BHP Minera Escondida

Alumnas:

Angélica Bravo

Belén Gallardo

Yessenia Pinto

Paloma Rivera

Profesor:

Carlos Baldi

Gestión de Activos

Ing. en Mantenimiento Industrial –

Modalidad Residencial

Lunes 25 de octubre, 2021

Índice

1. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 3
1.1. Objetivo General ...................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................... 3
2. RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................................... 4
3. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
4. CONTEXTO OPERACIONAL........................................................................................................... 6
5. PERFIL DEL NEGOCIO ................................................................................................................... 8
5.1. Misión...................................................................................................................................... 8
5.2. Visión ...................................................................................................................................... 8
6. MARCO REGULATORIO ................................................................................................................. 9
7. CARTERA DE ACTIVOS ............................................................................................................... 10
7.1. Activos Informáticos ............................................................................................................... 10
7.2. Activos Humanos ................................................................................................................... 10
7.3. Activos físicos ........................................................................................................................ 10
7.4. Activos Físicos de Minera Escondida ...................................................................................... 11
8. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE ACTIVOS .............................................. 12
8.1. Proceso ................................................................................................................................. 12
8.2. Activos Humanos ................................................................................................................... 12
8.3. Activos Informáticos ............................................................................................................... 13
8.4. Activos Operacionales ............................................................................................................ 13
8.5. Periodo de Planificación y Revisión ........................................................................................ 14
8.6. Partes Involucradas ............................................................................................................... 14
8.6.1. E&I ........................................................................................................................................ 14
8.6.2. Gerencia Equipo Semi Móvil – Área Pala ................................................................................ 15
8.7. Relación con Planes y Estratégicas de Otras Áreas y Corporativos ......................................... 16
9. MARCO GLOBAL Y DE TRABAJO DE GESTIÓN DE ACTIVOS.................................................... 17
10. ELABORACIÓN Y OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE ACTIVOS
“REQUISITOS” .......................................................................................................................................... 19
10.1. Organización (Stakeholder) .................................................................................................... 19
10.2. Liderazgo............................................................................................................................... 21
10.3. Planificación .......................................................................................................................... 21
10.4. Apoyo (Documentación del Sistema de Gestión de Activos) .................................................... 22
10.4.1. Operación .............................................................................................................................. 22
10.5. Evaluación del Desempeño .................................................................................................... 22
10.5.1. Seguridad .............................................................................................................................. 22
10.5.2. Salud ..................................................................................................................................... 23
10.5.3. Medio ambiente ..................................................................................................................... 23
10.5.4. Comunidad ............................................................................................................................ 24
10.6. Mejora Continua..................................................................................................................... 25
11. ANÁLISIS DE MATRIZ DE OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN DE ACTIVOS................. 26
11.1. Gerente Mantención Semi Móviles. ........................................................................................ 28
11.2. Super Intendencia A&I-Planning ............................................................................................. 28
11.3. Superintendencia Palas y Superintendencia Perforadoras ....................................................... 29
11.4. Supervisores Palas y Supervisores Perforadoras .................................................................... 30
12. ANÁLISIS DE MATRIZ DE RIESGOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS ................................................ 31
13. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES ........................................................................................ 33
14. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 34
15. ANEXOS ....................................................................................................................................... 35

2
 1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General

Diseñar un plan de trabajo para la implementación eficiente de la gestión de

activos para la empresa BHP que apoye la toma de decisiones en las
organizaciones utilizando la mejor práctica.

1.2. Objetivos Específicos

 Definir los parámetros generales para la caracterización de los activos de

BHP teniendo en cuenta la mejor practica en lo referente al proceso de
Gestión de Activos.
 Identificar para cada etapa del ciclo de vida del activo las características
necesarias para su administración y control.
 Describir las actividades y pasos necesarios para la realización del plan de
Gestión de activos.
 Analizar resultados finales y obtener conclusiones del plan propuesto.

3
 2. RESUMEN EJECUTIVO

Para lograr los objetivos de producción en minería, cumpliendo los estándares de

calidad y seguridad, es importante contar con personal capacitado, y equipos de
alta calidad y tecnología. A su vez, se requiere tener equipos humanos
organizados que trabajen en conjunto para lograr un objetivo común, donde la
disciplina operacional se torna fundamental para el cumplimiento de los planes. Es
por esto por lo que los mecanismos de gestión han ido tomando relevancia en la
industria, pues permiten a las organizaciones identificar cada uno de los procesos
involucrados en sus operaciones y cómo estos interactúan para conformar un
sistema, y así lograr tener un control de estos garantizando principalmente la
seguridad y excelencia operacional.
La organización internacional de estandarización establece distintas normas en las
cuales se describen los requisitos que deben cumplir las empresas u
organizaciones para garantizar la calidad de sus procesos productos y/o servicios.
Algunas de estas normas son certificables, lo que les otorga a las empresas un
valor por sobre la competencia. Además, cada empresa tiene su política interna de
calidad, y define su carta de valores, desarrollando algunas veces manuales de
operación o sistemas operativos que buscan la excelencia y el cumplimiento de los
estándares de calidad.

El presente trabajo consiste en un plan de gestión de activos, basado en la

empresa BHP de minera escondida, determinando sus fortalezas respecto de los
estándares de calidad y definiendo oportunidades de mejora, basándose en la
norma internacional ISO 9001:2015 sobre sistemas de gestión de la calidad y en el
actual sistema operativo de BHP.

4
 3. INTRODUCCIÓN

La “gestión de activos”, es hoy la estrategia con la cual muchas compañías a

escala mundial están maximizando su productividad y su rentabilidad para seguir
siendo competitivas y permanecer dentro del mercado internacional. A su vez, los
procesos soportados en la confiabilidad operacional son la base de todas las
estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades de
mantenimiento (García O., 2006).

BHP es una compañía global, líder en el descubrimiento, adquisición, desarrollo y

comercialización de recursos naturales. Su estrategia se basa en poseer y operar
activos de gran tamaño, larga vida, bajo costo, con potencial de crecimiento y
diversificados por producto, ubicación geográfica y mercado.
Inicia sus actividades en Chile en 1984 con la operación de Minera Escondida y,
ese mismo año, adquirieron Cerro Colorado y el yacimiento de Spence, que
actualmente integran la unidad de negocios Pampa Norte. En su conjunto, estas
tres operaciones los posicionan como la mayor empresa privada de la industria
minera en Chile.

5
 4. CONTEXTO OPERACIONAL

Minera Escondida Limitada es una empresa dedicada a la exploración, extracción,

procesamiento y comercialización de recursos minerales del yacimiento
Escondida, mayor mina de cobre operativa a nivel mundial ubicada en la II Región
de Chile. Los principales productos de la compañía son el concentrado de Cobre
(66% de las ventas en 2011), obtenido a través de un proceso de flotación de
mineral; y los cátodos de Cobre (34% de las ventas en 2011). Además, la empresa
recupera oro y plata en calidad de subproductos de la producción de cobre, los
que comercializa en forma de metal contenido en concentrado. Actualmente,
Minera Escondida es uno de los mayores productores y exportadores de
concentrado de cobre no integrado del mundo. En 2011 su producción fue cercana
al 5% de la producción mundial de cobre y un 16% de la producción nacional. BHP
Billiton Ltd.- operador de Escondida- Rio Tinto Ltd. y Mitsubishi Corporation –
indirectamente a través de JECO Corporation- son los accionistas de la compañía
(57,5%, 30% y 12,5% de la propiedad respectivamente), empresas mineras
altamente destacadas en el mundo, para quienes Escondida representa una
importante inversión estratégica.

En marzo del 2012 Minera Escondida realiza una campaña de exploración y

perforación, anunciando el aumento de sus reservas en un 25%,
aproximadamente. A junio de 2012, las reservas demostradas que posee la
compañía en sus yacimientos Escondida y Escondida Norte equivalían a más de
30 años de operación a los niveles de producción actuales. La operación de
Escondida está expuesta a la caída natural que experimenta la ley del mineral
extraído, al igual que cualquier operación minera. Este aspecto se traduce en una
continua presión hacia un mayor costo directo y un menor nivel de producción.

La compañía cuenta con dos mineroductos para transportar el concentrado de

cobre desde la mina al puerto Coloso, el cual dispone de una planta de filtrado de
concentrado de cobre y bodegas de almacenamiento, además de la infraestructura
propia del puerto. El hecho que Minera Escondida corresponda a una empresa
que posee un único activo principal, se refleja en un mayor riesgo operacional. Sin
embargo, la existencia de diferentes frentes en un mismo rajo o diferentes rajos en
una misma mina provee cierta diversificación a la producción.

En cuanto a los resultados de la compañía, estos se encuentran determinados

principalmente por el nivel de precios del cobre en el mercado mundial, situación
que expone a la empresa a importantes variaciones de sus indicadores financieros
producto de la ciclicidad de esta industria. Sin embargo, el bajo costo operacional
de Minera Escondida y la buena ley de sus yacimientos le otorgan mayor
flexibilidad para enfrentar escenarios de precios deprimidos y mantener resultados
operacionales positivos en todo el ciclo de la industria. Durante el 2011, su margen

6
Ebitda alcanzó un 53%, equivalente a un Ebitda de US$ 3.978 millones y a marzo
de 2012, exhibió una mejora en el margen Ebitda alcanzando un 58%, gracias al
acceso de mineral de mejor ley en este primer semestre.

7
 5. PERFIL DEL NEGOCIO

BHP es una compañía global de recursos naturales diversificados, organizada en

tres unidades de negocio: Minerals Americas, Minerals Australia y Petroleum.
Entre sus principales productos están el petróleo, mineral de hierro, cobre y
carbón. Su casa matriz está ubicada en Melbourne, Australia.

BHP Minerals Americas es la unidad que agrupa las operaciones mineras

localizadas a lo largo del continente americano. Sus oficinas se ubican en Chile,
donde opera Minera Escondida y BHP Pampa Norte. Esta última integra las
faenas Cerro Colorado y Minera Spence.

BHP en Chile es socio del Consejo Minero, así como los son BHP Pampa Norte y
Minera Escondida.

5.1. Misión

Hacer cumplir las políticas de seguridad y medio ambiente, en beneficio de la

integridad física, tranquilidad para las familias y apoyar las buenas prácticas que
promueve la Corporación, respetando los lineamientos autoimpuestos por ésta, en
salud y seguridad ocupacional.

5.2. Visión

Mantener los compromisos de representar a los afiliados en forma responsable y

con excelencia, al objeto de velar por su integridad, salud física y mental, además
de su estabilidad laboral y desarrollo profesional permanente, tendientes a elevar
sus condiciones económicas, sociales y culturales.

8
 6. MARCO REGULATORIO

El propósito principal de Escondida es crear valor en relaciones de beneficio

mutuo con sus accionistas, comunidades, clientes y empleados; a través de la
producción de bajo costo y una alta calidad de concentrado y cátodos de cobre.
Para conseguir este propósito, la compañía requiere de dos aspectos
fundamentales: primero, contar con un alto grado de confianza por parte de sus
stakeholders, lo que es logrado realizando comunicaciones directas y consistentes
con respecto a sus compromisos pactados (reflejando ética, honestidad, justicia,
transparencia y altos estándares de comportamiento en los negocios); y segundo,
mantener un alto nivel de desempeño (maximizar las capacidades para obtener
resultados superiores), donde cada individuo aceptara sus responsabilidades y
fuera premiado al cumplirlas.

El Sistema de Gestión Integrado de Minera Escondida Limitada (SIGMEL), está

basado en 7 elementos de Gestión. Es un sistema dinámico apoyado en
documentación, esto significa que se documentan los objetivos, requisitos,
normas, procedimientos, registros y otros aspectos del sistema.

Los 7 Elementos de Gestión son:

1. Liderazgo
2. Planificación Estratégica
3. Estructura de la Organización
4. Gestión de Proveedores y Contratistas
5. Administración del Riesgo
6. Requisitos Legales, Corporativos y Compromisos
7. Aseguramiento y acciones correctivas

El Contratista los declara haber recibido, conocer cabalmente, haberlos leído al

objeto de formular su Oferta, y aceptarlos en todas sus partes. En SIGMEL se
incluyen todos los documentos relacionados a Higiene y Salud Ocupacional,
Seguridad, Medio ambiente y Comunidad que deben ser consultados, y seguidos
para garantizar que las actividades se realicen conforme a los requisitos legales y
corporativos exigidos en Minera Escondida. El documento principal es el
Reglamento Especial para empresas Contratistas y Sub-Contratistas, en él se
establecen los procedimientos administrativos, requerimientos y obligaciones en
materias de Prevención de Riesgos HSEC que deben cumplir las Empresas
Contratistas y Subcontratistas, durante el desarrollo de actividades y/o servicios
contratados por Minera Escondida, a fin de garantizar condiciones de higiene y
seguridad adecuadas para todos los trabajadores y el cuidado del Medio
Ambiente.

9
 7. CARTERA DE ACTIVOS

Al ser una empresa multinacional, tiene activos que son generalizados en todas
sus operaciones, ya sean en Chile, Perú, Australia etc. Estos activos se pueden
clasificar según su uso, y si son globales para la compañía o por área:

7.1. Activos Informáticos

 1SAP
 Fiori
 MyHR+
 Yammer
 Portal Empresa

7.2. Activos Humanos

BHP cuenta con personal propio como de empresas colaboradoras a nivel
mundial.

7.3. Activos físicos

A nivel mundial BHP tiene los siguientes activos:

*Tabla obtenida informe sustentabilidad 2020

Sin embargo, en cada Activo hay una subdivisión según sus necesidades
operacionales, en este caso nos enfocaremos en “ESCONDIDA”

10
 7.4. Activos Físicos de Minera Escondida

Tabla obtenida informe de sustentabilidad 2020

Cada infraestructura cuenta con su subdivisión de activos y de áreas, tanto de

operaciones como mantenimiento, por ejemplo, el “sistema de chancado y
correas” es alimentado por el material que se extrae de la mina. Acá se utilizan las
“palas electromecánicas”, las cuales se encargan de extraer el material,
transportado por “camiones de alto tonelaje”, los cuales son apoyado por los
equipos auxiliares que se encargan de mejorar los caminos de los camiones para
así podrá alimentar el chancador, estos equipos son retroexcavadoras,
excavadoras frontales, camiones aljibes y motoniveladoras, también para lograr
explotar el material cuenta con equipos de perforación.

11
 8. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La operación segura y sustentable de los activos es fundamental para lograr la

visión de largo plazo, la cual busca crear uno de los portafolios más simples y
rentables del mundo, mediante una continua optimización de la producción, costos
operacionales y de capital en las cuatro operaciones.

Para lograr esta visión BHP Billiton cuenta con cuatro activos, ubicados en Chile
(Escondida y Pampa norte), Australia (Olympia Dam) y Perú (Antamina/joint
venture), que en su conjunto se caracterizan por su larga vida, bajo costo y
potencial de crecimiento. Asimismo, por tener un enfoque proactivo para enfrentar
desafíos comunes en la industria basado en:

 Foco incesante en salud y seguridad a través de la aplicación de la Gestión

de Riesgo Material,
 Estricta adhesión a las mejores prácticas medioambientales y de
relacionamiento comunitario, basadas en nuestra Carta corporativa
 Operación de nuestras faenas a plena capacidad
 Mejoras en productividad impulsadas por nuestro modelo operativo, de
manera sistemática y sustentable.
 Eliminación de cuellos de botella con inversiones menores
 Proyectos de crecimiento atractivos y eficientes en capital

8.1. Proceso

El proceso de gestión de activos se basa principalmente en la operación y el

mantenimiento de los equipos que tienes, ya que, asegurando un buen
mantenimiento se reducen los costos y se asegura una operación sin detenciones.

Según sea el activo es la forma en que la compañía se encarga de cuidarlos y

hacerlos durar en el tiempo.

8.2. Activos Humanos

Se realizan campañas periódicas sobre el cuidado y la disminución del riesgo

tanto dentro como fuera de las instalaciones de la empresa, no solo se preocupan
de los riesgos materiales que puedan existir en los diferentes trabajos, si no, que
también se preocupan en el bienestar psicológico de sus trabajadores, sean
mandante o colaboradores.

Algunos ejemplos de las campañas son el programa PAI, el que da servicio

psicológico a los trabajadores de forma anónima; la realización de ethic point, en

12
donde cualquier miembro de la compañía puede denunciar acoso laboral sexual
de forma anónima y posterior a eso se realiza una investigación; Cursos de
percepción del riesgo entre otros.

8.3. Activos Informáticos

Debido a la gran información que se maneja dentro de la empresa, de forma anual

se realiza capacitación del código de conducta, en donde se presentan los temas
de contingencia y la mejor forma de manejar la información, evitando conflictos de
intereses, fraudes, plagios entre otros; También se realizan capacitaciones
constantes del buen uso de los sistemas informáticos de la empresa y como poder
sacarles el máximo provecho a estos.

8.4. Activos Operacionales

En esta categoría entran todos las maquinarias y recursos que hacen posible la
operación.

Para poder cuidar el área y tener mejor manejo de sus recursos, costos,
especialistas etc. Es que se crearon diferentes gerencias, en donde cada una
aplica sus planes según sus necesidades.

Considerando la cantidad de activos con los que cuenta cada área en esta ocasión
nos enfocaremos principalmente en los planes de equipos semi móviles, palas
hidráulicas y electromecánicas; perforadoras electromecánicas e hidráulicas.

13
 8.5. Periodo de Planificación y Revisión

Los periodos de planificación de activos en el área de equipos semimóviles se

realizan cada 8 semana, en donde se comienzan con las pautas en movimientos y
se seguridad para luego dar paso a las pautas 8W, 16W, 24W, cambio de
componentes mayores y finalmente outage.

Una vez realizado el outage el equipo comienza un nuevo ciclo de mantenimiento

con las pautas mencionadas anteriormente.

Las pautas fueron cuidadosamente realizadas por estrategia, es decir revisando la

vida útil de cada componente y sistema según lo informado por el proveedor y las
condiciones de trabajo, alargando la vida útil del equipo y disminuyendo la
cantidad de backlog a realizar.

Los backlogs son trabajos que requieren realizarse para el mejor funcionamiento
del equipo, pero no requieren ser realizados de forma inmediata ya que si se
mantiene la condición el equipo podría seguir trabajando sin detenerse. Las
desviaciones encontradas son ingresadas al sistema para que posteriormente
sean planificadas y realizadas en una futura mantención.

8.6. Partes Involucradas

Las partes involucradas en los planes de mantenimiento son fundamentales para

poder mantener la confiabilidad y disponibilidad del equipo asegurando su
constancia en la operación.

Estas partes se pueden dividir en dos grandes gerencias, en donde cada una
cumple un rol clave dentro de la cadena de mantenimiento:

8.6.1. E&I
Gerencia encargada del mantenimiento predictivo principalmente, ya que
busca constantemente mejorar la estrategia para así mantener de mejor forma
y alargar la vida útil, en esta área se encuentran los siguientes cargos:

 Moncon: Encargados de hacer pruebas predictivas y diagnosticar cuando

existen fallas catastróficas.
 Ingeniero de calidad: Son los encargados de asegurar el correcto trabajo de
los mecánicos o eléctricos, según corresponde, asegurando el
cumplimiento de la pauta y la buena ejecución de la tarea.

14
  Ingeniero de confiabilidad: Se encarga de evaluar las fallas y hacer
seguimiento a las estrategias ya implementadas, también busca
contantemente la forma de mejorar los procesos y optimizar los recursos.
 Ingeniero de servicio: Provee el conocimiento técnico de parte de la
empresa proveedora de equipos, suelen ser colaboradores que entregan su
servicio y participan en las mejoras de estrategia.
 Planificador: Se encarga de revisar las ordenes de trabajo y así poder
gestionar sus recursos y materiales para posteriormente ejecutar el trabajo,
según los requerimientos de este se planifican y realizan posteriormente.
 Asistente de ejecución: Es el encargado de canalizar la información que hay
entre los trabajos realizados en terreno y el trabajo administrativo, con esto
se logra llevar un mejor registro de los avances, fallas, implementaciones,
seguridad etc. Aportando la información necesaria para así poder tener un
mejoramiento continuo.

8.6.2. Gerencia Equipo Semi Móvil – Área Pala

Es el área encargada de la ejecución de los trabajos en terreno, se encarga del

cumplimiento de la carta Gantt, implementar las mejoras e informar las
desviaciones que puedan existir.

Los puestos de trabajo de la gerencia son:

 Senior: Se encarga de llevar el control y conocimiento de lo que sucede en

todos los equipos trabajando en terreno
 Supervisores: Son los encargados en gestionar el recurso humano según
las necesidades que puedan existir, según la función de la cuadrilla es de
que están encargados principalmente.
 Cuadrillas de trabajo: Cada mantenedor cuenta con su función, cuadrilla y
especialidad por la cual fue contratado.
 Llamado: Son los encargados en el mantenimiento correctivo, estos
cuentan con especialistas eléctricos y mecánicos según el imprevisto que
ocurra.
 PM: Son los encargados de realizar las mantenciones y trabajos
planificados, en este equipo hay especialistas mecánicos y eléctricos.

15
 8.7. Relación con Planes y Estratégicas de Otras Áreas y Corporativos

Para mantener la mejora constante dentro de la compañía se ha implementado el

sistema BOSS, el Cual es una forma de trabajar que hace que la mejora se aparte
del día a día.

El sistema BOSS cuenta con principios claves que ayuda a la planificación y

mejoramiento estratégico dentro de la compañía, estos principios son los
siguientes:

Atender Es necesario saber quién es el cliente para así poder

al cliente satisfacer al máximo sus necesidades.

La meta es 100% seguridad; 100% valor para los

Buscar perfección
operacional clientes; 0% desperdicio.

Que mejor que los trabajadores para conocer cómo

Empoderar al personal mejorar los procesos, es por eso por lo que se busca
empoderar para buscar las condiciones correctas para
poder sobresalir y obtener los resultados que se
esperan

Es importante considerar que la producción de la empresa es una cadena, en

donde si alguno de sus eslabones falla, también fallara parte del proceso, es por
esta razón que todas las áreas buscan constantemente el mejoramiento y el 0%
de desperdicio.

16
 9. MARCO GLOBAL Y DE TRABAJO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

El marco global de BHP cuenta con 4 principales pilares en donde cada uno se
subdivide en diferentes funciones, la buena aplicación de estos ayuda a gestionar
de mejor forma los activos disminuyendo las pérdidas, operacionales, HH,
logística, etc., y alargando la vida útil de estos.

 Etapa 1: CONECTAR

Es importante conectar las metas con la estrategia y la mente de la compañía con

el propósito, para eso es necesario definir y divulgar en cascada un propósito
significativo para todos los miembros del equipo, comprender la voz del cliente y
estableciendo métricas las cuales es necesario que sean sostenibles en el tiempo
y acorde a la definición de las aspiraciones y objetivos planteados.

 Etapa 2: ENTREGAR

Se debe visualizar y gestionar el desempeño constantemente, el cual es informado

a través de los diálogos de desempeño, en donde se revisa el equilibrio de la
capacidad y la demanda, se estandariza los procesos para así garantizar la
calidad de estos, se mantiene un espacio de trabajo seguro, limpio y organizado,
buscando contantemente la forma de aplicar 5S aportando la simplificación del
trabajo.

 Etapa 3: DESCUBRIR

Se buscan oportunidades de mejoras para disminuir los desperdicios, HH,

repuestos, tiempos etc., en donde una vez localizada la oportunidad se realiza un
RDP, en donde se busca la causa raíz del problema y poder gestionar los
proyectos de mejora obteniendo así mejores formas de trabajar.

 Etapa 4: FACULTAR

El empoderar al equipo es un factor clave, ya que de esa forma las personas

contribuyen con el máximo de sus capacidades, para obtener este resultado tener
un lugar de trabajo motivador y respetuoso es esencial, también el supervisor

17
cumple un rol clave liderando efectivamente a través de rutinas estandarizadas
ejecutando las confirmaciones de procesos y funciones ayudando al personal a
potenciar y adquirir nuevas capacidades orientándolos en el proceso y fomentando
el coaching.

18
 10. ELABORACIÓN Y OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE
ACTIVOS “REQUISITOS”

10.1. Organización (Stakeholder)

La sustentabilidad es uno de los pilares centrales en cada decisión que se toma en

BHP. Implica ser responsables en todo lo que hacen, desafiar a elevar los
estándares para hacerse cargo de los impactos potenciales de sus operaciones.
En BHP la sustentabilidad es un factor crítico para la proyección del negocio.

La Estrategia de Valor Social y la vocación de diálogo implican que en BHP se

mantienen relaciones permanentes con los grupos de interés a través de
mecanismos directos de involucramiento, en línea con el Propósito de la
compañía. Entre los grupos de interés se encuentran:

STAKEHOLDERS GRADO DE
PLANES DE ACCION
INTERNOS INFLUENCIA
Organizaciones sociales, deportivas y sindicales:
 Reuniones presenciales con jefaturas para
revisar temas que van desde el desempeño
de la operación hasta actividades del área.
 Medios internos (revistas corporativas,
Trabajadores directos
80% boletines, TV interna y radio, entre otros).
y sus familias
 Encuesta de Compromiso y Percepción y
otras mediciones.
 Reuniones entre Sindicatos y Recursos
Humanos.
 Evaluaciones de desempeño.
 Comunicación entre administradores de
contrato de nuestra compañía y de la
empresa contratista.
 Reuniones periódicas entre profesionales
Empresas contratistas 70%
de la compañía y administrador de contrato,
encargado de prevención de riesgos o
profesional afín dependiendo del tema.

19
STAKEHOLDERS GRADO DE
PLANES DE ACCION
EXTERNOS INFLUENCIA
 Digitalización de los procesos de compra
Proveedores 60%
(programa de difusión tecnológica).
 Desarrollo de proyectos con las comunidades,
además de un trabajo periódico en terreno con
los distintos participantes de los programas e
iniciativas conjuntas de inversión social.
 Convenios de cooperación y sustentabilidad en
beneficio mutuo con Comunidades Indígenas
Comunidades
territoriales.
indígenas y
 Mesas de trabajo y mesas técnico-ambientales
comunidad 40%
con las comunidades indígenas territoriales y
ampliada
locales aledañas a nuestras operaciones.
 Alianzas para el desarrollo de actividades
comunitarias.
 Proceso voluntario de participación y diálogo
con comunidades indígenas para la evaluación
ambiental de proyectos de inversión (estándar
Consulta Indígena)
Gobiernos y  Reuniones protocolares y técnicas según sea el
organismos caso.
70%
reguladores  Proyectos conjuntos a través del
establecimiento de alianzas.

20
 10.2. Liderazgo

Las recomendaciones a BHP Billiton para la implementación de su modelo de

liderazgo se agrupan en 4 componentes: Medir, Demostrar Compromiso,
Comunicar y Desarrollar. Estos cuatro componentes dejan de manifiesto la
importancia de:
Registrar el punto de partida, definir dónde se quiere llegar y gestionar el plan
concebido para cerrar la respectiva brecha.
Contar con altos mandos que lideren con el ejemplo.
Incluir toda la organización, llegando a Operadores y Contratistas.
Entregar herramientas a los líderes y un plan de seguimiento para acompañar su
desarrollo hacia un comportamiento transformacional.

10.3. Planificación

Cuando se inicia un proyecto se deben hacer estudios y/o análisis previos para ver
la factibilidad, costos, determinar el tiempo de vida de dicho proyecto, etc. Se debe
planificar cada uno de los pasos a seguir, así como también marcar que se desea
abarcar con dicho proyecto. Según BHP los procedimientos y procesos generales
a seguir por la organización para realizar el trabajo son:

 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar

de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del
proyecto (Se deben utilizar material de estudio previo, datos de proyectos
similares y lecciones aprendidas);

 Estándares específicos de la organización, tales como: políticas, ciclos de vida

del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad (por ejemplo,
auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación y definiciones
estandarizadas de procesos para su uso en la organización);

 Plantillas (por ejemplo, plantillas de registro de riesgos, de estructura de

desglose del trabajo, de diagramas de red del cronograma del proyecto y de
contratos).

21
 10.4. Apoyo (Documentación del Sistema de Gestión de Activos)

10.4.1. Operación
Un avanzado programa de mantenimiento de los equipos mineros para obtener la
producción con las menores paradas y costos, así como para reducir los
inmovilizados en el almacén, rentabilizar la gran inversión y alargar la vida útil de
la maquinaria debe considerar los siguientes aspectos:

 Una selección adecuada de los equipos para obtener la producción

programada.
 Un buen entrenamiento y motivación del personal.
 Una disponibilidad de talleres adecuados.
 Un buen programa de mantenimiento preventivo.
 Un gran apoyo y respaldo de un buen almacén y de la logística
correspondiente.
 Una razonable cooperación entre los departamentos de operación y
mantenimiento.
 Un sistema de comunicaciones efectivo.
 El apoyo del centro de documentación y recopilación de datos
(computadoras, etc.).

10.5. Evaluación del Desempeño

Cada año, BHP incorpora nuevas metas en salud, seguridad, medio ambiente y
comunidad. las metas fueron diseñadas para ayudar a mantener el foco en los
riesgos materiales. El desempeño contra estas metas y su efectividad son
evaluadas por auditores internos. Asimismo, estas metas reflejan el compromiso
por liderar progresivamente la gestión en temas de seguridad, salud, medio
ambiente y comunidad.

10.5.1. Seguridad

Meta: Cero fatalidades en las operaciones controladas, la salud y seguridad de la

gente es la prioridad en cada aspecto del negocio.

 Las operaciones deben tener sistemas, procesos y controles

implementados para identificar, evaluar y mitigar potenciales riesgos
fatales.
 Mejorar año a año la frecuencia total de lesiones registrables.

22
  Revisiones anuales del alineamiento con los Principios Voluntarios de
Seguridad y Derechos Humanos e implementación de planes para cerrar
las brechas.
 Realizan revisiones anuales para asegurar el alineamiento con los
Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos y se
implementan planes de mejoramiento cuando es requerido.

10.5.2. Salud

Meta: Además de usar los Equipos de Protección Personal (EPP), reducir en un

10% la potencial exposición ocupacional a cancerígenos y contaminantes
transmitidos por el aire.

 Al mejorar los controles de exposición ocupacional se protegerá más a los

trabajadores y mejorará el desempeño.
 los mejoramientos serán logrados a través de la implementación de
proyectos identificados por cada operación y serán comparados con las
exposiciones de línea base y los niveles de exposición ocupacional.

10.5.3. Medio ambiente

Meta: Ningún incidente ambiental significativo en las operaciones controladas. la

prioridad es evitar o minimizar cualquier impacto ambiental adverso en las
operaciones.

 las operaciones deben tener planes de gestión y controles implementados

para identificar, evaluar y mitigar estos impactos.
 todas las operaciones deben desarrollar planes de gestión, incluyendo
controles, para prevenir, minimizar, rehabilitar y compensar impactos
relativos a biodiversidad y ecosistemas.
 Se implementan planes de manejo de tierras y biodiversidad, estos son
actualizados anualmente.
 Anualmente se Financiará la conservación y gestión de áreas de gran
biodiversidad y valor ecosistémico de importancia nacional o internacional,
Se Contribuirá a través de la conservación, a beneficios ambientales
duraderos. la tierra conservada será medida a través de proyectos de
conservación implementados.
 todas las operaciones con riesgos materiales relativos al agua fijarán metas
e implementarán proyectos para reducir su impacto en este recurso.
 todas las operaciones deben implementar Planes de Gestión de Agua que
detallan controles para limitar el impacto en los recursos de agua. Donde se

23
 identifican riesgos materiales relacionados al agua, cada operación debe
fijar metas e implementar proyectos adaptados a la medida para abordar
específicamente estos riesgos y monitorear y reportar el progreso sobre la
implementación del proyecto.

10.5.4. Comunidad

Meta: ningún incidente significativo resultante de las operaciones controladas.

 Se mantendrá Planes de Gestión de Participación de los grupos de interés,

así como procesos y controles para identificar, evaluar y mitigar los
incidentes que puedan potencialmente impactar a las comunidades.
 todas las operaciones deben tener planes de adquisiciones locales con
metas en sus Planes de Gestión de Desarrollo Comunitario. El foco es
mejorar la capacidad y oportunidad para la participación de empresas
locales en los negocios.

24
 10.6. Mejora Continua

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles
a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas
se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar
tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

En BHP, se avanzó en el desarrollo de un nuevo modelo organizacional, para

fortalecer una cultura de participación de los trabajadores a través de la
implementación de distintas iniciativas enfocadas en el mejoramiento continuo.
Además, el trabajo flexible ha comenzado a instalarse con fuerza, gracias al
desarrollo de tecnología y la mayor autonomía de las jefaturas en el manejo de
sus equipos. El contexto de crisis social de los últimos meses de 2019 y la
pandemia del coronavirus, permitieron acelerar la adopción del trabajo flexible a
través de herramientas de teletrabajo en los distintos niveles de la organización.
También en contexto de crisis, se reforzaron programas e iniciativas para asegurar
el bienestar, salud mental y seguridad de los trabajadores. La respuesta de los
trabajadores ha sido muy satisfactoria, con un aumento significativo en el uso de
herramientas de cuidado y bienestar.

25
 11. ANÁLISIS DE MATRIZ DE OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN DE
ACTIVOS.

A continuación, se presenta la siguiente matriz general asociada al plan de gestión

de activos propuesto para la empresa BHP.

PLAN ESTRATEGICO DE GESTION DE

ACTIVOS
Controlar los costos y el presupuesto
Programar las acciones de trabajo y la
asignación de recursos
Cumplimiento de normas y regulaciones
Minimizar el tiempo de inactividad y las
pérdidas
Extender la vida útil de los activos
INICIATIVA
Las herramientas de administración
estratégica de mantenimiento y procesos
mineros brindan a los gerentes la
información necesaria para asignar
adecuadamente los fondos del
presupuesto.
La programación del trabajo y la asignación
de los recursos de tiempo y trabajo para
que sean más productivos juegan un papel
clave en la eficiencia y administración
estratégica.
ayudar a las organizaciones a cumplir con
las regulaciones a nivel local, estatal y
federal. Por ejemplo, puede parecer la
opción más barata asignar un operador a
un activo en particular, aunque la ley
establece que dos empleados deberían ser
asignados por razones de seguridad.
Crear un buen programa de administración
estratégica de mantenimiento y procesos
mineros, así ayudar a mitigar las pérdidas
de tiempo productivo debido a fallas, ya que
se establece un programa de
mantenimiento planificado. Esto a su vez
significa que menos paradas de producción
implican menos pérdida de ingresos.
A través de programas de gestión de
mantenimiento se ayuda a garantizar que el
equipo y la infraestructura estén siempre en
buenas condiciones. El mantenimiento
regular extiende la vida útil de la
maquinaria, instalaciones y otros
componentes al minimizar el desgaste.

26
 PLAN
ESTRATEGICODEGESTION KPI META FRECUENCIA RESPONSABLE
DE ACTIVOS
Disminuir
Controlar los costos y el Costos por Gerente de
los costos mensual
presupuesto horas operación
mensuales
Programar las acciones de
% de Gerencia de
trabajo y la asignación de 80% mensual
implementación mejora continua
recursos
Cumplimiento de normas y % de Gerencia de
95% mensual
regulaciones implementación mejora continua
Minimizar el tiempo de % de Gerencia de
75% mensual
inactividad y las pérdidas implementación mejora continua
Extender la vida útil de los % de Gerencia de
95% mensual
activos implementación mejora continua

Entre los objetivos asignados al servicio de mantenimiento se pueden citar:

 Evitar, reducir y reparar fallos de los bienes.

 Si un fallo no se puede evitar, disminuir sus efectos negativos.
 Hacer que las máquinas no fallen de forma incontrolada (prevenir los fallos
permite programar la parada de reparación).
 Incrementar la seguridad.
 Conservar los bienes en condiciones seguras y productivas.
 Reducir el estrés de los operarios en las líneas de producción.
 Reducir costes. En este sentido puede indicarse que el mantenimiento es
de forma general un servicio rentable, entendiendo por ello que sus costes
son inferiores a las pérdidas posibles por la no actuación.
 Optimizar la utilización de los recursos.
 Disminuir las pérdidas de producción (lucro cesante por la “no producción”)
 Alargar la vida de los equipos.
 Incrementar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
 Minimizar la utilización de energía.

27
Cada puesto de trabajo tiene sus objetivos e indicadores de gestión, según su
descripción de cargo y metas. A continuación, se presentan matriz e indicadores
de cada área:

11.1. Gerente Mantención Semi Móviles.

Las dimensiones principales que se miden son “seguridad y sostenibilidad” y el

“desempeño excepcional”, estos resultados se miden semana a semana, en
donde se realiza una reunión con el personal correspondiente y se buscan las
mejoras constantemente, dejando compromisos y responsables en casos de ser
necesario.

DIMENSION ITEM KPI

Accidentes recordables (KPI ASPIRACIONAL)
Hazards
Seguridad y
Seguridad Cumplimiento FLP
sustentabilidad
Acciones de seguridad pendientes (FLP/RM
(GRC))
Costos Revisión de gasto acumulado semanal
Cumplimiento agenda BOS ejecutivo
Cultura Cumplimiento tiempo en terreno
Cumplimiento adherencia agenda WILO
Desempeño Disponibilidad flota palas 73 y d3
excepcional Disponibilidad palas hidráulicas
Adherencia disponibilidad diaria palas
Producción
Confiabilidad palas 73 y d3
Disponibilidad flota perforadoras
Cumplimiento WM

11.2. Super Intendencia A&I-Planning

Aréa encargada de planificar y buscar mejora constante en la operación, su

rpincipal Kpi es la confiabilidad de las flotas que se encuentran en equipo semi
movile, también se encarga de gestionar los recursos de HH y repuestos, en este
ultimo se divide en los repuestos tanto para las mantenciones como para os
imprevistos.

Una vez que los repuestos son cambiados, y según la magnitud e importancia
estos van a reparables o al patio de chatarra, según sea su destino la
superintendencia se encarga de gestionarlos para asi cerrar el proceso completo
de la ejecucion del trabajo.

28
 DIMENSION ITEM KPI UNIDAD
Hazards #
Seguridad y Cumplimiento FLP #
Seguridad
sustentabilidad Acciones de seguridad pendientes (no
#
cumplimiento FLP/RM)
Cumplimiento costos replacement parts
Costos MUSD
V/S forecast
Confiabilidad eléctrica palas 73y3 Hrs.
Confiabilidad mecánica palas 73y3 Hrs.
Confiabilidad palas hidráulicas Hrs.
Desempeño Adherencia semanal palas %
excepcional Confiabilidad perforadoras Hrs.
Producción
Adherencia semanal perforadoras %
Disponibilidad repuestos críticos alta
%
rotación
Disponibilidad repuestos críticos mayores %
RCA atrasados (APM) #

11.3. Superintendencia Palas y Superintendencia Perforadoras

Son dos superintendencias, sin embargos se evalúan los mismos KPIS, acá se ve
el tema de la seguridad (uno de los pilares más importantes de la empresa), los
costos que se utilizaron durante la semana y se busca la forma de mejorar para
así poder disminuirlos en futuras instancias.

La cultura es otro pilar de la empresa, y junto con la llegada del BOSS se

implementó el tiempo en terreno y agenda WILO, el principal objetivo es que los
supervisores estén contantemente en terreno, ya que de esa forma pueden
empoderar y apoyar más a sus equipos ayudándoles a gestionar las soluciones
posibles a los inconvenientes que se encuentren en la operación.

También es importante que apoyen el empoderamiento en temas de seguridad

realizando auditorías a la documentación y reforzando el autocuidado
continuamente.

Otro punto que se busca en la mejora constante es cumplir con la disponibilidad

en las expansiones de la mina que se está extrayendo mineral, ya que estas son
las más críticas para toda la cadena productiva del cobre.

29
 DIMENSION ITEM KPI UNIDAD

Accidentes recordables ( KPI aspiracional) N°

Hazards (50% conducta) N°
Seguridad y
Seguridad Cumplimiento FLP N°
sustentabilidad
Acciones de seguridad pendientes (FLP/RM
N°
(GRC))
Costos Cumplimiento costos plan semanal %
Cumplimiento tiempo en terreno %
Cultura
Cumplimiento adherencia agenda WILO %
Desempeño Adherencia plan mantención diario palas 73
%
excepcional yd3/palas hidráulicas
Producción Adherencia mantenciones no programadas N°
Adherencia número de fallas diaria palas %
OT´s PM02 CRW con DOC %

11.4. Supervisores Palas y Supervisores Perforadoras

El tablero se revisa diariamente en “el dialogo de desempeño”, aquí se busca

mejorar en la seguridad en lo que implica la ejecución del trabajo, también se
levantan diversos temas según la operación, por ejemplo, la falta de recursos,
componentes que llegaron mal al equipo, temas de seguridad que se puedan
mejorar, diferencias en los procedimientos y la practica etc.

Esta es la base del sistema BOSS en donde se busca empoderar al personal para
así encontrar mejoras en los procesos y dar mejor atención a los clientes.

DIMENSION ITEM KPI UNIDAD

Seguridad y
Seguridad Hazards ( KPI aspiracional) #
sustentabilidad
componente pendiente de devolución #
Costos
Daño equipo / herramienta #
Cumplimiento tiempo en terreno S90 %
Cultura
Cumplimiento adherencia agenda WILO %
Desempeño Cumplimiento plan mantención palas turno
%
excepcional (operacionales)
Cumplimiento plan mantención palas turno
Producción Horas
(horas)
Fallas mecánicas post-PM (equipo intervenido) #
Fallas mecánicas #

30
 12. ANÁLISIS DE MATRIZ DE RIESGOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS

En mantenimiento y operaciones cuando oímos hablar de Análisis de Riesgo

generalmente lo asociamos con una parte importante en la elaboración de los
permisos de trabajo requerido para ejecutar una actividad en campo, no optante
esa es una de las tantas aplicaciones que se le pueden dar a un análisis de riesgo.
Existen una gran variedad de metodologías para evaluar los riesgos y peligros,
todas basadas en el análisis cuantitativo o cualitativo de la consecuencia y la
probabilidad de ocurrencia de fallas de los equipos, sin embargo los resultados de
estas pueden ser producido en formatos diferentes con el objetivo de adaptarlas
para ser aplicadas a las diferentes fases de la vida útil de las instalaciones, así
pues, podemos encontrar análisis de riesgo aplicables a la fase de diseños, a la
fase de construcción, a la fase de preparación para la operación y a la fase
operativa de un activo.

A continuación, se presenta la siguiente matriz, la cual busca mitigar algunos

riesgos que pueden suscitarse durante la ejecución del plan estratégico general de
gestión de activos para la empresa BHP.

DESCRIPCION
AREA INICIATIVA CAUSA
DEL RIESGO
No se brinda la
Gerente Realizar evaluación de costes, informes, información Errores por parte
de planificaciones, control de actuaciones, necesaria para de personal de
operación toma de decisiones, etc. asignar un ingeniería.
adecuado fondo.
Gerencia Seguir un programa establecido en el No se programan
Falta de personal
de tiempo. Programa de revisiones, por las acciones de
de supervisión en
mejora tiempo de funcionamiento, distancia trabajo y no se
terreno.
continua recorrida, unidades de uso, etc. asignan recursos
Ausencia de
Gerencia Falta de
Realizar protocolos y restricciones de tipo conocimientos de
de cumplimiento de
legal que son de obligado cumplimiento protocolo por
mejora protocolos por
para el servicio de mantenimiento. parte de
continua parte de personal
personal.
Actuar inmediatamente frente a algún tipo No se realizan
Gerencia de incidencia o acontecimiento mantenimientos Sin recursos
de predeterminado (medida de alguna preventivos destinados a
mejora variable, gráficos continuos de calidad, durante los efectuar las
continua oportunidad por incidencia en otro servicio tiempos de no uso labores.
relacionado, etc.) a los equipos

31
 DESCRIPCION
AREA INICIATIVA CAUSA
DEL RIESGO
Aprovechar las paradas o periodos de no
Gerencia uso de los equipos para realizar Equipos con fallas Ausencia de
de operaciones de mantenimiento, revisiones totales pueden información por
mejora o reparaciones necesarias para garantizar afectar la parte de los
continua el buen funcionamiento de los equipos en producción trabajadores.
el nuevo periodo de utilización.

Sin una planificación eficaz y sin gestión de riesgos, las operaciones pueden verse
frente a periodos de inactividad y costes imprevistos. El enfoque en cuanto a la
gestión de riesgos durante el funcionamiento y el mantenimiento se centra en
acciones preventivas para minimizar costes y garantizar que sus activos logren un
rendimiento óptimo a lo largo de su vida útil.

La planificación de mantenimiento basada en riesgo ayudara a:

 Cumplir con las especificaciones de mantenimiento de los fabricantes y

mejorar la calidad de funcionamiento de sus servicios
 Controlar los costes de mantenimiento a través de las eficaces técnicas de
gestión de control estadístico de procesos (CEP)
 Identificar posibles temporadas altas y su riesgo para las operaciones
 Reducir el tiempo de inactividad y los costes asociados a él
 Mejorar la toma de decisiones sobre fiabilidad y mantenimiento

32
 13. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES

Observando la infraestructura global y detallada de BHP, fue posible observar que

se encuentra constantemente buscando las oportunidades de mejora, no solo a
nivel operacional si no también con el recurso humano, el cuál como empresa
considera que es el más importante.

A través del empoderamiento de las personas y sus lideres busca potenciar sus
habilidades y entregar todas las herramientas necesarias para poder aumentar la
seguridad, simplificar el trabajo y optimizar los tiempos obteniendo los mejores
resultados productivos a nivel mundial.

Se ha demostrado que con una clara descripción de cargos y una adecuada

planificación es posible alcanzar las metas impuestas según el área que
corresponda, sin embargo, no solo se debe tener una meta clara, si no, que
también es necesario ir midiendo el avance constantemente, porque no siempre el
camino para llegar las metas impuestas son las que mejor que implementan en la
práctica, es por esta razón que los kpis se pueden ir adaptando a lo que se
acomoda al equipo de trabajo y que sea acorde a la misión de la empresa.

33
 14. CONCLUSIONES

A medida que avanzamos industrialmente, el mantenimiento toma cada vez más

protagonismo, antiguamente solo era considerado como un costo y las empresas
muchas veces no le daban la importancia que tenía, sim embargo, en la
actualidad, a pesar de seguir siendo un costo dentro de la empresa ha tomado
mas protagonismo y se ha especializado de forma más técnica y formal,
entendiendo que es el área que ayuda a la operación, a medida que entrega mas
disponibilidad es mas lo que produce y un buen mantenimiento alarga la vida útil
de los activos ayudando a minimizar los costos.

Sin embargo, para llegar a todo lo que conocemos hoy como mantenimiento, tanto
correctivo como predictivo, se ha recorrido un largo camino, en donde muchas
veces fue ensayo y error dentro de las empresas; En BHP se puede observar que
cada orea tiene su propio equipo de mantención y que a nivel global de compañía
se entregan las herramientas para poder seguir mejorando y alcanzar una meta a
nivel empresarial, la que corresponde a 0% desperdicio.

La planeación y programación del mantenimiento tiene la finalidad de trazar un

proyecto que contenga las acciones a realizarse para el desempeño de la
industria, es fundamental saber hacia dónde se va como empresa, es por esto que
se programa incluyendo las tareas según el desempeño de cada elemento y se
documenta con el propósito de analizar cuanto mantenimiento se realiza, se
entiende que el mantenimiento es un área primordial para la operación, es por
este motivo que se busca optimizar los costos y tiempos de los trabajos
entregando una confiabilidad y disponibilidad del equipo

El análisis de fallas y su criticidad dan luz al planeador para tomar decisiones que
contribuyan al buen funcionamiento, rendimiento y más que todo que minimice el
costo al aplicar el mantenimiento a tal o cual elemento; Para poder disminuir el
mantenimiento correctivo es que BHP en su sistema BOSS busca investigar y
encontrar las causas raíz de estas fallas, para así minimizar el impacto que
producen dentro de la cadena productiva.

La búsqueda de la perfección operacional es lo que lleva a elevar los estándares

de trabajo dentro de una compañía, cuando todos los integrantes conocen la
misión y visión que tiene la empresa a la que pertenece y se alinea con este
propósito se es posible trabajar en las oportunidades de mejora que se van
encontrando en el día a día optimizando el proceso y simplificando el trabajo
haciendo que el término de la jornada laboral sea con un sentido de logro.

34
 15. ANEXOS

Información obtenida de los diálogos de desempeño de la gerencia mantención

equipo semi móvil.

35
36
37