UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

UTESA
AREA INGENIERIA
CARRERRA INGENIERIA INDUSTRIAL

PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

TEMA
Planificación Agregada
Estrategia de operaciones y suministros

Presentado:

Geremias Gómez 217-6731

Proofes
Índices

Introducción ........................................................................................................................................ 4
Actividades de la planificación manufacturera ......................................................................................... 6
Planificación Manufacturera: ............................................................................................................... 6
Planeación total ...................................................................................................................................... 9
Planeación jerárquica de la producción (HPP). ................................................................................... 10
Planeación total de la producción. ......................................................................................................... 11
Entorno de la planeación de la producción. ...................................................................................... 11
Estrategia para la planeación de la producción .................................................................................. 13
Costos pertinentes a la planeación total de la producción .................................................................. 14
Técnicas de la planeación total .............................................................................................................. 15
Programación nivelada ...................................................................................................................... 15
Para utilizar esta técnica de nivelación programada nivelada: ............................................................ 16
Técnicas matemáticas ........................................................................................................................ 16
Técnicas de la planeación total y agregada de la producción. ................................................................. 18
Opciones de capacidad ...................................................................................................................... 18
Opciones de demanda ....................................................................................................................... 19
Baja demanda.................................................................................................................................... 19
Pedidos atrasados durante periodos de alta demanda ....................................................................... 20
Una combinación de productos y servicios de venta libre (temporadas) ............................................ 20
Opciones mixtas ................................................................................................................................ 20
Estrategia de Caza ............................................................................................................................. 20
Estrategia de niveles .......................................................................................................................... 21
La Planificación estratégica de la producción ......................................................................................... 22
Características de la planificación estratégica .................................................................................... 22
Ventajas de una planificación estratégica .......................................................................................... 23
Pasos para realizar una planificación estratégica................................................................................ 25
Tema: .................................................................................................................................................... 27
Estrategia de operaciones y suministros ................................................................................................ 27
Introducción .......................................................................................................................................... 28
Análisis de productividad....................................................................................................................... 29
Qué es la productividad en una empresa ........................................................................................... 29
 Importancia de la productividad ....................................................................................................... 30
Características de la productividad .................................................................................................... 31
Tipos de productividad ...................................................................................................................... 32
Administración y pronóstico de la demanda .......................................................................................... 35
Administración de la Demanda: ......................................................................................................... 35
Pronóstico de la Demanda: .................................................................................................................... 37
Economías de escala.............................................................................................................................. 39
Efecto de las economías de escala en el coste unitario....................................................................... 39
Tipos de economías de escala ............................................................................................................ 40
Análisis de capacidad/ Árbol de decisión ............................................................................................... 41
Simbología de un árbol de decisiones ................................................................................................ 41
¿Para qué se usa el diagrama de árbol de decisiones? ........................................................................ 42
Árbol de Decisión: ............................................................................................................................. 43
Integración del Análisis de Capacidad y el Árbol de Decisión: ............................................................. 44
BIBLIOGRAFIA:....................................................................................................................................... 45
Introducción

La planificación agregada es una estrategia crucial en la gestión de operaciones y

producción que se centra en la coordinación eficiente de los recursos disponibles
para cumplir con las demandas del mercado. Se trata de una actividad estratégica
que se encuentra en el corazón de la planificación de la cadena de suministro, donde
el objetivo principal es alinear la capacidad de producción con las fluctuaciones de
la demanda de manera rentable.

En un entorno empresarial dinámico, donde las variaciones en la demanda y la

capacidad de producción son inevitables, la planificación agregada actúa como un
puente estratégico entre la planificación a corto y largo plazo. En lugar de realizar
programaciones detalladas para cada producto específico, la planificación agregada
se enfoca en decisiones de alto nivel que afectan a categorías generales de productos
o servicios, permitiendo una mayor flexibilidad y adaptabilidad a cambios
inesperados.

Uno de los elementos clave de la planificación agregada es la gestión de la capacidad.

Esto implica tomar decisiones críticas sobre la fuerza laboral, la capacidad de las
instalaciones y otros recursos productivos para satisfacer la demanda de manera
eficiente. La planificación agregada busca evitar costos innecesarios, minimizar la
ociosidad y optimizar el rendimiento general del sistema productivo.

Un enfoque común en la planificación agregada es la elaboración de planes maestros

de producción (MPS, por sus siglas en inglés) que proporcionan una visión integral
de cómo se asignarán los recursos para cumplir con los objetivos establecidos. Estos
planes deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a cambios en la

4
demanda o en la capacidad, asegurando que la empresa pueda mantenerse ágil en un
entorno comercial dinámico.

La planificación agregada también involucra la colaboración entre diferentes

departamentos de una organización, como producción, ventas, marketing y finanzas.
Esta coordinación interdepartamental es esencial para garantizar que todas las
funciones de la empresa trabajen en armonía para lograr los objetivos estratégicos.

En resumen, la planificación agregada emerge como un componente esencial en la

gestión eficiente de la cadena de suministro, ayudando a las empresas a equilibrar la
oferta y la demanda de manera rentable. Su capacidad para proporcionar una visión
estratégica y adaptable de la asignación de recursos hace que sea una herramienta
invaluable para las organizaciones que buscan optimizar sus operaciones en un
entorno empresarial dinámico y competitivo.

5
Actividades de la planificación manufacturera

La planificación manufacturera es una función clave en la gestión de operaciones

que implica la organización y coordinación de una variedad de actividades para
producir bienes de manera eficiente. Aquí hay un desarrollo más extenso sobre las
actividades de la planificación manufacturera:

Planificación Manufacturera:
La planificación manufacturera es un componente fundamental de la gestión de
operaciones que abarca una serie de procesos destinados a optimizar la producción
de bienes. Comprende la alineación de recursos, procesos y actividades para
garantizar una producción eficiente y rentable. Veamos las actividades clave
involucradas en este proceso vital.

1. Planificación de la Demanda:

Antes de iniciar la producción, es esencial comprender la demanda del mercado. La

planificación de la demanda implica el análisis de datos históricos, patrones
estacionales y tendencias del mercado para prever cuántos productos se necesitarán.
Esto facilita la toma de decisiones sobre niveles de producción y gestión de
inventarios.

2. Planificación de la Producción:

Una vez comprendida la demanda, se procede a la planificación de la producción.

Aquí, se determina la cantidad exacta de productos a fabricar durante un período
específico. La capacidad de producción de la planta y los recursos disponibles son
factores clave para establecer un plan de producción realista y alcanzable.

6
 3. Programación de la Producción:

La programación se centra en asignar recursos y tiempo para llevar a cabo el plan de

producción. Implica la creación de un cronograma detallado que especifica cuándo
se deben iniciar y finalizar las diferentes actividades de producción. La
programación eficiente garantiza la utilización óptima de recursos y reduce el tiempo
de inactividad.

4. Gestión de Inventarios:

La gestión de inventarios es vital para mantener un equilibrio entre la oferta y la

demanda. La planificación manufacturera debe abordar preguntas críticas como
cuánto inventario mantener, cuándo realizar pedidos y cómo evitar la obsolescencia
de productos. La sincronización precisa de la producción y los inventarios es
esencial para evitar costos innecesarios.

5. Optimización de Procesos:

La eficiencia de los procesos de fabricación es esencial para la rentabilidad. La

planificación manufacturera debe incluir iniciativas de mejora continua y
optimización de procesos. Esto implica identificar cuellos de botella, mejorar flujos
de trabajo y adoptar tecnologías que aumenten la productividad.

7
 6. Gestión de Calidad:

La calidad del producto es crucial para la satisfacción del cliente. La planificación

manufacturera debe integrar prácticas de gestión de calidad que aborden el control
de calidad en cada etapa del proceso de producción. La implementación de
estándares de calidad y la capacitación del personal son aspectos fundamentales.

7. Adaptabilidad y Resiliencia:

La planificación manufacturera también debe considerar la adaptabilidad. Los

cambios en la demanda, interrupciones en la cadena de suministro o eventos
inesperados pueden afectar la planificación original. La capacidad de ajustar planes
rápidamente y mantener la resiliencia operativa es esencial.

En resumen, la planificación manufacturera es un proceso holístico que abarca desde

la predicción de la demanda hasta la entrega de productos de calidad. Al integrar
estas actividades de manera efectiva, las organizaciones pueden optimizar la
producción, minimizar costos y adaptarse a un entorno empresarial dinámico.

Este enfoque estratégico en la planificación manufacturera no solo mejora la

eficiencia operativa, sino que también impulsa la competitividad en el mercado
global. La continua evolución de las tecnologías y prácticas de gestión ofrece
oportunidades para perfeccionar aún más estos procesos, asegurando una producción
sostenible y de alta calidad.

8
Planeación total
La planeación total implica traducir los planes empresariales anuales y trimestrales
a unos amplios planes de trabajo y producción a mediano plazo (6 a 18 meses). Su
objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos para satisfacer la demanda
durante ese periodo.

 La planeación a largo plazo: se enfoca en un horizonte superior a un año.

 La planeación a mediano plazo: cubre usualmente un periodo de 6 a 18 meses,
con incremento de tiempos mensuales o trimestrales.
 La planeación a corto plazo: cubre un periodo de 1 día o menos a 6 meses,
con un incremento de tiempo semanal.

La planeación del proceso maneja la determinación de las tecnologías y

procedimientos específicos para producir un bien o servicio. La planeación
estratégica de la capacidad maneja la determinación de las capacidades a largo plazo
del sistema de producción. El proceso de planeación total es el mismo para servicios
y manufactura, la principal excepción se encuentra en el uso, por parte de las
empresas manufactureras, en cuanto a la acumulación y reducción del inventario
para llegar una producción uniforme.

En las empresas manufactureras, el proceso de planeación se resume de la siguiente

manera. La información del grupo de control de producción, existente o proyectada,
se ordena a un programa maestro de producción (MPS) que genera las cantidades y
fechas de los artículos requerido para cada pedido. Se utiliza luego la planeación de
capacidad a grandes rasgos para verificar que haya instalaciones para el
almacenamiento y la producción. La planeación de requerimientos de materiales

9
(MRP) toma los requerimientos del producto final del MPS y los descompone en sus
partes y subensamblaje para crear un plan de materiales, este plan especifica cuando
la producción y las órdenes de compra debe colocarse en cada parte, y el
subensamblaje para completar los productos del programa. La mayoría de sistemas
MRP asignan también la capacidad de producción a cada pedido (planeación de
requerimientos de capacidad). La actividad de planeación final es la programación
de ordenes semanal o diaria de cargos a maquinas específicas, de líneas de
producción o de centros de trabajo.

En las empresas de servicios, una vez se determina el nivel de personal total, el

enfoque está en la programación de la fuerza de laboral y de los clientes durante la
semana u hora a hora durante el día. Los programas de la fuerza laboral son función
de las horas en el que el servicio está disponible para un cliente, de las habilidades
particulares necesarias en los determinados tiempos durante el periodo pertinente,
etc. Muchos cargos en estas empresas tienen un tiempo único y restricciones legales
que afectan a la programación no pasa en una empresa manufacturera).

Planeación jerárquica de la producción (HPP).

Los niveles más alto dentro de la organización manejan planeación a largo plazo
utilizando datos globales para las decisiones de alto nivel, y los niveles más bajos
manejan la planeación a corto plazo utilizando datos detallado. La HPP ajusta la
estructura de la producción. Una ventaja de la planeación jerárquica es que cada
nivel sucesivo tiene una base de datos más pequeña y estructura más sencilla.

10
Planeación total de la producción

El principal propósito del plan total es especificar la combinación optima de la tasa

de producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible. La tasa de
producción: número de unidades terminadas por unidad de tiempo. El Nivel de la
fuerza laboral: número de trabajadores necesario para la producción. Y el Inventario
disponible: saldo del inventario no utilizado traído desde el periodo anterior.

La forma del plan total varía de compañía a compañía y el proceso mediante el cual
se deriva también. Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual, el
planeador toma esa información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor
a estos requerimientos con los recursos disponibles.

Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes programas

maestros de producción y calculando los requerimientos de capacidad
correspondiente para ver si existe la mano de obra y equipos adecuados en cada
centro de trabajo, este plan se modifica entonces mediante métodos empíricos o
matemáticos para derivar un plan final y menos costoso.

Entorno de la planeación de la producción.

Los factores internos y externos que constituyen el medio de la planeación de la
producción. En general, el ambiente externo esta por fuera del control directo de los
planeadores de la producción. Los medios más utilizados para llevar a cabo la
administración de la demanda son: fijación de precios y la promoción y los productos
complementarios. Pero, aun así, existen límites en el sentido de cuánto puede
controlarse la demanda. Se dejan los factores internos como las variables que puedan

11
ser manipuladas al derivar un plan de producción con un enfoque llamado respuesta
exacta, que implica una medición refinada de los patrones de la demanda histórica
combinada con un criterio experto para determinar el momento en que debe iniciar
la producción de determinados artículos. El elemento clave es identificar los
productos para los cuales la demanda es relativamente predecible con relación a
aquellos para los cuales la demanda es relativamente impredecible.

Los factores internos difieren en su control, aun así, existe flexibilidad en el manejo
de esos factores que pueden poner en ejecución las estrategias de planeación de la
producción, que implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, las
horas de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado:

12
Estrategia para la planeación de la producción

Estrategia de Chase: iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la

contratación y el despido de empleado según varíe dicha tasa. Su éxito depende del
hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la medida en
el que el volumen de pedidos se incremente.

Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables: variar la producción variando el

número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo
extra. Provee continuidad en la fuerza laboral y evita mucho de los costos
emocionales y tangible de contratar y despedir.

Estrategia nivelada: mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de
producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de
inventarios fluctuantes, retraso en los pedidos y ventas perdidas. Cuando solo utiliza
una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda se está hablando
de ESTRATEGIA PURA. En cambio, en la ESTRATEGIA MIXTA se combinan
dos o tres de las variables para absorber las fluctuaciones de la demanda.

Subcontratación: además de estas estrategias, los gerentes también pueden

subcontratar alguna porción de la producción. Algún nivel de subcontratación puede
ser aconsejable para acomodarse a las fluctuaciones de la demanda, pero una
subcontratación extensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.

13
Costos pertinentes a la planeación total de la producción

Se refieren al costo mismo de producción al igual que el costo a mantener un

inventario y al de tener pedidos insatisfechos. Estos son:

1. Costos básicos de producción: son los costos fijos y variables causados al

producir un tipo de producto determinado en un periodo de tiempo
determinado.
2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción: son aquellos
que están implicados en la contratación, la capacitación y el despido del
personal.
3. Costo de mantenimiento de inventario: el principal componente es el costo
de capital vinculado al inventario. Otros son: almacenaje, seguro, impuesto,
desperdicios y obsolescencia.
4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento: son muy difícil de
medir e incluyen los costos de expedición, la perdida de good will del cliente
y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de
cumplimiento.

Presupuesto: las actividades de planeación total constituyen la clave del éxito del
proceso de presupuesto. Así pues, la planeación total provee una justificación del
monto del presupuesto requerido. La planeación exacta a mediano plazo incrementa
la posibilidad de recibir el presupuesto requerido y operar dentro de los límites del
mismo.

14
Técnicas de la planeación total
Para desarrollar planes totales, las compañías utilizan unas sencillas
representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica
calcular el costo de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el que sea
mejor. Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de
decisión; con alguna frecuencia se incorpora unos enfoques sofisticados que
involucran la programación lineal y la simulación.

El enfoque empírico no garantiza la obtención de la solución del costo mínimo. Sin

embargo, los programas de hojas de cálculo pueden desarrollar cálculos de costos
empíricos en cuestión de segundos. Unos programas más sofisticados pueden
generar soluciones muchos mejores sin que el usuario tenga que interceder como
ocurre con el método empírico.

La planeación total aplicada a los servicios: las técnicas de diagramación y de

graficas son útiles para la planeación total de servicios.

Programación nivelada
mantiene la producción constante durante un periodo de tiempo, para cada periodo
mantiene constante la fuerza laboral y bajo el inventario y depende de la demanda
para sacar los productos.

Sus ventajas son:

1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario y el

trabajo en proceso.
2. La modificación de los productos está actualizadas debido a la baja cantidad
de trabajo en el proceso.
3. Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.

15
 4. Los artículos comprados a los vendedores pueden despacharse cuando se
necesita y, de hecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.

Para utilizar esta técnica de nivelación programada nivelada:

1. La producción debe ser repetitiva (formato de línea de ensamblaje)
2. El sistema debe contener una capacidad excesiva.
3. La producción del sistema debe ser fija para un periodo de tiempo
(preferiblemente un mes)
4. Debe haber una relación uniforme entre compras, mercadeo y producción.
5. El costo de llevar el inventario debe ser alto
6. Los costos del equipo deben ser bajos.
7. La fuerza laboral debe tener múltiples habilidades.

Técnicas matemáticas
Programación lineal: es adecuada para la planeación total si el costo y las
relaciones variables son lineales y si la demanda puede tratarse como algo
determinante. Para el caso general, se puede utilizar el método simplex. Para el caso
especial, puede aplicarse la programación lineal.

Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas de matemáticas: con

relación a la aplicación de técnicas de planeación total sofisticada en la industria,
solo la programación lineal ha sido ampliamente utilizada. Aquellas compañías en
donde los modelos son una forma de vida ensayan los métodos más sofisticado; en
aquella en donde esto no es así, se supone que se utilizarían los enfoques gráficos y
de diagramación. Las compañas que tienen una considerable experiencia en el

16
procesamiento de datos y que utilizan el computador principalmente para la
programación detallada; se esperaría ver la experimentación con planes empíricos
alternativos en el desarrollo de los planes totales.

17
Técnicas de la planeación total y agregada de la producción.

Según la página Organizadores Gráficos Existen tres tipos de estrategias que se

pueden utilizar en la implementación de la planificación agregada, te explicamos
cada una de ellas a continuación:

Opciones de capacidad
Las opciones de capacidad son opciones que no buscan cambiar la demanda, sino
absorber las fluctuaciones de la demanda cambiando la capacidad disponible. Hay
cinco tipos de opciones de capacidad, son las siguientes:

 Cambiar los niveles de inventario: Aumentando el inventario durante los

períodos de baja demanda para satisfacer la alta demanda futura. Esto da como
resultado costos asociados con el almacenamiento.

 Diversificar el número de trabajadores contratando o despidiendo: Donde el

número de empleados se puede ajustar al nivel de producción deseado. El
resultado es la moral de los trabajadores y afecta la productividad, así como
la aparición de costos adicionales en forma de costos de capacitación en el
reclutamiento y costos por indemnizaciones por despido de los empleados.

 Diversificar la tasa de producción de horas extras o tiempo de inactividad: En

esta opción el número de trabajadores se mantiene constante, pero se varía el
tiempo de trabajo reduciendo la jornada laboral cuando la demanda es baja y

18
 haciendo horas extras cuando la demanda es alta. Como resultado, el pago de
horas extras es más alto que los salarios regulares.

 Subcontratar: En este caso, los subcontratos pueden interpretarse como

actividades que reasignan las necesidades de producción entre empresas para
acelerar el proceso de producción. Como resultado, los precios altos pueden
aumentar los gastos de la empresa y la calidad de la subcontratación de otras
empresas no es la esperada.

 Uso de empleados a tiempo parcial: Si la demanda de la empresa es alta, la

empresa contratará empleados no permanentes para satisfacer las necesidades
de producción. Como resultado, al utilizar trabajadores a tiempo parcial, el
desempeño de estos empleados no es calificado.

Opciones de demanda
Las opciones de demanda son opciones que buscan reducir los cambios en los
patrones de demanda durante el período de planificación.

Baja demanda
Las actividades promocionales, la publicidad y los descuentos se utilizan cuando la
demanda es baja. Sin embargo, la publicidad, la promoción, las ventas y los precios
especiales no siempre pueden equilibrar la demanda con la capacidad de producción.

19
Pedidos atrasados durante periodos de alta demanda
Los pedidos atrasados son pedidos de bienes o servicios que la empresa recibe, pero
no puede (intencionalmente o por coincidencia) cumplir en ese momento. Esta
opción se utiliza cuando el cliente está dispuesto a esperar sin perder su voluntad en
su pedido. Pero la consecuencia es que puede resultar en pérdida de ventas.

Una combinación de productos y servicios de venta libre (temporadas)

La empresa desarrolla productos que son una combinación de productos de
temporada. Un ejemplo es una empresa que fabrica calefacción y aire acondicionado,
una empresa que adopta este enfoque puede encontrar productos o servicios fuera de
su área de especialización o fuera de su mercado objetivo.

Opciones mixtas
Aunque cinco opciones de capacidad y tres opciones de demanda pueden producir
un programa agregado efectivo, puede ser preferible alguna combinación de
opciones de capacidad y opciones de demanda. Las opciones mixtas son de dos tipos:

Estrategia de Caza
Intenta alcanzar un nivel de producción para cada período que satisfaga la demanda
prevista para ese período. Esta estrategia se puede cumplir de varias maneras. Por
ejemplo, el gerente de operaciones puede variar los niveles de la fuerza laboral
mediante la contratación o el despido de empleados, o puede variar los volúmenes
de producción con horas extra, tiempo de inactividad, empleados a tiempo parcial o
subcontratación.

Muchas organizaciones de servicios favorecen esta estrategia de búsqueda porque

las opciones de inventario son muy difíciles o imposibles de adoptar. Las industrias
20
que han cambiado a una estrategia de caza incluyen los sectores de educación,
hospitalidad y construcción.

Estrategia de niveles
Es un plan agregado en el que el nivel de producción permanece igual de un período
a otro. Empresas como Toyota y Nissan mantienen sus niveles de producción en un
nivel uniforme. Su filosofía es una fuerza laboral estable creando productos de mejor
calidad, menos rotación y ausentismo, y empleados más comprometidos con los
objetivos de la empresa. Otros ahorros incluyen empleados más experimentados,
programación y supervisión más sencillas, y menos aperturas y cierres. La
programación multinivel funcionará bien cuando la demanda sea bastante estable.

21
La Planificación estratégica de la producción
La planificación estratégica es el proceso de documentar y establecer una dirección
para la organización, evaluando dónde se encuentra y hacia dónde va. De esta
manera, es posible establecer la misión, visión, valores, los objetivos a largo plazo y
los planes de acción que utilizará para alcanzarlos.

Cuando la planeación estratégica se encuentra bien estructurada puede desempeñar

un papel fundamental en el crecimiento y el éxito de la empresa, ya que te indica a
ti y a tus empleados cuál es la mejor manera de responder a las oportunidades y
desafíos.

El concepto de planificación estratégica se centra en la integración de varios

departamentos comerciales como contabilidad, investigación y desarrollo,
producción, marketing, sistemas de información y gestión, para lograr los objetivos
de la organización.

Características de la planificación estratégica

A continuación, tenemos para ti las características de la planificación estratégica.

 Responde preguntas como: dónde estamos y hacia dónde queremos ir, qué
somos y qué deberíamos ser.
 Su objetivo es la planificación a largo plazo, teniendo en cuenta las
oportunidades ambientales presentes y futuras. Ayuda a las organizaciones a
analizar sus fortalezas y debilidades y a adaptarse al medio ambiente.
 Se hace para todas las organizaciones, en todos los niveles. Sin embargo,
involucra a los altos ejecutivos, ya que visualizan el futuro mejor que otros.

22
  Centra las fortalezas y los recursos de la organización en actividades
importantes y de alta prioridad en lugar de las actividades rutinarias y
cotidianas.
 La planeación estratégica es un proceso continuo que permite a las
organizaciones adaptarse al entorno dinámico y cambiante.
 Coordina el entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los
recursos financieros con recursos no financieros y los planes a corto plazo con
los planes a largo plazo.

Ventajas de una planificación estratégica

Estos son algunos de los beneficios de realizar una planeación estratégica en tu

organización:

 Visión y dirección clara: La planeación estratégica ayuda a establecer una

visión clara del futuro deseado de la organización y proporciona una dirección
para alcanzarla. Ayuda a definir los objetivos y las metas a largo plazo, y
proporciona un marco para la toma de decisiones y la asignación de recursos.
 Enfoque en los objetivos clave: Mediante la planeación, una organización
puede identificar y priorizar sus objetivos clave. Esto ayuda a evitar la
dispersión de esfuerzos y recursos en actividades irrelevantes o de bajo
impacto, centrándose en lo que realmente importa para el éxito a largo plazo.
 Adaptación al entorno cambiante: La planeación estratégica implica una
evaluación exhaustiva del entorno externo, incluyendo factores económicos,
políticos, tecnológicos y sociales. Esto permite a la organización anticipar
cambios y tendencias futuras, y ajustar su enfoque y estrategias en
consecuencia. Ayuda a la organización a ser proactiva en lugar de reactiva, lo

23
 que aumenta su capacidad de adaptación y supervivencia en un entorno
empresarial dinámico.
 Coordinación y alineación interna: La planeación fomenta la coordinación
y alineación interna dentro de una organización. Ayuda a diferentes
departamentos y unidades a trabajar juntos hacia objetivos comunes, evitando
conflictos y maximizando la eficiencia. También facilita la comunicación
efectiva y la colaboración entre los miembros de la organización.
 Asignación eficiente de recursos: Al realizar una planeación estratégica, una
organización evalúa sus recursos disponibles y los asigna de manera eficiente
para lograr los objetivos estratégicos. Esto implica identificar las áreas de
mayor impacto y asignar recursos financieros, humanos y materiales en
consecuencia. Como resultado, se evita el desperdicio de recursos limitados y
se mejora la eficacia operativa.
 Evaluación del desempeño: La planeación estratégica incluye el
establecimiento de indicadores clave de desempeño (KPI) y metas medibles.
Estos KPI permiten monitorear el progreso de la organización hacia sus
objetivos estratégicos y realizar ajustes cuando sea necesario. La evaluación
del desempeño ayuda a identificar áreas de mejora y a tomar medidas
correctivas, lo que contribuye a un mejor rendimiento general.

24
Pasos para realizar una planificación estratégica
Si vas a hacer una investigación, algunos pasos a tener en cuenta antes del inicio de
la planificación estratégica y el desarrollo de un diagnóstico deben ser:

 Definir las audiencias a intervenir en la planeación estratégica.

 Asesorarse con expertos en estadística para definir el tamaño de la muestra y
el margen de error ya que de esto dependerá en gran parte el éxito del
estudio que se esté adelantando.
 Establecer el instrumento de investigación: pueden ser encuestas, encuestas
online, entrevistas o focus groups.
 Construir las preguntas y la mecánica en la que se debe aplicar ese
instrumento.

Establecer los recursos que se necesitarán:

o Humanos
o Económicos
o Tecnológicos
o Físicos

 Reunirse previamente con el equipo que desarrollará la investigación y

ensayar todas las veces posibles la manera como se debe adelantar ya sea la
encuesta o la entrevista.
 Aplicar los instrumentos de investigación de manera profesional ya que esos
resultados serán la base fundamental de la estrategia de cualquier compañía.
Si los datos están equivocados o recolectados de manera errónea, las
consecuencias para las empresas pueden ser catastróficas.
 Analizar los datos cualitativos y cuantitativos y presentar recomendaciones
y estrategias acordes a la realidad empresarial.
25
  Tener en cuenta el uso de la tecnología. Las encuestas online se deben usar
obviamente si la mecánica de la investigación lo permite; no olvidemos las
barreras físicas y de conocimiento que se presentan en algunos países. Sin
embargo, son una ayuda fundamental en la recolección de datos y en el
análisis de los mismos y como tal, se debe incentivar al máximo su uso.

Todos aquellos que están involucrados en el mundo de la Comu nicación,

las Relaciones Públicas, la Reputación y el Mercadeo pueden empezar a dar valor
ya sea a sus clientes o empresas en las que trabajan y dar un perfil mucho más
estratégico a sus cargos para, de esa manera, dejar de ser unos simples creadores de
medios y convertirse en verdaderos aliados y consultores de la planificación
estratégica de las compañías.

26
 Tema:
Estrategia de operaciones y suministros

27
Introducción

La estrategia de operaciones y suministros es un componente esencial en la gestión

empresarial que se ocupa de diseñar y ejecutar planes para optimizar la producción
y distribución de bienes y servicios. Se centra en la eficiencia de los procesos, desde
la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final al cliente. Esta
disciplina busca mejorar la competitividad de una organización al alinear sus
operaciones con los objetivos estratégicos, controlar costos, gestionar inventarios de
manera eficiente y garantizar la satisfacción del cliente.

La gestión de operaciones y suministros abarca una amplia variedad de actividades,

como la planificación de la producción, el control de calidad, la gestión de la cadena
de suministro, la logística y la toma de decisiones estratégicas para mejorar la
eficiencia y la rentabilidad. Además, se adapta a diferentes entornos empresariales,
ya sea en la manufactura, los servicios o cualquier otra industria, con el objetivo de
lograr una ventaja competitiva sostenible.

Los profesionales en este campo se enfrentan a desafíos dinámicos, como la

globalización, cambios en la demanda del mercado, avances tecnológicos y la
necesidad de sostenibilidad. En este contexto, la estrategia de operaciones y
suministros se convierte en un instrumento clave para anticipar y responder de
manera efectiva a estas complejidades, contribuyendo al éxito a largo plazo de la
organización. En resumen, esta disciplina es fundamental para garantizar una gestión
eficiente de los recursos y una entrega eficaz de productos y servicios, posicionando
a las empresas en un entorno competitivo en constante evolución.

28
Análisis de productividad

La productividad está relacionada con la eficiencia y el desempeño. En pocas

palabras, es una forma de expresar el rendimiento a la hora de realizar una actividad.
Cuando hablamos de una buena o alta productividad, sabemos que existe un
equilibrio entre el tiempo invertido para obtener resultados y la expectativa de
eficiencia. Por el contrario, una mala o baja productividad es aquella en la que los
resultados no se obtienen en el tiempo esperado o cuando no se aprovechan
correctamente los recursos.

Qué es la productividad en una empresa

La productividad en las empresas se rige por los mismos principios que revisamos
anteriormente, pero con la diferencia que se aplican en torno a eficiencia operativa,
comercial y de negocios de las compañías. En este caso, se trata de evaluar si los
equipos de trabajo de una organización están o no cumpliendo con las expectativas
y si sus resultados se ajustan a los tiempos de entrega y necesidades empresariales.

Podemos decir que una buena productividad de la empresa es la fórmula de negocios

ideal para obtener ganancias y promover el crecimiento de cada una de las partes
que integran la empresa. La búsqueda de la eficiencia ha hecho que la productividad
se convierta en uno de los aspectos fundamentales de la cultura empresarial. Por esta
razón, hay un énfasis en todo aquello que pueda mejorar la productividad:

 Medición de resultados
 Métricas de rendimiento
 Medidas de conciliación y flexibilidad laboral
 Esquemas de trabajo a distancia y trabajo híbrido
 Innovación tecnológica

29
  Digitalización
 Incentivos a la creatividad y el desempeño
 Fomento a las sinergias internas y externas
 Importancia de la productividad

Importancia de la productividad

La productividad es importante ya que permite a las empresas obtener los mejores

resultados en el momento adecuado y con un uso de recursos eficiente. Esto significa
que al impulsar la productividad de tu empresa promueves el crecimiento económico
al mismo tiempo que reduces los costos operativos en tus procesos de producción,
sacando el mayor rendimiento de tus actividades.

Desde un punto de vista de negocios, una buena productividad permite satisfacer las
necesidades de un mercado en el momento exacto. Al impulsar un mejor equilibrio
entre tiempo, recursos y demandas de tus clientes, puedes asegurar que los productos
y servicios que ofreces llegarán en el momento preciso a tus consumidores y que
tendrán la calidad esperada.

En el aspecto operativo, la productividad asegura la competitividad y una

adecuada gestión de actividades. De este modo, un aumento de la productividad
indica que tus equipos trabajan de modo correcto, que tus cadenas de producción son
adecuadas y que, en resumen, tu empresa está cumpliendo con sus objetivos.

Asimismo, la evaluación de la productividad nos permite conocer qué factores

influyen en el trabajo y cómo cada uno de ellos impacta en la calidad de los
resultados que obtenemos: los insumos, materias primas, herramientas o incluso
las condiciones materiales e inmateriales para realizar un trabajo. Por ello, coordinar,

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administrar y controlar son conceptos íntimamente entrelazados con la
productividad.

Características de la productividad

El concepto de productividad es en realidad muy reciente y solo podemos hablar de

ella en la etapa histórica que vivimos. Este concepto debe dejar de asociarse con la
idea de estar ocupado largas jornadas de trabajo, ya que las condiciones tecnológicas
del siglo XXI permiten que el trabajo se realice más rápido, de forma más eficiente
y con un mayor control sobre los recursos sin el trabajo físico de las personas.

Aun así, el tiempo sigue siendo el factor preponderante de cualquier proceso

productivo. no por nada es tan común escuchar que «el tiempo es oro». Y por esa
razón, debemos buscar que estas características sean más respetuosas del tiempo de
todas las personas que forman parte de una empresa.

Las características de la productividad hoy en día para las empresas son muy
diferentes a las de hace algunas décadas. Veamos las más importantes:

 Clasifica prioridades: aprender a establecer prioridades y respetarlas es una

de las características de este modelo de productividad contemporáneo.
 Es planificadora: de la mano de las prioridades está la planificación. Las
primeras no son posible sin la segunda. Es por eso que una planificación
correcta resulta más productiva que pretender resolver todo al mismo tiempo.
 Requiere disciplina: esta es una característica que se relaciona con el orden.
Establecer prioridades y planificar los flujos de trabajo permite que las
personas se enfoquen mejor en las tareas que tienen por delante, en vez de
estar dispersos pensando en cinco cosas a la vez.

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  Es crítica: para establecer prioridades, hay que ejercer un juicio crítico.
Además, ser crítico nos permite saber si lo trabajos se están realizando de
acuerdo con lo planificado o no.
 Depende de todos los niveles empresariales: como puedes ver, en este tipo
de productividad los trabajadores son lo más importante, pues ellos ponen su
tiempo y esfuerzo para realizar las tareas que, en suma, se convierten en
productos y servicios. Los directivos y líderes también son parte esencial en
el cumplimiento de estas actividades, por lo que asegurar la productividad es
más bien un trabajo conjunto.

Tipos de productividad

1. Productividad laboral

A esa categoría también se le conoce como productividad por hora trabajada. Está
relacionada con los productos obtenidos por cada hora de trabajo.

2. Productividad de los factores

Esta categoría expresa la producción obtenida teniendo en cuenta todos los factores
que intervienen en un ciclo productivo, desde su inicio hasta la etapa de salida de las
fábricas.

3. Productividad marginal

Esta categoría se refiere al producto que se obtiene en forma adicional al hacer una
modificación a alguno de los factores de producción de un ciclo productivo sin
alterar los demás.

Cómo calcular la productividad laboral

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Una vez que conoces las claves anteriores, quizá estés preguntándote cómo medir
los niveles de productividad en tu empresa. Una primera intuición sería que lo que
debes hacer es ver tus entradas de dinero. Ten en cuenta que la medición de
productividad se centra en las capacidades generales de una empresa, no en un
conjunto de costos.

Fórmula para medir la productividad

Derivada de la medición anterior surge la fórmula de productividad. Es muy simple

y puede enunciarse como te la presentamos a continuación:

La productividad laboral corresponde a la relación entre la medida del volumen de

producción (producto interno bruto o valor agregado) y la medida del uso de insumos
(el número total de horas trabajadas o el empleo total).

Si por otro lado lo que buscas es medir la productividad de manera más específica
para un departamento de tu empresa, puedes utilizar indicadores de productividad.

Estos te permitirán evaluar el desempeño, analizar sus puntos fuertes y sus

oportunidades de desarrollo; así podrás crear una estrategia y mejorar la
productividad en los departamentos que más lo necesiten.

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Medida de volumen de producción

La medida del volumen de la producción refleja los bienes y servicios producidos

por la fuerza laboral. Se calcula mediante el producto interno bruto (PIB) o el valor
agregado bruto (VAB); ambos se pueden usar como índices de producción y
normalmente existe una fuerte correlación entre los dos. Hay una preferencia por el
valor agregado, ya que los impuestos están excluidos.

También se encuentra la medida de uso de insumos, que se determina por el tiempo,

esfuerzo y habilidades de los recursos humanos o fuerza laboral.

La compañía que más produce con una determinada cantidad de insumos (capital,
mano de obra y materiales), o que usa menos insumos para producir el mismo
producto, tiene una ventaja sobre la compañía que produce menos.

Los costos de insumos más bajos crean una ventaja adicional, pero no es el principal
beneficio que deben identificar las medidas de productividad. La misión central de
un índice es vislumbrar los factores que afectan la productividad: cómo una empresa
puede obtener más unidades de producción por hora de trabajo, por máquina o por
libra de materiales, con respecto a sus competidores.

El crecimiento de la productividad se estima restando el crecimiento de los insumos

al crecimiento de la producción: es residual.

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Administración y pronóstico de la demanda

La administración y pronóstico de la demanda son aspectos cruciales en la gestión

empresarial, especialmente en entornos de producción y suministro. Veamos un
desglose extenso de ambos componentes:

Administración de la Demanda:

La administración de la demanda se refiere al conjunto de estrategias y prácticas

destinadas a entender, influir y gestionar la demanda de productos o servicios de una
organización. Involucra la planificación y ejecución de actividades que aseguran que
la oferta coincida de manera eficiente con la demanda. Aquí hay algunos elementos
clave:
1. Segmentación de Mercado:
Identificación de grupos de consumidores con necesidades y
comportamientos similares. Personalización de estrategias para satisfacer las
demandas específicas de cada segmento.

2. Establecimiento de Precios:
Consideración de la elasticidad del precio y la percepción de valor del cliente.
Estrategias de fijación de precios que reflejen la posición competitiva y los
objetivos de la empresa.

3. Gestión de Inventarios:
seguimiento y reabastecimiento para mantener un flujo de productos constante.
Optimización de niveles de inventario para evitar excedentes o faltantes.

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4. Campañas de Marketing:
Desarrollo de estrategias promocionales para influir en la demanda.
Uso de análisis de datos para personalizar campañas y llegar a audiencias
específicas.

5. Colaboración con Proveedores:

Comunicación efectiva con proveedores para anticipar cambios en la demanda.
Estrategias de aprovisionamiento ágiles para adaptarse a fluctuaciones en la
demanda.

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Pronóstico de la Demanda:

El pronóstico de la demanda es un proceso que utiliza datos históricos, tendencias y

factores externos para prever la cantidad de productos o servicios que los clientes
exigirán en el futuro. Aquí están los elementos esenciales:

1. Recolección de Datos Históricos:

Recopilación y análisis de datos de ventas anteriores.
Identificación de patrones esta reacciónales, tendencias y comportamientos
cíclicos.

2. Métodos Cuantitativos:
Empleo de técnicas estadísticas como series temporales y regresión para modelar
la demanda.
Utilización de software especializado para análisis de datos y pronósticos
precisos.

3. Factores Externos:
Consideración de eventos externos que podrían afectar la demanda (clima,
eventos económicos, cambios en la legislación, etc.).
Implementación de modelos predictivos que incorporan estas variables externas.

4. Evaluación Continua:
Revisión y ajuste regular de los modelos de pronóstico en función de cambios en
el mercado.
Uso de retroalimentación en tiempo real para mejorar la precisión de los
pronósticos.

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 5. Colaboración Interdepartamental:
Integración de datos de ventas con otros departamentos como marketing, finanzas
y cadena de suministro.
Colaboración estrecha entre equipos para garantizar que los pronósticos reflejen
de manera precisa la realidad del mercado.

En resumen, la administración y pronóstico de la demanda son procesos

interrelacionados que requieren una combinación de análisis de datos, comprensión
del mercado y estrategias ágiles para asegurar que una empresa pueda responder
eficientemente a las necesidades cambiantes de sus clientes.

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Economías de escala

La economía de escala es una situación en la que una empresa reduce sus gastos de
producción al expandirse. Se trata de una circunstancia en la que cuanto más se
produce, el coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor.

Con las economías de escala, se produce un mayor beneficio por cada unidad extra
que producimos. Esta reducción del coste de fabricación unitario no se da porque
baje el precio de las materias primas, sino por aprovechar un material que tenemos
ya comprado y en el que invertimos dinero en el pasado.

Por lo tanto, esta situación se da sobre todo cuando la empresa compra activos fijos.
Si adquirimos una maquinaria, por ejemplo, la forma de sacarle partido es
produciendo lo más posible.

Efecto de las economías de escala en el coste unitario

Se dice que el coste por unidad producida será menor cuanto más produzcamos
porque el cálculo se hace con una media dividiendo el gasto de la maquinaria entre
el número de productos que hemos fabricado.

Por ello, cuantos más productos se elaboren, más barato resulta fabricar cada unidad.

Sin embargo, la reducción del coste de fabricación de las economías de escala tiene
un límite. Cuando la empresa alcanza un determinado tamaño, aunque la economía
de escala haga que los costes unitarios sean menores, empieza a ser más complicado
gestionar una empresa enorme por su necesidad de coordinación y naturaleza
burocrática.

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Tipos de economías de escala
Las economías de escala se pueden clasificar en dos tipos:
Interna: Surgen dentro de la propia compañía.
Externa: Nacen de factores externos, como el tamaño de la industria.

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 Análisis de capacidad/ Árbol de decisión
Se trata de un diagrama de flujo que empieza con una idea principal y luego se
ramifica según las consecuencias de tus decisiones. Se denomina “árbol de
decisiones” por su semejanza con un árbol con muchas ramas.
Este método se usa para realizar un análisis que consiste en delinear de forma gráfica
los posibles resultados, costos y consecuencias de una decisión compleja. Puedes
usar un árbol de decisiones para calcular el valor esperado de cada resultado en
función de las decisiones tomadas y sus respectivas consecuencias. Luego, puedes
comparar los diferentes resultados para determinar rápidamente cuál será el mejor
plan de acción. También puedes usar un árbol de decisiones para resolver problemas,
gestionar costos e identificar oportunidades.

Las empresas data-driven utilizan los árboles de decisión para tomar mejores
decisiones en distintos ámbitos. Así, un árbol de decisión puede ser útil para predecir
o anticiparse a determinados resultados y situaciones, optimizar estrategias y poner
en marcha acciones de mejora continua.

Simbología de un árbol de decisiones

En este método se suelen utilizar los siguientes símbolos:
 Ramificaciones alternativas: son líneas que se desprenden de una decisión. Cada
rama indica un posible resultado o decisión que se deriva de la decisión inicial.
 Nodos de decisión: indican una decisión que se está tomando en el árbol y se
representan con un cuadrado. Todos los árboles de decisiones comienzan con un
nodo de decisión.
 Nodos de oportunidad: muestran varios resultados posibles y se representan con un
círculo. Nodos terminales o finales: indican el resultado final de una decisión y se
representan con un triángulo.

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En un diagrama de árbol de decisiones se combinan estos símbolos con notas que
detallan cada decisión y sus posibles resultados, así como cualquier dato relevante
para explicar las ganancias o las pérdidas. Puedes dibujar el árbol de decisiones de
forma manual o puedes usar una herramienta de diagrama de flujo para crearlo
digitalmente.

¿Para qué se usa el diagrama de árbol de decisiones?

Puedes usar un diagrama de árbol de decisiones para tomar decisiones en muchas
áreas, incluidas las operaciones, la planificación presupuestaria y la gestión de
proyectos. Siempre que sea posible, incluye datos cuantitativos y números para
poder crear un árbol eficaz. Cuantos más datos tengas, más fácil te resultará calcular
los valores esperados y analizar las soluciones en función de los números.
Por ejemplo, si quieres determinar qué proyecto es más rentable, puedes usar un
árbol de decisiones para analizar los posibles resultados de cada proyecto y elegir el
proyecto que tiene más posibilidades de generar mayores ganancias.

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Análisis de Capacidad:

El análisis de capacidad es una metodología esencial en la gestión de la calidad y la

mejora continua de los procesos. Se centra en evaluar la capacidad de un proceso
para producir resultados que cumplan con las especificaciones. La capacidad se
refiere a la capacidad inherente de un proceso para cumplir con los límites
establecidos, y se mide mediante índices de capacidad como el Cp, Cpk, Pp y Ppk.

El índice de capacidad Cp, por ejemplo, compara la variabilidad del proceso con las
especificaciones del cliente. Un valor alto de Cp indica que la variabilidad del
proceso es pequeña en comparación con las especificaciones, lo que sugiere un
proceso más capaz.

En el análisis de capacidad, se recopilan datos del proceso y se utilizan para calcular

estos índices. Posteriormente, se interpretan para tomar decisiones informadas sobre
cómo mejorar la capacidad del proceso y reducir la variabilidad.

Árbol de Decisión:

Un árbol de decisión es una técnica de modelado predictivo que utiliza un enfoque

de representación visual similar a un árbol para desglosar decisiones y sus posibles
consecuencias. Se utiliza en una variedad de campos, desde inteligencia artificial
hasta análisis de datos.

En un árbol de decisión, cada nodo representa una decisión basada en una

característica o atributo, y cada rama representa el resultado de esa decisión. Se

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divide el conjunto de datos en función de las características más relevantes en cada
nivel del árbol.

Este enfoque jerárquico permite analizar y comprender de manera clara las opciones
disponibles y sus posibles resultados. Además, los árboles de decisión son útiles para
la clasificación y la toma de decisiones en situaciones complejas.

Integración del Análisis de Capacidad y el Árbol de Decisión:

La integración de estas dos herramientas puede proporcionar una perspectiva

completa sobre la mejora de procesos. Por ejemplo, se podría utilizar un árbol de
decisión para identificar los factores clave que afectan la capacidad del proceso.
Posteriormente, el análisis de capacidad podría aplicarse a las áreas identificadas
como oportunidades de mejora.

En conjunto, estas herramientas no solo ofrecen una comprensión profunda del

estado actual del proceso, sino que también proporcionan orientación sobre cómo
optimizarlo. La toma de decisiones informada basada en datos puede llevar a
mejoras sostenibles y a la maximización de la capacidad del proceso.

Estos recursos son fundamentales para comprender en profundidad tanto el análisis

de capacidad como los árboles de decisión en el contexto de la gestión de procesos
y la toma de decisiones informada.

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Conclusión

En resumen, la gestión integral de la producción se erige como un pilar fundamental

para el éxito empresarial. La planificación agregada, al abordar la coordinación de
recursos y capacidades a lo largo del tiempo, emerge como una estrategia esencial
para armonizar la oferta y la demanda. En paralelo, las actividades de la planificación
manufacturera se revelan como la columna vertebral operativa, donde la
sincronización de procesos y la eficiencia son imperativos.

La planificación total de la producción expande esta visión al considerar la

integración completa de los recursos en un enfoque holístico. Las técnicas asociadas
a esta planificación, desde la gestión de inventarios hasta la programación de la
producción, ofrecen herramientas prácticas para mejorar la eficacia operativa y la
capacidad de respuesta.

Dentro de este marco, la planificación estratégica de la producción se erige como el

faro que guía las decisiones a largo plazo. La alineación de la estrategia de
operaciones y suministros se convierte en un determinante crucial para alcanzar
metas organizativas, mientras que el análisis de productividad proporciona insights
valiosos para la mejora continua.

En paralelo, la administración y pronóstico de la demanda se erigen como elementos

cruciales en este complejo escenario, permitiendo una respuesta ágil a los cambios
del mercado y garantizando una producción acorde con las expectativas del
consumidor.

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La consideración de la economía de escala y el análisis de capacidad, respaldados
por técnicas como el árbol de decisión, introducen un enfoque estratégico y
cuantitativo en la toma de decisiones. Estos elementos, combinados, no solo buscan
optimizar la producción sino también asegurar la viabilidad económica a largo plazo.

En conjunto, este compendio de temas ofrece una panorámica completa de los

aspectos críticos involucrados en la gestión de la producción, proporcionando un
marco integral que apunta a la eficiencia, la adaptabilidad y la sostenibilidad en un
entorno empresarial dinámico.

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BIBLIOGRAFIA:

Administración de producción y operaciones, manufacturas y servicios. Octava

edición (2005). Autores: R. Chase, R. Aquilano y N. Jacobs. Editorial: MCGRAW-HILL

/ INTERAMERICANA DE MEXICO

Planificación agregada - Objetivos, pasos, estrategias y métodos (organizadoresgraficos.org)

Planificación estratégica: ¿Qué es y para qué sirve? (questionpro.com)

https://blog.hubspot.es/marketing

https://thelogisticsworld.com/

https://economipedia.com/

https://www.bing.com/search

- Montgomery, D. C. (2009). Introduction to Statistical Quality Control.

- Hastie, T., Tibshirani, R., & Friedman, J. (2009). The Elements of Statistical Learning.

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