DESARROLLO DE HABILIDADES EN GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA LAS EMPRESAS DE LA REGIÓN DEL MAGDALENA

Cámara de Comercio de Comercio de Santa Marta

Para el Magdalena 2019
 INTRODUCCIÓN

El siguiente documento es desarrollado como guía de aprendizaje en el Programa de

Formación Continua Especializada SENA, a través de la acción de formación
DESARROLLO DE HABILIDADES EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LAS
EMPRESAS DE LA REGIÓN DEL MAGDALENA, con el objetivo de brindar a los
agremiados de la Cámara de Comercio de Santa Marta la capacidad de manejar de forma
eficiente las herramientas para realizar el control de proyectos durante cada una de las fases
de ejecución, acorde con las actividades de responsabilidad social mediante la aplicación
MGA Web y la asignación de recursos, tareas, trazabilidad, presupuesto y análisis de cargas
a través del software Proyect 4.0 para aumentar la productividad empresarial y con ello la
competitividad regional.

PÁGINA 1
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1

Unidad 1. Dirección Estratégica de Proyectos ..................................................................... 5

1.1. La dimensión de los proyectos .......................................................................... 5

1.2. Qué es un proyecto e importancia de la gerencia de proyectos. ............................ 5

1.3. Áreas de conocimiento en la gerencia de proyectos .............................................. 8

1.4. Contexto y ambiente en el que operan los proyectos ........................................... 11

1.5. Gestión de la integración del proyecto. ................................................................ 13

1.6. Qué es la gestión del alcance del proyecto. ......................................................... 23

1.7. Procesos de la gestión del alcance del proyecto .................................................. 25

1.8. Project Charter. .................................................................................................... 31

1.9. Taller: Planeación Estratégica y Gestión del Alcance del Proyecto .................... 32

1.10. El tiempo y su gestión ...................................................................................... 32

1.11. Estimación de actividades ................................................................................ 41

1.12. Seguimiento y control del cronograma ............................................................ 42

1.13. Taller: Gestión Cronograma del Proyecto. ............................................................. 45

Unidad 2. Aspectos financieros y gestión de costos de un Proyecto .................................. 45

2.1. Gestión financiera del proyecto ........................................................................... 45

2.2. Estimación costos y presupuestos ........................................................................ 50

2.3. Evaluación financiera de proyectos ..................................................................... 52

2.4. Valor ganado ........................................................................................................ 54

2.5. Indicadores de seguimiento .................................................................................. 56

2.6. Taller: Gestión de Costos del Proyecto y Caso de Negocio ................................ 58

2.7. Calidad y gerencia de proyectos .......................................................................... 58

PÁGINA 2
 2.8. Procesos de calidad. ................................................................................................. 63

2.9. Taller: Gestión de la Calidad del Proyecto ............................................................... 65

2.10. Gestión de los riesgos del proyecto ........................................................................ 65

2.11. Fundamentos de riesgos: Niveles de riesgos. ......................................................... 71

2.12. Gestión de los riesgos: Procesos ............................................................................ 74

2.13. Taller: Gestión de los Riesgos del Proyecto ........................................................... 75

Unidad 3. Los Proyectos y su Impacto Social .................................................................... 75

3.1. Qué es el impacto social ........................................................................................... 75

3.2. Evaluar y gestionar impacto social ........................................................................... 76

3.3. Variables para definir el impacto social ................................................................... 78

3.4. Evaluación del impacto social: fases y tareas .......................................................... 81

3.5. Taller: Impacto Social del Proyecto: 6 horas ........................................................... 85

3.6. Gestión del cambio ................................................................................................... 85

3.7. El equipo del proyecto .............................................................................................. 86

3.8. Gestión de los recursos del proyecto ........................................................................ 90

3.9. Taller: Gestión de los Recursos del Proyecto ........................................................... 92

3.10. El rol del director de proyectos. ............................................................................. 92

3.11. Gestión de las comunicaciones del proyecto .......................................................... 94

3.12. Gestión de los Stakeholders del proyecto............................................................... 98

3.13. Negociación y resolución de conflictos ................................................................ 101

3.14. Taller: Gestión de las Comunicaciones y Stakeholders del Proyecto. ................. 102

Unidad 4. Gestión de las adquisiciones en un proyecto ................................................... 103

4.1. La gerencia de las adquisiciones ..................................................................... 103

4.2. Los procesos de la gestión de las adquisiciones del proyecto ................................ 103

4.3. Taller: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ................................................. 106

PÁGINA 3
 4.4. Cambiando el observador. ...................................................................................... 106

4.5. Introducción a metodologías ágiles ........................................................................ 106

4.6. Fundamentos Scrum ............................................................................................... 107

4.7. Taller: Aplicación de Metodologías Ágiles al Proyecto. ....................................... 109

4.8. Emprendimiento y ecosistema................................................................................ 109

4.9. Modelo un negocio. ................................................................................................ 111

4.10. Taller: Modelo de Negocios ................................................................................ 1

Unidad 5. La industria 4.0 en la gestión de proyectos .......................................................... 1

5.1. Comportamiento y 8 V ............................................................................................... 1

5.2. Plataforma BD. ........................................................................................................... 3

5.3 Fuentes de datos .......................................................................................................... 5

5.4 Fuentes de información ............................................................................................... 7

5.5 Datos, Licenciamiento, derechos y protección ............................................................ 8

5.6. Datos abiertos ............................................................................................................. 9

5.7. Estrategia empresarial basada en el análisis de información y gestión de proyectos.

......................................................................................................................................... 11

5.8. Predicción de futuro basado en datos. ...................................................................... 13

5.9. BI y la toma de decisiones ........................................................................................ 14

5.10. Herramientas de BI para Big data .......................................................................... 16

Unidad 6: Negociación ....................................................................................................... 18

6.1. El proceso de negociación ........................................................................................ 18

6.2. Planeación del proceso de negociación .................................................................... 19

6.3. Desarrollo del proceso de negociación ..................................................................... 22

6.4. Poder de la negociación ............................................................................................ 26

PÁGINA 4
 UNIDAD 1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

1.1. La dimensión de los proyectos

Todo proyecto tiene tres dimensiones que es necesario armonizar para la consecución del
resultado deseado:

Dimensión técnica: Es necesario aplicar los conocimientos necesarios para llevar a buen
término el proyecto, cumpliendo con una manera de trabajar y unos requisitos (el “know
how”) que cada profesión impone.

Dimensión humana: En un proyecto se pueden presentar un entramado de relaciones

interpersonales, donde se encuentran un gran número de intereses, en ocasiones
contrapuestos.

Variable Gestión: Este es el catalizador que permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente, de este depende el éxito o no del proyecto.

Desde la dimensión de 'Gestión', la gestión del proyecto se refiere a la serie de acciones que
deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de unos plazos prefijados.
Teniendo en cuenta que el proyecto es una 'serie de acciones temporales' que tiene inicio y
fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que
tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a
la de la compañía. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto”
(LilianaGonzalez, 2009).

1.2. Qué es un proyecto e importancia de la gerencia de proyectos.

Que es un proyecto:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,

PÁGINA 5
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se
puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el
proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya
de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta
cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el
proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se
espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos.

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto
puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos
entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las características
fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se
pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos
diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización
diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados,
etc.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de
los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los
miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificación con mayor
dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona
o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de
múltiples organizaciones.

PÁGINA 6
Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un

elemento o un elemento final en sí mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que
brinda apoyo a la producción o distribución);
Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis
Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de
investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;

La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo
de una organización;
El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado
(hardware o software);
La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente
registrado;
La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de
negocios existentes (Edición, 2013).

Importancia de la Gerencia de Proyectos:

La gerencia de proyectos es la metodología para plantear un proyecto a lo largo de

diferentes fases que van desde su inicio hasta su fin. El encargado de gestionar esta gestión
de proyectos es el Project Manager o director de proyectos, que es el encargado de elaborar
el plan y de controlar y monitorizar cada uno de los pasos.

PÁGINA 7
Imagen 1 Importancia de la Gerencia de un Proyecto

1.3. Áreas de conocimiento en la gerencia de proyectos

“Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

Identificar requisitos;
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en
la planificación y la ejecución del proyecto;
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados;
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo;
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:

○○ El alcance,
○○ La calidad,
○○ El cronograma,
○○ El presupuesto,
○○ Los recursos y
○○ Los riesgos” (Edición, 2013).
PÁGINA 8
No todas las personas están capacitadas para ejercer la gerencia de proyectos. Se trata de
una rama que por lo general exige una serie de conocimientos y habilidades tanto técnicas
como humanas que sólo unos pocos poseen o desarrollan y que sin duda marcan la diferencia
en el plano profesional.

Dichas habilidades suelen englobarse en una categoría denominada «áreas básicas del
conocimiento», la cual se ha ido modificando en función de las exigencias del entorno. No
es lo mismo ser gerente de proyectos en el siglo XXI que haber ocupado un cargo de este
tipo hace 20 o 30 años.

Aunque no existe la última palabra al respecto (en la era digital todo cambia sin que nos
demos cuenta), las 8 áreas que se han identificado hasta el momento para una buena gerencia
de proyectos son las siguientes:

1) Integración del proyecto:

La gerencia del siglo XXI no contempla piezas aisladas o rezagadas. Por el contrario, parte
de la base de que todo está integrado en un sistema y que su función principal es la
coordinación de los distintos elementos que confluyen en un proyecto. Esto incluye la
elaboración y ejecución de un plan y el control de cambios, que deben implementarse de
forma integrada, es decir, en el sistema en su totalidad.

2) Alcance del proyecto:

Esta área se resume, en una palabra: visión. El gerente del proyecto debe tener claros cuáles
son los alcances del mismo en términos de plazos y tiempos y, sobre todo, en lo que se
refiere al impacto.

3) Estimación de tiempos y plazos:

Esta competencia supone la elaboración de una project timeline en la que se fijen las tareas
previstas, sus plazos de ejecución y los recursos disponibles para cada una. No debe
olvidarse el carácter integrador (competencia 1) que debe tener el cronograma de un
proyecto, es decir, que cada tarea forme parte de una cadena de valor.
PÁGINA 9
4) Gerencia de costes:
El buen gerente de proyectos debe gestionar los costes específicos y generales a través de
un trabajo previo de planificación de los recursos (tanto humanos como técnicos). Los costes
siempre deben ser estimados y tener cierto margen.

5) Gerencia de la calidad:
Se trata de una de las características propias de la gerencia de proyectos del siglo XXI. Sus
responsables abogan siempre por implementar acciones que permitan evaluar la calidad de
los productos, servicios o contenidos y eliminar todos aquellos obstáculos que impidan
alcanzar un mayor nivel de satisfacción. Esta competencia debe estar enmarcada en una
política corporativa de Gestión de Calidad.

6) Recursos Humanos:
La idea es tomar las decisiones que aumenten el nivel de productividad y compromiso de
quienes intervienen en el proceso. Esto no sólo incluye sistemas de incentivos, sino también
la contratación de personal altamente cualificado.

7) Comunicación del proyecto:

A la gerencia de proyectos también le corresponde elaborar un plan de comunicación que
se adapte a las necesidades de cada caso. Dicho plan debe contemplar básicamente la
distribución de la información, la fluidez de la misma y la divulgación del estado de cada
fase del proyecto, desde la primera hasta la entrega definitiva.

8) Gerencia de riesgos:

Por último, un área imprescindible en cualquier proyecto es la de gestión de riesgos, que

tiene que ver con la identificación de las amenazas a las que puede enfrentarse el equipo de
trabajo en cualquier fase de ejecución, así como la gestión de esos riesgos, ya sea mitigando
sus efectos o revirtiendo su impacto (BARCELONA, 2019).

PÁGINA 10
1.4. Contexto y ambiente en el que operan los proyectos

En algunos estudios de gerencia de proyectos es denominado entorno de operación de

proyectos, que en ocasiones pueden llegar afectar los proyectos que están en ejecución, sea
por fuerzas personales organismos que afectan los proyectos directa o indirectamente en los
resultados del proyecto, se determinan dos tipos de entornos, así como el ambiente de trabajo
que en algunas ocasiones suelen pasar los proyectos:

1. Entorno General: es el sistema de condiciones que afectan de la misma forma a

todos los proyectos como: Factores legales del sistema político, por ejemplo, Ley de
Garantía, o cambio de gobiernos entre otros, Factores Económicos, Factores
Tecnológicos, factores socioculturales, y factores ecológicos o de medio ambiente.
2. Entorno Específico: Aquellos elementos que afectan de forma directa al proyecto.
En este marco destacamos importantes fuerzas competitivas: Grado de competencia
del sector donde está siendo apuntado los proyectos, Entrada de nuevos
competidores, Productos y servicios sustitutivos, Capacidad de negocios de los
clientes, Poder de negociar de los competidores.

PÁGINA 11
Imagen 2 Ambiente en el que operan los proyectos

Análisis General del Entorno General de un Proyecto

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el
control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Los factores
ambientales de la empresa se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de
planificación, pueden mejorar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y
pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.

Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza.

Los factores ambientales de la empresa, incluyen entre otros:

La cultura, estructura y gobierno de la organización;

La distribución geográfica de instalaciones y recursos;
Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organismo
de control, códigos de conducta, estándares de producto, estándares de calidad y
estándares de fabricación);
Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos
como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las
compras);
La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión
del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos
y horas extras y registro de horas trabajadas);
Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía;
Las condiciones del mercado;
La tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
El clima político;
Los canales de comunicación establecidos en la organización;
Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de costos,
información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos);
PÁGINA 12
 El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas
automáticas, tales como una herramienta de software para programación, un sistema
de gestión de configuraciones, un sistema de recopilación y distribución de la
información o las interfaces web a otros sistemas automáticos en línea) (Edición,
2013).

1.5. Gestión de la integración del proyecto.

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En
el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,
consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve
a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. La Gestión de la Integración
del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de
Conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos se
presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la
práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su
totalidad.

PÁGINA 13
Gráfico 1 Descripción general de la gestión de la integración del proyecto

PÁGINA 14
Conceptos en Gestión en Integración de Proyecto

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento

que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la
autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien definidos, la
creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para
que la dirección general acepten formalmente y se comprometa con el proyecto. El Gráfico
2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 3
representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Gráfico 2 Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Entrada, herramientas y Técnicas y salidas

PÁGINA 15
Gráfico 3 Diagrama de flujo de datos de desarrollo de acta de constitución del proyecto

El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la

organización ejecutora y la organización solicitante. En el caso de proyectos externos
generalmente se opta por establecer este acuerdo a través de un contrato formal. En este
caso el equipo del proyecto juega el papel del vendedor que responde a las condiciones de
una oferta de compra de una entidad externa. El acta de constitución de un proyecto se utiliza
incluso para establecer acuerdos internos en el seno de una organización con objeto de
asegurar la entrega adecuada de acuerdo con el contrato. El proyecto se inicia formalmente
con la aprobación del acta de constitución del proyecto. Se selecciona y asigna un director
del proyecto tan pronto como sea posible, preferiblemente durante la elaboración del acta
de constitución del proyecto, y siempre antes de comenzar la planificación. La entidad
patrocinadora debería ser la encargada de redactar el acta de constitución del proyecto.
El acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad necesaria
para planificar y llevar a cabo el proyecto. Se recomienda que el director del proyecto
participe en la elaboración del acta de constitución del proyecto para que de este modo
adquiera el conocimiento de los requisitos fundamentales del proyecto. Este conocimiento
favorecerá una asignación eficiente de los recursos a las actividades del proyecto.

Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador,
un programa o una persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente
de un órgano de gobierno del portafolio o su representante autorizado. El iniciador del
proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para obtener la financiación
del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como
consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Estas
necesidades o influencias a menudo motivan la realización de un análisis de necesidades,
un estudio de viabilidad, un caso de negocio o la descripción de la situación que abordará el
proyecto. La elaboración del acta de constitución de un proyecto confirma la alineación del
proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización. El acta de
constitución del proyecto no se considera un contrato porque no existen consideraciones,
compromisos o intercambios monetarios en su creación.

PÁGINA 16
 2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y

coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un documento central que define la base
para todo el trabajo del proyecto. El Gráfico 4 muestra las entradas, herramientas y técnicas,
y salidas de este proceso.

Gráfico 4 Desarrollar el plan para la dirección de proyectos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas.

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto es
variable en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. Se desarrolla a
través de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el cierre del proyecto. Este
proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se elabora progresivamente
por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios. Los proyectos que se encuentran en el ámbito de
un programa deberían desarrollar un plan para la dirección del proyecto coherente con el
plan para la dirección del programa correspondiente. Por ejemplo, si el plan para la dirección
del programa indica que todos los cambios que excedan un costo determinado deberán ser
revisados por el comité de control de cambios (CCB), se deberá definir este proceso y el
umbral de costo correspondiente en el plan para la dirección del proyecto.

PÁGINA 17
 3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona
la dirección general del trabajo del proyecto. El Gráfico 5, muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6, representa el diagrama de
flujo de datos del proceso.

Gráfico 5 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Entrada, herramientas y técnicas, salidas

Gráfico 6 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: Diagrama de flujo de datos

PÁGINA 18
Las actividades del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otras:
• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto;
• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el mismo;
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;

• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos e

instalaciones;

4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e

informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan
para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los
interesados comprender el estado actual del proyecto, las adoptadas y las proyecciones del
presupuesto, el cronograma y el alcance. El Gráfico 7 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 7 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: entradas, herramientas y técnicas y salidas

El monitoreo es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo de todo el

proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y
en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
El monitoreo continuo permite al equipo de dirección del proyecto conocer la salud del
proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención especial. El control incluye
la determinación de acciones preventivas o correctivas, o la modificación de los planes de
PÁGINA 19
acción y el seguimiento de los mismos para determinar si las acciones emprendidas
permitieron resolver el problema de desempeño. El proceso Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto se ocupa de:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del
proyecto;
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva
y en su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes;
• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos;
• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna
relativa al producto o a los productos del proyecto y a su documentación relacionada;
• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del
avance y los pronósticos;
• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al costo y al
cronograma actual;
• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se producen;
• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del
programa, cuando el proyecto forma parte de un programa global.

5. Realizar el Control Integrado de Cambios:

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en analizar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los
activos de los procesos de la organización, los documentos del proyecto y el plan para la
dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones correspondientes. Revisa todas
las solicitudes de cambio o modificaciones a documentos del proyecto, entregables, líneas
base o plan para la dirección del proyecto y aprueba o rechaza los cambios.
El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del
proyecto sean considerados de un modo integrado y simultáneamente reduce el riesgo del
PÁGINA 20
proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o
planes generales del proyecto. El Gráfico 8, muestra las entradas, herramientas y técnicas,
y salidas de este proceso.

Gráfico 8 Realizar el control integrado de cambios: Entradas herramientas, técnicas y salidas

6. Cerrar el Proyecto o Fase:

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través
de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente
el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las
lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación de los
recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos. El Gráfico 4-12 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-13 representa el
diagrama de flujo de datos del proceso.

Gráfico 9 Cerrar el proyecto o fase: entrada herramientas y técnicas, salidas

PÁGINA 21
Gráfico 10 Diagrama de flujo de datos de cerrar el proyecto o fase

Los casos de interacción entre procesos individuales ponen de manifiesto la necesidad de

Gestión de la Integración del Proyecto. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria
para un plan de contingencia implica la integración de los procesos de las Áreas de
Conocimiento de Costo, Tiempo y Gestión de Riesgos del Proyecto. La identificación de
riesgos adicionales asociados a diversas alternativas de adquisición de personal puede
generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos. También puede ser
necesario integrar los entregables del proyecto con las operaciones en curso, ya sean de la
organización ejecutora o de la organización solicitante, o con la planificación estratégica a
largo plazo que toma en cuenta los problemas y oportunidades futuros. La Gestión de la
Integración del Proyecto también abarca las actividades necesarias para gestionar los
documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.

La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que no

existe una única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos y habilidades e
implementan los procesos necesarios de dirección de proyectos en el orden de su preferencia
y con niveles de rigor variables para lograr el desempeño esperado del proyecto. Sin

PÁGINA 22
embargo, la determinación de que un proceso concreto no es necesario no significa que no
deba ser considerado. Director y equipo del proyecto deben abordar cada proceso y el
entorno del proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del
proyecto. Si un proyecto consta de más de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor
adecuado para cada una de las fases. Esta determinación también es responsabilidad del
director y el equipo del proyecto.

Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos

se puede pensar en otros tipos de actividades que se realizan durante su ejecución. Los
siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección
del proyecto:

• Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del proyecto
y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relacionadas con un
determinado proyecto, así como el modo en que éstas se gestionarán o abordarán en el
ámbito del proyecto;

• Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la

dirección del proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como el que se
describe en la Guía del PMBOK®;
• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y
• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir
con los objetivos del mismo (Edición, 2013).

1.6. Qué es la gestión del alcance del proyecto.

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el
proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir
y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

PÁGINA 23
Gráfico 11 Descripción general de gestión del alcance del proyecto

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

Alcance del producto. Las características y funciones que describen un producto,

servicio o resultado; y/o
PÁGINA 24
 Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera
que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto.

Los procesos que se utilizan para gestionar el alcance del proyecto, así como las
herramientas y técnicas de apoyo, pueden variar según el proyecto. La línea base del alcance
del proyecto es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado. Una línea base
puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza
como base de comparación durante la realización de los procesos de Validar el Alcance y
de Controlar el Alcance, así como de otros procesos de control.

1.7. Procesos de la gestión del alcance del proyecto

A continuación, se relaciona una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance
del Proyecto, que incluye lo siguiente:

1. Planificar la Gestión del Alcance:

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a
lo largo del proyecto. El Gráfico 11 muestra las, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso.

PÁGINA 25
Gráfico 12 Planificar la gestión del alcance: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas

2. Recopilar Requisitos:

Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y

los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del
proyecto, incluyendo el alcance del producto. El Gráfico 13 muestra las entradas,
herramientas y técnicas, salidas.

Gráfico 13 Recopilar requisitos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas

El éxito del proyecto depende directamente de la participación activa de los interesados en

el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en, y del cuidado que se tenga al
determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del
proyecto. Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir
o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u
otra especificación formalmente impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que
se inicie el proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT/ WBS. La planificación
del costo, del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en estos
requisitos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información
contenida en el acta de constitución del proyecto.

PÁGINA 26
Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como soluciones
de negocio y técnicas, las primeras referidas a las necesidades de los interesados y las
segundas al modo en que se implementarán dichas necesidades. Los requisitos pueden
agruparse en categorías para permitir un mayor refinamiento y nivel de detalle a medida que
se elaboran los requisitos. Estas categorías incluyen:

• Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en

su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que
se ha emprendido un proyecto.
• Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo de
interesados.
• Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características
del producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los
interesados. Los requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos funcionales
y no funcionales:

○○ Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los

ejemplos se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.

○○ Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las
condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre
los ejemplos se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio, capacidad
de soporte, retención/depuración, etc.

• Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión

de datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como es”
al estado futuro “como será”.
• Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones que
el proyecto debe cumplir.
• Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del
proyecto.

PÁGINA 27
 3. Definir el Alcance:

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del
producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos
recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto. El Gráfico 13
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Herramienta

Gráfico 14 Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Dado que es posible que no todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar
Requisitos se puedan incluir en el proyecto, el proceso Definir el Alcance selecciona los
requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de requisitos entregada
durante el proceso Recopilar Requisitos. A continuación, desarrolla una descripción
detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado.

La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para el

éxito del proyecto, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones documentados durante el inicio del proyecto. Durante la planificación del
proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme
se va recopilando mayor información acerca del proyecto.

Los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes se analizan para verificar que estén
completos y se actualizan o se incorporan nuevos, según sea necesario. El proceso Definir
el Alcance puede ser altamente iterativo. En el caso de proyectos de ciclo de vida iterativo,
se desarrollará una visión de alto nivel para el proyecto global, pero el alcance detallado se

PÁGINA 28
determina para una iteración a la vez y la planificación detallada de la siguiente iteración se
va realizando conforme avanza el trabajo en el alcance y los entregables actuales del
proyecto.

4. Crear la EDT/WBS:

Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo

del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.
El Gráfico 5-9 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 15 Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

5. Validar el Alcance:

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable
individual. El Gráfico 5-14 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de
este proceso. El Gráfico 5-15 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

PÁGINA 29
Gráfico 16 Validar el alcance: Entradas herramientas y técnicas, salidas

Los entregables verificados obtenidos del proceso Controlar la Calidad se revisan con el
cliente o con el patrocinador para asegurarse que se han completado satisfactoriamente y
que han recibido su aceptación formal. En este proceso, las salidas obtenidas como resultado
de los procesos de Planificación en el Área de
Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto, tales como la documentación de
requisitos o la línea base del alcance, así como los datos de desempeño del trabajo obtenidos
de los procesos de Ejecución en otras Áreas de Conocimiento, constituyen la base para
realizar la validación y la aceptación final.

El proceso Validar el Alcance difiere del proceso Controlar la Calidad en que el primero se
ocupa principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad
se ocupa fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su
cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los mismos. Por lo general,
el proceso Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del proceso Validar el Alcance, aunque
ambos procesos pueden efectuarse en paralelo (Edición, 2013).

6. Controlar el Alcance:

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto
y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este
proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto. El Gráfico
17 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

PÁGINA 30
Gráfico 17 Controlar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los
cambios reales cuando suceden y se integra con los otros procesos de control. La expansión
incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos
se denomina corrupción o deformación del alcance. Los son inevitables; por lo tanto, es
obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios.

1.8. Project Charter.

Cuando vamos a desarrollar un proyecto debemos tener muy claro las intenciones y
necesidades de los interesados que están involucrados, por tal motivo es de vital importancia
conocer la herramienta llamada Project Charter o Acta de constitución del Proyecto, que es
un documento donde podemos plasmar información relevante para el éxito del proyecto, el
cual debe ser emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto con el fin de establecer
formalmente la existencia de un proyecto, estableciendo así al gerente de proyectos
facultades para asignar recursos y actividades.

En este documento se detallan cada uno de los aspectos fundamentales de todo el proyecto
y es aquí donde definimos los objetivos, establecemos entregables, delimitamos el alcance,
definimos las posiciones (stakeholders), asignamos responsabilidades, definimos planes
financieros, de recursos y de calidad, y se tienen en cuenta consideraciones como riesgos y
restricciones.

PÁGINA 31
El Pmbok describe el Project Charter o Acta de constitución del proyecto como; “Es el
proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto
y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización
a las actividades del proyecto”.

Existen varias plantillas diseñadas para la realización de un Project Charter o acta de

constitución, sin embargo, el gerente de proyectos puede crear su propio formato
cumpliendo como mínimo con los siguientes ítems:

Gerente de proyectos asignado, su responsabilidad y nivel de autorización.

Objetivos del Proyecto.
Justificación del Proyecto.
Descripción general del proyecto.
Requerimientos de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen de los hitos más importantes en el cronograma.
Resumen del presupuesto
Lista de los Stakeholders o interesados del Proyecto.
Requerimientos para la aprobación del proyecto.
Nombre y nivel de autorización del Sponsor o la persona que autoriza el Project
Charter.

1.9. Taller: Planeación Estratégica y Gestión del Alcance del Proyecto

ANEXO DE TALLER

1.10. El tiempo y su gestión

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto. La descripción general de los procesos de Gestión
del Tiempo del Proyecto, a saber:

1. Planificar la Gestión del Cronograma:

PÁGINA 32
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo. El Gráfico 18 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso.

Gráfico 18 Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto.
Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o
informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control apropiados.
El plan de gestión del cronograma define la forma en que se informará sobre las
contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las mismas. El plan de
gestión del cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma.

2. Definir las Actividades:

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas

que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base
para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
El Gráfico 19 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

PÁGINA 33
Gráfico 19 Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las actividades

del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la
EDT/WBS identifica los entregables del nivel más bajo de la EDT/WBS: el paquete de
trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente en componentes más
pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo (Edición, 2013).

3. Secuenciar las Actividades:

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la
definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto. El Gráfico 20 muestra las entradas, herramientas
y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 20 Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

PÁGINA 34
Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un
predecesor, con una relación lógica entre ellos de final a inicio o de inicio a inicio, y con al
menos un sucesor, con una relación lógica entre ellos de final a inicio o final a final. Se
deben diseñar las relaciones lógicas de manera que se genere un cronograma del proyecto
realista. Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder
sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciación puede llevarse a
cabo mediante la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas
manuales o automatizadas (Edición, 2013).

4. Estimar los Recursos de las Actividades:

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de

materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una
de las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad
y características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite
estimar el costo y la duración de manera más precisa. El Gráfico 21 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 21 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el
proceso Estimar los Costos. Por ejemplo:

PÁGINA 35
• El equipo de un proyecto de construcción deberá estar familiarizado con los códigos de
edificación locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento a través
de los vendedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de experiencia en
el uso de técnicas de construcción inusuales o especializadas, el costo adicional de la
contratación de un consultor puede resultar la manera más eficaz de asegurar el
conocimiento de los códigos de edificación locales.

• Un equipo de diseño de un automóvil deberá estar familiarizado con las técnicas de

ensamblado automático más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante
la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la
incorporación en el equipo de proyecto de alguna persona del departamento de producción.

5. Estimar la Duración de las Actividades:

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de establecer aproximadamente la

cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades individuales con los
recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la cantidad de
tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada
fundamental del proceso Desarrollar el Cronograma. El Gráfico A1-17 representa las
entradas y salidas de este proceso.

PÁGINA 36
Gráfico 22 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas

6. Desarrollar el Cronograma:

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que, al incorporar actividades del
cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas a la
herramienta de planificación, se genera un modelo de cronograma con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto. El Gráfico 23 representa las entradas y salidas
de este proceso.

PÁGINA 37
Gráfico 23 Desarrollar el Cronograma: Entradas y Salidas

7. Controlar el Cronograma:

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma a fin de lograr el plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona
los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas
y preventivas para minimizar el riesgo. El Gráfico A1-46 representa las entradas y salidas
de este proceso.

PÁGINA 38
Gráfico 24 Controlar el Cronograma: Entradas y Salidas

PÁGINA 39
En conclusión, los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus herramientas
y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. El plan de gestión
del cronograma es un plan secundario de, y está integrado con, el plan para la dirección del
proyecto a través del proceso Desarrollar el Plan para Dirección del Proyecto. El plan para
la gestión del cronograma identifica un método de programación y una herramienta de
programación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del proyecto. El método de programación elegido definirá el marco y los
algoritmos que se utilizarán en la herramienta de programación para crear el modelo de
programación. Entre los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico
(CPM) y el de la cadena crítica (CCM).

El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programación,

utiliza las salidas de los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos
necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas, y así generar el modelo de
programación. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará
en el proceso Controlar el Cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del
proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el Área de Conocimiento de la Gestión del Tiempo
del Proyecto se empleará en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el
trabajo del proyecto se complete puntualmente. El Gráfico 6-2 proporciona una descripción
general de la programación, que muestra las interacciones que se dan entre método de
programación, herramienta de programación y salidas de los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto.

PÁGINA 40
1.11. Estimación de actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la

cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada
fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Gráfico 6-14 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 25 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del

trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas
de los mismos y sus calendarios de utilización. Las entradas para las estimaciones de la
duración de las actividades provienen de la persona o grupo del equipo del proyecto que
esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cada actividad
específica. La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene
en cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van
estando disponibles datos más detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniería y de
diseño del proyecto, va aumentando la exactitud de las estimaciones de la duración. Se
puede asumir por lo tanto que la estimación de la duración será cada vez más precisa y de
mejor calidad.
PÁGINA 41
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se realice una estimación
del esfuerzo requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la
actividad. Estas estimaciones se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de
períodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad,
mediante la utilización de los calendarios adecuados de proyecto y de recursos. Para cada
estimación de duración de una actividad se documentan todos los datos y supuestos que la
sustentan (Edición, 2013).

1.12. Seguimiento y control del cronograma

1. Cronograma

Las salidas de un modelo de programación son representaciones del cronograma. El

cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta
actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. El
cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de
finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos se realiza en
una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se
hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y
finalización programadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión
del plan para la dirección del proyecto. También puede desarrollarse un modelo de
programación objetivo del proyecto con fechas de inicio y finalización objetivo definidas
para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede representar en forma de resumen,
denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada.
Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más
frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los
siguientes formatos, que se clasifican como presentaciones:

• Diagramas de barras. Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt,

presentan la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las
fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de
barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de
PÁGINA 42
barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la
dirección. Para las comunicaciones de control y dirección, se utiliza una actividad resumen
más amplia y completa, denominada a menudo actividad resumen, entre hitos o a través de
múltiples paquetes de trabajo dependientes entre sí; se representa en reportes de diagrama
de barras.

• Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo
identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las
interfaces externas clave.

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se
presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y
relaciones sin escala de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura, o
con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que
en ocasiones se denomina diagrama lógico de barras. Estos diagramas, con la información
de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica de la red del proyecto y las
actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto. Este
ejemplo muestra también cómo se puede planificar cada paquete de trabajo como una serie
de actividades relacionadas entre sí. Otra representación del diagrama de red del cronograma
del proyecto es un diagrama lógico basado en una escala de tiempos. Estos diagramas
incorporan una escala de tiempos y unas barras que representan la duración de las
actividades con las relaciones lógicas. Está optimizado para mostrar las relaciones entre
actividades, y puede aparecer cualquier número de actividades en secuencia en una misma
línea del diagrama.

2. Controlar el cronograma: Herramientas y técnica

Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el desempeño del
cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje
completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes
técnicas que se pueden utilizar, se incluyen:

PÁGINA 43
• Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo
largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las
técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha
y compararlo con las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de finalización.

• Método de la ruta crítica). Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar
a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto
directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades
de rutas cercanas a la crítica podría identificar riesgos del cronograma.

• Método de la cadena crítica. La comparación entre la cantidad de colchón restante y la

cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a determinar
el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante
puede determinar si es adecuado implementar una acción correctiva.

• Gestión del valor ganado. Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la
variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan
para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del
cronograma. La variación de la holgura total y de la finalización temprana son también
componentes fundamentales de la planificación de cara a evaluar el desempeño del proyecto
en el tiempo. Los aspectos importantes del control del cronograma del proyecto se incluyen
la determinación de la causa y del grado de desviación con relación a la línea base del
cronograma, la estimación de las implicaciones de esas desviaciones para completar el
trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender acciones correctivas
o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que está fuera de la ruta
crítica puede tener un efecto mínimo en el cronograma del proyecto global, mientras que un
retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una acción inmediata.
Para proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar análisis de variaciones
similares, mediante la comparación entre las fechas programadas de comienzo y finalización
de las actividades, y así identificar desviaciones entre la línea base del cronograma y el
avance real del proyecto. Se puede realizar un análisis más detallado para determinar la

PÁGINA 44
causa y el grado de desviación con respecto a la línea base y la necesidad o no de acciones
correctivas o preventivas.

3. Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos para programación permite hacer un seguimiento de las
fechas planificadas en comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones
en el avance con respecto a la línea base y pronosticar los efectos de los cambios en el
cronograma del proyecto.

1.13. Taller: Gestión Cronograma del Proyecto.

ANEXOS

UNIDAD 2. ASPECTOS FINANCIEROS Y GESTIÓN DE COSTOS DE

UN PROYECTO

2.1. Gestión financiera del proyecto

Para el desarrollo de la gestión financiera dentro de los proyectos según la guía PMBOK
quinta edición, debe tenerse en cuenta la Planificar la Gestión de los Costos es el proceso
que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos
del proyecto a lo largo del mismo. El Gráfico 26 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.

PÁGINA 45
Gráfico 26 Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

La gestión financiera es una función que permite unificar la planificación, presupuestario,

contabilidad, pagos, informes financieros, controles internos, auditoría, adquisiciones y
desembolsos para respaldar la ejecución. Es un elemento crítico en el éxito de un proyecto.

Contar con información financiera oportuna y relevante permite construir una base firme
para tomar mejores decisiones, lo que a su vez facilita el avance físico del proyecto al contar
con la necesaria disponibilidad de fondos, reduciendo el riesgo de demoras o cuellos de
botella. En un proyecto, una buena gestión financiera proporciona la información esencial
para los que realizan las tareas de ejecución y supervisión, lo que facilita la detección de
errores accidentales o deliberados, facilitando la prevención de fraude y corrupción, ya que
posibilita los controles internos y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos
inusuales y los desvíos que comprometen el presupuesto asignado al proyecto. Es pues la
función financiera una de las más idóneas herramientas con que cuenta un líder de proyecto
para apuntalar su éxito.

Etapas en la administración financiera de la ejecución, el desarrollo de todo tipo de

proyectos y en especial aquellos de alguna magnitud, que son los que concentran nuestro
mayor interés, precisan apelar a diferentes fuentes internas y externas (nacionales e
internacionales) para su cabal financiamiento. En efecto, son muchas y muy variadas las
modalidades utilizadas en el financiamiento de proyectos de diferente tipo, que determinan
pautas o formatos distintos en la programación y organización financiera para la ejecución
de un proyecto.

PÁGINA 46
Tres etapas se deslindan o distinguen en la administración financiera para este propósito:
identificación de una estrategia de financiación; la planificación financiera y el cierre
financiero. En consecuencia, el líder del proyecto y los responsables del tema deberán
abordarlas con suficiente rigor:

 Identificación de una estrategia de financiación: La posibilidad de adelantar una

adecuada maniobra de financiamiento se basa principalmente en el conocimiento
exhaustivo del proyecto y sus necesidades de recursos, de las fuentes disponibles
con sus limitaciones y restricciones, y especialmente de la capacidad de gestión del
equipo responsable de la negociación. Cabe anotar que la mejor fuente de
información radica en los estudios de reinversión que sirvieron de base para tomar
la decisión de ejecutar el proyecto, y facilitó la estructuración del “plan de negocios”
con el fin de adelantar las primeras pesquisas en busca de dinero.

La estrategia financiera debe conjugar y hacer valer todas las fortalezas potenciales y mitigar
el efecto y la importancia de las debilidades observadas, con el fin de lograr una negociación
equilibrada que favorezca a las partes. Es oportuno anotar que en algunos casos se nombra
tempranamente al gerente responsable de la ejecución del proyecto, con el fin de
comprometerlo activamente en la negociación con los potenciales inversionistas, lo mismo,
que en los acuerdos en montos y condiciones de créditos con banqueros y proveedores de
equipos, insumos y suministros.

Este escenario resulta particularmente interesante, puesto que, en el diseño y elaboración de

contratos y en la exigencia del cumplimiento de los mismos, estará el gerente del proyecto,
quien podrá coordinar con mayor seguridad las necesidades de recursos financieros
demandados por las diferentes actividades y las fuentes comprometidas en valores y fechas.
No obstante, la selección de la firma o el profesional que asumirá la responsabilidad de la
gerencia del proyecto, suele hacerse en la mayoría de los casos, después de haber negociado
las condiciones de participación de inversionistas y de proveedores de crédito, más aún, en
muchas ocasiones éstos tienen activa participación en la selección del gerente del proyecto,
suele ser una decisión de consenso entre los involucrados. La razón en muy sencilla, tanto
inversionistas como las agencias de crédito son muy suspicaces con el manejo de los
recursos que comprometen y exigen garantías de idoneidad en todos los agentes que se

PÁGINA 47
vinculen al proyecto, con el fin de mitigar cualquier riesgo que ponga en peligro la ejecución
del proyecto y por ende sus inversiones.

En fin, la identificación de una estrategia financiera es el resultado de un trabajo en equipo,

formado por los propietarios del proyecto o sus gestores, los proveedores de recursos
financieros interesados y el grupo de gerencia (cuando éste ya se ha nombrado), todos ellos,
conciliarán intereses para establecer un plan y un cierre financiero exitosos. Es claro, que la
dinámica de la negociación y la posibilidad de lograr acuerdos depende de la confiabilidad
y rigor de los estudios de preinversión, que para proyectos de alguna magnitud deben
alcanzar el nivel de factibilidad.

 La planeación financiera: Desde luego que solamente tiene sentido una

planificación financiera rigurosa cuando el estudio de preinversión se ha
desarrollado, a nivel de factibilidad, reiteramos, y se tienen suficientes evidencias
para pensar en que el proyecto se ejecutará, por lo tanto, los diseños definitivos
avanzan hasta el nivel de ingeniería de detalle que permita respuestas adecuadas y
suficientes en torno a los siguientes aspectos:

Programación de actividades y sus necesidades de recursos monetarios.

Información relativa a los fabricantes de equipos y proveedores y las condiciones de

negociación.

Cronología de las operaciones.

Definición de moneda y condiciones de pago.

Requisitos documentarios y garantías exigidas.

Fuentes alternativas disponibles y sus respectivos costos, plazos y condiciones.

Organización y direccionamiento (usos) de los fondos gestionados y comprometidos.

La desagregación tecnológica del proyecto (EDP) nos permite identificar plenamente las
actividades que se deberán realizar (alcance), el momento de su ejecución y los recursos de
todo orden necesarios para terminarlas adecuada y oportunamente. Los recursos financieros
deberán planearse para procurarlos en el momento adecuado, habida cuenta de los requisitos

PÁGINA 48
exigidos por proveedores, banqueros e inversionistas que no entregarán recurso alguno hasta
no llenar a plenitud las condiciones y obligaciones establecidas en los contratos.

Es claro que el reto de los gestores de proyectos es atender armónicamente los intereses de
los diferentes agentes que participan. Los prestamistas reclamarán mayor seguridad, menos
riesgo y el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa de interés
y de garantías. Los propietarios perseguirán los créditos más baratos, en condiciones más
flexibles y la asunción mayor de riesgos por parte de los acreedores. Se trata pues de
conciliar en un punto en el cual las partes se manifiesten satisfechas.

Dada la magnitud de la mayoría de proyectos aquí referenciados, se precisa la concurrencia

necesaria de una serie de agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los
resultados, por lo tanto la estructuración jurídica y la formulación financiera del proyecto,
deberá ser de tal rigor y transparencia que los participantes potenciales puedan ponderar
adecuadamente los costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y especialmente
corroborar la capacidad autónoma del proyecto durante la operación, para generar los
recursos que permitan atender los compromisos tributarios, los del servicio de la deuda y,
desde luego, aquellos valores que a manera de utilidades satisfagan las expectativas de los
agentes involucrados.

 Cierre financiero: Quizá uno de los retos más difíciles para los propietarios de un
proyecto de alguna magnitud es precisamente garantizar la llegada oportuna de los
recursos financieros suficientes para la realización de todas y cada una de las
actividades programadas durante la ejecución, vale decir, estructurar el “cierre
financiero”. Aquí surgen dos modalidades extremas: por un lado, el propietario se
encarga de conseguir los recursos y contrata a una firma especializada para la
ejecución del proyecto. Una tendencia más moderna es que la firma ejecutora sea
también la responsable de gestionar los recursos y hacerse responsable de su
devolución o pago a través de los flujos generados durante la operación. En cualquier
circunstancia e independiente de quien asuma la responsabilidad, es preciso
protocolizar el cierre financiero (PROYECTOS.COM, s.f.).

PÁGINA 49
 2.2. Estimación costos y presupuestos

1. Estimación de costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una estimación

aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que determina el monto de los
costos requerido para completar el trabajo del proyecto. El Gráfico 27 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 27 Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Las estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en
un momento determinado. Las estimaciones de costos incluyen la identificación y
consideración de diversas alternativas para el cálculo de costos de cara a iniciar y completar
el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance
entre costos y riesgos, tal como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar y
la compartición de recursos.

Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej.,

dólares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de

PÁGINA 50
medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones,
al eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.

Se deben revisar y refinar las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para ir reflejando
los detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van probando los
supuestos de partida. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta
conforme el proyecto avanza a través de su ciclo de vida. Un proyecto en su fase de inicio,
por ejemplo, puede tener una estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) en el
rango de −25% a +75%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se va contando con
más información, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a -5% a +10%.
En algunas organizaciones existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos
refinamientos y cuál es el grado de confianza o exactitud esperado.
Las fuentes de información de entrada se derivan de las salidas de los procesos del proyecto
en otras Áreas de Conocimiento. Una vez recibida, toda esta información permanecerá
disponible como entradas para todos los procesos de gestión de los costos del proyecto.

Se estiman los costos para todos los recursos que se van a asignar al proyecto. Estos
incluyen, entre otros, el personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las
instalaciones, así como otras categorías especiales, tales como el factor de inflación, el costo
de financiación o el costo de contingencia. Una estimación de costos consiste en una
evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad. Las estimaciones de costos se pueden presentar a nivel de actividad o en formato
resumido.

2. Determinación del presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costos
autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con
respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. El Gráfico 7-
6 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Edición, 2013).

PÁGINA 51
Gráfico 28 Determinar el Presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

2.3. Evaluación financiera de proyectos

Cuando los proyectos fallan, a menudo, es por la falta de investigación previa a la

ejecución de los mismos. Afortunadamente, esto puede evitarse. El éxito o el
fracaso de un proyecto dependen, en gran medida, de su grado de evaluación, es
decir, de la valoración de sus riesgos, gastos, beneficios, recursos y elementos. Se
trata, de buscar la mejor alternativa de inversión.

En el mundo financiero, esta investigación se denomina evaluación financiera de

proyectos (PFE por sus siglas en inglés).

Todo proceso de evaluación implica situarse en escenarios hipotéticos. El objetivo,

es poner el proyecto en dichos escenarios y, a la vez, tratar de plantear los retos
que ello implicaría, para el cumplimiento de las metas iniciales. De este modo, los
gestores del proyecto, pueden introducir los cambios que mejoren la ejecución del
mismo.

PÁGINA 52
 1. Definición de la EFP

Una evaluación financiera de proyectos es una investigación profunda del flujo de fondos y
de los riesgos, con el objeto de determinar un eventual rendimiento de la inversión realizada
en el proyecto.

2. Importancia de la EFP

La evaluación financiera de proyectos está destinada a observar los factores involucrados

en su realización. Sin ella, una entidad comercial no tiene la información necesaria, para
tomar una decisión fundada sobre los alcances y riesgos de un proyecto.

La evaluación de un proyecto de inversión, tiene por objeto conocer su rentabilidad

económica, financiera y social; con el fin de resolver una necesidad humana en forma
eficiente, segura y rentable, asignando los recursos económicos existentes a la mejor
alternativa.

En la actualidad, una inversión inteligente requiere de una buena estructuración y

evaluación, la cual indique la pauta a seguir, en aspectos como: la correcta asignación de
recursos, la seguridad de que la inversión será realmente rentable, la decisión del
ordenamiento de varios proyectos en función a su rentabilidad y finalmente, tomar una
decisión de aceptación o rechazo.

PRINCIPALES INDICADORES DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE

PROYECTOS:

Valor presente neto:

Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión
inicial.

PÁGINA 53
El método del Valor Presente Neto (VPN), es una de las técnicas de evaluación financiera
más utilizadas en la evaluación de un proyecto de inversión, lo anterior, se debe a dos
razones fundamentales: la primera es su sencilla aplicación y la segunda, se relaciona con
el cálculo de los ingresos y egresos futuros, traídos a valores presentes, esto significa, que
se puede visualizar claramente si los ingresos son mayores que los egresos.

Tasa interna de retorno:

Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones
buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión. Tiene como ventaja
frente a otras metodologías como la del VPN, que en éste se elimina el cálculo de la Tasa
de Interés de Oportunidad (TIO), dándole una característica favorable en su utilización por
parte de los administradores financieros (Escobar, s.f.).

2.4. Valor ganado

Entre los directores de proyectos, el Valor Ganado es uno de los requisitos que más
demandan a las herramientas de gestión. Cuando hablamos de ello, nos referimos al Earned
Value Management (EVM), una serie de parámetros que asesoran sobre el funcionamiento
del proyecto en base a una planificación. El Valor Ganado nos informará de las desviaciones
de costo y tiempo del proyecto. De modo que, gracias a su funcionalidad podremos tomar
decisiones más rápidas y efectivas, apoyadas en datos concretos sobre la realidad del trabajo
ejecutado.

PÁGINA 54
Gráfico 29 Valor ganado, Valor Planificado y Costo Reales

En la gráfica inferior, podemos visualizar lo que sería el Valor Ganado, en relación con el
presupuesto estimado en la planificación y los costes realmente asignados durante el
desarrollo del proyecto.

El EVM responde a varias preguntas clave en la gestión de proyectos: ¿Vamos a terminar

en plazo? ¿Estamos aprovechando el tiempo? ¿Vamos adelantados o retrasados con respecto
a la planificación prevista? ¿Estamos al día con el presupuesto del proyecto? ¿Cuál será
nuestro sobrecosto o ahorro final?

INDICADORES Y PRINCIPALES TÉRMINOS DEL EVM

La metodología del Earned Value Management emplea su propia simbología y conceptos,

los cuales son los siguientes:
EV (Earned Value): Valor monetario del trabajo conseguido en el período de evaluación.

AC (Actual Cost): Coste actual del trabajo realizado. El valor monetario es independiente
del valor monetario determinado en el PV.

PV (Planned Value): Valor monetario previsto en el plan de proyecto para una tarea.
PÁGINA 55
CV (Cost Variance): Medida para indicar la desviación de los costes respecto del
presupuesto previsto.

CPI (Cost Performance Index): Índice del rendimiento de cada unidad monetaria invertida
en el proyecto.

SV (Schedule Variance): Medida histórica para indicar el porcentaje de avance respecto del
plan previsto.

SPI (Schedule Performance Index): Índice de eficiencia relativa a cuánto valor se ha

conseguido realmente respecto del que está programado para ser llevado a cabo. Porcentaje
de avance respecto del plan previsto.

BAC (Budget at Completion): Presupuesto previsto y aprobado para todo el esfuerzo

proyecto (SINNAPS, s.f.).

2.5. Indicadores de seguimiento

Los Indicadores son hechos o expresiones concretas y cuantificables cuyos valores nos
permiten medir la idoneidad, la eficacia y la eficiencia de nuestro proyecto. Para evaluar
correctamente es necesario concretarlos y explicitarlos desde el inicio.

Estos indicadores podemos clasificarlos en dos tipos: cuantitativos, aquellos que son
numerables o cuantificables; y cualitativos, que no son cuantificables, los que se centran
más en la calidad que en la cantidad.

Indicadores cuantitativos:

 Número de asistentes.
 Número de intervenciones.
 Número de asociaciones participantes.

PÁGINA 56
  Número de asistentes del grupo al que se destinaba la actividad.
 Número de personas socias nuevas.
 Actividades realizadas y suspendidas.
 Número de impactos en los medios de comunicación.
 Recursos empleados

Indicadores cualitativos

 Incrementado la comunicación entre distintos colectivos o grupos de población.

 Colaboración con distintas instituciones.
 Participación de un colectivo especialmente marginado.
 Sacar a la luz una problemática latente.
 Análisis de contenido sobre el tratamiento por los medios de comunicación.
 La actividad como punto de partida para la creación de un nuevo colectivo.

Si necesitamos una mayor cuantificación, podemos puntuar los indicadores según la

importancia que asignemos a cada uno de manera que obtengamos una nota final. Los
resultados pueden servirnos para compararlos con evaluaciones sucesivas.

Al identificar los indicadores no hemos de olvidar cuantificar el número mínimo a conseguir

para poder decir si la evaluación ha sido positiva o negativa.

Y como todo no se puede prever, hemos de ser flexibles para poder evaluar también los
imprevistos que pueden surgir y que van a incidir en el desarrollo positivo o negativo del
proyecto (BOLUNTA, s.f.).

SELECCIÓN DE INDICADORES

La selección de los indicadores no es una tarea sencilla, Heredia señala que un indicador
debe considerar los siguientes atributos: propósito, valor objetivo, forma de cálculo,
frecuencia en la medición, quién lo calcula, quién actúa y cómo actúa (Heredia, 2001).
Mauboussin propone 4 puntos para establecimiento de indicadores: establecer objetivos,
PÁGINA 57
usar una teoría de causa-efecto para encontrar indicadores, identificar las actividades
específicas que los empleados debe realizar para lograr objetivos, y evaluar los estadísticos
y verificar que todavía cumplen con los objetivos de la empresa, (Mauboussin, 2012).

Heredia señala también una cualidad importante de un indicador, que sea fácil de entender
(Heredia, 2007). Se deben cuidar los siguientes aspectos críticos al diseñar un indicador:

1. Emplear nomenclatura familiar a los usuarios.

2. Cada persona debe tener acceso a la información relevante para su trabajo.

3. El sistema debe facilitar el acceso a la información que se busca.

4. El sistema debe facilitar la interpretación de los datos. En este último punto, respecto a la
interpretación de los datos, podemos agregar que dentro del propósito de esta investigación
es brindar la información en forma inmediata a los tomadores de decisiones, por lo que su
interpretación deberá incluir factores que influyan en rapidez de la toma de la medición, del
procesamiento de los datos y de la comunicación con las demás entidades de la planta.

2.6. Taller: Gestión de Costos del Proyecto y Caso de Negocio

ANEXO

2.7. Calidad y gerencia de proyectos

Es importante tener en cuenta que la calidad y la gerencia de proyectos deben ir de la mano,

generando a través de la gerencia la búsqueda de la calidad de los proyectos que logren los
objetivos planteados dentro del proyecto, es por eso que se necesita que dentro de la gerencia
de proyecto se logre desarrollar auditorias del proyecto, para toma de decisiones acertadas
que puedan lograr mejoramiento de algún indicio de riesgo dentro de los proyectos.

PÁGINA 58
En este sentido la calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de
cualidad. Calidad es un concepto subjetivo.

Gestión De Calidad de Proyectos

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización

ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad
para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la
Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión
de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada,
apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organización
ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se
validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.

1. Planificar la Gestión de la Calidad:

Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares

de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo largo del
proyecto. El Gráfico 30 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este
proceso.

Gráfico 30 Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

PÁGINA 59
La planificación de la calidad debe realizarse en paralelo con los demás procesos de
planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en los entregables de cara
a cumplir con las normas de calidad identificadas, pueden requerir ajustes en el costo o en
el cronograma, así como un análisis de riesgo detallado del impacto en los planes. Las
técnicas de planificación de calidad que se describen en esta sección son las que se emplean
con más frecuencia en los proyectos. Existen muchas otras que pueden ser útiles para
cierto tipo de proyectos o en determinadas áreas de aplicación.

2. Realizar el Aseguramiento de Calidad:

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso de auditar los requisitos de calidad y

los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad, a fin de garantizar que
se utilicen los estándares de calidad y las definiciones operativas adecuadas. El beneficio
clave de este proceso es que facilita la mejora de los procesos de calidad. El Gráfico 31
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 31 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El proceso de aseguramiento de la calidad implementa un conjunto de acciones y procesos

planificados y sistemáticos que se definen en el ámbito del plan de gestión de la calidad del
proyecto. El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas
futuras o incompletas, también conocidas como trabajo en curso, se completarán de tal
manera que se cumplan los requisitos y expectativas establecidos. El aseguramiento de la
calidad contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de defectos
a través de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la etapa de
PÁGINA 60
implementación del trabajo en curso. Realizar el Aseguramiento de Calidad es un proceso
de ejecución que utiliza datos generados durante los procesos de Planificar la Gestión de la
Calidad y Controlar la Calidad.

3. Controlar la Calidad:

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la

ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
los cambios necesarios. Los beneficios clave de este proceso incluyen: (1) identificar
las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar y/o
implementar acciones para eliminarlas, y (2) validar que los entregables y el trabajo
del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para
la aceptación final. El Gráfico 8-11 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso. El Gráfico 8-12 representa el diagrama de flujo de datos del
proceso.

Gráfico 32 Controlar la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El proceso Controlar la Calidad utiliza un conjunto de técnicas operativas y de tareas para

verificar que las salidas entregadas cumplirán los requisitos. Se debería utilizar el
aseguramiento de la calidad durante las fases de planificación y de ejecución del proyecto
para proporcionar confianza respecto al cumplimiento de los requisitos de los interesados,
y se debería emplear el control de calidad durante las fases de ejecución y de cierre del

PÁGINA 61
proyecto para demostrar formalmente, con datos fiables, que se han cumplido los criterios
de aceptación del patrocinador y/o del cliente.

La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto
como la de sus entregables. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la
naturaleza de sus entregables. Las medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo
de entregables que genera el proyecto. Por ejemplo, la gestión de la calidad de los
entregables de proyectos de software puede emplear enfoques y medidas diferentes de
aquellos que se utilizan para la construcción de una central nuclear. En ambos casos el
incumplimiento de los requisitos de calidad puede tener consecuencias negativas graves
para algunos o para todos los interesados del proyecto. Por ejemplo:

• Hacer que el equipo del proyecto trabaje horas extra para cumplir con los requisitos del
cliente puede ocasionar disminución de las ganancias, incremento de los riesgos,
agotamiento de los empleados, errores o retrabajos.

• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los
objetivos del cronograma del proyecto puede dar lugar a errores no detectados, menores
ganancias e incremento en los riesgos post-implementación.

Los conceptos de calidad y grado no son equivalentes. La calidad entregada como

rendimiento o resultado es “el grado en que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos” (ISO 9000) [10]. El grado, como meta de diseño, es una categoría que se
asigna a entregables que tienen el mismo uso funcional, pero características técnicas
diferentes. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son los
responsables de gestionar los compromisos para entregar los niveles requeridos de calidad
y grado. Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad
siempre constituye un problema, un grado de calidad bajo puede no serlo (Edición, 2013).

PÁGINA 62
2.8. Procesos de calidad.

El enfoque básico de la gestión de la calidad tal y como se describe en esta sección pretende
ser compatible con los estándares de calidad de la Organización Internacional de
Normalización (ISO). Todo proyecto debería contar con un plan de gestión de la calidad.
Los equipos de proyecto deberían seguir ese plan de gestión de la calidad y disponer de los
datos necesarios para demostrar su cumplimiento con el mismo.

En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de gestión

de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que
cumplan con los requisitos especificados. Estos enfoques reconocen la importancia
de:

• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos, de modo
que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad
con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue
emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades
reales).

• La prevención antes que la inspección. La calidad debe ser planificada, diseñada y

construida— no inspeccionada dentro de la gestión del proyecto o en sus entregables. El
costo de prevenir errores es en general mucho menor que el de corregirlos cuando son
detectados por una inspección o durante el uso.

• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la base para la

mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las
iniciativas de mejora de la calidad, tales como la Gestión de la Calidad Total (TQM), Six
Sigma y Lean Six Sigma, pueden mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto como
la del producto del proyecto. Entre los modelos más utilizados de mejora de procesos se
incluyen los de Malcolm Baldrige, el Modelo de Madurez de la Dirección Organizacional

PÁGINA 63
de Proyectos (OPM3®, Organizational Project Management Maturity Model) y el Modelo
de Madurez y Capacidad Integrado (CMMI®, Capability Maturity Model Integration).

• Responsabilidad de la Dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros

del equipo del proyecto. Sin embargo, sigue siendo responsabilidad de la dirección en lo
que respecta a la calidad el proporcionar los recursos adecuados con las capacidades
apropiadas.

Costo de la Calidad (COQ) El costo de la calidad se refiere al costo total del trabajo
conforme y del trabajo no conforme que se deberá realizar como esfuerzo compensatorio
debido a que existe la probabilidad de que en el primer intento de realizar dicho trabajo una
parte del esfuerzo para el trabajo a realizar se haga o se haya hecho de manera incorrecta.
Se puede incurrir en costo del trabajo para la calidad todo a lo largo del ciclo de vida del
entregable. Las decisiones que toma el equipo del proyecto, por ejemplo, pueden tener un
impacto en los costos operacionales asociados con la utilización de un entregable
completado. Una vez finalizado el proyecto se puede incurrir en costos de calidad como
resultado de devoluciones de productos, de reclamaciones de garantías y de campañas de
retirada de productos del mercado. Por lo tanto, debido a la naturaleza temporal de un
proyecto y a los beneficios potenciales derivados de reducir los costos de la calidad de un
proyecto una vez finalizado el mismo, las organizaciones patrocinadoras pueden tomar la
decisión de invertir en la mejora de la calidad del producto. Estas inversiones se suelen
llevar a cabo por lo general en las áreas de trabajo de conformidad, cuyos objetivos son
prevenir defectos o mitigar los costos de los defectos a través de la inspección y retirada de
las unidades no conformes. Véanse el Gráfico 33.

Además, los problemas relacionados con el costo de la calidad (COQ) una vez finalizado el
proyecto deberían ser una de las preocupaciones de la dirección del programa y de la
dirección de portafolio, de modo que las oficinas de dirección de proyectos, de dirección de
programas y de dirección de portafolios deberían aportar las revisiones adecuadas, las
plantillas, y los fondos para ello.

PÁGINA 64
Gráfico 33 Relaciones Fundamentales entre el Aseguramiento de la Calidad y el Control de la Calidad.

2.9. Taller: Gestión de la Calidad del Proyecto

ANEXO

2.10. Gestión de los riesgos del proyecto

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos
del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

PÁGINA 65
Es importante de tener en cuenta el desarrollo de los procesos de Gestión de los Riesgos
del Proyecto, a saber:

1. Planificar la Gestión de los Riesgos:

Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el
nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como
con la importancia del proyecto para la organización. El plan de gestión de los riesgos es
vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados a fin de
asegurar que el proceso de gestión de riesgos sea respaldado y llevado a cabo de manera
eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El Gráfico 34 muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 34 Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

2. Identificar los Riesgos:

Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto
y documentar sus características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de
los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto
para anticipar eventos. El Gráfico 35 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas
de este proceso.

PÁGINA 66
Gráfico 35 Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos:

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para análisis o

acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir
el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad. El Gráfico 36
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 36 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

PÁGINA 67
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el

efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar
la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto. El Gráfico 37 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 37 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos:

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo
recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del
proyecto, según las necesidades. El Gráfico 11-18 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.

PÁGINA 68
Gráfico 38 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos se realiza después del proceso Realizar el
Análisis Cuantitativo de Riesgos (en caso de que se utilice). Cada respuesta a un riesgo
requiere una comprensión del mecanismo por el cual se abordará el riesgo. Este es el
mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos está teniendo el efecto
deseado. Incluye la identificación y asignación de una persona (un propietario de la
respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada una de las respuestas a
los riesgos acordadas y financiadas. Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la
importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío a cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de
una persona responsable. A menudo es necesario seleccionar la respuesta óptima a los
riesgos entre varias opciones.

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías comúnmente

utilizadas para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y
las oportunidades que pueden afectar al éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para
cada una de ellas.

6. Controlar los Riesgos:

Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar
seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de
riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las
respuestas a los riesgos. El Gráfico 39 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de este proceso.

PÁGINA 69
Gráfico 39 Controlar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el registro de riesgos se ejecutan
durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse
continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se tornan obsoletos.

El proceso Controlar los Riesgos aplica técnicas tales como el análisis de variación y de
tendencias, que requieren el uso de información de desempeño generada durante la
ejecución del proyecto. Otras finalidades del proceso Controlar los Riesgos consisten en
determinar si:

• Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos,

• Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse,
• Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos, y
• Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas
con la evaluación actual de los riesgos (Edición, 2013).

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de
materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podría incluir
PÁGINA 70
el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con una
cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El riesgo consiste en
que la agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en emitir el permiso o,
en el caso de una oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo capaz de
participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos
inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el
desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del
proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las
prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la
concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera del ámbito
de control directo del proyecto.

2.11. Fundamentos de riesgos: Niveles de riesgos.

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los
proyectos. Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo
que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se
pueden gestionar de manera proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias.
Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les
puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha
materializado se considera un problema.

Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo global del proyecto. El riesgo
global del proyecto representa el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto.
Es más que la suma de los riesgos individuales del proyecto, ya que incluye todas las fuentes
de incertidumbre del proyecto. Representa las exposiciones de los interesados a las
implicaciones de las variaciones en los resultados del proyecto, tanto positivas como
negativas.

PÁGINA 71
Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos
del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están dispuestos a
aceptar diferentes niveles de riesgo, en función de su actitud frente al riesgo. Las actitudes
frente al riesgo de la organización y de los interesados pueden verse afectadas por una serie
de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en tres categorías:

• Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a
aceptar, con miras a una recompensa.

• Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo.

• Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de

impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de
riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la
organización no tolerará el riesgo.

Se debe tener en cuenta que los niveles de riesgos están identificados a través del análisis y
medición de los mismos, que consiste en la medición y o estimación de la probabilidad de
que un riego se materialice y del daño causado, de esta manera se analizan los siguientes
parámetros:

 Impacto daño o pérdida: Que produce cada riesgo. Los factores a tener en cuenta
en este análisis serían:
Procedente del riego: Técnica administrativa, contractual, financiera
Alcance: A qué parte del proyecto, de la empresa, suministradores, afecta
Daño: Severidad con la que afectaría el proyecto
Tiempo: Momento a partir del cual se puede materializar el riesgo y duración de sus
efectos una vez materializados.

 Probabilidad: de que cada riesgo se materialice

PÁGINA 72
  Ventana de tiempo: Es la que se puede transferir, eliminar, reducir o aceptar cada
riesgo.
 Clasificación: De cada riesgo. (Madrid, s.f.)

A continuación, tabla de valores de riesgos:

Gráfico 40 Tabla de Valoración del Riesgo Fuente, DPS MGA

PÁGINA 73
2.12. Gestión de los riesgos: Procesos

Los procesos basados en la gestión del riesgo, determinados a través del componente de
Identificación del Riesgo, determinan los registros de riesgos, La salida principal del
proceso Identificar los Riesgos es la entrada inicial al registro de riesgos. El registro de
riesgos es un documento en el cual se registran los resultados del análisis de riesgos y de la
planificación de la respuesta a los riesgos. Contiene los resultados de los demás procesos de
gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, lo que da lugar a un incremento en el nivel
y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo. La
preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los Riesgos con la
información que se detalla a continuación, y posteriormente queda a disposición de otros
procesos de la dirección de proyectos y de gestión de los riesgos:

Lista de riesgos identificados. Los riesgos identificados se describen con un nivel

de detalle razonable. Se puede utilizar una estructura para describir los riesgos
mediante enunciados de riesgo, como, por ejemplo: Se puede producir un EVENTO
que causaría un IMPACTO, o Si existe CAUSA, puede dar lugar a este EVENTO
que produciría tal EFECTO. Además de la lista de riesgos identificados, las causas
raíz de esos riesgos pueden aparecer de manera más evidente. Se trata de condiciones
o eventos fundamentales que pueden dar lugar a uno o más riesgos identificados. Se
deben registrar y utilizar para favorecer la identificación futura de riesgos, tanto para
el proyecto en cuestión como para otros proyectos.

Lista de respuestas potenciales. En ocasiones se pueden identificar respuestas

potenciales a un riesgo durante el proceso Identificar los Riesgos. Dichas respuestas,
si se identifican durante este proceso, se deben utilizar como entradas para el proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos (Edición, 2013).

PÁGINA 74
2.13. Taller: Gestión de los Riesgos del Proyecto
ANEXO

UNIDAD 3. LOS PROYECTOS Y SU IMPACTO SOCIAL

3.1. Qué es el impacto social

El término impacto, que procede del latín tardío impactus, tiene varios usos. En esta
oportunidad vamos a centrarnos en su acepción como el efecto emocional o simbólico que
produce un hecho o un suceso El término impacto, que procede del latín tardío impactus,
tiene varios usos. En esta oportunidad vamos a centrarnos en su acepción como el efecto
emocional o simbólico que produce un hecho o un suceso.

Social, por su parte, es aquello vinculado a la sociedad. Así se denomina a la agrupación de

individuos que conviven en un mismo espacio y deben respetar diversas normas comunes.

Con estas ideas en claro, podemos avanzar con la definición de impacto social. Se trata del
resultado o la consecuencia de una determinada acción en una comunidad.

Nota: Imagen tomada de Internet

PÁGINA 75
El concepto suele emplearse en el terreno corporativo para nombrar a los efectos que
producen las actividades desarrolladas por una empresa. Independientemente de su
funcionamiento interno, con sus ingresos, ganancias, etc., las compañías provocan con su
trabajo cotidiano múltiples consecuencias.

El impacto social, en este marco, es la huella dejada por una empresa en la comunidad en la
cual se encuentra integrada. Supongamos que un fabricante de calzado cuenta con 200
empleados en un pueblo de 800 habitantes. Si toma la decisión de despedir al 50% de su
plantilla, la medida tendrá un impacto social muy negativo en la localidad.

Las decisiones de un gobierno también generan impacto social. Si las autoridades de un país
anuncian la eliminación de los subsidios a los servicios públicos y las tarifas aumentan más
del 100% de un mes a otro, dicha medida tiene un gran impacto social ya que modifica las
finanzas de los ciudadanos. Ante los aumentos, es probable que la población empiece a
protestar y les haga saber su descontento a los gobernantes (Social, s.f.).

3.2. Evaluar y gestionar impacto social

Los Proyectos tienen el potencial de impactar de manera negativa los ambientes,

comunidades y economías en y alrededor de los desarrollos. Por el contrario, también
pueden traer oportunidades a través de la conversión de recursos naturales en recursos
financieros, el desarrollo de capacidades y habilidades sociales y el desarrollo de negocios;
y la inversión de estos recursos en programas ambientales y sociales.

La forma en que sucede el cambio también influencia cómo la sociedad experimenta ese
cambio. Cuando los actores tienen la oportunidad de participar de manera activa en la toma
de decisiones del desarrollo de recursos y asegurar que el proyecto sea consistente con sus
valores y formas de vida, su experiencia de estos desarrollos tiende a ser más positivo y sus
actitudes hacia los proyectos son de más apoyo. La participación del público puede tomar
la forma de consultas locales a la comunidad, oportunidades para participación de la
sociedad civil en el proceso de evaluación de impactos o una participación más activa tal
PÁGINA 76
como la participación en paneles de referencia comunitarios en curso, o iniciativas
ambientales y sociales de participación.

Nota: Imagen extraída de internet

La evaluación del impacto social (SIA) es un proceso para comprender y responder a los
problemas sociales asociados con el desarrollo. La SIA se centra en cómo identificar, evitar,
mitigar y mejorar los resultados para comunidades y es más efectiva como un proceso
iterativo a lo largo del ciclo de vida de los desarrollos, en lugar de ser una actividad aislada
al inicio de la minería (Vanclay 2003; Becker and Vanclay 2006; Franks 2011; Esteves et
al.,). Aunque originalmente fue concebida como una herramienta para predecir el impacto
de objetos propuestos antes de su desarrollo, la SIA considera ahora los sistemas y
estrategias emprendidas durante las fases de implementación de un desarrollo (incluyendo
exploración) para monitorear, reportar, evaluar, revisar y responder proactivamente al
cambio. Un impacto social es algo que se experimenta o siente (de manera real o percibida)
por un individuo, grupo social o unidad económica. Los impactos sociales son el efecto de
una acción (o falta de acción) y pueden ser tanto positivos como negativos. Los impactos
sociales son distintos de los procesos de cambios sociales, en parte porque los diferentes
grupos sociales pueden experimentar de manera diferente el cambio social dependiendo de
las circunstancias (Vanclay, 2002).

PÁGINA 77
La evaluación del impacto social ayuda a: identificar temas clave desde la perspectiva de
aquellos con potencial para verse impactados por los proyectos; predecir y anticipar
cambios; e ingresar este entendimiento a sistemas y estrategias en curso para responder de
manera proactiva a las consecuencias del desarrollo (Vanclay and Esteves, 2011) (Centre,
s.f.).

3.3. Variables para definir el impacto social

Para definir el impacto social, se determinan dos variables que establecen según sus
respectivos criterios el impacto social que se generó a través de estudios establecidos de
cada variable, los cuales son explicados a continuación:

1. Método Cuantitativos

El método cuantitativo busca verificar la relación de causalidad entre la acción de formación

y sus impactos. Al efecto, utiliza la información contenida en los objetivos del programa y,
con base en la información recolectada, establece el grado en que los objetivos se
alcanzaron, mediante un indicador.
Por ejemplo, entre los objetivos de un programa de formación de jóvenes se pueden
mencionar: mejorar la empleabilidad de los participantes; acortar el tiempo de desempleo
una vez finalizada la formación; facilitar la continuidad de la formación del participante.

La medición del impacto debe corroborar que, en efecto y debido a las acciones de
formación ejecutadas, los participantes en el programa experimentaron los cambios en las
condiciones que se habían establecido como objetivos.

El siguiente gráfico representa la lógica implícita en la evaluación de impacto; la situación

de los participantes cambia entre el comienzo y el final de la ejecución de la acción de
formación. El impacto es la diferencia entre la situación “con formación” y “sin formación”.
La pregunta central que ejemplifica este enfoque es: ¿Cuál hubiera sido la situación de los
participantes, si ellos no hubiesen recibido la formación?

PÁGINA 78
Gráfico 41 Representación de Impactos

Dentro de las evaluaciones de impacto con métodos cuantitativos, se dispone de tres tipos
de diseño que pueden combinarse para construir una evaluación más eficiente en función de
las características de cada caso. Los diseños más usuales son el experimental, el semi-
experimental y el no experimental; a continuación, se describirá cada uno.

 Diseño Experimental: como su nombre lo indica, estos modelos hacen uso de

condiciones de “experimento” para conformar el grupo de participantes y el de
control. Las condiciones experimentales imponen que, tanto los participantes como
los integrantes del grupo de control se elijan mediante un sorteo, es decir con un
procedimiento aleatorio. Esta selección implica que quienes integren el grupo de
control, no son invitados a ingresar en el programa. Luego de construidos los grupos
se realizan comparaciones de la situación “antes” y “después”, mediante el uso de
los indicadores. El impacto se establece a partir de los cambios encontrados en las
mediciones entre el grupo de participantes comparado con el grupo de control.

Este enfoque utiliza técnicas de comparación estadística para establecer la relación

causa-efecto entre la acción de formación y los cambios que se produjeron en los
participantes. Una característica fundamental es que el impacto se mide en términos
comparativos entre los participantes y los no participantes. Al efecto se recurre a un
grupo similar (grupo de control) que no haya participado de las acciones y por tanto
permita aislar efectos de factores exógenos al programa. Esto significa que en la
evaluación se requiere estar seguro de que los impactos constatados se deben
exclusivamente a las acciones de formación y no a otro hecho fuera de contexto.

PÁGINA 79
Gráfico 42 Medición de Impacto usando dos grupos

 Diseño semi-experimental: Este tipo de diseño, también llamado cuasi-

experimental, se basa también en la conformación de los dos grupos, el de
participantes y el de control, pero no excluye a estos últimos de la participación en
el programa. En este enfoque las personas que integran el grupo de participantes
han ingresado al programa por su voluntad y no como resultado de un sorteo
aleatorio. Se trata de que las personas que van a conformar el grupo de control sean
lo más parecidas posibles a aquellas que constituyen el grupo de participantes. Es
decir, que para conformar dichos grupos de comparación se trabaja a partir de las
variables centrales o las que se cree pueden provocar o influir en los resultados.

2. Método Cualitativo:

Es un tipo de evaluación en la que las fuentes de información incluyen datos no numéricos

y además la relación de causalidad entre la acción de formación se comprueba sin conformar
un grupo de control. Es decir, no requiere de un escenario contrafactual. Por tal razón no se
establecen controles experimentales en la acción evaluada.
PÁGINA 80
 Otras características del método cualitativo son:

 no utiliza variables preestablecidas, por lo tanto, los resultados no se limitan a tales

variables;

 no incorpora evidencia sobre individuos que no recibieron los beneficios del programa;

 identifica una serie de eventos o acciones que conducen a un resultado en particular y

establece su relación de causalidad;

 describe las condiciones iniciales de los beneficiarios y luego identifica una serie de
eventos que ocurren en diferentes momentos y que conducen al resultado o impacto;

 asume una concepción “física” de causalidad, que es la relación entre dos eventos en el
mundo natural (por ejemplo: “el joven participó en el programa de formación y como
resultado ha mejorado sus ingresos”) a diferencia de la definición de causalidad que utiliza
el método cuantitativo (“el joven mejoró sus ingresos porque participó en el programa, de
otra manera no lo hubiera hecho”);

 en lugar de buscar aislar los factores externos a la intervención, este método los incorpora
para observar las interacciones que ocurren entre los participantes y la formación, en su
contexto geográfico, cultural, organizacional e histórico;

 brinda la oportunidad de obtener evidencia de aquellos impactos que no pudieron

anticiparse al inicio del programa o la evaluación (positivos y negativos);

 en lugar de utilizar un experimento (comparación) para determinar la causalidad, el

método cualitativo emplea la técnica de trabajo de campo que permite al evaluador
observar y/o interactuar con los participantes de la formación en el terreno (CINTERFOR,
s.f.).

3.4. Evaluación del impacto social: fases y tareas

La evaluación del impacto social puede considerarse como un número de fases distintas
pero iterativas dentro de un proceso de gestión adaptativo (Franks, 2011).

1 alcances y formulación de alternativas:

PÁGINA 81
Alcances y formulación de alternativas La fase de alcances establece los parámetros para
las siguientes fases de evaluación y gestión al determinar la escala, tiempos y enfoques de
la evaluación, determinando quién es más posible que se vea impactado e identificando las
acciones que tienen más posibilidades de resultar en impactos. El establecimiento de
alcances empezará con la definición del propósito de la evaluación y la identificación del
material de fondo que pueda influenciarla. Deben formularse opciones alternativas para un
análisis posterior y una evaluación inicial de los impactos de estas alternativas a tomar. El
resultado de la fase de alcances puede ser la definición del objetivo, alcance, escala, temas
de prioridad y términos de referencia para las fases de evaluación y gestión a seguir. 2
creación de perfiles y estudios de línea base La creación de perfiles sociales consiste en la
comprensión de las comunidades y actores que potencialmente puedan verse afectados por
la actividad a través de investigación social y económica. La creación de perfiles supone un
análisis de las características sociales y económicas de una región en un momento dado. Las
líneas base so una evaluación de una comunidad o grupo social antes que tenga lugar una
actividad. Los estudios de línea base proporcionan un hito con respecto al cual se pueden
anticipar impactos potenciales y medirse el cambio. Luego de revisar la información
secundaria e identificar vacíos en el conocimiento, se desarrolla un programa para la
recolección de datos primarios.

2 creación de perfiles y estudios de línea base

Creación de perfiles y estudios de línea base La creación de perfiles sociales consiste en la

comprensión de las comunidades y actores que potencialmente puedan verse afectados por
la actividad a través de investigación social y económica. La creación de perfiles supone un
análisis de las características sociales y económicas de una región en un momento dado. Las
líneas base so una evaluación de una comunidad o grupo social antes que tenga lugar una
actividad. Los estudios de línea base proporcionan un hito con respecto al cual se pueden
anticipar impactos potenciales y medirse el cambio. Luego de revisar la información
secundaria e identificar vacíos en el conocimiento, se desarrolla un programa para la
recolección de datos primarios.

PÁGINA 82
3 Evaluación predictiva y revisión de alternativas

Durante esta fase se identifican y predicen los impactos probables, y se evalúa su escala e
importancia por medio de métodos técnicos y participativos. La elección de métodos
dependerá de la naturaleza de la actividad y la fase del ciclo de vida del desarrollo del
recurso. Usualmente se priorizan los resultados de la evaluación y análisis predictivos por
sus escalas y nivel de importancia. Se usan para proporcionar retroalimentación a los
actores, así como a ingenieros y desarrolladores de proyectos, con el fin de modificar y
revisar el proyecto, y permitirles cuál de las alternativas de proyecto propuestas cumple
mejor con los objetivos del proyecto al tiempo que mejora los resultados sociales y evita
impactos negativos.

4. Estrategias de gestión para evitar y mitigar los impactos sociales negativos y mejorar
los impactos positivos

Los resultados de la evaluación predictiva deben ser insertadas en todos los aspectos del
negocio. Esto puede tomar la forma de sistemas formalizados de gestión de impactos
sociales, programas e iniciativas sociales, planes de emplazamientos, acuerdos y desarrollo
de procedimientos operativos estándar para temas de alto riesgo. Ejemplos de
procedimientos de gestión para enfrentar problemas sociales incluyen planes de gestión de
herencia cultural, grupos de referencia de la comunidad, fondos de inversiones y fondos
comunitarios, entrenamiento sobre derechos humanos y consciencia cultural (relacionados
con los sistemas de recursos humanos) y políticas locales de aprovisionamiento y compras.

5. Monitoreo y reporte

La fase de monitoreo y reporte consiste de recolección, análisis y diseminación de

información durante un periodo de tiempo. Esta fase puede ayudar para redefinir
evaluaciones, hacer seguimiento al progreso de los enfoques de gestión de impacto social e

PÁGINA 83
identificar los cambios necesarios, reportar a las comunidades cómo se ven impactadas, y
facilitar un diálogo informado con respecto a estos temas.

6 Evaluación y revisión

La fase final es evaluar y revisar los procesos de evaluación y gestión. Un proceso activo y
dedicado de evaluación y revisión – y muy importante, el ajuste acciones — son
características importantes. La reconciliación de impactos predicha durante la fase de
evaluación con los impactos reales experimentados durante la implementación ayudará a
refinar y mejorar enfoques futuros (Recursos, s.f.).

Gráfico 43 Las fases de la evaluación del impacto social dentro de un proceso iterativo de gestión adaptativa (adaptado
de Franks, 2011).

PÁGINA 84
3.5. Taller: Impacto Social del Proyecto: 6 horas
ANEXO

3.6. Gestión del cambio

Los cambios deben ser considerados de un modo integrado y durante todo el Ciclo de Vida
del Proyecto. Los conocimientos de este Bloque se imparten en el transcurso del Master no
contando con un periodo temporal definido.

Es necesario tener en cuenta lo siguiente:

El Control de Cambios del Proyecto

Las salidas del Control Integrado de Cambios
Los objetivos del Control Integrado de Cambios

El Control de Cambio del Proyecto:

El Proceso de Control Integrado de Cambios consiste en supervisar las solicitudes de

cambio, aprobar aquellos cambios que se consideren convenientes y gestionar la
implementación de esos cambios.

Las salidas del Control Integrado de Cambios:

El Control Integrado de Cambios tiene salidas, tanto si los cambios han sido aprobados
como rechazados

Los objetivos del Control Integrado de Cambios:

Establecer un método progresivo para identificar y solicitar cambios a las líneas base del
proyecto y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios (MANAGEMENT, s.f.).

PÁGINA 85
3.7. El equipo del proyecto

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actúan
conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El
equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de dirección del proyecto
y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente
participan en la dirección del proyecto. Este equipo está compuesto por individuos
procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia específica o con un
conjunto de habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura
y las características de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una
constante es el rol del director del proyecto como líder del equipo, independientemente de
la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros.

Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

• Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan
actividades de dirección del proyecto tales como elaboración del cronograma, preparación
del presupuesto, presentación de informes y control, comunicaciones, gestión de riesgos y
apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección
de proyectos (PMO).

• Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear
los entregables del proyecto.

• Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar
o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas pueden incluir roles tales como
contratación, gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o
control de calidad. Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido,
los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente
participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades específicas.

PÁGINA 86
• Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización que
aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes
o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar
la aceptabilidad de los resultados del proyecto.

• Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas,

son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios
necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad
de supervisar el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los vendedores.
Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los
resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo del proyecto.

• Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto
a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinación adecuada.

• Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías externas, pero tienen
una relación especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de
certificación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan
un rol específico, tales como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.

Composición de los Equipos de Proyecto

PÁGINA 87
Nota: Imagen extraída de Internet

La composición de los equipos de proyecto varía sobre la base de factores como la cultura
de la organización, el alcance y la ubicación. La relación entre el director del proyecto y el
equipo varía dependiendo de la autoridad del director del proyecto. En ciertos casos el
director del proyecto puede ser el gerente de línea del equipo, con plena autoridad sobre sus
miembros. En otros casos, el director del proyecto puede tener poca o ninguna autoridad
organizacional directa sobre los miembros del equipo y puede haber sido convocado para
liderar el proyecto a tiempo parcial o bajo contrato. A continuación, se presentan ejemplos
de composiciones básicas de equipos de proyecto:

• Dedicado. En un equipo dedicado, la asignación de todos o de la mayor parte de los

miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo completo en el mismo. El equipo
del proyecto puede estar ubicado en un mismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de
forma directa al director del proyecto. Esta es la estructura más sencilla para un director de
proyecto, ya que las líneas de autoridad son claras y los miembros del equipo pueden
concentrarse en los objetivos del proyecto.

• Tiempo Parcial. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional temporal, en

estos tanto el director del proyecto como los miembros del equipo trabajan en el proyecto,
pero permanecen en sus respectivas organizaciones y continúan llevando a cabo sus
funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del
equipo y los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto suele continuar
realizando otras tareas de gestión. Los miembros de equipos a tiempo parciales también
pueden ser asignados a más de un proyecto al mismo tiempo.

Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parcial pueden existir bajo
cualquier estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las
organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la
organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un
alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo parcial son
comunes en organizaciones funcionales, mientras que las organizaciones matriciales
PÁGINA 88
utilizan equipos de proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que
tienen una participación limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse
como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.

La composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la estructura de
la organización. Un ejemplo de ello es un proyecto basado en una colaboración entre
empresas. Se puede establecer un proyecto como asociación, unión temporal de empresas,
consorcio o alianza entre varias organizaciones a través de contratos o acuerdos. En esta
estructura, una organización asume el liderazgo y designa un director de proyecto para
coordinar los esfuerzos entre los socios. Los proyectos basados en la colaboración entre
empresas pueden ofrecer flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podrían verse
contrarrestadas por el menor grado de control que tiene el director del proyecto sobre los
miembros del equipo y por la necesidad de mecanismos sólidos para la comunicación y el
monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos basados en la colaboración entre empresas
con el fin de aprovechar las sinergias industriales, para emprender iniciativas que un socio
no puede costear por sí solo o por otras razones políticas y estratégicas.

La composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la ubicación
geográfica de sus miembros. Un ejemplo de ello son los equipos de proyecto que
denominamos virtuales. Las tecnologías de la comunicación permiten a los miembros del
equipo en diferentes ubicaciones o países trabajar como equipos virtuales. Los equipos
virtuales dependen de herramientas colaborativas, como espacios compartidos de trabajo en
línea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e intercambiar información acerca
del proyecto. Un equipo virtual puede existir en cualquier tipo de estructura organizacional
y con cualquier composición. Los equipos virtuales a menudo son necesarios en proyectos
donde los recursos están ubicados in situ o fuera del sitio o ambos, dependiendo de las
actividades del proyecto. Un director de proyecto al frente de un equipo virtual necesita
considerar las diferencias culturales, horarios de trabajo, husos horarios, condiciones locales
e idiomas (Edición, 2013).

PÁGINA 89
3.8. Gestión de los recursos del proyecto

Nota: Imagen extraída de internet

Dentro de la gestión de recursos de proyectos, el sistema de recursos, considera los recursos

clasificados en cinco categorías distintas: recursos físicos; recursos humanos; la propiedad
intelectual (IP), software y métodos; “ecosistema”; y recursos financieros:

1. Los recursos físicos son la propiedad tangible, e incluyen instalaciones, oficinas,

bodegas, terrenos, maquinaria, equipos y herramientas. Algunos recursos (por
ejemplo, instalaciones de fabricación y centros de distribución) reflejan grandes
inversiones que sólo se producen cada 20 años o más. Otros, como herramientas
desechables, pueden requerir poca inversión y pueden ser cambiados con frecuencia.

2. Los recursos humanos son los empleados que componen la fuerza de trabajo de las
operaciones. Los empleados individuales difieren en sus habilidades, el

PÁGINA 90
 conocimiento, la formación, la capacidad, flexibilidad y condiciones de empleo.
También difieren en el papel que desempeñan.

3. La Propiedad Intelectual, el software y los métodos son los recursos basados en

el conocimiento de la función de operaciones. Son el conocimiento colectivo
residente en la organización, no por los empleados individuales. Se incluyen en esta
categoría los diseños patentados y propietarios, secretos comerciales, software,
sistemas de organización, procesos, técnicas e información. El algoritmo de
búsqueda de Google o el código fuente de Windows en Microsoft son dos ejemplos
de este tipo de recurso tan valioso.

4. El ecosistema de recursos, que son las relaciones con los proveedores,

distribuidores, clientes y socios, que constituyen colectivamente el ecosistema de
negocios de la empresa. Démonos cuenta que casi siempre las alianzas fuertes entre
colaboradores, proveedores y clientes, son un activo muy importante para nuestro
éxito, y por tanto son un “recurso” disponible.

5. Los recursos financieros, que son los tipos de fondos disponibles, incluyendo
dinero en efectivo, dinero en efectivo generado por las operaciones, y los fondos
disponibles de los mercados financieros. Estos recursos generalmente no son
considerados como parte de las operaciones, sin embargo, pueden ser decisivos en
habilitar o restringir la aplicación de la estrategia. Por ejemplo, una inversión de 500
millones de dólares en automatización puede ser financieramente y estratégicamente
prudente, ya que puede mejorar la eficiencia y reducir los costes, pero no sucederá
si Operaciones no tiene los fondos para invertir (SCHOOL, s.f.).

PÁGINA 91
3.9. Taller: Gestión de los Recursos del Proyecto
ANEXO

3.10. El rol del director de proyectos.

El director de un proyecto es la persona a la que el responsable de la empresa ha asignado

la tarea de liderar un equipo con la función de conseguir unos objetivos. Es la persona que
tiene la responsabilidad total del planeamiento y ejecución de cualquier proyecto. También
se le puede conocer como gestor de proyectos, gerente, líder o encargado de proyecto.
Para poder conseguir sus objetivos, el director de proyectos debe tener una serie de
características. Debe ser una persona organizada, apasionada y orientada a las
metas cuya principal habilidad sea la capacidad de reconocer los riesgos que afectan al éxito
del proyecto, por lo que debe realizar constantes mediciones de factores internos o externos
que puedan suponer fuentes de riesgo.

Una vez identificados estos riesgos, el director de proyectos debe ser agente de cambio,
reconduciendo al equipo para convertir las debilidades individuales y colectivas en
fortalezas y así conseguir culminar el trabajo.
Para ello, entre sus habilidades se tienen que encontrar una gran capacidad inquisitiva que
le permita saber lo que piensan todos los implicados en el proyecto, y una importante
habilidad para resolver conflictos interpersonales.
En definitiva, su rol es conseguir entender la organización para que sus miembros
aprendan, cambien y lleguen hasta el éxito y la culminación del proyecto.

Responsabilidades del directo de proyectos:

La responsabilidad del director de proyectos se podría resumir en la función de

satisfacer necesidades. Tanto las necesidades que las tareas requieren, como
las necesidades del equipo y las necesidades individuales de los miembros que lo
integran. El director de proyecto se convierte así en el nexo de unión entre una
estrategia a seguir y un equipo que debe seguirla. Por tanto, debe adaptar la
PÁGINA 92
 estrategia al equipo y el equipo a la estrategia para que ambos caminen juntos
hacia el éxito del proyecto.

Competencias del directo de proyectos:

El director de proyectos debe compaginar habilidades generales en materia de

gestión con habilidades específicas del área a la que se dedica el proyecto que se
desea gestionar. Por tanto, las competencias de un director de proyectos se deben
agrupar en tres aspectos:

 Tanto de la gestión de proyectos en general como de los aspectos relativos a la

gestión del proyecto en particular.

 Desempeño: director de proyectos apasionado por un proyecto estimulante es una

importante garantía de éxito. Un director de proyectos toma las metas del proyecto
como metas propias y consigue transmitir este sentimiento al resto del equipo, lo
que los motiva a todos a trabajar juntos para conseguir alcanzar la meta.

 Comprenden las aptitudes de liderazgo, la habilidad para las relaciones

interpersonales y otras características que permitan desarrollar la confianza y
comunicación entre los miembros del equipo.

Junta todas estas capacidades personales, un buen director de proyectos es aquel

que es capaz de utilizar las mejores herramientas de software disponibles
para optimizar su trabajo y el de su equipo (PLATFORM, 2016).

PÁGINA 93
3.11. Gestión de las comunicaciones del proyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto
sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto,
tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del
proyecto.

Proporciona una descripción general de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto, a saber:

 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque

y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la
organización disponibles.

 Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir,

almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

 Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se
satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

PÁGINA 94
Las actividades de comunicación incluidas en estos procesos a menudo pueden presentar
numerosas dimensiones potenciales que se han de tener en cuenta, incluyendo, entre otras:

 Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos,

organizaciones, el público);

 Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrónicos,

memorandos, discusiones ad hoc);

 Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro de la organización) y horizontal (entre

pares);

 Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales); y

 Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).

La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la dirección general y a la

dirección de proyectos. Éstas incluyen, entre otras:

 Escuchar de manera activa y eficaz;

 Cuestionar y examinar ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión;
 Educar para aumentar el conocimiento del equipo para que éste pueda ser más eficaz;
 Investigar los hechos para identificar o confirmar información;
 Investigar y gestionar expectativas;
 Persuadir a una persona, a un equipo o a una organización para llevar a cabo una
acción;
 Motivar para proporcionar estímulo y confianza;
 Orientar para mejorar el desempeño y alcanzar los resultados deseados;
 Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre partes;
 Resolver conflictos para prevenir impactos negativos; y
 Resumir, recapitular e identificar los próximos pasos.

PÁGINA 95
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un enfoque y un
plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y los
requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles.
El beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el enfoque a utilizar para
comunicarse con los interesados de la manera más eficaz y eficiente. El Gráfico 10-2
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 44 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de
cualquier proyecto. Una planificación incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a
problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, comunicación de información a
la audiencia equivocada, o comunicación insuficiente con los interesados y mala
interpretación o comprensión del mensaje transmitido.

En la mayoría de los proyectos, la planificación de las comunicaciones se realiza de forma

muy temprana, por ejemplo, durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto.
Esto permite la asignación de los recursos adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a
las actividades de comunicación. Una comunicación eficaz significa que la información se
suministra en el formato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el
impacto deseado. Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusivamente la
información necesaria.

PÁGINA 96
2. Gestionar las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,

recuperar, y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el
plan de gestión de las comunicaciones. El beneficio clave de este proceso es que permite un
flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto. El Gráfico 45
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 45 Gestionar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

3. Controlar las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones

a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las
necesidades de información de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos
los participantes de la comunicación. El Gráfico 46 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.

PÁGINA 97
Gráfico 46 Controlar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

3.12. Gestión de los Stakeholders del proyecto

La gestión de los actores interesados requiere de mucha habilidad y dedicación al director

del Proyecto, que debe de ser consciente de que una efectiva gestión del compromiso y
participación de todos los actores interesados es una de las claves fundamentales del éxito
del Proyecto

La Gestión de los stakeholders incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones, que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto, para
analizar sus expectativas e intereses sobre el Proyecto.

QUÉ ES LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO: en la gestión

de los interesados se pretende establecer una sistemática eficaz para manejar la
comunicación con todos los interesados del Proyecto. Se consigue comprender sus
necesidades y expectativas, respetar sus legítimos intereses sobre el Proyecto y abordar
cualquier incidente o conflicto en el momento en que se presente.

COMO FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN POSITIVA DE LOS

INTERESADOS: mediante la resolución de conflictos, entre los interesados y el Proyecto,
el Gerente del Proyecto tiene la oportunidad de fomentar la participación positiva de los
interesados. Esta participación, involucración y aceptación en el planteamiento de los
PÁGINA 98
trabajos y su compromiso con las decisiones tomadas, tanto en la planificación como en la
ejecución del Proyecto, son una garantía para lograr el éxito del Proyecto.

LOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE LOS

INTERESADOS: estos niveles de responsabilidad y autoridad son variables y pueden
cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida. La importancia de los stakeholders es tal que,
si el Gerente del Proyecto ignora algún interesado clave, puede estar poniendo en riesgo el
éxito del Proyecto.

INTERESADOS RELEVANTES EN EL PROYECTO

Dependen de cada Proyecto. Vamos a enumerar interesados en el Proyecto que, casi
siempre, se presentan:

Los agentes o la organización del Proyecto: son personas y organizaciones que

participan de forma activa en el Proyecto o en cuales quiera de sus fases y en
cualquier momento del ciclo de vida del Proyecto. Esta participación activa en el
Proyecto puede ser gestionando el Proyecto o produciendo los entregables
resultantes. De estos stakeholders dependerá el alcanzar los objetivos del
Proyecto, su trabajo no concluye hasta conseguir los resultados esperados de la
ejecución del Proyecto. El equipo de dirección del Proyecto debe de jugar a favor
de los requisitos y expectativas de los actores interesados y definir muy bien los
papeles y responsabilidades de estos stakeholders. Los papeles y
responsabilidades de los agentes o de la organización del Proyecto podrán cambiar
a lo largo del ciclo de vida.

Las autoridades o el gobierno del Proyecto: son personas y entidades que orientan
de forma activa el Proyecto, bien sea promoviéndolo o controlándolo. De ellos
dependerá el alcanzar el propósito del Proyecto y se encargarán de financiar y
facilitar los recursos necesarios para poder concluir el Proyecto con éxito. El comité
de seguimiento, junta del Proyecto o junta de control de cambios del Proyecto,

PÁGINA 99
debe de jugar a favor de los intereses corporativos y definir, orientar y aprobar,
cualquier cambio en el modelo de negocio.
Respecto a su influencia los interesados pueden ser de dos tipos: los interesados
de influencia positiva en el Proyecto, son aquellos que normalmente se
beneficiarían de un resultado exitoso del Proyecto. Los interesados de influencia
negativa en el Proyecto, son aquellos que ven resultados negativos como
consecuencia de la ejecución del Proyecto.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECT

Establecimiento, desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre el equipo directivo del

Proyecto y todos los demás interesados

Qué es planificar la gestión de los interesados: la gestión de los interesados del Proyecto
trata del establecimiento, desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre el equipo
directivo del Proyecto y todos los demás interesados. Siempre tendremos como premisa la
satisfacción de las necesidades y requisitos de los interesados en el Proyecto, dentro de los
límites pactados para el Proyecto.

Qué es el Plan de Gestión de los Interesados: en este proceso se genera como salida el
plan de gestión de los interesados en el Proyecto. Que contiene procedimientos detallados
sobre cómo lograr una gestión eficaz de cada interesado.

GESTIONAR Y CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN Y EL COMPROMISO

Vamos a ver como el director del Proyecto debe controlar el compromiso de los interesados
y su participación en el mismo

Qué es gestionar la participación de los interesados: el proceso de planificar la gestión

de los interesados debe dejar claro como el Proyecto afectará a cada interesado y debe
permitir al director del Proyecto desarrollar diferentes maneras de lograr una participación
eficaz de todos los interesados. Este proceso de Dirección de Proyectos está dedicado a

PÁGINA 100
comunicarse y a trabajar con los interesados del Proyecto, siempre pensando en satisfacer
sus necesidades y expectativas incluido el abordar cualquier incidente que se presente entre
ellos o con ellos. Si esto sucede una actuación por parte del gerente del Proyecto debe
producirse tan pronto como sea posible.

Qué valor aporta el proceso de gestionar la participación de los interesados: es clave

para el Proyecto dado que contribuye a las posibilidades de lograr el éxito del Proyecto. Nos
posibilita a los Directores de Proyecto incrementar el apoyo y/o minimizar la resistencia de
los interesados del Proyecto.

Qué es controlar el compromiso de los interesados: se trata del proceso encargado de

supervisar regularmente las relaciones de los interesados del Proyecto y ajustar las
estrategias y los planes para promover su participación real, efectiva y positiva.
La utilidad del proceso de controlar el compromiso de los interesados: regulará la eficiencia
y eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el Proyecto
evoluciona y cambia su entorno. Las actividades de comprobar el compromiso del
interesado se incluyen dentro del plan de gestión de los interesados y se ejecutan durante
todo el ciclo de vida del Proyecto (MANAGEMENT, Los stakeholders del Proyecto, s.f.).

3.13. Negociación y resolución de conflictos

El conflicto es una situación entre dos personas o grupos de personas, con planteamientos
distintos en una o varias cuestiones, que creen obstaculizar sus logros. Por su naturaleza, el
conflicto se convierte en un elemento importante dentro de las interacciones entre grupos e
individuos ya que el mismo sirve de elemento revelador de los intereses de los participantes,
lo que hace del mismo el inicial a ser analizado en el proceso de solución de problemas.
Partiendo de esta sencilla definición, procedamos a evaluar la negociación como proceso
mediante el cual las partes de un conflicto tratan de resolver dicho conflicto por medio de
un acuerdo.
De un proceso de negociación pueden obtenerse diferentes tipos de resultados:
1. GANAR-GANAR: es el resultado deseado cuando se inicia un proceso de negociación.

PÁGINA 101
2. GANAR-PERDER: es el resultado donde una negociación solo queda a favor de una de
las pares significando un riesgo sobre las negociaciones futuras.
3. PERDER-GANAR: resultado que debe visualizarse como estrategia para una próxima
negociación.
4. PERDER-PERDER: este tipo de resultado no es el recomendado para ninguna de las
partes ya que significa no solo la pérdida del negocio en cuestión, sino que también agrega
riesgos para ambas partes interesadas.

3.14. Taller: Gestión de las Comunicaciones y Stakeholders del Proyecto.

PÁGINA 102
 UNIDAD 4. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES EN UN
PROYECTO

4.1. La gerencia de las adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de cualquier

contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo
entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la
administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto
en virtud del contrato.

4.2. Los procesos de la gestión de las adquisiciones del proyecto

La presenta una descripción general de los procesos de Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto, que incluyen:

1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Planificar la Gestión de las Adquisiciones

es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es
que determina si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué

PÁGINA 103
manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. El Gráfico 47 muestra las entradas, herramientas
y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 47 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

2. Efectuar las Adquisiciones: Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener

respuestas de los vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave
de este proceso es que permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos
a través de acuerdos establecidos. El Gráfico 48 muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 48 Efectuar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

PÁGINA 104
3. Controlar las Adquisiciones: Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y
correcciones al contrato según corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza
que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición
de conformidad con los términos del acuerdo legal. El Gráfico 12-6 muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

Gráfico 49 Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4. Cerrar las Adquisiciones: Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada

adquisición. El beneficio clave de este proceso es que documenta los acuerdos y la
documentación relacionada para futura referencia. El Gráfico 50 muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Edición, 2013).

Gráfico 50 Cerrar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

PÁGINA 105
4.3. Taller: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
ANEXO

4.4. Cambiando el observador.

Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y
el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente
útiles para procesos detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades
o se muestran renuentes para articular sus requisitos. La observación también es conocida
por el término en inglés “job shadowing.” Normalmente la realiza un observador externo,
que mira a un experto en el negocio mientras éste ejecuta un trabajo. También puede hacerla
un “observador participante”, que de hecho lleva a cabo un proceso o procedimiento para
experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos (Edición, 2013).

4.5. Introducción a metodologías ágiles

Las metodologías tradicionales no daban buenos resultados en su aplicación a proyectos
informáticos, cuya configuración se caracteriza por la necesidad continua de la introducción
de cambios, muchas veces demandados por el propio cliente. Al precisar un mayor
dinamismo, existen otras cualidades que precisan de transformación, como:

 La comunicación: que toma un papel mucho más relevante que en formas de project
management más tradicionales.
 La planificación: a la que se resta importancia en favor de la disposición para adoptar
cambios e introducir modificaciones en el programa original, cuando sea preciso.
 La autonomía de los equipos: una novedad que define las metodologías ágiles de
gestión de proyectos, pues es ahí donde radica su esencia, al ser la clave para la
adaptabilidad.

Sin embargo, dentro del panorama ágil existen diferentes opciones. Extreme programming,
Scrum o Kanban son las alternativas más conocidas, pero, cada una de ellas, cuenta con una
forma diferente de entender la flexibilidad.
PÁGINA 106
Así, cada una de las metodologías ágiles de gestión de proyectos se caracteriza por:

 Extreme Programming: también conocida como XP, se centra en el vínculo que

se crea entre el cliente y el equipo de proyecto. Fomenta la interacción permanente
entre ambos, que facilita la introducción de cambios y minimiza las posibilidades de
error. Requiere de la organización de los equipos en pequeñas células, con un
número de integrantes limitado, no demasiado amplio; por lo que no es
recomendable para proyectos de larga duración.
 Scrum: es el orden dentro del caos, aceptando la naturaleza cambiante de un
proyecto, trata de proponer directrices que simplifiquen su gestión. Ésta es, de todas
las metodologías ágiles de gestión de proyectos, la que con mayor eficacia facilita
el hallazgo de soluciones específicas para los problemas que van surgiendo durante
el desarrollo del proyecto. Pese a sus ventajas, en especial en lo referente a la
coordinación de personas, entre sus inconvenientes se encuentra el fomentar un
entorno donde los niveles de estrés son difíciles de controlar, en parte debido a la
necesidad de trabajar bajo presión para poder realizar las entregas parciales a tiempo.
 Kanban: clasifica las tareas según sub estatus ayudando a determinar los niveles de
productividad en cada fase del proyecto. Su sencillez de aplicación simplifica
también la planificación y la designación de responsabilidades. No obstante, su
efectividad no es a prueba de todo, ya que la aplicación de ésta, la más famosa de
las metodologías ágiles de gestión de proyectos, resulta excesivamente compleja
cuando el volumen de trabajo es elevado o la dificultad de las tareas a realizar va en
aumento (SCHOOL O. B., s.f.).

4.6. Fundamentos Scrum

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas

prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado
posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en
un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
PÁGINA 107
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el
beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado
para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto,
donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación,
la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.

Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente
lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la
calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia,
cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar
y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando
un proceso especializado en el desarrollo de producto.

EL PROCESO

En Scrum un proyecto se ejecuta en ciclos temporales cortos y de duración

fija (iteraciones que normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos son de 3 y
hasta 4 semanas, límite máximo de feedback de producto real y reflexión). Cada iteración
tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de producto final que sea
susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo al cliente cuando lo solicite (Agiles.org,
s.f.).

PÁGINA 108
4.7. Taller: Aplicación de Metodologías Ágiles al Proyecto.
ANEXO

4.8. Emprendimiento y ecosistema

El Eco-sistema del emprendimiento es “el estudio, análisis y explicación de las diferentes
relaciones complejas entre instituciones y personas emprendedoras con sus entornos
académicos, sociales, políticos y económicos”. Las universidades contribuyen a la
formación de los emprendedores con la enseñanza de los conocimientos que se requieren
para ello. Su programa de formación, la definición e identificación de la idea y la
oportunidad, con el apoyo de programas como el CANVAS de Osterwalder y los planes de
negocios, dan un sello de garantía para la iniciación de los negocios.

Debemos tener presente la sostenibilidad de la acción emprendedora. Por lo tanto, estos dos
conceptos son claves, el de ecosistema y el de sostenibilidad, para que todos los sistemas de
innovación y emprendimiento funcionen como debe ser. Por ello, debemos ser líderes en el
desarrollo de nuevos emprendimientos, el diseño de herramientas y soluciones que nos
PÁGINA 109
lleven a la creación de empresas sostenibles, con una definición clara de los ecosistemas
que deben apoyar nuestra acción.

Los ecosistemas de emprendimiento universitario son dinamizadores en la creación de

empresas sostenibles e innovadoras en la región. Podemos decir que allí se encuentra
el futuro de la universidad que fomenta el espíritu emprendedor, e incluso el futuro de
nuestro sistema económico y social en su entorno de influencia de negocios. Estas acciones
permiten disminuir la incertidumbre que rodea la creación de empresas en países en vía de
desarrollo como el nuestro (M, 2013).

CREANDO UN ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO

“Techstars plantea que existen cinco dimensiones diferentes las cuales se deben trabajar en
una comunidad para poder crear e impulsar un ecosistema de emprendimiento. Estas cinco
líneas de acción son:

 El Talento: Contar con talento adecuado es una condición imprescindible para el

desarrollo del emprendimiento. Se debe de invertir en el talento humano del país,
generar especialistas e inculcar la cultura de emprendimiento en la sociedad. Las
instituciones académicas son una parte crucial para el desarrollo del talento.
 La Densidad: El intercambio de experiencias, conocimientos y pensamientos entre
emprendedores y creadores funciona como catalizador del éxito de los
emprendimientos. Es por esta razón que se debe de apoyar el desarrollo de espacios
de coworking y clusters en general. Al tener una mayor densidad de startups,
incrementa la posibilidad de éxito de los emprendedores.
 La Cultura: Desarrollar y mantener una cultura emprendedora no es tarea fácil en
comunidades que tradicionalmente no valoran el fracaso como un camino necesario
PÁGINA 110
 al éxito o a los emprendedores como modelos a imitar. Se debe generar espíritu de
trabajo en las comunidades, promover al fracaso como parte de la receta al éxito y
promover la búsqueda de soluciones creativas a problemas locales.
 Capital: El acceso a capital ha sido uno de los principales obstáculos de las startups
para crecer y competir de manera global, cuando estos se encuentran en países que
están en vías de desarrollo, como lo son la mayoría de los países latinoamericanos. Se
debe fomentar el acceso a capital inteligente y generar plataformas de crowdfunding.
 Ambiente Regulatorio: Los gobiernos cumplen un rol fundamental en la creación de
ambientes regulatorios estables y predecibles que permiten a los emprendedores
materializar ideas innovadoras y a los inversionistas destinar capital de forma segura.
Los gobiernos deben simplificar procesos para abrir y cerrar empresas, promover un
marco regulatorio moderno en materia de responsabilidad de intermediarios y
derechos de autor. Otras formas de ayudar son impulsando medios alternativos de
pago e involucrando a las comunidades de startups en las discusiones políticas
públicas” (STARTUPSPS, s.f.).

4.9. Modelo un negocio.

La definición de modelo de negocio es complicada y tiene muchísimas variantes. La

definición clásica dice que es «el plan previo al plan de negocio que define qué vas a ofrecer
al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu
producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos «.

En definitiva, es plasmar en un documento cómo vas a crear, desarrollar y capturar valor.

Una pequeña visión de todo lo que puede ser tu startup en un futuro y los diferentes aspectos
sobre los que se va a construir toda tu empresa. Sería como los pilares de un edificio, siendo
el edificio tu negocio y esos pilares el propio modelo.

Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los
ingresos. Ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué ofreces,
cómo lo haces, cuál es tu público y demás.

PÁGINA 111
MODELO DE NEGOCIO CANVAS

El Business Model Canvas es la «plantilla» de modelo de negocio más popular del mundo.
Desde que sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que
dio nombre a este «lienzo», se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi
todos los nuevos startups y popularizado en concursos como los Startup Weekends.

Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los aspectos
básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la
estructura de costes. En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar
en un solo lugar cómo se crea, entrega y captura ese valor de tu startup.

PÁGINA 112
¿Y en qué consiste cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas:

1. Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos

a venderles nuestro producto o servicio. Puedes agrupar los públicos por las necesidades,
canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el mercado de masas
(muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los diversificados (distintos
públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de varios clientes a la vez).

2. Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada
uno de esos segmentos. En esta parte debes explicar qué es lo que ofreces a tus clientes y
por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la novedad,
el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.

3. Canales: medios a través de los que te vas a comunicar y vas a hacer llegar tu propuesta
de valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o
indirectos y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y
postventa).

4. Relación con el cliente: tipo de relación entre el startup y el cliente. Puede ser asistencia
personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas).

5. Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar

el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un único
pago, el pago por uso o la suscripción.

6. Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden
ser físicos (vehículos, edificios, …), intelectuales (patentes, copyright, …), humanos
(expertos clave, empleados muy valorados, …) o financieros (efectivo, crédito, …).

7. Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves.
¿Cuáles son las actividades sin las que tu negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De
solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona todo el
startup?

8. Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque y
funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos
(contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y
actividades que no tienes en tu propio startup.

9. Estructura de costes: el clásico desglose de los gastos que va a tener tu modelo de

negocio. Se incluyen los costes fijos, variables, las economías de escala para reducir costes
y todo lo relacionado con el gasto (Integral, s.f.).

4.10. Taller: Modelo de Negocios

ANEXOS

UNIDAD 5. LA INDUSTRIA 4.0 EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

5.1. Comportamiento y 8 V

Los nuevos desarrollos tecnológicos, la hiperconectividad y la globalización de la economía

están planteando importantes oportunidades y retos para cualquier organización. Estas,
independientemente de su ámbito necesitan necesita abordar las nuevas oportunidades y
amenazas, para renovarse y posicionarse en sus respectivos sectores.

Al concepto Industria 4.0 suele referirse también como cuarta revolución industrial,
Industria inteligente, o Ciberindustria del futuro. La industria 4.0 implica una nueva manera
de organizar los medios de producción. El objetivo son fábricas inteligentes (smart
factories) capaces de una mayor adaptabilidad a las necesidades y a los procesos de
producción, así como a una asignación más eficiente de los recursos.

La Industria 4.0 implica la completa digitalización de las cadenas de valor; desde los
proveedores hasta los clientes para poder predecir, controlar, planear y producir de forma

PÁGINA 1
inteligente, lo que genera mayor valor a toda la cadena. Para lograrlo son necesarios la
integración de tecnologías de procesamiento de datos, software inteligente y sensores.

Las bases tecnológicas en que se apoya la Industria 4.0 son, entre otras:

 Internet de las cosas

 Sistemas ciberfísicos

 Cultura maker (Cultura Hágalo usted mismo)

 Fábrica 4.0

 Big Data (datos masivos)

La importancia de la gestión de proyectos en este entorno de cambio planteado por la

Industria 4.0 es de vital importancia. Independientemente de su ámbito de trabajo, su tamaño
o el tiempo que lleve operando en el mercado cualquier organización se tienen que plantear
un proceso de renovación y mejora. Para hacerlo con ciertas garantías de éxito, debería
hacerse desde el enfoque de la gestión de proyectos.

PÁGINA 2
5.2. Plataforma BD.

Distintos Niveles de un (Sistemas de Base de Datos) SBD

Los SBD pueden ser estudiados desde 3 niveles distintos:

1.- Nivel Físico.

Es el nivel real de los datos almacenados. Es decir, cómo se almacenan los datos, ya sea en
registros, o como sea. Este nivel es usado por muy pocas personas que deben estar
cualificadas para ello. Este nivel lleva asociada una representación de los datos, que es lo
que denominamos Esquema Físico.

2.- Nivel Conceptual.

Es el correspondiente a una visión de la base de datos desde el punto de visto del mundo
real. Es decir, tratamos con la entidad u objeto representado, sin importarnos como está
representado o almacenado. Este nivel lleva asociado el Esquema Conceptual.

3.- Nivel Visión.

Son partes del esquema conceptual. El nivel conceptual presenta toda la base de datos,
mientras que los usuarios por lo general sólo tienen acceso a pequeñas parcelas de ésta. El
nivel visión es el encargado de dividir estas parcelas. Un ejemplo sería el caso del empleado
que no tiene por qué tener acceso al sueldo de sus compañeros o de sus superiores. El
esquema asociado a este nivel es el Esquema de Visión.

Los 3 niveles vistos, componen lo que conocemos como arquitectura de base de datos a 3
niveles.

A menudo el nivel físico no es facilitado por muchos DBMS, esto es, no permiten al usuario
elegir como se almacenan sus datos y vienen con una forma estándar de almacenamiento y
manipulación de los datos.

PÁGINA 3
Clasificación Uso y Aplicación

TIPOS DE MODELOS DE DATOS Existen fundamentalmente tres alternativas

disponibles para diseñar las bases de datos: el modelo jerárquico, el modelo de red y el
modelo relacional.

MODELO JERARQUICO. Puede representar dos tipos de relaciones entre los datos:
relaciones de uno a uno y relaciones de uno a muchos.

MODELO DE RED. Este modelo permite la representación de muchos a muchos, de tal

forma que cualquier registro dentro de la base de datos puede tener varias ocurrencias
superiores a él. El modelo de red evita redundancia en la información, a través de la
incorporación de un tipo de registro denominado el conector.

MODELO RELACIONAL. Este modelo se está empleando con más frecuencia en la

práctica, debido a las ventajas que ofrece sobre los dos modelos anteriores, entre ellas, el
PÁGINA 4
rápido entendimiento por parte de usuarios que no tienen conocimientos profundos sobre
Sistemas de Bases de Datos.

BASES DE DATOS DISTRIBUIDAS. Las bases de datos distribuidas se están utilizando

cada vez más en la misma medida en que se usan las arquitecturas de cliente-servidor y
groupware. Los principales problemas que se generan por el uso de la tecnología de bases
de datos distribuidas son en lo referente a duplicidad de datos y a su integridad al momento
de realizar actualizaciones a los mismos. Además, el control de la información puede
constituir una desventaja, debido a que se encuentra diseminada en diferentes localidades
geográficas.

TENDENCIAS FUTURAS. En el futuro la mayoría de las organizaciones cambiarán la

forma convencional de manejo de la información a la arquitectura de base de datos a las
ventajas derivadas de su uso. El uso de las bases de datos distribuidas se incrementará de
manera considerable en la medida en que la tecnología de comunicación de datos brinde
más facilidades para ello. El uso de bases de datos facilitará y soportará en gran medida a
los Sistemas de Información para la Toma de Decisiones (programación, s.f.).

5.3 Fuentes de datos

Conjunto de informes monográficos, datos estadísticos, estudios de organismos públicos y

asociaciones que constituyen una fuente muy valiosa para la empresa a nivel informativo o
de análisis.

La primera división que nos encontramos en las compañías en función de la categoría de

datos existentes son los datos no estructurados, estos conforman nada menos que el 80 por
ciento de la información que manejamos en el entorno empresarial. Estos son: archivos de
audio, vídeo, fotografías, formatos de texto, SMS, artículos, correos electrónicos….
Conviene saber que este tipo de datos no tiene campos fijos y normalmente se tiene poco
control sobre ellos. Su manipulación requiere herramientas como Hadoop (la más popular),
bases de datos NoSQL, entre otras.
PÁGINA 5
De otro lado, están los llamados datos estructurados, son lo que se encuentran en un
formato definido y bien especificado, son los datos tradicionales de las bases de datos
relacionales, hojas de cálculo, archivos y cuentan con un orden claro. Ejemplo: fecha de
nacimiento, DNI, el número de la cuenta corriente de un banco.

Luego están los datos semiestructurados que, si bien no tienen formatos fijos, sí contienen
etiquetas u otros marcadores que permiten su comprensión. Ejemplo: las etiquetas XML y
HTML.

Es importante saber si quiere sacar beneficios del Big Data, que la procedencia de estos
datos viene de un total de cinco fuentes, lo que le ayudará a su estrategia de identificación
para lograr una buena analítica de Big Data y con la que podrá descubrir realmente aquellos
datos que han cambiado para reaccionar o conseguir mayores oportunidades de negocio, e
incluso aumento de ingresos.

 Biométricos. Son los referidos a la identificación automática de una persona basada

en sus características anatómicas o trazos personales, como la firma
biométrica. Hablamos tanto de reconocimiento facial pero también genético
(ADN).
 Máquina a máquina. Se refiere a Internet de las Cosas, son aquellas tecnologías
que permiten la conexión de diferentes dispositivos entre sí. Un ejemplo son los
GPS, pero también los denominados chips NFC (aquella tecnología que se sustenta
en la comunicación inalámbrica y que permite la transmisión de datos de forma
segura: integrada fundamentalmente en smartphone y tablets) . Todo un mundo
de posibilidades que puede hallarse también en parquímetros, cajeros, máquinas
expendedoras…
 Datos de transacciones. Los datos que se registran en los departamentos de
facturación forman parte de las operaciones normales que se producen en las
transacciones habituales. También están los centros de llamada, mensajería,
reclamaciones, presentación y registro de documentos y los que se generan con los
pagos por tarjeta, pago online.

PÁGINA 6
  Generados por los humanos. Todas aquellas grabaciones a operadores de atención
al cliente: Call Center, también los e-mails o los registros médicos electrónicos.
 Web y medios sociales. Son los que se originan en la red y configuran, según los
expertos, el trozo más grande del pastel llamado Big Data y es una de las fuentes de
datos más utilizadas en la actualidad. Hablamos de la información que se genera
sobre clicks en vínculos y elementos. Pero también de toda aquella contenida en las
búsquedas que realizamos por ejemplo en Google, las publicaciones en las Redes
sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn…) y el contenido web como páginas, enlaces
o imágenes (KORPORATA, s.f.).

5.4 Fuentes de información

Una empresa de éxito que quiera ser competitiva, no puede estar de espaldas a la realidad,
por ello debe contar en todo momento con fuentes de información válidas y contrastadas.
Pueden ser internas, aquellas donde la información obtenida emana de la propia empresa, o
externas, que son las que provienen de otras fuentes de datos (FMK, s.f.)

Fuente de Información Primaria

Se le llama información primaria a la que se produce directamente por y para una investigación, utilizando

cualquier tipo de técnicas (cuantitativas o cualitativas). Las fuentes primarias de información se constituyen en
la forma más pura en su obtención de datos, porque es la producción original de datos. Es el material de

primera mano relativo al objeto investigado.

Ejemplos de fuentes primarias: un documento creado por alguien con un fin determinado, artículos escritos

con objetivos determinados, una encuesta, una entrevista, la observación, las pruebas y técnicas proyectivas,

un grupo de discusión, etc.

Fuente de Información Secundaria

Se le llama información secundaria a los datos recogidos y ya elaborados, (información primaria) que existen
previamente y son del interés del investigador por lo que ha sido producido con diversos propósitos. Para su

recolección se utilizan dos técnicas: cuantitativas (estadísticas, censos cálculos matemáticos) y cualitativas,

como (actas, registros, informes, documentos) (INDENTIFICACIÓN, s.f.).

PÁGINA 7
5.5 Datos, Licenciamiento, derechos y protección

Para establecer y comunicar de forma clara las condiciones que rigen la utilización de un
determinado conjunto de datos debe utilizarse lo que se conoce como licencia. Las
licencias permiten que las personas sepan, sin ambigüedades, los usos a los que se pueden
someter los datos en caso de reutilización y las condiciones que deberán tener en
cuenta en materia de propiedad intelectual.

En algunos casos, estas licencias pueden ser desarrolladas por equipos de expertos
legales dentro de la institución. Sin embargo, existen licencias para la apertura de los
datos y otros productos que ya han sido desarrolladas y que pueden ser utilizadas
libremente por cualquier persona.

Las condiciones de apertura que rijan la reutilización de un set de datos son variables y
pueden ser determinadas caso a caso, por lo cual deberán examinarse con detención. No
obstante, existen movimientos que abogan por la apertura en su máximo grado posible. Un
ejemplo de ello es Open Knowledge Foundation's (OKF), que define la apertura del
conocimiento como “aquel que es libre de ser utilizado, reutilizado y redistribuido sin
restricciones legales, sociales o tecnológicas”. Estas ideas deberán ser contrastadas con
limitaciones que puedan existir, como las expuestas en el apartado anterior.

En toda investigación se debe estar consciente de los requisitos éticos que se aplican a la
recolección y manejo de datos. Por una parte, es necesario comprender los conceptos de
privacidad y confidencialidad y cómo se aplican a la gestión de datos de investigación; y
por otra, estar al tanto de la legislación y marcos regulatorios que pueden afectar el acceso
a los datos.

Aspectos éticos

Una serie de requisitos éticos se aplican a la gestión de los datos de investigación,

particularmente cuando ésta involucra a personas. Las consideraciones éticas incluyen el
propósito y la naturaleza de la investigación en sí misma, la naturaleza del consentimiento
obtenido; y qué datos necesitan ser salvaguardados durante el análisis y destruidos después
de su uso.
PÁGINA 8
5.6. Datos abiertos

Los datos abiertos (open data en inglés) son conjuntos de datos producidos o recopilados
por organismos que las administraciones públicas ponen a disposición de la ciudadanía para
que las puedan utilizar libremente de manera sencilla y cómoda.

PÁGINA 9
Los datos abiertos tienen un gran valor potencial y son esenciales para la transparencia de
las administraciones públicas, la eficiencia y la igualdad de oportunidades a la hora de crear
riqueza.

El principal objetivo de la apertura de datos es poner a disposición de la sociedad y hacer

públicos los datos que gestiona la administración, por lo que cualquier persona u
organización pueda utilizarlas. Con este servicio, las administraciones aumentan la
transparencia ya que el ciudadano accede a una visión real de la prestación de servicios.
Además, la reutilización de datos abiertos por parte de empresas, entidades, asociaciones y
ciudadanía en general permite la elaboración de nuevos productos y servicios que aportan
valor, innovación, conocimiento y oportunidades de negocio.

Las licencias y los términos de uso de los datos abiertos están sometidas a las leyes de
reutilización de la información del sector público, y en algunos casos pueden tener licencias
de propiedad intelectual, aunque se tiende a abrirlas sin condiciones, siempre que se
mantengan sin manipular y con la obligatoria citación de la fuente y de su última
actualización. Para más información puede consultar el apartado términos de uso y licencias.

Principios de datos abiertos

1. Datos abiertos por defecto: supone un gran cambio en el funcionamiento de los

gobiernos y cómo interactúan con los ciudadanos, que deberán justificar el mantenimiento
de los datos cerrados.

2. Actualizadas y comprensibles: los datos abiertos sólo son valiosos si son relevantes.
Tendrán éxito si se publican de modo rápido y exhaustivo.

3. Accesibles y fáciles de utilizar: los datos han de ser gratuitos, bajo licencia abierta,
fáciles de encontrar y legibles por máquina.

PÁGINA 10
4. Comparables e interoperables: los datos tienen un efecto multiplicador. Se podrá
obtener más valor de aquellos datasets de calidad que sean comparables y puedan interactuar
entre ellos.

5. Para la mejora de la gobernanza y la participación ciudadana: los datos abiertos

permiten saber a los ciudadanos que hacen los funcionarios y los políticos. Esta
transparencia puede mejorar los servicios públicos y ayudar a los gobiernos a rendir cuentas.

6. Para la innovación y el desarrollo inclusivo: los datos abiertos pueden ayudar a

impulsar el desarrollo económico inclusivo (ABIERTO, s.f.).

5.7. Estrategia empresarial basada en el análisis de información y gestión

de proyectos.

La primera reflexión de cualquier empresario es conocer su misión, visionar qué rumbo

tomará su proyecto en algunos años y definir así su visión empresarial. Una vez que tiene
claro el destino, hay que aplicar todo el conocimiento y todas las herramientas disponibles
para localizar el mejor atajo que le permita alcanzarlo antes que los demás.

La experiencia nos ha enseñado que la tecnología de información y comunicaciones ha

marcado grandes diferencias competitivas empresariales en el mundo. La innovación
tecnológica ha hecho que muchas empresas repunten y se vean al lado de las más grandes.
Sin embargo, también se conocen casos de fracasos en la incorporación de la tecnología
dentro de una empresa.

Diagnóstico Estratégico

Elaborar estrategias es un trabajo complejo, requiere tomar decisiones importantes. Es tener

claro el futuro al que se pretende llegar y el camino para llegar a él. Cada estrategia ha de
ser definida como una serie de pasos o acciones para obtener ventajas competitivas.

PÁGINA 11
Para tomar estas decisiones debemos pasar por una etapa de análisis dinámico de la posición
competitiva de la empresa desde el punto de vista interno y externo, a esto se denomina el
diagnóstico estratégico.

Esta etapa de diagnóstico es aconsejable sea llevado a cabo por un consultor externo debido
a que puede aportar con un punto de vista distinto, ya que su ventaja es justamente estar
fuera de la empresa.

Elaboración De La Estrategia

Como primer requisito para la elaboración o revisión de la estrategia está el que debe ser un
proceso participativo que nace en el compromiso de la dirección. En este proceso deben
participar todos los directivos.

Habiendo llegado a la conclusión de que las TICs son esenciales para llegar a nuestra
estrategia es importante que entre los directivos que participan en la elaboración de la
estrategia empresarial no falte el directivo a cargo de la implementación de TICs en la
empresa.

La falta de participación de todo el personal clave de la empresa en la elaboración de la

estrategia es uno de los puntos críticos en el éxito o fracaso del cumplimiento de la
estrategia.

Incorporación De Tics En La Estrategia Empresarial

En la elaboración de la estrategia empresarial debemos tomar en cuenta la incorporación de

la tecnología de información en los objetivos estratégicos que se plantean en la empresa que
llevarán a la misma a alcanzar su visión.

Entrando un poco más en detalle pensemos que debemos desarrollar una planificación
estratégica integrando los conceptos y posibilidades de las TICs. Para realizar esta
PÁGINA 12
integración se consideran 2 enfoques: 1) el apoyo sistemático de las TICs a los procesos de
la empresa para mejorarlos de manera continua, haciéndolos más eficientes (procedimiento
de alineamiento), o 2) el rediseño radical de los procesos de negocios (procedimiento en
paralelo) [2].

5.8. Predicción de futuro basado en datos.

Las empresas seguirán sumándose al machine learning, ya que les permite automatizar la
detección de patrones, la toma de decisiones y la predicción, para impulsar mejoras
eficientes y transformacionales y a tener una mayor ventaja competitiva y crecimiento.
Mientras los early-adopters avancen desde la prueba de conceptos a la implementación de
múltiples casos de uso, seguiremos viendo como emergen nuevas tecnologías. La aplicación
de estas tecnologías ayudará a la mejora de las operaciones y a escalar e industrializar todas
las capacidades, lo que permite conseguir un valor transformacional completo.

PÁGINA 13
La infraestructura y las herramientas evolucionarán para automatizar desarrollar
aplicaciones e implementar nuevas aplicaciones del machine learning a escala empresarial.

En particular, el almacenamiento y la orquestación Kubernetes, darán a las empresas un

camino para construir, desarrollar y escalar de manera eficiente estas aplicaciones tanto en
la nube pública como en la privada. Además, veremos un crecimiento continuado del
ecosistema de herramientas de automatización de machine learning (AutoML), a medida
que los proveedores aprovechan las oportunidades de agilizar el machine learning, desde la
preparación de datos hasta la gestión del modelo de ciclo de vida. La racionalización y
ampliación de los flujos de trabajo del machine learning, desde la investigación hasta la
producción, impulsará nuevos requerimientos para desarrolladores, así como para las áreas
de IT y de Seguridad y Cumplimiento, a medida que los equipos de científicos de datos
amplían su demanda de infraestructura, integran el desarrollo de flujos de información,
capacidades de colaboración entre equipos, y seguridad y cumplimento corporativas para
gobernar cientos de modelos de machine learning desarrollados en producción.

Más allá de la tecnología, seguiremos demandando expertos para escalar las estrategias en
la organización y para implantar el machine learning en todos los productos de negocio,
procesos y servicio. Los más visionarios buscarán la construcción de un portafolio de
capacidades de machine learning y optimizarán a sus equipos en habilidades tecnológicas
(MAGAZINE, s.f.).

5.9. BI y la toma de decisiones

El valor que aporta el Business Intelligence es la diferencia entre tomar buenas o malas
decisiones en las organizaciones.

El Business Intelligence permite minimizar los riesgos en la toma de decisiones. Una de las
principales funciones de los roles directivos es decidir acerca de asuntos de diversa índole
cada día, pero los managers y responsables no pueden permitirse el hacerlo sin saber
PÁGINA 14
realmente los resultados que dichas decisiones pueden conllevar. La información y el
análisis que el BI proporciona arrojan luz sobre el proceso de toma de decisiones. A través
de un análisis interno de los datos existentes, la inteligencia de negocio trata de formar un
conjunto de estrategias que otorguen información a las empresas.

Entre las herramientas y programas informáticos que los directivos tienen a su disposición
para tomar mejores decisiones se encuentran:

•Oracle BI: ofrece el acceso a la información y la posibilidad de compartir los datos

obtenidos con otros departamentos de la empresa. Permite realizar un análisis de la
información que conduce a tomar mejores decisiones, basadas en datos que se han
conseguido de manera sencilla y rápida.

•Cognos: permite a los roles directivos llevar a cabo evaluaciones correctas de la

información y una posterior toma de decisiones objetiva. Además, hace posible la
realización de pronósticos y simulaciones futuras de estrategias, que dibujen el futuro de las
operaciones facilitando su planificación.

•Business Objects: proporciona acceso de forma sencilla y clara a los datos relevantes, ello
facilita el análisis de la información almacenada por la compañía y el posterior desarrollo
de distintos informes para mejorar los procesos globales de la empresa.

•Work Meter: recopila información sobre el uso de las aplicaciones informáticas y de otros
dispositivos para determinar el nivel de carga y el esfuerzo de las personas. WorkMeter
ofrece a los directivos detallados informes de actividad y productividad de las personas que
trabajan en la organización. Con el análisis de toda esta información se aporta inteligencia
a la toma de decisiones en relación con un departamento entero, un equipo de trabajo o de
forma individual. Además, puede integrarse con otras plataformas, como el CRM o una
centralita, enriqueciendo el posterior análisis y orientándolo a objetivos (MOVISTAR, s.f.).

PÁGINA 15
5.10. Herramientas de BI para Big data

Los distintos tipos de aplicaciones BI para Big Data se pueden clasificar de forma
simplificada en:

1. Herramientas de gestión de las fuentes y diseño de procesos ETL.

2. Para soportar la carga de datos en los repositorios Big Data desde los nuevos tipos de
fuentes y permitan el diseño y ejecución de procesos ETL (Extracción, Transformación y
Carga).

3. Herramientas de diseño de cubos o tablas OLAP, informes (Reporting) y cuadros de

mando (Dashboard).

4. Herramientas que simplifiquen el desarrollo de visualizaciones y que permitan conectar

con los almacenes o repositorios Big Data para la carga de los datos.

5. Herramientas de minería de datos.

6. Procesos que intentan descubrir patrones en grandes volúmenes de datos aplicando

métodos de la inteligencia artificial, aprendizaje automático, o la estadística.

7. Herramientas de servidor.

PÁGINA 16
8. Para permitir la ejecución y compartición de las visualizaciones e informes a través de
una intranet o internet.

Además de las herramientas anteriores tenemos las herramientas propias de una

arquitectura Big Data, como las que permiten el almacenamiento, gestión y consulta de la
información (ej. Hadoop y las BD NoSQL).

Herramientas de BI que soportan Big Data: En el mercado existen distintos tipos de

soluciones, que nos permiten afrontar el desarrollo de aplicaciones BI-Big Data tanto de
forma completa como para alguna de las partes del proceso (ej. Procesos ETL,
Visualización,)

En general podemos clasificar las soluciones existentes en 3 grandes grupos: Open source:
1. Pentaho Community Edition, Spago BI, Jaspersoft, Talend (solo ETL).

2. Resultados profesionales pero mayor complejidad de desarrollo.

3.Tableau, Excel 2013, Qlikview, SQL Server Reporting Services.

4. Resultados profesionales con menor complejidad a costa de pagar los precios de las
licencias (en algunos casos solo asequibles para grandes empresas).

5. Soluciones en la nube: Microstrategy Cloud, Google Big Query, Google Fusion Tables,
Microsoft Azure.

6. Resultados profesionales pagando solo por aquello que se necesita en cada momento. A
cambio, perdemos control sobre el sistema (dependemos del proveedor del servicio y
aplicaciones en la nube).

PÁGINA 17
 Además, algunas de estas soluciones son de tipo “Self Service”, es decir, simplifican la
realización del desarrollo de la solución BI.

Adaptación de la técnica de BI a Big Data

 No solo hay que adaptar las herramientas si no también la forma de proceder.

 Técnicas y metodologías específicas para el desarrollo de soluciones BI – Big Data.
 Aunque aún queda mucho por hacer, la industria proporciona conjuntos de mejores
prácticas.

Para el diseño del modelo de datos

Podemos aplicar el modelado multidimensional (el cual vimos en la lección 2.2) para el
diseño del repositorio o almacén Big Data, al igual que se ha hecho con éxito en el diseño
de Almacenes de Datos (Data Waterhouse), durante más de 30 años.

Para la gestión de los datos.

Para la gobernanza de datos

Para el diseño de la arquitectura (información, s.f.).

UNIDAD 6: NEGOCIACIÓN

6.1. El proceso de negociación

El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una negociación,

desde el momento en que las partes involucradas se preparan para ésta, hasta el momento
en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.

«Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias». (Colosi y Berkely , 1981)
PÁGINA 18
«La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a
lograr un acuerdo para sus relaciones futuras». (Villalba, 1989)

«Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado

posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas». (Correa y Navarrete, 1997).

6.2. Planeación del proceso de negociación

Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según investigaciones, el
80% de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa.

En la preparación, determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación (nuestros

objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con qué estaremos
dispuestos a conformarnos. En esta etapa se define lo que hay que conseguir y cómo
conseguirlo. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se
revelará en cuanto se llegue a ella.

En la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso

en tres fases:

Diagnóstico
Estrategia
Tácticas
La fase de diagnóstico constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a
partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a
emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de
negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO.

Se debe identificar el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad.

Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir,
cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se
PÁGINA 19
enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más
adecuadas.

Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder
negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de
este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdo

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la

otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para
obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir,

aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una
relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas
partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo
de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:

Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los

negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más
esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación.
Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el
individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades
materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la
contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación.
Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son
los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede
PÁGINA 20
satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de
negociación.

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también
posiciones.

La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se
puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué
sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas
a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es
necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será
la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el

equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo
se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y
objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

Un aspecto clave en toda preparación, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa

posible a un acuerdo negociado), y nuestro punto de reserva (lo mínimo que estaremos
dispuestos a aceptar).

Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cuándo es mejor un

no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto,
cuándo retirarnos de la negociación.

Pero, además, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dará la perspectiva para
saber cuándo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cuándo mantenernos firmes, y
cuándo es posible hacer concesiones.

PÁGINA 21
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que se debe ser lo más objetivos posible
al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo
algunos intangibles y difíciles de medir, tales como el valor de la relación.

Se debe procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del proceso de negociación, ya
que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor será nuestra posición para lograr un acuerdo
favorable; por ejemplo, podríamos buscar nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso,
mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales.

Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos lograr, y las
acciones que vamos a realizar, en la preparación también es importante recopilar y analizar
la mayor cantidad posible de información de la otra parte.

Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e
intereses, sus alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de
negociación, sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y
debilidades, etc.

Para lo cual podríamos analizar el diálogo previo a la negociación que tengamos con la otra
parte, o buscar información en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su
página de Internet, sus negociaciones previas, etc.

6.3. Desarrollo del proceso de negociación

Al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un esfuerzo

conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra parte,
y por lograr un acuerdo favorable para ambos.

En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras necesidades,

intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos
ser cautelosos al proporcionar información adicional.

PÁGINA 22
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones
informales. Éstas nos ayudarán a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, más
cooperativa y comunicativa. Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no
debemos hablar demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta de
seriedad de nuestra parte.

Análisis de la contraparte

La siguiente etapa del proceso de la negociación consiste en analizar a la otra parte, ya sea
a través de preguntas formales o informales, o a través de la interpretación de sus palabras,
acciones y lenguaje no verbal.

Toda información que haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una mejor
posición para negociar.

Se debe tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses,

sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, su perspectiva,
sus fortalezas y debilidades, etc.

Obtener esta información puede ser difícil si nos enfrentamos a un negociador distributivo,
el cual tratará de ocultar sus verdaderos intereses. Incluso, en el caso del BATNA, la otra
parte difícilmente nos lo dará a menos que sea muy sólido.

Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de tratar de identificar

diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos,
habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio.

Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra
parte sí, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros sí.

Propuestas

La siguiente etapa del proceso de la negociación es la etapa de las propuestas.

PÁGINA 23
En cuanto a las propuestas, una táctica de negociación consiste en establecer una oferta
elevada con el fin de que la otra parte «ancle» su percepción sobre el rango de posible
acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).

Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues
podríamos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer
que la otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:

 establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más

probable en un punto medio.

 reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que
habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer
la nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.

 o alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra

sustentándola también con razonamientos sólidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo
respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en
qué se basa para hacernos dicha propuesta.

Sobre quién debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando
conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la
situación es incierta.

Intercambios

La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios («yo te doy esto

y tú me das esto otro», «yo hago esto y tú haces esto otro»).

Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero
para la otra parte sí, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos.
PÁGINA 24
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer
concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo amerita.

Para ello, debemos tener en cuenta que una negociación no es un proceso lineal, sino que
siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que
nos obliguen a cambiar nuestra posición.

Acuerdo

La última etapa del proceso de la negociación es la etapa del cierre o acuerdo.

A medida que nos acercamos a lo que desearíamos que fuera un acuerdo definitivo, un
consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para que,
de ese modo, no espere muchas más concesiones por parte de nosotros.

Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los puntos
relacionados con la negociación, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda
realizar demandas de último minuto.

Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego
firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras.

Y, finalmente, al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de

las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.

PÁGINA 25
6.4. Poder de la negociación

El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así
como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la

legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido
de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de
contratos impresos, de «listas oficiales» de precios, de negociaciones anteriores, así como
de regulaciones establecidas puede darles más legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que

está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El
compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que
hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el
límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para
buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse
presionar, para no dar la sensación de que está «desesperado» y, al mismo tiempo, para no
perder oportunidades por no reaccionar «a tiempo».

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente
y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta
a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo,
aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense

de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense
así), tendrá menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su

contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones
PÁGINA 26
conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para
convencer sobre su «poder”

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal
vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más
dispuesta a trabajar duro gana en poder.

BIBLIOGRAFÍA
ABIERTO, G. (s.f.). governobertt. Obtenido de http://governobert.gencat.cat/es/inici/

Agiles.org, P. (s.f.). Qué es SCRUM. Obtenido de https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/

BARCELONA, U. d. (2019). Buniness SchoolBarcelona . Obtenido de https://www.obs-

edu.com/int/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-
management/areas-basicas-de-conocimiento-para-la-gerencia-de-proyectos

BOLUNTA. (s.f.). Los indicadores de evaluación. Obtenido de

http://www.bolunta.org/manual-gestion/proyectos3d.asp

Centre, I. M. (s.f.). Evaluación del Impacto Social de los Proyectos de Recursos. Obtenido
de https://im4dc.org/wp-content/uploads/2012/01/UWA_1833_Paper-2_Spanish-
version_Social-impactassessment-of-resource-projects.pdf

CINTERFOR, O. I. (s.f.). Guia para la Evaluación de Impactos. Obtenido de

http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/en-que-consiste-evaluacion-impacto

Edición, P. M. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos ( Guía del PMBOK).

Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición.

Escobar, S. L. (s.f.). Cámara de Comercio de Medellin para Antioquia. Obtenido de

http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/B

PÁGINA 27
 ibliotecaGerenciaEstrategica/Evaluaci%C3%B3nFinancieradeProyectosC%C3%B
3mooptimizar.aspx

FMK. (s.f.). FUENTES DE INFORMACIÓN . Obtenido de

https://www.foromarketing.com/

INDENTIFICACIÓN. (s.f.). REGISTRO DE PROVEEDORES . Obtenido de

http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/125/2eabe_2037/TGPC
002037/mod1/profundizacion_tema3_m1.html

información, J. f. (s.f.). HERRAMIENTAS DE BI PARA BIG DATA. Obtenido de

https://johnfaberblog.wordpress.com/2016/07/27/herramientas-de-bi-para-big-data/

Integral, A. e. (s.f.). BusinessModel Canvas. Obtenido de http://gestron.es/modelo-de-

negocios-definicion-y-ejemplos/

KORPORATA. (s.f.). CLAVES PARA ENTENDER LOS DATOS CENTER DEL FUTURO
. Obtenido de https://grupokorporate.com/claves-para-entender-los-data-center-del-
futuro/

LilianaGonzalez, C. B. (2009). Blog Gestión de Proyectos . Obtenido de

http://lagestiondeproyectos.blogspot.com/2009/04/dimensiones-de-un-
proyecto.html

M, R. (2013). Ecosistema del Emprendimiento en Colombia. Obtenido de

http://mprende.co/opini%C3%B3n-y-foros/ecosistema-del-emprendimiento-en-
colombia

Madrid, U. A. (s.f.). Fases de Gstión de Riesgos. Obtenido de

http://arantxa.ii.uam.es/~proyectos/teoria/C9_El%20Riesgo.pdf

MAGAZINE, B. (s.f.). Obtenido de https://bigdatamagazine.es/predicciones-2019-la-

economia-de-datos-y-el-panorama-del-futuro.

MANAGEMENT, E. M. (s.f.). Obtenido de https://uv-mdap.com/programa-

desarrollado/gestion-de-cambios-del-proyecto/

PÁGINA 28
MANAGEMENT, E. M. (s.f.). Los stakeholders del Proyecto. Obtenido de https://uv-
mdap.com/programa-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-pmi/gestion-de-los-
interesados-del-proyecto-pmp-pmi/

MOVISTAR. (s.f.). Business Intelligence: la toma de decisiones a partir de los datos.

Obtenido de https://destinonegocio.com/co/emprendimiento-co/business-
intelligence-decisiones-partir-de-datos/

PLATFORM, I. (2016). Rol de Director de Proyectos . Obtenido de

http://www.itmplatform.com/es/blog/rol-de-un-director-de-proyecto/

programación, P. s. (s.f.). BD. Obtenido de

https://plataformasistemas.wordpress.com/bases-de-datos/clasificacion-uso-y-
aplicacion/

PROYECTOS.COM, L. E. (s.f.). Manejo financiero un factor de exino en los proyectos .

Obtenido de
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_fi
nanciero.html

Recursos, E. d. (s.f.). International Mining for Development Centre. Obtenido de

https://im4dc.org/wp-content/uploads/2012/01/UWA_1833_Paper-2_Spanish-
version_Social-impactassessment-of-resource-projects.pdf

SCHOOL, B. (s.f.). Recursos en la Gestión de Proyectos: más allá de los recursos humanos
y materiales. Obtenido de https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/project-
management/recursos-en-la-gestion-de-proyectos-mas-alla-de-los-recursos-
humanos-y-materiales

SCHOOL, O. B. (s.f.). Metodologías ágiles de gestión de proyectos: elige la mejor.

Obtenido de https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/agile-project-
management-2/metodologias-agiles-de-gestion-de-proyectos-elige-la-mejor

SINNAPS. (s.f.). Que es el valor ganado en los proyectos . Obtenido de

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/valor-ganado-evm-2

Social, D. d. (s.f.). Definición . Obtenido de https://definicion.de/impacto-social/

PÁGINA 29
STARTUPSPS. (s.f.). La Importancia de un Ecosistema de Emprendimiento. Obtenido de
COPYRIGHT © 2019 · FONDO EMPRESARIAL - POWERED BY MINTEC:
https://startupsps.com/ecosistema-de-emprendimiento/

PÁGINA 30
DESARROLLO DE HABILIDADES EN GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA LAS EMPRESAS DE LA REGIÓN DEL MAGDALENA

PÁGINA 31