¿La misión, la visión y los valores

de una empresa?
Lic. Nelson Benavides Aguilar
Master en Dirección de Negocios Internacionales
Profesor Universitario

Dentro de esta presentación de la empresa se encuentra un documento

llamado «Misión, Visión y Valores». Me alegró mucho que en nuestro
caso fuese un documento creado con sentido e intención, porque en un
90% de los casos sólo se trata de una retahíla de tonterías sin otro
objetivo que el mero postureo corporativo. Vamos, una cosa hecha para
quedar bien y punto.

A la hora de definir la misión, la

visión y los valores hay que tener
en cuenta dos principios para que
constituyan una auténtica
declaración de intenciones:

-Deben hablar de la empresa

como un actor más que interactúa con su entorno (personas,
instituciones, otras empresas, la sociedad en general, el medio
ambiente, etc.). Es decir, aquí no se va a hablar de negocios, de cuotas

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de mercado, de dinero ni de nada material. Estamos en un plano
espiritual, no económico. Este suele ser un error bastante común.

-Deben ser realistas. De nada te sirve decir que la misión de tu

empresa es llevar los últimos avances tecnológicos hasta el último
confín de la tierra cuando no tienes ni tendrás capacidad para ello ni de
lejos, y además sabes que eso no ocurrirá ni ahora ni nunca, por
desgracia.

Pero vayamos al grano, que para eso has puesto en google «¿Qué es
misión, visión y valores?» y quieres respuestas. Estos tres conceptos
responden a las siguientes preguntas.

Misión: ¿Qué papel quiere tener la empresa en la sociedad? ¿Qué

quiere aportar al mundo? ¿Cómo va a hacer que su entorno mejore con
su propia existencia? ¿Qué vacío necesario viene a cubrir?

Visión: ¿Cómo quiere la empresa que sea el mañana y qué acciones

va a llevar a cabo para que ese futuro mejor se convierta en una
realidad? ¿Cómo va a influir a mejorar el porvenir general?

Valores: ¿Qué principios éticos mueven cada actuación de la

empresa? Los valores dan forma a la cultura empresarial y deben estar
presentes de manera constante sin excepciones en todo lo que haga
una organización.

En definitiva, establecer y hacer público un documento en el que se

refleje la misión, visión y valores de una compañía puede y debe ser el
elemento estratégico más importante de todos los que maneje esa
empresa, ya que deberían tenerse en cuenta en cada decisión que se
tome tanto a corto como medio y largo plazo.

¿Y cuál es el problema? Pues un poco el de siempre, que se hace de

cara a la galería y se establecen valores que la empresa públicamente
no demuestra y visiones que parecen todo lo contrario a lo que
realmente están aportando a su entorno. Hay empresas que han tenido
los santos cojones de decir en sus visiones que querían llevar riquezas
allá donde tuviesen presencia y luego han recurrido al trabajo infantil
bajo condiciones cercanas a la esclavitud. Hay otras empresas que en

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su visión reflejaban que crearían un mundo más libre de contaminación
y luego se les ha pillado emitiendo mierda a la atmósfera que hubiese
sido evitable con una inversión mínima, pero que han pasado de
hacerlo conscientemente para ahorrarse un puñado de billetes.

En conclusión, que en mi opinión

es el documento más importante
de cualquier organización, pero
que como lo hagas para quedar
bien y no lo tengas en cuenta en
cada actuación de cada día, se te
puede volver en contra y quedar
como un auténtico cretino de cara
a tu entorno.

Aquí cito ejemplos reales de misión, visión y valores y vosotros decidís

si son un postureo o una sincera declaración de intenciones.

Nestlé

Misión: Contribuir a la nutrición, bienestar y salud de las personas,

ofreciendo productos de máxima calidad para cualquier momento y para
todas las etapas de la vida, y gestionando los negocios para que creen
valor para la compañía al mismo tiempo que para la sociedad.

Visión: Ser reconocidos como líderes en nutrición, salud y bienestar en

todo el mundo por parte de todos los grupos de interés (consumidores,
empleados, clientes, proveedores) relacionados con la actividad de la
compañía.

Valores:

 Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo.

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 Creación de Valor Compartido como la forma fundamental de hacer
negocios
 Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente
sostenibles.
 Marcar la diferencia en todo lo que hacemos respecto de nuestros
competidores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores.
 Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y
proporcionar ese valor.
 Alcanzar los máximos niveles de calidad en nuestros productos y no
poner en peligro los estándares de seguridad alimentaria.
 Mejora continua hacia la excelencia evitando los cambios drásticos y
repentinos.
 Visión más contextual que dogmática del negocio.
 Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones.
 Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto
mutuo.
 Compromiso con una sólida ética laboral, integridad y honestidad, así
como con el cumplimiento de la legislación aplicable y los principios,
políticas y estándares de Nestlé.

Coca-cola

Misión:

 Refrescar al mundo
 Inspirar momentos de optimismo y felicidad
 Crear valor y marcar la diferencia
Visión:

 Personas: Ser un buen lugar donde trabajar.

 Bebidas: Productos de calidad que se anticipen y satisfagan los
deseos y necesidades de los consumidores.

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 Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y
duradero.
 Planeta: Ser un ciudadano responsable.
 Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo
que se tienen presentes las responsabilidades generales de la
Compañía.
 Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
Valores:

 Liderazgo
 Colaboración
 Integridad
 Rendir cuentas
 Pasión
 Diversidad
 Calidad

¿Qué es
la misión, visión
y valores?
Son 3 conceptos estratégicos
fundamentales para cualquier
negocio; es la piedra angular, los
tres pilares fundamentales que lo
hace crecer, ser competitivo y
sostenible en el mercado donde
se encuentre.

Misión, la razón de ser; visión, el futuro; valores, los cimientos.

¿Ya tienes la misión, visión y los valores definidos?

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Emprendedor, PyME, Si estos 3 conceptos básicos no los tienes o
quieres revisarlos / actualizarlos, si te preguntas, cuál es la misión,
visión y valores de una empresa, aquí te dejo toda la información que
necesitas.
No lo hagas con prisa, tomate tu tiempo, porque son tu cofre del
tesoro, y recuerda que son parte fundamental del Plan Estratégico

También toma en cuenta que si lo que estas desarrollando es

una marca personal, es fundamental hacer este ejercicio.
Ahora, ¿cómo definir misión, visión y valores en la empresa?, a lo largo
de este post, podrás tener ideas de como trabajar estos aspectos tan
importantes.

¿Qué es la misión para una empresa?

La misión, es el enunciado que define cual es la labor o actividad del

negocio en el mercado donde se encuentre, supone la razón de ser,
la personalidad y la identidad.

Para definir la misión, se contempla el porqué de la organización

También se debe observar a los clientes y la propuesta de valor que
diferencie a tu negocio del resto.
La misión está claramente conectada con el mercado y, cómo quieres
que te vea ese mercado.

El concepto de misión se expresa en tiempo presente, de manera

concisa, acotada y dirigida hacia el cliente, al mismo tiempo que define
el camino para los trabajadores de tu negocio.

La misión es el elemento que aglutina a los miembros de la

organización para el desarrollo de sus actividades en torno a
la satisfacción del mercado donde se desenvuelve.

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¿Cómo se realiza el concepto de misión?
Si hablamos de una organización, lo recomendable es que el concepto
de misión se haga en equipo.

Los responsables deben reunirse en una tormenta de idea, con un

ejercicio compartido, de sentir organizacional, de cultura
organizacional y sentido de pertenencia.

Te dejo algunas indicaciones importantes para que puedas lograrlo;

¡toma papel y lápiz y a trabajar!

Aspectos que definen la misión de una empresa

Cuando realices con el equipo responsable la tormenta de idea,

es necesario revisar los siguientes aspectos tomando nota de lo más
importante en cada uno de ellos. Considera utilizar la ayuda de una
Colaborador que integre al equipo, los motive y guíe en el ejercicio.

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Luego para lograr escribir el enunciado de la misión, deben
responder las siguientes preguntas:

La misión de Nike, es una mezcla de emoción e inclusión social que vale

la pena destacar:Traer la inspiración y la innovación a todos los atletas
del mundo. Si tiene un cuerpo, es un atleta

Objetivos de la Misión
Ser la esencia de la organización.

Guiar internamente la operatividad, la

interrelación de los trabajadores y los
equipos de liderazgo así como a los
directivos, dueños y accionistas de la
empresa.
Establecer los mecanismos para
generar fidelidad de marca.

Enganchar al mercado emocionalmente.

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 Crear sentido de pertenencia tanto del mercado como de los
trabajadores.
Apoyar la cultura organizacional y el trabajo colaborativo.

Ser el eje central junto con la visión y los valores, del Plan Estratégico.
Te dejo el link de mi libro Crisis en primera persona, Marca y
Estrategia, en donde escribo de estrategia para tu marca y negocio.

¿Qué es la visión para una empresa?

La visión es lo que queremos conseguir, el sueño que tenemos y

nuestras aspiraciones. Es el siguiente paso a realizar, luego de
la misión.
Establece hacia donde se dirige la
organización, en un plazo determinado.
Es dinámica, y debe revisarse periódicamente
para la evaluación del cumplimiento.
La visión de una empresa define las metas que
pretendemos conseguir en el futuro, tiene
carácter inspirador y motivador.
Estas metas tienen que ser realistas y
alcanzables, para que estimule a los trabajadores a luchar por lograrlas.

¿Cómo se realiza el concepto de Visión?

Al igual que la misión, la definición de la visión debe realizarse con
un trabajo en equipo donde se compartan los criterios, se lleguen a
acuerdos responsables, donde impere el principio ético de la
organización.

Se expresa en tiempo futuro y los años de proyección del enunciado

han cambiado por la misma dinámica de la era digital; se recomienda
proyectar la visión a unos 3 años, revisable anualmente.

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Aspectos que definen la visión de una empresa

Luego para lograr escribir el enunciado de la visión, deben responder

las siguientes preguntas:

La única cualidad que define a los líderes es su capacidad para crear y

hacer realidad una visión. Warren Bennis

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Objetivos de la visión
Definir junto con la misión y los valores, la brújula del Plan Estratégico.
Orientar las decisiones estratégicas.

Guiar a la organización.

Ser la inspiración para los miembros de la organización.

Generar espacios colaborativos y ejes transversales en las distintas

áreas de la empresa.

Ser generadora de proyectos internos que deriven ventajas

competitivas y añadan valor.

La misión se refiere a lo que soy y hago hoy, la visión a lo que quiero

alcanzar en el futuro con lo que soy y hago actualmente

¿Qué son los valores para una empresa?

Los valores se refieren a la cultura, a
los principios éticos, cimientos que definen el
comportamiento organizacional.

Son aquellas palabras que muestran el modo

de ser, de actuar, el reflejo hacia
el mercado, lo que define el comportamiento
de los trabajadores.

Una empresa que tiene valores y los representa en el día a día con sus
clientes externos e internos, crea sentido de
pertenencia y promueva la felicidad laboral, el trabajo en equipo y
la sinergia.

Los valores de una organización, deben convertirse en la línea que

cruce el proceso organizacional, hacer relucir la ventaja competitiva
de la empresa, ser la herramienta para comprometer y fidelizar a los
clientes posicionando la marca.

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Nuestros Valores, son la herramienta mas poderosa que existe para
lograr el cambio.

¿Cómo se realizan los valores?

Siguiendo con la pauta de la misión y visión, el equipo responsable debe
asumir el reto de concebir entre 5 y 7 valores.

Estos deben reflejar la cultura organizacional que desean promover

en los empleados; estos deben ser compartidos por todos y alineados a
la estructura de la empresa.
Aspectos que definen los valores de una empresa

Luego para lograr escribir los valores, deben responder las siguientes
preguntas:

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 Responsabilidad social, transparencia y honestidad, calidad y
excelencia, satisfacción del cliente,aprendizaje y adaptabilidad son
algunos valores empresariales que puedes encontrar

Objetivos de los Valores

Crear la base del comportamiento organizacional.

Ser el mecanismo que enlaza el trabajo en equipo y la sinergia de los

trabajadores.

Definir la relación social con el cliente, y así lograr su fidelización.

Permitir posicionarse diferencialmente del resto de los competidores.

Ser el centro de la RSE.

Generar sostenibilidad y ventaja competitiva.

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 Misión, visión y valores
vs. estrategia comercial
Importancia de la misión, visión y
valores
 Estos 3 conceptos
estratégicos permiten
interactuar de manera
eficiente con los clientes
internos (trabajadores) y con
los externos (mercados), y es así porque promueven la
información y comunicación sobre el negocio a los actores
económicos.
 Forman parte fundamental de la estrategia, factor indispensable
del Plan Estratégico , ayudan a definir los objetivos estratégico de
corto y mediano plazo logrando la sostenibilidad.
 Permiten orientar mejor, las acciones de marketing, el
posicionamiento del mercado, el cómo ofrecer una
variada cartera de productos con calidad; por ende la ventaja
competitiva.
 Aquellas empresas que definen sus valores, generan hacia dentro
el fomento de ciudadanos responsables.
 Garantiza parte del camino al éxito y el retorno de beneficios

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Ejemplos de misión, visión y valores

Una vez llegado hasta aquí, tienes herramientas suficientes para

entender las distintas formas de enunciar la misión, visión y valores.
Te dejo 2 ejemplos de empresas que tienen misión, visión y valores y
observaras diferentes tipos de forma de expresar los conceptos, misión,
visión y valores, si quieres ver otros, te recomiendo este link Algunos
ejemplos de misión, visión y valores

Coca-Cola

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Bimbo

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 La misión
Misión, visión y valores
constituyen el acervo de toda
organización, son los cimientos
en los que se sostiene su
cultura, y sobre ellos ha de
edificarse todo lo demás. La
misión en el ámbito de una empresa, organización o institución supone
la definición de los máximos objetivos que esta pretende alcanzar; viene
a ser su razón de ser y contribuye a la enunciación objetiva de su
personalidad, de su identidad.
Esta misión no puede estar aislada del entorno en el que se lleva a cabo
y de los medios de los que se pretende dotar. En ella se establece el
marco de la cultura de la organización hasta el punto de que llega a
establecer una relación biunívoca, de mutua determinación; la misión
condiciona la cultura y esta puede afectar el desempeño de la misión
generándose una dialéctica que, por lo común, acaba por hacer primar
la misión.
El conocimiento y aceptación de la misión por parte de los integrantes
de la organización resulta un hito absolutamente crítico para su éxito e
implementación ya que orienta sus actuaciones individuales en todo
momento, sirve también como elemento de identificación de la filosofía
de la empresa y es un factor de primer nivel para la cohesión del equipo.
La definición de la misión implica la definición del campo de actividad
propio de la organización, esto es, de las distintas actividades que esta
puede cometer, así como para la identificación de las capacidades
esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar.
La relación entre la misión y las personas puede generar una dialéctica
perniciosa, en el sentido de postergar a las personas, lo que ocasiona
el que se pierdan una buena parte de las capacidades de la propia
organización lo que a la larga acaba por perjudicar a la misión; o por el
contrario y directamente, ignorar la misión, lo que hace que el liderazgo
y aun la propia organización, carezcan de sentido.

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Hace falta encontrar un equilibrio dentro del marco cultural en que se
consensuen ambas variables, eso sí, cumplida la norma, siempre del
lado de la misión.
No obstante, organizaciones como la OTAN demostrarán que tan
importante como la misión es el espacio generado por la organización
toda vez que, alcanzado el fin que fue la causa de su creación, esta
sigue existiendo e incluso se ha ampliado incorporando a nuevos
miembros. La razón es que es un foro permanente y consolidado de
diálogo que se suma a otros y permite el fórum shopping el intercambio;
y además incorpora la singularidad de ser la única organización
intergubernamental de Occidente de primer nivel que incorpora a
América del Norte, un puente insustituible que puede ser legítimo querer
cambiar pero que cuesta ver, en términos geopolíticos, los beneficios
derivados de su destrucción, en la medida en que ayuda a estructurar
el espacio internacional y fortalece las relaciones entre sus miembros.
Como dijera el general Clark en el contexto de los bombardeos con
ocasión de la guerra de Kosovo:
«Ningún objetivo o conjunto de objetivos era más importante que el de
mantener cohesionada la OTAN».
En el ámbito de las Fuerzas Armadas y en el marco de regímenes
democráticos, la cuestión, como no puede ser de otra manera, está
clara. La misión suele quedar enmarcada en la Constitución o norma
fundamental de cada país.
La misión debe subsumirse dentro del marco normativo del que surge,
en el que encuentra su razón y pleno sentido.
Las Fuerzas Armadas no son autorreferentes, es decir su misión les
viene dada desde el poder político; por eso su correcta interpretación
obliga a la interacción entre militares y políticos. A partir de este punto,
el líder estratégico la desglosa en objetivos que deben ser alcanzados
por el nivel, el escalón, siguiente como forma de satisfacer como forma
de dar cumplimiento a la misma.

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 La visión
La táctica está en relación con un
sentido, el tacto, un sentido muy
primario. La política está basada
sobre la palabra e implica
simultáneamente a la boca y al
oído. La estrategia es la ciencia
del plano, es la visión. La vista es un sentido de primer nivel en la
medida en que permite la ubicación y contextualización del resto. La
estrategia sirve consecuentemente a la orientación de los niveles
inferiores de decisión, tácticos u operacionales, posibilitando la
coordinación y sincronización de los esfuerzos desarrollados en ellos.
El olfato queda como un sentido olvidado, en apariencia superfluo,
aunque ligado a la sensibilidad, a la excelencia.
Dar forma a las cosas es representarlas. Y la representación de las
cosas está ligada a la vista. La visión es la acción de ver, esto es la
capacidad de interpretación del entorno físico cuando este se encuentra
iluminado. La vista proporciona profundidad, antelación, razón por la
que encarna una llamada a la acción, a la proactividad. Los líderes son
o deben ser personas dotadas en grado sumo de este atributo;
imaginanun futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma en vez de
permanecer pasivos a la espera de lo que traiga el futuro.
La estrategia es también la ciencia de la posición, del lugar a alcanzar.
Consecuentemente, la principal responsabilidad del líder estratégico
militar es expresada desde la prospectiva: visualizar los diferentes
escenarios de futuro posibles, para escoger dentro de ellos los más
favorables, identificando las variables que puedan ser manipuladas para
alcanzarlos, asesorando al decisor político y liderando al grupo humano
en su consecución. La visión queda así consignada, al decir de
Jonathan Swift, como el arte de ver lo invisible. Como decía De Gaulle:
«La gloria se entrega solo a aquellos que siempre han soñado con ella».
Dentro de lo que se ha denominado el liderazgo centrado en los
procesos estratégicos tanto la llamada escuela empresarial como la
cognitiva dan un papel nuclear al líder en el diseño de la visión. Este

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papel es fruto de su experiencia e intuición, si bien en la escuela
cognitiva la primacía la tienen los procesos mentales del líder.

La visión es así un objetivo que, partiendo de la propia identidad, recoge

las esencias de la misión y sirve de orientación a los niveles inferiores
de decisión al tiempo que contribuye a dotarles de energía. De este
modo actúa como marco del conjunto del proceso; es una mancha en
el horizonte, que fija la dirección en la que avanzar y estimula a hacerlo
Estamos ante un proceso creativo que aúna en sí los escenarios
deseables más básicos. Es un esfuerzo prospectivo que, a su vez, es
un fruto de la lógica y de la acción colectiva y no solo el sueño del líder
por más que este deba contar con un papel esencial en su diseño. Soñar
es, a fin de cuentas, poner de manifiesto deseos y esperanzas.
La visión debe necesariamente preceder a la elaboración de cualquier
plan y al diseño de estrategias; no obstante, una visión no es
estrictamente un escenario que es una realidad integrada posible. De
hecho, su deliberada imprecisión la hace el marco de un conjunto de
escenarios favorables realizables.
El liderazgo es fundamentalmente un proceso motivador. Los líderes
inspiradores saben ligar las concepciones de sus seguidores a las suyas
propias, haciendo que vayan más allá de lo que son sus obligaciones al
relacionar y fundir sus identidades con la del líder. Los líderes
transformacionales, como se ha visto, generan un efecto dual
influenciando a sus seguidores tanto a través de su identificación
personal con el líder como de la identificación de este con el grupo,
generando con ello la alineación sinérgica del conjunto.
En cualquier caso, el líder debe ser capaz de trasladar su visión y
provocar que el grupo la haga suya. Una visión compartida asegura el
sentido de la identidad, trasciende rutinas, actúa como un puente entre
pasado y futuro, ayuda a perseverar en el propósito, da poder a los
líderes y a los miembros de la organización para obrar sinérgicamente
en la dirección deseada creando un ambiente constructivo para el
cambio.

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Por el contrario, no compartir la visión del grupo es causa de pérdida de
compromiso y de frustración. De esta manera, se puede empoderar a
los miembros de la organización y dejar que sean ellos con su iniciativa
y saber hacer los que la empujen en la dirección dada, al tiempo que el
líder contribuye a su propia realización a través del desempeño de sus
cometidos. El líder estratégico estudia el entorno y hace un diagnóstico
de la organización, definiendo a partir de ahí una visión, unos principios
inspiradores básicos a los que recurrir en momentos de confusión y que
a su vez sirven para adaptar la organización a su entorno y direccionarla
hacia sus objetivos.
Es de este modo y simultáneamente también un elemento de
motivación. Como sostiene la publicación de la Armada dedicada a
liderazgo estratégico: «El líder ha de establecer metas individuales y
colectivas y conectarlas con las metas y objetivos de nivel superior,
generar una visión compartida, marcar hitos y límites temporales y
adecuar los objetivos y plazos a las capacidades y medios del equipo o
del subordinado. Asimismo, ha de revisar periódicamente los progresos
y reconducirlos adecuadamente cuando se produzcan desviaciones o
desajustes.
Para ello es importante, además, su capacidad de anticiparse al cambio
y predecir sus consecuencias. La planificación permitirá, asimismo, una
mejor gestión del tiempo y de los recursos». La visión hace referencia a
lo que será o debería ser esta en el futuro, la trayectoria que debe seguir
y escenifica la dirección de avance. Recoge la situación deseada, no
una ilusión sino una interpretación realista realizada con un margen de
seguridad y atendiendo a las circunstancias y a los elementos en torno
a los cuales se va diseñar el futuro.
Es la representación de las características de la organización, una
descripción de cómo debe ser su posición en un momento dado y, por
tanto, de los criterios que deben seguirse para alcanzar tal fin. Deben
ser una referencia para las actuaciones de los niveles de decisión
inferiores y, en general de todos los individuos de modo que se propicie
su convergencia y se genere efectos sinérgicos.
Un relevante estudio de 18 compañías señeras en distintas industrias,
las llamadas «compañías visionarias» señalaba en su momento que

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entre los hábitos de éxito destacaba una visión extraordinaria,
ambiciosa, casi inalcanzable, lo que se conoce con las siglas BHAG
(big, hairy, audatious goals), objetivos grandes, peligrosos y audaces.

Es la concepción ignaciana: «Tratarán de concebir grandes

resoluciones y provocar deseos igualmente grandes»15. Eso, por
ejemplo también aunque a la mala, es lo que sucede con el terrorismo
yihadista, un terrorismo de corte anarcopersonalista en el que aparecen
un magma de organizaciones con relaciones fluctuantes, en cuyo centro
y como resultado del 11-S, se sitúa aun Al Qaeda. Estas organizaciones
generan una visión coincidente y suplen sus limitaciones operativas en
Occidente consignando a la inspiración de los miembros de la
comunidad y a su sentido de la oportunidad las acciones.
Son los llamados lobos solitarios o actores individuales importantes
hasta el punto de haberse teorizado sobre una yihad sin líderes, que
viene a ser lo que los nazis ya denominaban en su tiempo como trabajar
para el Fuhrer. No obstante y aun reconociendo el valor mediático y
político de este proceder, su evaluación militar es escasa toda vez que
una guerra incorpora junto a una dimensión política que, dicho sea de
paso, este terrorismo no tiene, un ritmo y una orientación a sus acciones
de la que igualmente carece y que las convierte en mero ruido frente al
carácter sinfónico que acompaña a la guerra.
Visión y misión pueden llegar a confundirse. Un futuro posible y
deseable para una organización puede incluir todos los elementos de la
misión. Sin embargo, los conceptos en sí mismos no son plenamente
coincidentes. La visión se refiere a una situación futura, una condición
mejor, mientras que la misión se refiere normalmente al presente
aunque pueda permanecer en el tiempo; de hecho, la misión es de facto
una explicación atemporal de la identidad y ambición de la empresa.
Visión y planeamiento Napoleón decía que su éxito se derivaba tanto
de la anticipación como del cálculo —no en vano fue un matemático que
hasta dio nombre a un teorema geométrico, el teorema de Napoleón—
previendo con varios meses de antelación las claves del futuro. Esto se
traducía en la realización de diferentes movimientos según una lógica
irrebatible y producto de una concienzuda meditación.

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El emperador Augusto empleaba la máxima Festina lente, literalmente
apresurarse despacio a la hora de resolver los asuntos de Estado. Y es
que la visión no es suficiente, para ser útil esta debe trasladarse,
desmenuzarse y convertirse en algo concreto y tangible: objetivos a
medio y largo, opciones estratégicas y, sobre todo, en un plan que se
hunda en la realidad del momento y que sirva para trasladar esta y
convertirla en la opción presentida.
La visión es el problema al revés; por ello precisa ser volteada y
convertida en un plan, esto es, en un modelo de acción sistemática. La
visión del líder estratégico, en el ámbito orgánico militar el jefe de Estado
Mayor de la Defensa o equivalente, suele plasmarse en un documento
extenso y referido a un instante del tiempo futuro concreto; es una
aproximación realista, pragmática, explícita sobre hacia donde se quiere
ir, con qué y cómo.
Esto es, es apropiada, practicable y completa, lo que significa que es
compatible con la misión que tiene asignada las Fuerzas Armadas
(apropiada); se ciñe a los medios de que se dispone (practicable; en las
Fuerzas Armadas alemanas incluso se considera ilegal asignar una
misión sino se dota a quien debe acometerla de los medios precisos
para ello); y permite el total cumplimiento de la misión asignada
(completa).
La visión queda en el limbo entre lo que es política y lo que es estrategia
militar, en un espacio de mutua interacción, de competición de intereses
(presupuestarios, comerciales…) y de visiones. Debe ser la confluencia
de las visiones de los miembros de la nube, un formato de apariencia
sencilla que realmente encarna una compleja formulación, así como la
articulación de intereses muy distintos.
Atendiendo a la definición que Liddel Hart hace de la estrategia como
«el arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar
los fines de la política». Y dado que el planeamiento de la defensa, no
es otra cosa que la obtención de esos medios militares o capacidades
a los que se refiere Liddel Hart, necesarios para alcanzar los fines
políticos de seguridad y defensa, es indudable la estrecha relación
existente entre estrategia y planeamiento de la defensa, ya que la
estrategia, no solo define los objetivos que deberán de alcanzar los

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medios o capacidades proporcionados por el planeamiento de la
defensa, sino que además deberá de hacerlos actuar.

La estrategia, en el plano
horizontal, no es solo conducción
sino también administración y
gestión de recursos. Y es que la
conducción, para ser eficaz, debe
de estar en la decisión del material
a conducir. Por ello, a nivel político
estratégico, y con vistas a la
preparación, una de las principales responsabilidades de los líderes
estratégicos suele ser el planeamiento militar y de la defensa de sus
respectivas Fuerzas Armadas, esto es, la identificación racional
administrativa (es un ejemplo preclaro de esta metodología de la
decisión).
Una estrategia operacional que marque como van a ser utilizadas las
capacidades por los mandos operativos. «Los objetivos son la
materialización de la meta en recursos (tiempo, humanos, financieros,
materiales, intelectuales…) que convierten las ideas en posibilidades
reales, transformando los fines y propósitos deseados en medios para
conseguirlos.
Para definirlos, el líder debe tener muy presente la finalidad y el “para
qué”, teniendo siempre presente que deben ser acordes con los de su
nivel superior… Fines y medios son aspectos imprescindibles; sin los
primeros se termina extraviando el rumbo y, sin los segundos, ignorando
la realidad. Dicho de otra forma, es preciso actuar con los pies en la
tierra (los medios) y con la mirada en el cielo (los fines).

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Las organizaciones diseñan
“objetivos-medios” buscando
alcanzar una “meta-fin”, utilizando los
primeros para conseguir los
segundos, aunque un error
demasiado frecuente es que la
organización se concentre tanto en
los “objetivos-medios” que se acaben perdiendo de vista los fines. Así,
cada uno debe tener claro su papel: el jefe debe ser un experto en fines
y el subordinado, un experto en medios… Concluyendo, el ámbito en el
que se desarrolla la toma de decisiones viene marcado por unos límites
que son la misión y los valores. Una visión que nos define a dónde
queremos llegar y un camino a recorrer para hacerlo.
Esto supone establecer una estrategia pensando globalmente,
definiendo unas metas a largo plazo, y supone también establecer unos
objetivos que materialicen la vía por donde alcanzamos esas metas en
el corto plazo».

El Cuadro de Mando Integral

(Balance Scorecard) es un modelo de
gestión en el que la estrategia de la
organización se traduce en objetivos
aunando para ello la visión, la misión y la
estrategia en estrategias integradas.
Es pues una herramienta de control de
gestión que integra recursos, productos,
procesos internos y objetivos profesionales.
Con ello se consigue la implantación de una
estrategia y su comunicación al conjunto de
la organización monitorizándose el
conjunto.

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El concepto de propósito estratégico, es otro concepto integrador, que
se relaciona con la idea de objetivos y resultados a conseguir a largo
plazo; este, junto con la visión marca la trayectoria a seguir,
proporcionando una meta digna de esfuerzo y compromiso personal.
Se traduce en indicadores específicos que van marcando la dirección
correcta a muy largo plazo. Debe integrar tanto la visión como la misión.
Incorpora la idea profunda de triunfo; el propósito estratégico encarga
el reto básico de la empresa, organización o institución formulado en
términos muy ambiciosos y debe ser estable a lo largo del tiempo.
Constituye una llamada a la acción, cuya definición en pocas palabras
suele ser muy efectiva; el desfase entre el futuro deseado y el presente
puede ser desagregado en distintos componentes en forma de reto.

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