de cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de
tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de
productos que exigirán a estos recursos8.
La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las

personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las
operaciones.
La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de

operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.
Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres
periodos.
8
DISEÑO Y SELECCIÓN DE PROCESOS - Roberto Carro Paz – Ed. Facultad De Ciencias Eco. Y Soc. – 2004
Página 21
· Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación
de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la
alta gerencia.
· Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento
menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
· Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de

un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.
Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los

precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.
Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha

diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el
cual se minimiza el costo promedio por unidad.
Página 22
Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual
revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:
Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de

operación
Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500

automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día,
entonces el índice de utilización de la capacidad seria 96%.
Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%
Importancia de las decisiones de capacidad:
 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
 Afecta los costos operativos
 Altos costos iniciales
 Involucra compromiso gerencial de L.P.
 Afecta la competitividad
 Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
 La globalización suma complejidad
 Impacta los planes de largo plazo
Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Página 23
Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un
producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y
suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de
preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo
costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como
economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando
múltiples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por
separado9).
Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con

facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la
de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales.
Consideraciones para aumentar la capacidad
Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.

Tres muy importantes son:
Ø Conservar el equilibrio del sistema.

Ø Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Ø Fuentes externas de capacidad.
Como determinar la capacidad que se requerirá
9
Página 24
Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades
de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red
de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos

individuales dentro de cada línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los

pronósticos de las líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el

horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se

mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón
de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda
esperada.
Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10

millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12
millones de dólares al año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un
colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100% /
20%).
Medidas de la capacidad
Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de

capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el
número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más
diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho
de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen del
Página 25
problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de
producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede
ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados
puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados.
Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida
de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces,
una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o
los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas
de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la
siguiente tabla.
En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes

asuntos:
 Una medida agregada.
 Efectos de la mezcla de productos.
 Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
 Capacidad constante y capacidad pico.
Teoría de restricciones
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que

utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas
(sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante
un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método
Socrático10.
10
Página 26
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o
sentido común.
La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las

organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de
la meta de un sistema.
Mejora continua en la teoría de restricciones
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento 11.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Enfoque Sistemático Del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una

variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma
de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
11
Página 27
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa
de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que
se manifiesten.
Herramientas para la planeación de la capacidad
La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema de forma activa o previsible.
El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede

llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión
por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá
la tasa de errores de datos.
La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,

tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría
de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.
Modelos de líneas de espera
Página 28
Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es
comprender qué son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la
economía de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los días, desde
que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta cuando sale del supermercado.
También hay líneas de espera en las fábricas; los trabajos esperan en línea para
ser procesados en diferentes máquinas y estas esperan su turno para ser
revisadas.
Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas

que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de
desempeño) para una cola.
Llegada de los clientes
Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o

de una infinita. La diferencia es importante porque el análisis se funda en
diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solución.
· Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el

servicio y, en ocasiones, formarán una línea.
Las características operativas de interés incluyen las siguientes:
· Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

· Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.
· Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la
línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo).
· Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.
· Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
más el tiempo de servicio).
· Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
Página 29
Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas
que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de
desempeño) para una cola.
Las características operativas de interés incluyen las siguientes:

-Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
-Cantidad promedio de unidades en la línea de espera.
-Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la
línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo).
-Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera.
-Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
más el tiempo de servicio).
-Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar decisiones
que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar dicho
servicio.
Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos
matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas
de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como
modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio
haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este
modelo puede usarse para representar una situación típica en la cual los clientes
llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor
disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido 12.
12
Página 30
Los objetivos de la teoría de colas consisten en:
Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global
del mismo. Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la
capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la
"paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y
eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese número límite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos. Las disciplinas más habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served):
según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Estructura de un sistema de línea de espera
Línea de espera de un solo canal
Página 31
Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más
clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para
tomar y surtir el pedido.
Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:
1. Retraso promedio de clientes

2. La longitud promedio de las filas de espera
3. La utilización del centro de trabajo
Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema

cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo que
proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.
Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras,
máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras que las transacciones pueden ser:
clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el tiempo de servicio como las
entradas al sistema son fenómenos que generalmente tienen asociadas fuentes
de variación que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal
forma que se hace necesaria la utilización de modelos estocásticos que permitan
el estudio de este tipo de sistemas.
Simulación
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La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más
simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso
también es algo muy cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación de un
examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la
producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por
medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.
Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por
los adelantos en este campo, están especialmente diseñadas para crear un
pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los
casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en
crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran
una perfecta simulación de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo
perfecto.
Uno de los principales proyectos futuristas de la simulación aunque muy costoso,

es en el campo de las minosvalias físicas, ya que su diseño tendría que incluir,
sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que
adaptados, conseguirían una visión simulada del terreno permitiendo dotar de
visión (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de
facultades superiores a las humanas médiate esta realidad simulada real al mismo
tiempo.
Otro factor que ayudaría a estas personas minusválidas el entrenamiento de

médicos, en el cual se utiliza una estación que recibe datos de las herramientas
que maneja el médico, iguales a las que utilizara el medico en una operación real,
para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que
nada lo distinga de una operación real. Este sistema tiene, un gran interés ya que
es más barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones
reales, además de permitir que muchas más personas aprendan o mejoren sus
habilidades ya que solamente es cuestión de adquirir más maquinas que puedan
funcionar con turnos mucho más flexibles que las operaciones reales 13.
Uno de los proyectos más interesantes de la simulación virtual de sistemas está

relacionado con la composición musical, que además es una afición particular de
13
Página 33
las personas en nuestros días. Mediante un banco de datos, se ejerce el control
de uno varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa
de creación musical que automatiza la generación de acordes, pero con una gran
ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho más intuitiva, puesto que
los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio.
Aquí es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la
posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicación, un sintetizador
en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de
manejarlo sea un obstáculo.
Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos

Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres
grandes objetivos del diseño moderno:
Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo.
Diseñar en orden la utilización real en servicio.
Diseñar bien al primer intento.
En este sentido la introducción del C.A.D. (computer aided Design) está ya

representando un grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en una etapa de mucho más
primaria. Sin embargo la verdadera reducción del bucle diseño-desarrollo se
produce cuando ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para definir el
producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de
servicio, Solo la conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar
los tres objetivos antes mencionados.
La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware

como software, ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos
matemáticos cuya resolución analítica resultaría prácticamente imposible. De
hecho muchos de dichos problemas hace ya años que están planteados, solo falta
un medio adecuado para la obtención de resultados prácticos. Así pues la
simulación intenta reproducir la realidad a partir de resolución numérica mediante
ordenador, de las ecuaciones matemáticas que describen dicha realidad. Por lo
tanto hay que asumir que la simulación es tan exactas como sea las ecuaciones
Página 34
de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija límites a
su utilización.
Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi

reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo,
estudiar el movimiento conjunto de grupos de sólidos, etc. Esto permite un
conocimiento mucho más profundo de un producto antes de que exista
físicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo
se hubieran detectado en el servicio real.
El método de los elementos finitos es una de las más importantes técnicas de

simulación y seguramente la más utilizada en las aplicaciones industriales.
Aunque su utilización es extensible a multitud de problemas de física, a
continuación expongo algunas aplicaciones del campo mecánico.
Arboles de Decisión
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar,
en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación
que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el
valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.
Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de
la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de
decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada
vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es

pequeño y no son posibles todas las combinaciones.
Uso de árboles decisiones.
Página 35
El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero
que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De
esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario

describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles
para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de
decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia
requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y
elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque
el árbol de decisión no muestra todo los datos.
Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo
de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el
diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde
se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista
debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar
la decisión.
Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de

decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias
de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El
gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un
problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el
riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para
la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces
es momento de considerar las tablas de decisión.
Los directores de operaciones están interesados en la capacidad por varias

razones a saber:
1. Se desea tener capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de

producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del diente.
Página 36
2. La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones, incluyendo la
facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de mantenimiento
de la instalación.
3. La consecución de una capacidad es una inversión para la organización y como

se busca una buena recuperación, los costos y los ingresos derivados de una
decisión sobre capacidad deben ser evaluados.14
3.4.1. Decisiones de planeación de la capacidad
En general incluyen las actividades siguientes:
l. Evaluación de la capacidad existente.
2. Estimación de las necesidades futuras de capacidad en un horizonte de

planeación seleccionado.
3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad.
4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad.
5. Elección o selección de la alternativa más adecuada para llevar a cabo la misión

estratégica.
3.4.2. Medición de la capacidad
En algunas organizaciones es fácil medir la capacidad, pero cuando la mezcla de

productos está diversificada, es difícil encontrar una unidad de producción común
que tenga sentido, para estos casos se emplea la cantidad de insumos como
unidad de medida.15
14
Capacidad de las operaciones, Carlos A. Londoño, 2012, Pag. 3
15
Capacidad de las operaciones, Carlos A. Londoño, 2012, Pag. 5
Página 37
3.5. Planeación de la ubicación de instalaciones
3.5.1. Dimensión de la Planta.

La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia para la empresa
y esto lo debe decidir al máximo nivel de la empresa. Ya que podrían limitar la
capacidad de producción.16
Economías de Escala
 Cuanto mayor es la capacidad, es probable que el costo por unidad
disminuye
 Solo existe un punto óptimo de equilibrio
 Los costos empiezan a crecer a partir de un determinado tamaño
Variables de capacidad
 El nivel de la demanda
Tipos de demanda según kotler
Demanda negativa: un mercado está en una situación de demanda

negativa si la mayor parte del mismo desaprueba el producto y está incluso
dispuesto a pagar por evitarlo.
Así, la gente presenta una demanda negativa en relación con las vacunas,
clínicas dentales, vasectomías e intervenciones quirúrgicas.
La tarea del marketing consiste en analizar las causas de rechazo hacia el

producto y analizar si existe algún programa específico de marketing
(rediseño del producto, precios inferiores, promoción, ...), que pueda
cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.
Demanda inexistente: el público objetivo puede no sentir ningún interés o

sentir indiferencia hacia el producto. Así, los granjeros pueden sentirse
indiferentes hacia nuevos métodos de cuidados de animales o los
estudiantes de los colegios hacia cursos de idiomas.
La tarea del marketing es encontrar formas de conectar los beneficios del

producto con las necesidades y deseos del público objetivo.
Demanda latente: muchos consumidores pueden compartir una necesidad

que no satisfaga actualmente ningún producto. Así, hay una fuerte
demanda latente hacia cigarrillos que no perjudiquen, hacia ambientes más
16
La gestión de la producción, Raul vicarromero, 2013, Pag 24
Página 38
seguros o hacia automóviles con menor consumo. La tarea del marketing
es medir el tamaño del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios
efectivos que satisfagan dicha demanda.
Demanda en declive: más tarde o más temprano, las organizaciones se

enfrentan con caídas de la demanda en alguno de sus productos. Así, las
iglesias han visto disminuir la asistencia de feligreses y los colegios
privados la de solicitantes. La tarea del especialista de marketing es
analizar las causas del declive y decidir si se puede reestimular la
demanda, dirigiendo el producto a nuevos segmentos, cambiando sus
características o desarrollando comunicaciones más efectivas. La tarea del
marketing es invertir el sentido de la demanda en declive a través de un
"remarketing" creativo del producto.
Demanda irregular: muchas organizaciones se encuentran con que su

demanda varía estacionalmente, diariamente e incluso por horas, causando
problemas de exceso o falta de suministros. Así, en los servicios de
transporte, faltan vehículos en horas punta y sobran en otros momentos.
Los museos tienen poca asistencia a diario y están llenos los fines de
semana.
Las salas de operaciones de los hospitales están saturadas al comienzo de

semana y con poca asistencia al final. La tarea del marketing conocida
como " sincromarketing", consiste en alterar de alguna manera los usos de
la demanda, bien sea a través de precios flexibles, promoción u otros
incentivos
Demanda completa: las organizaciones se encuentran en una situación de

demanda completa cuando se encuentran contentas con su volumen de
negocio. La tarea de marketing es mantener el nivel de demanda a la vista
en los posibles cambios en las preferencias de los consumidores y de la
competencia. La empresa deberá mantener o mejorar su nivel de calidad y
medir continuamente la satisfacción de sus consumidores para asegurarse
que continúa haciendo un buen trabajo.
Sobredemanda: algunas organizaciones se encuentran con un nivel de

demanda superior del que pueden o les gustaría atender.
Demanda indeseable: el arraigo en el consumo de algunos productos

considerados perjudiciales requiere esfuerzos para erradicarlo. Así, se han
desarrollado campañas para eliminar el consumo de cigarrillos, alcohol,
drogas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La tarea del especialista en
marketing es conseguir que a la persona que le guste un producto
Página 39
indeseable deje de usarlo o consumirlo, utilizando herramientas tales como
el miedo en la comunicación, precios muy altos y disponibilidad reducida. 17
 La gama de los productos
La gama de productos es la suma total de todos los productos que una

empresa ofrece. Por ejemplo, un fabricante de alimentos para mascotas puede
ofrecer varios tipos de alimentos para perros y gatos. Estos productos múltiples
pueden servir a los clientes diferentes de dueños de perros y gatos, pero los
productos son parte de la gama de productos de la compañía. Los productos
dentro de una gama de productos puede ser similar o abigarrado. También hay
cuatro dimensiones a la gama de productos: anchura, longitud, profundidad y
consistencia.18
 La tecnología del proceso
El proceso tecnológico es el camino a seguir desde que aparece un problema

hasta que obtenemos un objeto que lo soluciona. Este proceso, que emplearemos
para realizar nuestros proyectos de tecnología, es el mismo que ha seguido el ser
humano desde la Antigüedad y el que se emplea en la actualidad para la
fabricación de cualquier objeto. En él podemos diferenciar las fases siguientes:
El proceso de creación siempre comienza por la detección de un problema o una

necesidad, algo que echamos de menos, que nos permitiría llevar una vida más
agradable
En la propuesta de trabajo describimos claramente el objetivo de nuestro proyecto

y especificamos las condiciones iniciales que deberá de cumplir el objeto que
resolverá nuestro problema.
Algunos problemas pueden ser resueltos con nuestros conocimientos e

imaginación. Otras veces se necesita recopilar información que nos ayude a
encontrar la solución idónea, a través de preguntas a gente, observación de
objetos o consulta libros y revistas.
Es la fase más creativa del proceso tecnológico en ella se determinan las
características del objeto a construir. Para ello primero se piensan posibles
soluciones al problema, luego se selecciona la idea más adecuada y por último se
definen todos los detalles necesarios para su construcción, todo esto con la ayuda
de la expresión gráfica de ideas (bocetos, croquis, planos, etc.)
17
http://www.enciclopediadetareas.net/2014/02/niveles-de-demanda.html
18
http://pyme.lavoztx.com/cul-es-el-significado-de-la-gama-de-productos-4753.html
Página 40
En esta fase se concretan las tareas y los medios necesarios para la construcción
del producto. Se definen de forma ordenada las operaciones a realizar y se
seleccionan los materiales y herramientas necesarios.
Se construye el objeto diseñado siguiendo el plan de actuación previsto y

respetando las normas de uso y seguridad en el empleo de los materiales,
herramientas y máquinas.
Se prueba si el objeto construido responde a su finalidad y cumple las condiciones

inicialmente establecidas. En caso contrario se buscan las causas y se vuelve a
diseñar y construir el objeto.
Objeto construido y evaluado, que soluciona el problema o necesidad planteada. 19
 El grado de integración vertical
Es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías

integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo
dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas
diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad
común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias
dentro de la corporación. Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores
utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario,
hasta el consumidor final. Contrasta con la integración horizontal. El ejemplo
clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma
empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la
perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución
comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la
agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una
empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que
tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales
azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y
sus propios medios de transporte.
 El tipo de maquinaria a utilizar
La maquinaria es uno de los pilares fundamentales dentro de una planta industrial,

es por eso que a la hora de seleccionar y adquirir este tipo de equipos es muy
importante que se haga a conciencia y con mucha responsabilidad. A través de las
máquinas se logra producir de forma eficiente y generar los ingresos deseados,
19
http://www.linalquibla.com/TecnoWeb/tecnologia/contenidos/proceso.htm
Página 41
por lo que son completamente imprescindibles y hacer una mala elección puede
resultar extremadamente perjudicial.
Si tuviéramos que plantear una elección ideal de maquinaria, esta debería ser el
resultado de un proyecto en donde se tengan en cuenta la eficiencia energética de
los equipos, la productividad que podrán alcanzar y, por último pero no menos
importante, su coste. Con una buena combinación de los factores mencionados
la adquisición de maquinarias que hagamos para nuestra industria será muy
prometedora.
 El rendimiento de los recursos humanos
El recurso humano es el recurso fundamental de toda empresa. La compañía

puede tener un producto excepcional o un servicio excelente, pero es la gente
quien logra ganarse la fidelidad del cliente y hacer que vuelva a comprar.
Muchos negocios espectaculares, fracasan porque el empresario no sabe invertir

en su recurso humano. Tienen personal poco calificado, con niveles bajísimos
de motivación y sin el entrenamiento adecuado.
Está muy claro que un personal motivado, bien capacitado, enfocado en

resultados y ubicado en sus fortalezas, ofrecerá más rendimiento y aportará más
ganancias a la empresa.20
 La capacidad financiera para la inversión
Es la capacidad de una empresa para cumplir todas sus obligaciones sin importar
su plazo. En ocasiones es referida como liquidez, pero ésta es solo uno de los
grados de solvencia. Se dice que una empresa cuenta con solvencia cuando está
capacitada para liquidar los pasivos contraídos al vencimiento de los mismos y
demuestra que podrá conservar dicha situación en el futuro.
 El probable comportamiento de la competencia
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis

competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:
1. La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
20
http://www.gestiopolis.com/recursos-humanos-importancia-medir-rendimiento-de-tu-equipo-de-trabajo/
Página 42
2. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
3. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. 21
 El costo de la distribución
son todos los desembolsos en que incurre un productor para hacer llegar sus
productos, desde su planta de fabricación hasta el lugar en que son adquiridos,
constituyéndose así en un componente fundamental del costo total para el
productor y del precio que pagan los consumidores, por ello su análisis reviste
gran importancia en términos de eficiencia empresarial.
Análisis de los costos de distribución
Son cuatro los factores a considerar para aplicar los costos de

distribución, Mercado (p.310):
1. La creación de la demanda: cómo se despierta el interés de los

consumidores hacia el producto, incluye, entre otras actividades la
publicidad y la promoción de ventas.
2. Obtención del pedido: comprende los gastos inherentes a la fuerza de
ventas.
3. Manejo y entrega del producto: incluye el transporte, almacenamiento y
demás actividades logísticas.
4. Control de la venta: incluye la investigación y apertura del crédito, rutina
contable para su registro, preparación de los análisis de ventas, servicio de
la cobranza y todas las demás funciones inherentes hasta conseguir que la
venta se traduzca en dinero.
 El costo de la falta de capacidad
21
http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Página 43
Se entiende por capacidad ociosa, aquella capacidad instalada de producción
de una empresa que no se utiliza o que se subutiliza. Toda empresa para
poder operar requiere de unas instalaciones que conforman su capacidad para
producir. Lo ideal que se estas instalaciones sean aprovechadas un 100%,
algo que no siempre sucede ya sea por falta de planeación o por situaciones
ajenas al control de la empresa. La capacidad instalada no utilizada es lo que
se conoce como capacidad ociosa.
La capacidad ociosa le representa a la empresa un alto costo financiero puesto

que las instalaciones no utilizadas requieren mantenimiento, se deterioran, y
posiblemente queden obsoletas antes de generar alguna renta a la empresa.
Quizás la principal razón por la que no se utiliza el 100% de la capacidad

instalada de una empresa es la falta de planeación, un deficiente estudio de
mercado y falencias en las proyecciones de ventas.
3.5.2. Ubicación de la Planta

Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro y micro
localización, es decir de forma general (el lugar por región o país) y de forma
específica (Ciudad, zona industrial, etc.). Las alternativas de ubicación deben
tener encuentra los factores determinantes como: Mercados de proveedores,
mercado de consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio), el
volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.
Factores relacionados al costo
 Costos del terreno, edificio y equipo
 Costo del transporte de MPPT
 Costo de servicio
 Impuestos y seguros
 Costos laborales
Factores No relacionados al costo

 Calidad y cantidad de MO
 Comunidad amigable a los negocios
 Voluntad colectiva
 Clima social
 Reacción de la competencia
 Reglamento gubernamentales
 Calidad de vida
Página 44
 Tipo de sindicalización
Los factores a Evaluar en la ubicación de la Planta: 22

 Aprovisionamiento MP
 Proximidad con clientes
 Disponibilidad de MO
 Calidad de MO
 Proveedores
 Incentivos tributarios / prohibiciones
 Características zonales
 Influencias climáticas
 Manipulación de los materiales
 Mercados, competencia
 Medios de transporte
 Comunicaciones
 Servicios básicos de energía y agua
 Eliminación de residuos
 Riesgos y peligros
 Posibilidad publicitarias
3.6. Planeación de la distribución de la planta
Sí una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación,
puede seguir adelante con las decisiones de la región, de área y de localidad que
se estudiará en este capítulo, en cambio, si se piensa en la expansión, habrá que
tomar primero ciertas decisiones estratégicas. Una posibilidad, por supuesto,
consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual, pero tal vez sea
preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala,
eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor
productividad, impuestos más bajos y muchos otros beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad, las consideraciones que aconsejan esa
posibilidad se estudiarán luego con más detalle, pero, como antes, sólo se está
considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las
instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remunerad o
ras. Existen cinco tipos generales de estrategias para fábricas y aunque se
22
La gestión de la producción, Raul vicarromero, 2013, Pag 25
Página 45
refieren a instalaciones de fabricación, los mismos aspectos se aplican a
almacenes, centros de servicios y establecimientos de venta al menudeo.
a) ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE PRODUCTO.- Con este plan, las
plantas individuales fabrican únicamente un subconjunto de los productos o líneas
de productos totales de la empresa y satisfacen todas las necesidades del
mercado de la empresa. Esto permite que cada instalación se concentre en un
conjunto limitado de actividades, de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de
tecnología, equipo y organización. Se pueden eludir algunas complejidades y se
pueden maximizar los beneficios de las economías a escala. Se pueden minimizar
la duplicación de procesos especializados costosos y equipo de prueba, también
puede haber ventajas de transportación cuando las materias primas se obtienen
únicamente de áreas específicas.
b) ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE MERCADO.- Con este plan, una
planta en particular fabrica toda una línea de productos de una empresa pero
únicamente abastece a un área de mercado específicamente definida. Este es el
concepto estándar de una fabrica sucursal y resulta especialmente adecuado
cuando los costos de transportación son elevados con relación a otros gastos
variables que dependen de la instalación, asimismo, esta estrategia sitúa las
instalaciones de fabricación cerca de clientes específicos, lo cual puede tener
efectos importantes en la generación de los ingresos y en la presentación de
servicios. La cuestión de las economías a escala es particularmente importante en
este caso, puesto que una empresa debe decidir cuando conviene ampliar una
determinada red de fábricas o agregar otras con el aumento correspondiente de
los costos indirectos y de coordinación.
c) ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Sí una empresa
es lo suficientemente grande, o si su línea de productos es bastante limitada, tal
vez sea mejor combinar las dos estrategias anteriores. Esto podría ser
conveniente también si las cuestiones asociadas con la escala de operaciones
permiten establecer unidades de fabricación relativamente pequeñas. Con esta
estrategia, una planta en particular produce únicamente un subconjunto de los
productos o líneas de productos y abastece exclusivamente a un área de mercado
específica. Aunque esta estrategia permite que la empresa aproveche las ventajas
de las dos estrategias anteriores, los problemas de coordinación y administración
pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se le ofrece a una fábrica
en particular de lograr un conocimiento altamente especializado de determinados
productos, áreas de mercado o ambos, puede proporcionar una flexibilidad y un
beneficio que contrarreste las desventajas.
Página 46
d) ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PROCESO.- Las empresas integradas
verticalmente, o las que tienen diversas etapas en el proceso de fabricación,
pueden elegir la estrategia consistente en que plantas específicas realicen etapas
diferentes, entregando tal vez su producción a una o más plantas de ensamble
final. Como ocurre con las fábricas de producto, cada etapa implica una tecnología
diferente, distintas fuentes de abastecimiento de materiales, diferentes sistemas
de control administrativo y otras cosas parecidas y su separación da lugar a
beneficios significativos gracias a la especialización y desacoplamiento. Las
economías a escala desempeñan en este caso un papel importante, en particular,
si se comparan con la estrategia por área de mercado. Los problemas de
planeación de la producción y control de inventarios son más complejos y la
coordinación más difícil, esto exige un equipo de control administrativo muy
preparado y técnicamente capacitado para garantizar que las etapas sucesivas no
quedarán fuera de equilibrio.
e) ESTRATEGIA DE FÁBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto método,
que es en parte una combinación de los cuatro anteriores, consiste en operar las
fábricas con sistemas de planeación y control bastante flexibles para que puedan
adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes del mercado.,
obviamente, esto exige niveles de flexibilidad considerablemente más altos por
parte de los trabajadores y de la administración. Los sistemas de control deben ser
tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las situaciones anteriormente
mencionadas. Si los productos de la empresa no son particularmente complejos y
si las economías a escala permiten establecer unidades relativamente pequeñas,
esas fábricas pueden ser sumamente eficientes y competitivas en cuanto a
reaccionar rápidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente, en el
diseño de los productos y en las oportunidades del mercado. Se puede facilitar el
desarrollo e introducción de nuevos productos y es posible despertar más el
espíritu de la empresa, sin embargo, la coordinación de las distintas unidades y ía
tarea de evitar duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios.
Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar cuidadosamente
antes de emprender un análisis económico relacionado con la ubicación de una
determinada actividad en un determinado lugar. Las cuestiones asociadas con el
diseño de la empresa, el desarrollo tecnológico, la estrategia del mercado y el
control administrativo en ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente
económicos, desde luego, todas estas consideraciones también influyen en el
renglón de resultados, pero por lo general es sumamente difícil, si no imposible,
calcular directamente su costo. El análisis de la localización es especialmente
importante si la empresa ha crecido mediante un proceso de fusión y adquisición,
sería lo más fortuito y sumamente improbable, que las actividades separadas de
Página 47
planeación de empresas que antes eran independientes tuvieran como resultado
algo parecido a un plan estratégico óptima de la empresa combinada. Ese plan
daría lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para sus misiones
originales, pero no bien ubicadas cuando esas misiones cambien como resultado
de las cuestiones estratégicas que se acaban de describir. 23
UNIDAD 4
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONVERSION
4.1. Diseño de puestos
El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los
puestos para mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en
el trabajo de los empleados. El diseño de un puesto debe reflejar consideraciones
23
Tesis “Planeacion estratégica de la planta”, Arturo M. Carbajal, UANL 2004
Página 48
tecnológicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización
y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo,
el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo
llevaran a cabo.
4.1.1. Análisis Del Puesto
A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque
la información que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de
puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos
determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El
procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos,
siguiendo un número de pasos establecidos antes del estudio. Cuando está
completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la información
obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los
gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos
y especificaciones de puestos.
Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o
se le puede incluir como un elemento más de la descripción del puesto.
En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del puesto y las
funciones para las que se utiliza
El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se
señalan a continuación:
 Necesidad Legal
El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios
que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”; el
art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus
representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”
El art. 134 fracc. 4 marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos”
 Necesidad Social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo.

Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50%
Página 49
de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante
ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que
por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus
potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad,
monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido
rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.*
 Necesidades de eficiencia y productividad
La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante

entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo,
la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el
ámbito de los puestos que compone una organización.*
 Recolección de información sobre el puesto.
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos
más comunes para estudiar los puestos son:
4.1.2. Entrevistas
El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del

puesto que está revisando.
4.1.2.1. Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados

para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán
estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se
llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos
para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y
mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en
materia de salud y de seguridad.
Observación
El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al
observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas.
Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.
Diarios
Página 50
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
Enfoques de Análisis de Puestos.
El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, y
sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de
selección de ARH. “Deberá existir un análisis del puesto que incluya un análisis de
las conductas laborales importantes requeridas para un desempeño con éxito...
cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en
las labores relacionadas con las mismas”. Se usan varios análisis de puestos
diferentes, cada uno con ventajas y desventajas específicas. Dos de los métodos
más populares son:
4.1.3. Análisis funcional del puesto
El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos
tipos de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto.
Específicamente, existen tres amplias funciones de los trabajadores que forman la
base de este sistema:
 Datos.
 Gente.
 Cosas.
Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía de

escalas de funciones de los trabajadores.
4.1.4. Método del incidente crítico
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas del
puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades
importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se
puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de
entrevistas con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito de
los empleados. Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10 afirmaciones
de tareas importantes para cada puesto que estudia. El producto final serán
declaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personas
no familiarizadas con el puesto.
Descripción de puestos.
Página 51
Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea
que incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos,
su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor
parte de las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:
 Título del puesto.

 Una sección de identificación del puesto.
 Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales

específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.
Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal
4.1.5. Reclutamiento
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de

atracción mutua. De la misma manera de cómo los individuos se atraen y
seleccionan a las organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones
acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no-interés de admitirlos. Desde
el punto de vista de la Organización, el proceso de atracción y elección no es
simple.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima
básica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento cosiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y
futuras de recursos humanos de la organización, en las actividades relacionadas
con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de promover a la
organización de un número suficiente de personas que esta necesita para la
consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste
en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de
la organización.
Página 52
Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores
necesitan conocer las especificaciones del puesto que hay que llenar. Una
especificación del puesto está constituida por los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarios en la persona que lleva a cabo el trabajo. La especificación
del puesto de un analista del personal puede incluir lo siguiente:
 Experiencia de 3 a 5 años en clasificación y compensación de los

empleados, o selección y reclutamiento de los mismos.
 Dos años de experiencia en desarrollo en mejoría de compensación laboral
e instrumentos y procedimientos de pruebas.
Fuentes de reclutamiento.
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos
buscando sin dirección precisa. Por ello las fuentes de recursos humanos se
denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre
los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Una de las faces mas
importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el
mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar
candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos
por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las
fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:
 Elevar el rendimiento de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de
candidatos/candidatos pre-escogidos para selección, como la de
candidatos/empleados admitidos;
 Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;
 Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía
en la aplicación de sus técnicas.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los
requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la
investigación interna y externa.
1. Investigación Externa.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses
de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las
características exigidas por la organización con relación a los candidatos que
pretende atraer y reclutar.
2. Investigación interna.
Página 53
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización
referentes a recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su
personal, implica:
 Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo los
propósitos y objetivos del empleador del reclutamiento.
 Organizar reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas
para esa función.
 Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
 Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
 Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los
resultados alcanzados.
3. Proceso de reclutamiento.
El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea, es
decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisión por parte de la
dependencia que tiene la vacante por llenar.
Después se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento
que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su
departamento o sección.
Medios de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. También hemos visto que el
mercado de recursos humanos está conformado por lo siguiente:
Reclutamiento interno
Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promoción y puede implicar:
 Transferencia del personal.
 Ascenso de personal.
 Transferencia con ascenso de personal.
 Programas de desarrollo de personal.
 Planes de “profesionalización” (Carreras) de personal. 24
24
Administracion y diseño de puestos, capitulo 4, Pag 215
Página 54
4.2. Normas de producción
La base para el desarrollo sustentable de métodos ecológicos de producción,

garantizando la protección de los intereses de los consumidores y la confianza de
éstos.
• Estas normas se aplicarán a todo aquel operador o proveedor que aspire a la
certificación ecológica de CERTIMEX en la producción, procesamiento o
comercialización de los productos manejados bajo las presentes normas.
• Las normas referentes al método ecológico de producción se aplicarán a todos
los productos agrícolas, pecuarios, de recolección silvestre (exceptuando la caza y
la pesca), que aspiren llevar el sello ecológico de CERTIMEX.
• Las normas abarcarán: los productos no transformados, el proceso de
transformación de productos y los productos transformados a partir de uno o más
ingredientes ecológicos.
• El uso de las indicaciones en el etiquetado de la publicidad que hagan referencia
a la producción ecológica. Todos los operadores que deseen ser certificados por
CERTIMEX tienen la obligación de cumplir con las presentes normas, de acuerdo
con el alcance de su certificación (producción, procesamiento, comercialización, o
la combinación de estas etapas o algunas de ellas).
Las normas son un modelo, patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una
fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que
debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para
ser usados a nivel internacional.
Las normas son documentos adoptados por consenso que constituyen

especificaciones, reglas y/o definiciones de las
características que establecen los requisitos para que un producto, proceso o
equipo responda plenamente a las exigencias planteadas. La elaboración de las
normas es llevada a cabo por representantes de diferentes sectores de
la sociedad, tienen un carácter voluntario y constituyen documentos técnicos que
permiten un lenguaje común, que facilita el entendimiento entre productores y
consumidores, la selección demateriales, procesos o productos, etc.
La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar

los usos para conseguir menores costos y efectividad.
Página 55
Las Normas ISO se han convertido en el pasaporte de
muchas organizaciones para entrar a la Unión Europea. La competencia a nivel
mundial ha despertado la inquietud acerca de los productores foráneos e internos
acerca de la calidad de los productos que se comercializan, a tal punto que se
están imponiendo paises que desean incursionar con sus productos a otros
paises. Una de estas "restricciones" es la posesión de certificados del Sistema de
la Calidad atendiendo a un modelo de aseguramiento ISO; de allí radica entonces
la importancia de observar las directrices que plantea la serie.
La certificación de Sistemas de la Calidad COVENIN-ISO 9000, permite declarar la

conformidad del sistema de la calidad de una empresa –productora
de bienes y servicios- con respecto a los requisitos establecidos en las normas
venezolanas COVENIN-ISO 9000. De esta manera se logra que diferentes tipos
de industrias, en diferentes localizaciones y con sistemas de la calidad definidos,
puedan ser certificadas sobre la base de una serie concreta de criterios con miras
a fortalecer el grado de confianza en las relaciones cliente-proveedor.25
4.3. Medición del trabajo
El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer tiempos que

sirvan de modelo para un trabajo. Estos estándares son necesarios por cuatro
motivos:
1. Programar el trabajo y asignar la capacidad.

Todos los enfoques de programación requieren
que se estime la cantidad de tiempo que tomará desempeñar el trabajo
programado.
2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir
el desempeño de los trabajadores.
Los estándares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes
de incentivos basados en la cantidad de producto.
25
http://www.monografias.com/trabajos10/9000/9000.shtml#ixzz4ModIStCK
Página 56
3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeño de
los existentes.
Preguntas como “¿Podremos hacerlo?” y “¿Cómo vamos?” presuponen la
existencia de estándares.
4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras.

Además de la evaluación interna, los equipos usan los puntos de referencia para
comparar los estándares del trabajo en su compañía con los de puestos similares
en otras organizaciones.
La medición del trabajo y los estándares resultantes han dado lugar a muchas
polémicas desde tiempos de Taylor. Gran parte de las críticas provienen de los
sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estándares
que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos contratos, el
ingeniero industrial que determina el estándar debe demostrar que él es capaz de
desempeñar el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue
establecido). También se esgrime el argumento de que, cuando se establece un
porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es
como imponer una sanción a los trabajadores que encuentran una mejor manera
de desempeñar el trabajo.26
Con la adopción generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha

sido objeto de nuevas críticas. Deming decía que los estándares y las cuotas de
trabajo inhiben la mejoría de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos
del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estándares
y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre sí, como
han demostrado Toyota y su Kaizen (véase recuadro de Innovación).
No obstante estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han

demostrado su efectividad.
Mucho depende de los aspectos socio-técnicos del trabajo. Cuando un trabajo

requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras,
los estándares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra
parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeño rápido, que
26
Administracion de operaciones, Richard B. Chase, 2009, pag 190
Página 57
requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son
aconsejables los estándares establecidos de forma profesional y diseñada con
suma atención.
4.3.1. Técnicas para medir el trabajo
Existen cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer los estándares.
Se trata de dos métodos de observación directa y de dos de observación indirecta.
Los métodos directos son el estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un
cronómetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del trabajo, los
cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de
equipos.
Mientras trabajan. Los dos métodos indirectos son los sistemas de datos
predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas
de tiempos de movimientos genéricos que han sido desarrollados en un
laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los más usados
son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work
Measurement System (MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman
tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de
movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La técnica que se
elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo mismo. El
trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de
tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados.
Cuando el trabajo se desempeña empleando equipamiento de tiempo fijo para el
procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte
tan necesaria una observación directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o
entraña un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento
aconsejable.
4.3.2. Estudio de tiempos27
En seguida se explican los detalles técnicos del estudio de los tiempos. Por lo
general, el tiempo se estudia con un cronómetro, en el lugar en cuestión o
analizando una videograbación del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio
se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es
cronometrado de forma individual.
27
Página 58
Algunas reglas generales para dividir en elementos son:
1. Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo
bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo.
2. Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el
operario desempeña una tarea y el equipo funciona de forma independiente),
dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.
3. Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.
Tras un número dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos

registrados. (Se puede calcular la desviación estándar para obtener una medida
de la variación de los tiempos del desempeño.) Se suman los promedios de los
tiempos de cada elemento y así se obtiene el tiempo del desempeño del operario.
No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los
trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o índice del desempeño
que será el “normal” para ese trabajo.
La aplicación de un factor del índice genera el llamado tiempo normal. Por
ejemplo, si un operario desempeña una tarea en dos minutos y el analista del
estudio de los tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20% más
rápido del normal, el índice del desempeño de ese operario sería 1.2 o 120% del
normal.
El tiempo normal se calcularía así: 2 minutos X1.2 o 2.4 minutos. En forma de

ecuación:
Tiempo normal Tiempo del desempeño observado por unidad x Índice del
desempeño
En este ejemplo, TN denotará el tiempo normal
TN 2(1.2) 2.4 minutos

Cuando se observa a un operario durante un periodo, el número de unidades que
produce durante el mismo, así como el índice del desempeño, se tiene:
Página 59
TN Tiempo trabajado x Índice del desempeño
Número de unidades producidas
El tiempo estándar se encuentra mediante la suma del tiempo normal más

algunas holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al
baño o tomar café), las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas
del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (física o mental).
Dos ecuaciones son:
Tiempo estándar Tiempo normal + (Tolerancias x Tiempo normal)

a) TE TN (1 Tolerancias)
b) TE TN
1 Tolerancias
La ecuación [a] se usa mucho más en la práctica. Si se presupone que las

tolerancias se deben aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuación [b]
será la correcta. Para ilustrar, suponga que el tiempo normal para desempeñar
una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales,
demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuación [a] será:
TE 1(1 0.15) 1.15 minutos
En una jornada de ocho horas, un trabajador producirá 8 60/1.15, o 417 unidades.

Lo anterior implica que trabajará 417 minutos y tendrá 480 -417 (o 63) minutos
para las tolerancias.
Con la ecuación [b]
TE 1 1.18 minutos

1 – 0.15
En esa misma jornada de ocho horas, 8 x 60/1.18 (o 408) unidades serán

producidas con 408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias.
Dependiendo de la ecuación que se utilice habrá una diferencia de nueve minutos
en el tiempo diario para las tolerancias.
Página 60
4.3.3. Muestreo del trabajo
Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su
nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de
la actividad laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la
muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se
observara a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en 100
ocasiones aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de
rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se
calcularía que el escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo
directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para
hacer una observación dependerá de lo que se esté observando. Muchas veces
sólo es necesario echar un vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de
los estudios sólo requiere de algunos segundos de observación.)
Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la
exactitud deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir
tres puntos clave.
1. ¿Qué grado de confiabilidad estadística se desea que tengan los resultados?
2. ¿Cuántas observaciones se necesitan?
3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones?
Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:
1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad

correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez
quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o parada.
2. Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los
trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad de
producto, se prepara una medida del desempeño, la cual resulta muy útil para la
evaluación de un desempeño periódico.
Página 61
3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea.
Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser
experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus
observaciones.
El número de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo

puede ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo
de la actividad y del grado de exactitud deseado. Si bien el número se puede
calcular con base en fórmulas, el camino más fácil es referirse a una tabla como la
que presenta la ilustración(C), la cual contiene el número de observaciones que se
necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en términos de error absoluto. El
error absoluto es el rango real de las observaciones.
Por ejemplo, si un oficinista está inactivo 10% del tiempo y el diseñador del estudio
queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje está
entre 7.5% y 12.5%), entonces el número de observaciones requerido de muestras
Página 62
de trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requeriría
900 observaciones.
La preparación de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:
1. Identificar la o las actividades específicas que son el objeto central del estudio.
Por ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo está funcionado,
parado o en reparación.
2. Calcular la proporción de tiempo de la actividad en cuestión con relación al

tiempo total (por ejemplo, que el equipo está trabajando 80% del tiempo). El
analista puede hacer estos cálculos con base en su conocimiento, en datos del
pasado, en supuestos confiables de terceros o en un estudio piloto de muestreo
del trabajo.
3. Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.
4. Establecer las horas específicas en que se efectuará cada observación.
5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a
calcular el tamaño que requiere la muestra utilizando los datos que se hayan
reunido hasta ese momento. Se debe ajustar el número de observaciones si fuera
necesario.
El número de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del

trabajo por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del
estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10
días, las observaciones por lo general estarán programadas a razón de 500/10, o
50 diarias.
4.3.4. Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos 28
El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:
28
Página 63
1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al
mismo tiempo.
2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el

propósito del estudio sea establecer un estándar del tiempo.
3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.
4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo

largo dentro del ciclo.
5. La duración del estudio es más largo y ello minimiza los efectos de las
variaciones que se presentan en los periodos cortos.
6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes

repercusiones.
7. Dado que el muestreo del trabajo sólo requiere observaciones que duran unos
instantes (efectuados dentro de un periodo más largo), el operario tiene menos
posibilidad de influir en los resultados modificando su método de trabajo.
Cuando el tiempo del ciclo es breve, el estudio de los tiempos es más aconsejable
que el muestreo del trabajo. Un inconveniente del muestreo del trabajo es que no
ofrece una división de los elementos tan completa como un estudio de tiempos.
Otro problema del muestreo del trabajo es que los observadores se apegan a
seguir una ruta repetitiva en su trayectoria, en lugar de seguir una secuencia
aleatoria de observaciones. Esto podría permitir que la hora de las observaciones
fuera previsible y, por lo tanto, invalidaría los resultados. Un tercer factor que
podría ser un inconveniente es que el supuesto básico del muestreo del trabajo es
que todas las observaciones corresponden al mismo sistema estático. Si el
sistema está pasando por un cambio, el muestreo del trabajo puede conducir a
resultados confusos.
 Diseño de puestos La función de especificar las actividades laborales de un

individuo o un grupo dentro de un contexto organizacional.
Página 64
 Especialización laboral: Trabajos simples y repetitivos que son asignados a
cada trabajador.
 Enriquecimiento del trabajo: El trabajo especializado se hace más

interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o
haciendo que el trabajador participe en la planeación, la organización y la
inspección.
 Sistemas sociotécnicos: Filosofía que se concentra más bien en la

interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. El enfoque busca
desarrollar trabajos que ajusten la tecnología del proceso de producción a
las necesidades del trabajador y del grupo de trabajo.
 Medición del trabajo: Análisis del trabajo para efectos de establecer los
estándares de los tiempos.
 Estudio de tiempos: Dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar

cada elemento por separado. A continuación, los tiempos individuales se
combinan y se suman las tolerancias para calcular
un estándar de tiempo.
 Muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observándola en horas

aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar cómo se usa el tiempo
durante la actividad.
 Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM)

Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman los datos de
tablas de tiempos de movimientos genéricos elaboradas en el laboratorio.
 Datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo mediante

la suma de los tiempos que contiene una base de datos de combinaciones
similares de movimientos.
 Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario normal

termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias.
Página 65
 Tiempo estándar Se calcula tomando el tiempo normal y sumándole las
tolerancias correspondientes a las necesidades personales, las demoras
inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador.
4.3.5. Muestreo del trabajo aplicado a las enfermeras
Desde hace mucho se dice que una parte importante del tiempo de las enfermeras
de un hospital se dedica a actividades ajenas a la enfermería. Según este
argumento, ello crea una aparente escasez de enfermeras capacitadas, se
desperdicia talento, se entorpece la eficiencia e incrementa los costos del hospital,
porque los salarios de las enfermeras son el costo aislado más elevado de los de
la operación de un hospital.
Es más, cada vez hay más presión para que los hospitales y los administradores
de hospitales frenen los costos. Con lo anterior en mente, se usarán el muestreo
del trabajo para comprobar la hipótesis de que las enfermeras dedican una parte
importante de su tiempo a tareas ajenas a la enfermería.
4.4. Administración de proyectos
“La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y

personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.” (Baker, 1999).
Los proyectos en comparación con el trabajo ordinario ¾Todos los proyectos son
trabajo pero no todo trabajo es un proyecto
Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el
tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un
resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y
dinero).
Página 66
4.4.1. Cinco características de los proyectos
1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.

2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad y desempeño.
4. Los proyectos siguen una planeación
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.
4.4.2. Cinco fases de la administración de proyectos
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Control
Página 67
5. Conclusión
4.4.2.1. Fase 1: Inicio
 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de
los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo
4.4.2.2. Fase 2: Planeación
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto

 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
4.4.2.3. Fase 3: Ejecución
 Dirigir el equipo
 Reunirse con los miembros del equipo
 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
4.4.2.4. Fase 4: Control
 Vigilar las desviaciones del plan

 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
Página 68
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes
4.4.2.5. Fase 5: Conclusión
 Reconocimiento de logros y resultados

 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final
4.5. Ejemplos
4.5.1. La Toyota
Los administradores de Toyota comparten su conocimiento con nosotros y afirman

que dos reglas sencillas forman parte del trabajo de todo empleado de la
compañía, a saber:
1. Ajústese a la norma.
2. Busque una mejor manera de hacer las cosas.
Ésa es la esencia del kaizen, palabra japonesa que significa “mejoría continua de
los procesos”. Estas sencillas pero profundas reglas son las que impulsan a todo
Página 69
empleado a mantener la seguridad, la calidad, el costo bajo y la puntualidad, así
como a esforzarse para mejorarlos.
En el Centro de Apoyo a la Producción en Norteamérica, ubicado en Georgetown,

KY, los gerentes de la planta de Toyota reciben capacitación como parte de la
iniciativa global de la compañía para compartir sus mejores prácticas en todo el
mundo.
Taichí ohno, el padrino del sistema de Producción de Toyota comenta: “Si no hay
un estándar, no puede haber kaizen (mejora)”. Una vez que se han identificado
cuáles son los pasos que llevan a una mejor calidad y son más veloces, seguros y
repetibles, éstos se documentan como el estándar, el cual se convierte en el
récord que se debe romper. Cuando los equipos del kaizen encuentran
condiciones laborales absurdas o inseguras las eliminan, al igual que eliminan el
desperdicio y las variaciones.
La palabra “estándar” se puede malinterpretar entendiéndola como algo rígido,
inmutable y absoluto. Si se malentiende así, se convierte en un obstáculo para el
kaizen. Piense en el caso de un importante proveedor de productos de caucho de
primer nivel. Después de haber rediseñado las líneas de montaje e implementado
el flujo de las piezas, pasó a crear los procedimientos Estándar del Trabajo.
El gerente de producción, que había estado muy activo participando en el kaizen,

se negaba a documentar los Estándares de Trabajo. Cuando finalmente aceptó,
explicó que no quería publicar un estándar de tiempo porque quería que la gente
siguiera enfrentando el desafío de superar sus tiempos y de obtener mayor
producción en menos horas. Él se refería al
“récord” que se debe romper para que la foto de una persona llegue al “boletín de
la fama” en la fábrica. El Trabajo Estándar se refiere al método utilizado para
lograr ese récord y se debe volver a trazar cada vez que se rompe. Es el
entrenamiento para romper el nuevo récord.
Los operarios de las máquinas de una fábrica de caramelos no querían que se

establecieran estándares para sus líneas de producción.
Su razonamiento se fundaba en el hecho de que, en el pasado, la gerencia había
querido que se apegaran al modelo estrictamente, sin ajustes. Había sido un
intento por conservar el control y mantener la calidad dentro de cierto
nivel. Sin embargo, sin el elemento de “encontrar una mejor manera de hacer las
cosas”, no era kaizen.
Página 70
4.5.2. Las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle
“Usamos el sistema de tiempos y movimientos predeterminados llamado MOST

para establecer los estándares de las tiendas detallistas, como The Gap. Además
del MOST, utilizamos el muestreo del trabajo y algún estudio automatizado de
tiempos para crear los estándares. Usamos el MOST para la mayor parte de las
tareas manuales (recibir y almacenar los productos, acomodar la mercancía en la
tienda, cobrar a la salida, etc.). Usamos el muestreo del trabajo para determinar la
frecuencia de los clientes, para conocer su comportamiento de compra y para
convalidar los estándares. Usamos el estudio de tiempos para actividades
relacionadas con los procesos, como el tiempo de respuesta para una autorización
de tarjeta de crédito o una máquina POS, y para las actividades de participación
del cliente/ventas”.
4.6. Ejercicios resueltos
4.6.1. Ejercicio #1
Estudio de tiempos de un trabajo con cuatro elementos
La ilustración presenta un estudio de diez ciclos de un trabajo con cuatro

elementos. Cada elemento tiene un espacio para registrar las lecturas de la
observación, en centésimas de minuto. También hay un espacio para
resumir los datos y para aplicar un índice del desempeño.
Solución
El valor de T– se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denota

el índice del desempeño y se multiplica por T– para obtener el tiempo normal (TN)
para cada elemento. El tiempo normal del trabajo será la suma de los tiempos
normales de los elementos. El tiempo estándar, calculado con la ecuación [A].
Página 71
4.6.2. Ejercicio #2
Desde hace mucho se dice que una parte importante del tiempo de las enfermeras
de un hospital se dedica a actividades ajenas a la enfermería. Según este
argumento, ello crea una aparente escasez de enfermeras capacitadas, se
desperdicia talento, se entorpece la eficiencia e incrementa los costos del hospital,
porque los salarios de las enfermeras son el costo aislado más elevado de los de
la operación de un hospital. Es más, cada vez hay más presión para que los
hospitales y los administradores de hospitales frenen los costos. Con lo anterior en
mente, se usarán el muestreo del trabajo para comprobar la hipótesis de que las
enfermeras dedican una parte importante de su tiempo a tareas ajenas a la
enfermería
Solución
Para empezar, suponga que se ha preparado una lista de todas las actividades
que corresponden a la enfermería y que las observaciones considerarán tan sólo
dos categorías: las actividades de enfermería y las ajenas a ella.
De hecho, existe una acalorada polémica en torno a cuáles son las actividades de
la enfermería.
Página 72
Por ejemplo, ¿hablar con un paciente es obligación de la enfermera? (Un estudio
más amplio podría enumerar todas las actividades de enfermería para determinar
la fracción de tiempo que se destina a cada una de ellas).
Por lo tanto, en las observaciones del estudio, cuando se encuentra que la
enfermera está desempeñando una de las obligaciones que aparecen en la lista
de enfermería, simplemente se anota una cruz en la columna de enfermería. Si se
observa que está haciendo algo ajeno a las actividades de enfermería, entonces
se anota una cruz en la columna correspondiente.
Ahora se puede planear el estudio. Suponga que se estima (o que lo hace el

supervisor de enfermeras) que las enfermeras dedican 60% de su tiempo a
actividades de enfermería. Suponga también que sería bueno tener una
confiabilidad de 95% de que los resultados del estudio están dentro de un rango
de error absoluto de +/-3%.
Es decir, si el estudio arroja que las enfermeras destinan 60% de su tiempo a

obligaciones de enfermería, se desea tener una confiabilidad de 95% de que el
verdadero porcentaje está entre 57% y 63%. Con base en la ilustración (C), se
halla que se requieren 1 067 observaciones para un tiempo de actividad de 60% y
de +/-3% de error. Si el estudio durara diez días, se empezaría con 107
observaciones por día.
A efecto de establecer cuándo se efectuarán las observaciones de cada día, se

asignan números específicos a cada minuto y se utiliza la tabla de números
aleatorios para armar un horario. Si el estudio abarca un turno de ocho horas,
entonces se puede asignar números que correspondan a cada minuto
consecutivo. En el caso de este estudio, es probable que el turno nocturno se
tomara por separado, porque las obligaciones de las enfermeras nocturnas son
considerablemente diferentes de las de las diurnas. La ilustración muestra la
asignación de números a los minutos correspondientes. En aras de la sencillez,
dado que cada número corresponde a un minuto, se utiliza un plan de tres
números, donde el segundo y el tercero corresponden a los minutos de la hora.
Diversos planes más también serían correctos. Si se planean varios estudios, se
puede utilizar un programa de computadora para que genere un horario aleatorio
de las horas de las observaciones.
Página 73
Asignar números a los minutos correspondientes
Al referirse a la tabla de los números aleatorios y al anotar números de tres

dígitos, se puede asignar cada número a una hora. Los números aleatorios de la
ilustración muestran el procedimiento para siete observaciones.
Se sigue este procedimiento para generar 107 horas de observación y las horas
se reordenan cronológicamente para facilitar la planeación. El reordenamiento de
las horas establecidas en la ilustración A-B produce el total de observaciones por
día que presenta la ilustración C.
Página 74
Si se desea ser perfectamente aleatorios en este estudio, se debe elegir “de forma
aleatoria” a la enfermera que se observe cada vez. (El uso de distintas enfermeras
minimiza el efecto del sesgo.) En el estudio, se hace la primera observación a las
7:13 a.m., observando a la Enfermera X. Se ingresa a la sala de enfermeras y, al
verla, se sabe si está desempeñando una actividad de enfermería o no. Cada
observación sólo necesita ser lo bastante larga como para establecer la clase de
actividad; en la mayoría de los casos sólo se requiere de un vistazo.
A las 8:04 a.m. se observa a la Enfermera Y. Se prosigue así hasta el final del día
y las 107 observaciones. Al término del segundo día (y 214 observaciones), se
decide comprobar si el tamaño de la muestra es correcto.
Se tienen 150 observaciones de enfermeras trabajando como tales y 64 que no lo
están haciendo, lo cual produce un 70.1% trabajando como enfermeras. Con base
en la ilustración 6A.5, esto corresponde a 933 observaciones. Como ya se han
hecho 214 observaciones, sólo se tendrán que hacer 719 a lo largo de los
próximos ocho días, o 90 por día.
Cuando el estudio está a la mitad, se debe hacer otra comprobación. Por ejemplo,
si los días 3, 4 y 5 arrojaron 55, 59 y 64 observaciones de enfermeras trabajando
como tales, los datos acumulados darían 328 observaciones de enfermeras
trabajando como tales, de un total de 484, o un 67.8% de actividad de trabajo de
enfermería. Con un error de +/-3%, la ilustración 6A.5 muestra que el tamaño de la
muestra es del orden de 967, lo que deja 483 por hacer (a 97 por día) para los
siguientes cinco días. Se debe hacer otro cómputo antes del último día para
comprobar si es necesario otro ajuste. Si terminado el décimo día parece que
varias observaciones más son necesarias, éstas se pueden efectuar el día 11.
Si al término del estudio se encuentra que las enfermeras dedican el 66% de su

tiempo a lo que se ha definido como actividad de enfermería, se debe efectuar un
análisis para identificar el 34% restante. Entre 12% y 15% se puede justificar con
descansos para tomar café y necesidades personales, lo cual deja por justificar
Página 75
entre 20% y 22% del tiempo y se debe comparar con lo que la industria considera
niveles ideales de actividad de enfermería. Para identificar las actividades ajenas a
la enfermería, desde el principio se deberían haber incluido una división más
detallada en el plan de muestreo. De lo contrario, quizá sea conveniente hacer un
estudio de seguimiento.
Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer
estándares de tiempos. Para ello, el analista debe registrar el índice (o porcentaje)
del desempeño del sujeto, así como las observaciones del trabajo. La ilustración D
presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cómo se usa el
muestreo del trabajo para calcular el tiempo estándar.
4.6.3. Ejercicio #3
Brandon es muy ordenado y quiere planear su día a la perfección. Para ello, le

pide a su amiga Kelly que tome el tiempo de sus actividades diarias. Estos son los
tiempos que ella toma cuando Brandon bolea dos pares de zapatos negros
utilizando el método de restablecimiento rápido para medirlos. ¿Cuál es el
estándar de tiempo que tarda en bolear dos pares? (Suponga un factor de 5% de
tolerancias que requiere Brandon para poner una música suave en su iPod.
Explique los elementos que no recurren de forma cíclica dividiendo los tiempos
observados entre el número total de ciclos observados.)
Solución
Página 76
El estándar de tiempo para un par = 2.48 x 1.05 = 2.60 minutos
4.6.4. Ejercicio #4
Se han hecho 15 observaciones de un panadero en jefe de un distrito escolar. La

descomposición numérica de sus actividades es:
Con base en esta información diga cuántas observaciones de muestras de trabajo

se necesitan para determinar la cantidad de tiempo que el panadero dedica a
hacer pan. Suponga que desea una exactitud absoluta de 5% y un grado de
confiabilidad de 95%.
Solución
Para calcular el número de observaciones use la fórmula que se presenta al pie de

la ilustración C dado que se requiere una confiabilidad de 95% (es decir, Z ≅2).
Página 77
Página 78
CONCLUSION
La meta principal de la planeación del sistema de las operaciones es ayudar a

comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el mercado
global. A través de un buen manejo del diseño, dirección y control sistemático de
los procesos que trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes y poder generar una ventaja competitiva frente a
los grandes competidores del mercado nacional e internacional.
Para una buena gestión de la organización del sistema es importante la

planificación, organización y que estas esté integrada con las demás aéreas, para
unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia
dónde van los objetivos y las operaciones de la empresa. Para esto es necesario
capacitar al personal del área de planeamiento y contabilidad con las nuevas
tecnologías acorde con la planificación.
Página 79
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Planeación del Sistema de Operaciones

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Planeación del Sistema de Operaciones

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad existen empresas que en años anteriores fueron un auge total en

Los alcances de las operaciones están direccionados al buen manejo de:

• Administración de las Operaciones y la Competencia Global

Ser flexibles en la innovación a nuevas tecnologías y la adaptación de las

• Diseño del proceso de producción

PLANEACION DEL SISTEMA DE CONVERSIÓN

3.1. Modelos de pronósticos útiles para las operaciones

“El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro

3.1.1. Factores Generales que influyen en los Pronósticos

1. Número de elementos: entre mayor sea el número de elementos implicado (todo

3.1.2. El Proceso de Pronóstico

En el proceso de pronóstico es importante seguir cierta secuencia:

3.1.3 Patrones de Pronósticos

No es difícil pronosticar la continuación de un patrón o relación establecido. Lo que

Existe un patrón horizontal cuando no hay tendencia alguna en los datos

Como lo que se está pronosticando es un proceso constante el valor del

Un patrón tendencial se da cuando existe un aumento o disminución general del

Los métodos de pronóstico que estiman patrones tendenciales son:

 Suavizado exponencial amortiguado de tendencia

Los métodos de pronóstico que estiman patrones estacionales son:

 Suavizamiento exponencial de Winters (maneja tendencia y estacionalidad)

 Suavizamiento exponencial doble

Un patrón cíclico es semejante al patrón estacional, pero la duración de un ciclo

La adquisición se refiere a comprar una empresa entera, una patente o una

3.2.1. La generación de ideas

Es la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Fuentes de nuevas

3.2.2. Depuración de ideas

3.2.4. Prueba del concepto

La prueba del concepto requiere probar conceptos de un nuevo producto con

3.2.5. Desarrollo de la estrategia de marketing

• El desarrollo de la estrategia de marketing se refiere al diseño de una estrategia

3.2.6. Desarrollo del producto

La comercialización es el lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

El desarrollo exitoso de nuevos productos debe ser:

3.2.7. Estrategias de desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente. Desarrollo de un producto

3.2.8. Desarrollo de nuevos productos basados en equipos.

3.3. Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicio

La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, la maquinaria, las

3.3.1. Tecnología central de una organización de manufactura

Estas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas como son la

3.3.1.1. Empresas de manufactura

La complejidad técnica representa el grado de mecanización de un proceso de

3.3.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño.

3.3.1.3. Sistemas de manufactura flexible

3.3.1.4. Manufactura esbelta

La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el

3.3.1.5. Desempeño e implicaciones estructurales

La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de

3.3.2. Tecnología central de la organización de servicio

Las tecnologías de servicio son diferentes de las de manufactura y se han

3.3.2.1. Empresas de servicio

Definición: Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propósito

3.3.2.2. Diseño de la organización de servicio

El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional está

3.3.2.3. Tecnología departamental NO central

Analizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente

3.3.3. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos

La última característica que repercute en la estructura se llama interdependencia,

James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad