P1: Buenos días profesores, amigos y familiares, en el dia de hoy presentare mi

memoria de titulo, la cual lleva por nombre Diseño de un sistema de evaluación para
el análisis de equipos criticios de las plantas de Essbio y Nuevosur.
P2: Essbio, es una empresa sanitaria, proveedora de los servicio de producción y
distribución del agua potable y, el de recolección y tratamiento de aguas servidas.
Se encuentra presente en las regiones de O’Higgins, Biobío, Ñuble y Maule, siendo
en esta última, por medio de la concesionaria Nuevosur. Actualmente posee más
de 1200 colaboradores y atiende a más de 3 millones de clientes por medio de 100
PTAS y 150 PTAP
P3: Para lo anterior, para que el agua llegue a nosotros tal y como la conocemos,
esta es captada por medio de fuentes superficiales o subterráneas presentes en la
naturaleza, como ríos, lagos y lagunas. Para luego ser tratada por medio de
procesos físicos químicos y microbiológico, y luego ser distribuidas los usuarios
Luego esta agua ya utilizada, con calidad disminuida es recolectada y tratada a
objeto de disminuir sus impureazs, para luego ser vertida a la naturaleza..
Para que todos estos procesos se lleven a cabo de forma exitosa y proporcionen un
servicio continuo y de calidad, las plantas junto a los equipos que las constituyen ,
como bombas, generadores, sopladores, entre otros; deben funcionar
eficientemente, lo cual en la practica no ocurre. Motivo de lo anterior, dentro de la
compañía existe un área encargada exclusivamente del correcto funcionamiento de
las plantas y activos. Llamado
P4: Departamento de Ingenieria de Mantenimiento, esta área formada por 17
colaboradores, cumple un rol fundamental puesto que se encarga de definir el
programa de mantenimiento que se aplicara a los distintos equipos de la compañía,
como las bombas generadores etc, a objeto de asegurar su correcto funcionamiento
en todo momento. Para lo anterior cuenta con tres tipos de estrategias,
mantenimiento orientado a la prevención, a la corrección o según condición.
Mientras este ultimo junto al preventivo, corresponden a actividades planificadas
orientadas a prevenir futuras fallas la segunda, es decir, el mantenimiento
correctivo, corresponden a actividades de emergencias realizadas luego de que una
falla se concretara y comprometiera el funcionamiento eficiente de la planta. y por
tanto el servicio a los usuarios. Por ende debiesen ser actividades minimas. Sin
embargo en la practica esto no es asi y. Actualmente el 60 % del presupuesto
asignado, corresponde a este tipo de actividades.
P5: lo anterior básicamente se debe a programas de mantenimiento infecientes
producto de que no existe una defincion o metodo claro y transversal que
permanezca en el tiempo y que permita a los colaboradores, tener un punto en
común o orientacion sobre que equipos debiesen se considerados prioritarios y por
tanto merecedores de recibir actividades orientadas a la prevención de fallas
producto del efecto que podrían ocasionar sus averias en la operación y enterno.
Lo cual sumado a la existencia de recursos limitados, genera programas basados
en juicios propios de los planificadores de turno y no en la prevención correcta de
fallas. Es decir, se esta generando a un uso ineficiente de recursos, Con actividades
más correctivas que preventivas, Compromentiendo la continuidad de servicio Y
junto al mal funcionamiento de las plantas, las fallas no prevenidas generan
incumplimientos en el marco regulatorio, por ende se generan multas por parte del
organismo fiscalizador.
Luego, ante esta situación se detecta como oportunidad de mejora y objetivo del
presente proyecto de titulo
P6: Desarrollar una metodología que permita jerarquizas los activos de las plantas
de operaciones de Essbio y Nuevosur, de acuerdo a la evaluación de su nivel de
criticidad, reconociendo esta ultima como el grado de impacto capaz de ocasionar
la falla de un equipo en la compañía. Lo anterior, a objeto de facilitar la toma de
decisiones y la construcción de los programas de mantenimiento
P7: Para ello, se propone en primera instancia estimar la probabilidad de falla de los
equipos a partir de los registros existentes en la plataforma SAP PM, luego
confeccionar matrices categorizadas que cuantifiquen los distintos tipos de impacto
que puede ocasionar la falla del activo en la compañia, posteriormente definir una
metodología de criticidad, evaluarla a nivel de equipos e indicar oportunidades de
mejora de acuerdo a la jerarquización de activos resultante.
P8: Para poder realizar lo anterior, primero se realiza una investifacion sobre los
métodos actuales existentes para realizar análisis de criticidad. Búsqueda que trajo
consido la no existencia de un matedo único e inflable para jeraruquizar los equipos.
Existiendo técnicas de fácil aplicación como el método del flujograma, tecnica
cualitativa, donde un panel de colaboradores divide a los equipos en 3 niveles de
critcidad A, B o C. dependiendo del grado de impacto que a su juicio estos
ocasionan. Por otro lado, están las técnicas semicuantitativas, las cuales permiten
evaluar aspectos cualitativos y cuantitativos asociados a las fallas de un equipo, por
medio de matrices categorizadas que cuantofican los diferentes niveles de impacto
que puede ocasionar la falla de un equipo en la compañía en factores como la
produccion, el medio ambiente, los costos, etc. Entre estas técnicas se encuentran
el análisis de criticidad semicuantitativo (MCR) y el proceso de análisis jerarquico
(AHP). Mientras en la primera, la crtiicidad se define por medio de una matriz de
frecuencia x consecuencia, donde la frecuencia corresponde a la tasa de falla del
equipo y la segunda a la suma de los impactos capaces de generar; dividiendo así,
a los equipos en 4 niveles de criticidad, muy alta, alta, media y baja. La segunda,
genera una estructura ordenada desde el equipo más critico al de menor crticidad,
a partir de un puntaje obtenido por medio de la evaluación de los distintos factores
considerados, multiplicados por sus respectivos niveles de importancia según los
juicios emitidos por los propios tomadores de decisión.
P9: Luego, roducto del tipo de informacion del que son capaces de tratar y al interés
por tratar criterios cualitativos y cuantitativos, se propone evaluar la criticidad por
medio de los dos modelos semicuantitativos presentados y a partir de los resultados,
seleccionar el método que mejor se ajusta a los intereses de la compañía.
P10: Así, como parte de un plan piloto, se decide evaluar la planta de tratamiento
de agua potable ubicada en Chiguayante y la planta de tratamiento de aguas
servidas ubicada en Hualqui., realizando el analisis a nivel de equipos y no
considerando equipos mantenibles como vehículos, infraestructura comercial o
corporativa, equipos de laboratorio, ni aquellos activos relacionados directamente
con la calidad normada.
Es decir, bajo este ultimo
P11: no serán considerados los equipos compactos, los aireadores superficiales y
lobulares, los dosificadores de cloro y productos químicos, los puentes barredores,
ni los filtros en presión ni atmosféricos, producto que cualquiera de sus averias
implica incumplimiento normativo, calidad mermada, discontinuidades de servicio y
posibles afecciones en la salud de los usuarios. Consecuencias que no reflejan los
objetivos de la organización.
P12: Por otra parte, para evaluar la criticidad, se consideran como factores de
impacto producto de la falla de un activo, el impacto en la seguridad y salud de los
trabajadores, el impacto en el medio ambiente, el impacto en la estructura de costos,
la tasa de fallas y el impacto en la continuidad operacional. Producto de ser criterios
ya estudiados y considerados propircios para realizar análisis de criticidad en
mantenimiento, según la normatica ISO 14224, la ISO 55000, la normativa noruega
NORSOK, las normas UNE de mantenimiento y el estándar API RP 580.
Por tanto, se construyen matrices categorizadas, para cada uno de ellos.
P13: Para el caso de la matriz del impacto en la seguridad y salud, se toma de
referencia la ISO 18001 sobre la seguridad y salud labotal y la ley 16.744 sobre
accidentes de trabajo y enfermedades laborales. Para su evaluación se mide el
impacto capaz de ocasionar la falla de un equipo en la integridad de sus
trabajadores. Por ejemplo si la averia de un equipo puede llegar a generar la muerte
de un trabajador, como es el caso de los detectores de fuga gas cloro, entonces la
evaluación para ese equipo en este factor, será de nivel 5, es decir catastrófico.
P14: Con respecto al impacto en el medio ambiente, la matriz toma de referencia la
ley 19300 y la ley 20417, ambas orientadas en el cuidado medio ambiental y el
proceso de certificación ISO 14001 para un sistema de gestión ambiental. Para su
evaluación, se mide el impacto capaz de ocasionar la falla de un activo en uno o
más compartimientos ambientales. Donde compartimiento corresponde a una
componente del medio, como suelo, aire , agua o biota. Así, si por ejemplo falla una
bomba en la etapa de purgado de lodo, entonces no se podría extraer el lodo del
agua, luego se vertiria agua sin tratar al cuerpo receptor
P15: En cuanto a la matriz de costos, su construcción y aplicación toma de
referencia las imputaciones por conceptos de reparación, reposicion y
reacondicionamiento de equipos, producto de una falla. Asi para un equipo cuya
normalización de sus funciones impica costos inferiores a los 200000, como lo es el
caso de un calefactor presente en la etapa de desinfección, entonces para esta
matriz implica una baja criticidad.
P16: con respecto a la frecuencia de falla , debido a que a la fecha no existe una
tipificación que permita distinguir los distintos tipos de fallas, se considera para ka
evaluacion de esta matriz, el numero de avisos registrados en SAP PM por
conceptos de falla, en el periodo de un año. Luego aquellos activos como un filtro
de banda perteneciente a la etapa de deshidratado de lodos, cuyas fallas son
mayores a 5 eventos en el año, será considerado catastrófico para fines de esta
matriz.
P17: Por otra parte, a la hora de evaluar el impacto en la continuidad operacional,
se mide en cuanto tiempo la averia de un equipo puede ocasionar una detención en
el proceso productivo. Así si la falla de un equipo no implica detención alguna del
proceso productivo, entonces se trata de un equipo de baja criticidad para la
evaluacion de esta matriz. Pero si por el contrario, la falla de un equipo genera una
detención del proceso dentro de las 24 horas siguientes. Entonces se trata de un
equipo catastrófico, como es el caso de las bombas ubicadas en la captación en las
plantas de tratamiento de agua potable. Por otro lado, si el equipo posee respaldo
o forma parte de un sistemas de equipos, como modalidades 2+1, donde 2 equipos
trabajan y 1 es de respalda. Entonces la evaluacioninicial, debe descender un nivel
producto que el equipo de respaldo puede suplir la funciones de la averia del
primero, pero genera un estado de vulnerabilidad ante una próxima falla. Distinto es
el caso si se cuenta con más de un respaldo, puesto que uno puede suplir el activo
fallido y aun asi continua otro equipo libre en caso de emergencia, por ende la
vulnerabilidad es menor, descendiendo dos niveles en la ecaluacion.
P18: Una vez definidos los criterios, se puede dar paso a la formulación que
permitira determinar la criticidad de los equipos. Asi, para el primer método, el
modelo MCR, se establece que la evaluacion de la frecuencia se obtendrá por medio
de la evaluacion de la matriz frecuencia de falla. Mientras que, para el factor
consecuencia, este corresponderá al mayor valor obtenido de las evaluaciones de
las matrices restantes, asi si un equipo posee evaluacion en seguridad 1, medio
ambiente 1, costos 1 pero en continuidad 3; entonces para ese equipo la evaluacion
de consecuencias es 3 y se ubicara en esta línea, dependiendo de la FF. Lo anterior,
con la finalidad de captar el mayor nivel de criticidad de un equipo. Por otro lado,
para la metodología AHP se calcula un puntaje de prioridad formado por las
evaluaciones de los distintos criterios considerados, por sus respectis pesos
relativos obtenidos por los juicios de los propios tomadores de decisiones. Luego
los puntajes obtenidos ordenados de mayor a menor, corresponderán al listado
priorizado de equipos.
P19: de esta forma, se procede a realizar una encuesta formada por 10 preguntas,
donde cada pregunta corresponde a la comparación pareada entre dos criterios. Y
donde se consulta sobre la importancia relativa de cada criterio sobre otro. Por
ejemplo, la pregunta 1 consulta sobre que es mas importante, que la falal de un
equipo impacte en la continuidad operacional y detenga la planta; o que la falla
implique un alto costo.. Por cada pregunta solo exisitan 9 posibles respuestas,
donde 1 es que ambos criterios son de igual importantesy 9 que uno es
absolutamente más importante
La encuesta se aplico a 20 tomadores de decisiones, distribucidos entre las distintas
regiones y contemplo las opiniones de los operadores, supervisores, coordinadores,
planificadores, ingenieros y gerencias. Con la fianliada de recabar distintas
perspectivas del problema.
P20: luego cada encuesta es transformada a una matriz de juicios. Asi si por ejmplo
un colaborador contesto que mantener la continuidad operacional en buen estado
es absolutamente más importante que afectar los costos, es decir 9. Este 9 debe
posicionarse en este lugar. Mientras que la comparación reciproca entre costos y
continuidad Aquí. En si, basta con traspasar las 10 preguntas en la matriz de juicios,
para completar la triangular superior y luego completar la inferior con los números
inversos.
Luego de completar la matriz, se debe comprobar que los juicios emitidos por el
colaborador al contestar la encuesta fueron congruentes, puesto que no se pueden
considerar juicios con más de un 10 % de inconsistencia, o de lo contrario la
obtención de los pesos relativos seria incorrecta. Para ello se calcula el radio de
inconsitencia. El cual indica en que grado el colaborador no es congruente y se
obtiene de la relación del índice de consistencia y el mismo índice aleatorio
establecido por Saaty. Para el caso del índice de consistencia, es decir la medida
de desviación de la consitencia de la matriz, este se obtiene por el calculo del
máximo valor propio de la matriz de juicios y reemplazando n igual al numero de
criterios. En tanto el índice aleatorio, se obtiene de una escala ya establecida. Para
este como se tiene 5 criterios, corresponde a 1,111. Luego los valores se
reemplazan en la formula de IR y si este es menor a 0,1, los juicios emitidos por el
colaborar son considerados validos, como es el caso de nuestro ejemplo.
Este procedimiento se repite para las 20 encuestas.
P21: Una vez que se validaron todas las respuestas. Se construye la matriz de
juicios final del modelo, donde cada valor es el promedio geométrico de la misma
comparación entre todas los tomadores de decisiones. Posteriormente se normaliza
la matriz y se obtienen los pesos relativos de cada criterio, por medio del vector
obtenido del promedio de las comparaciones de cada critero. Finalmente, para
nuestro colzboradores de mantenimiento, con una inconsistencia aceptable del
3,1%l, se determina que el factor de impacto más importante en la evaluacion de
criticidad es la seguridad y salud de los trabajadores con un 47,3% seguido por el
impacto en la continuidad operacional, el impacto en el medio ambiente, la tasa de
falla y el impacto en la estructura de costos.
Ahora ya en este punto, se procede a evaluar ambas metodologías.
P22: Primero se evalua la planta de tratamiento de aguas servidas ubicada en
hualqui, compuesta por 56 equipos, 12 de ellos con directa relación de los
parámetros de calidad.
P23: luego se evalua la planta de tratamiento de agua potable uicada en
Chiguayante, con 55 equipos 8 de ellos con directa relación con los parámetros de
calidad.
P24: posteriormente se determina la criticidad con el primer modelo propuesto,
ubicando cada equipo en la matriz de criticidad según sus valores de frecuencia y
consecuencia
P25: luego se determina el puntaje de prioridad de cada equipo, multiplicando las
evaluaciones normalizadas de cada factor, por sus respectivos pesos relativos y
ordenando los resultado de mayor a menor. Además para homologa el modelo
anterior, se procede a estratificar en 4 tramos de critcidad de igual amplitud. Baja,
media, alta y muy alta.
P26: De los resultados obtenidos, se desprende que ambos modelos llegan a
resultados similares para aquellos equipos de media y baja criticidad, sin embargo
a la hora de definir los más critciios, ambos difieren. Asi mientras para la
metodogoloa 1, os equipos mas criticios se asocian a activos con latas frecuencias
de fallas y altos costos de reparación, en la segunda los equipos críticos
corresponden a queipos con alto impacto en la seguridad y salud de los trabajadores
y en la continuidad operacional. Es decir en este punto para seleccionar la
metodología más propicia, se debe pensar en eñl tipo de organización que es Essbio
y en sus verdaderos interés.
P27: finalmente se opta por selecciona la metodología AHP como la metodología
para priorizar activos al interior de la compañia, producto ser el modelo más optimo
para el depto. al considerar los juicios de los tomadores de decisiones
P28Entre los beneficios del modelo, se destaca el marco de orientación que puede
generar en la gestión de mantenimiento, al facilitar la toma decisiones en la
construcción de los programas de mantenimiento a nivel corporativo, puesto que
indica cuales son los equipos más propicios a recibir actividades orientadas a la
prevención de futuras fallas según el nivel de impacto del que son capaces de
generar. Por otro lado, asiste en la generación de planes de inversión en equipos,
así los equipos más críticos como el grupo electrógeno o los detectores de fuga,
pueden ser candidatos a tener equipos de respaldo en las plantas. Así también,
Permite establecer el grado de prioridad en la programación y ejecución de ordenes
de trabajo, es decir si existen dos equipos que al mismo tiempo requieren atención
, pero solo hay tiempo o dinero para uno. El ingeniero puede optar por el mas crtiico.
En resumen, existe una mayor eficiencia en el uso de recursos
29: Con respecto a las relaciones laborales, respalda las solicitudes de recursos a
las otras áreas, por ejemplo si se necesita más presupuesto para reparar o
mantener un equipo, una muy buena justificación, seria el daño que es capaz de
provocar el equipo, en caso de no aprobarse la solicitud. En esta misma línea, avala
las soliciditudes de respuestos críticos al área de abastecimiento.
P30: finalmente se recomienda identificar las causas que originan las falls comunes
de equipos, para ello se pueden realizar analisisis complementarios como análisis
causa riaz, diagramas de pareto, análisis de los 5 porque, o diagramas de Ishikawa.
P47: a objeto de construir planes de acción orientados a prevnir futuras fallas
y determinar la existencia de repuestos críticos
P49: Finalmente, a modo de conclusión, el depto. de ingeniería de mantenimiento,
debe focalizarse en la mejora continua y revisión de sus programas de
mantenimiento, utilizar la metodología propuesta aplicarla a las plantas restantes, y
utilizarla como herramienta para la toma de decisiones, producto que es una buena
aproximación a las distintas apreciaciones de los colaboradores de la compañía,
puesto que probablemente los resultados hubiesen variado si se tratase de una
empresa del sector privado. Por otro lado, contrario a lo que se creía, un mismo
equipo puede tener criticidades distantas dependiendo de la etapa y proceso en el
cual se encuentra y no necesariamente un equipo critico es aquel que afecta a la
continuidad del proceso o al costo, sino que corresponden a equipos que afectan a
un conjunto de factores, donde el más importante es la seguridad y salud de los
trabajadores.
P50: Muchas gracias por su atención.