MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL
Cuarta Generación del Mantenimiento
Desde el 2000 a la Actualidad
Dr. Juan Pérez

Prof. Ing. Fernando Ricart ricart.fernando@pol.una.py

Prof. Ing. Gabriel Duarte aduarte@pol.una.py

aduarte@pol.una.py

Facultad Politécnica UNA

Índice

MANTENIMIENTO PROACTIVO.……………………………………………………………………………………….…....….…………… 3
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ASISTIDO POR COMPUTADORA - GMAC ...…..…………………….. 4

ANALISIS CAUSA RAÍZ...............................................................………………………………….………. 5

FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL TPM.......................................…………………. 6

FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RCM.......................….………………….…………. 8

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………….….…………………… 10

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1. MANTENIMIENTO PROACTIVO
Se capacita al operador quien cumplirá un rol de confianza para la unidad de
mantenimiento y quien será un gran colaborador en mantener la maquinaria a
su cargo, pues se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy
sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros, mediciones e
inclusive reparación de pequeñas averías, con su correspondiente reporte a la
unidad de mantenimiento.
Hay empresa para implementación del orden, aseo, disciplina y equilibrio con
el medio ambiente, en busca de la mejora de la productividad, aplican las
técnicas de las "5S", cinco palabras que en japonés, empiezan con la letra S y
tienen los siguientes significados:
Seiri - Organización (utilización, selección)
Separar cosas necesarias de aquellas innecesarias, dando un destino para
aquellas que dejaron de ser útiles para aquel ambiente.
Seiton - Orden (sistematización, arreglo)
Guardar las cosas necesarias de acuerdo con la facilidad de uso, considerando
la frecuencia de utilización, el tipo y el peso del objeto, de acuerdo con una
secuencia lógica ya practicada, o de fácil asimilación. Cuando se trata de
ordenar las cosas, necesariamente el ambiente queda más arreglado, más
agradable para el trabajo y por consecuencia, más productivo.
Seiso - Limpieza (inspección, celo)
Eliminar la suciedad, inspeccionando para descubrir y atacar las fuentes de
problemas. La limpieza debe ser encarada, como una oportunidad de
inspección y de reconocimiento del ambiente. Para esto, es de fundamental
importancia, que la limpieza sea hecha por el propio usuario del ambiente, o
por el operador de la máquina o equipo.
Seiketsu - Aseo (estandarización, salud, perfeccionamiento)
Conservar la higiene, teniendo el cuidado para que las etapas de organización,
orden y limpieza, ya alcanzados, no retrocedan. Esto es ejecutado a través de
la estandarización de hábitos, normas y procedimientos.
Shitsuke - Disciplina (control de sí mismo, educación)
Cumplir rigurosamente las normas y todo lo que sea establecido por el grupo.
La disciplina es una señal de respeto al prójimo.

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2. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ASISTIDO POR COMPUTADORA,
ORDENADOR (GMAC ó GMAO)
El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación,
Ejecución y Control de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que
posibilita integrar, preparar y seguir acciones Correctivas, Preventivas o
predictivas mediante la definición de trabajos, actividades, proyectos, normas,
instrucciones, etc. determinados en función de las particularidades de cada
centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el servicio.
2.1 Como filosofía se introducen los siguientes principios:
A. Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos,
actividades y proyectos.
B. Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los
trabajos, actividades y proyectos.
C. Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en
primer lugar, los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos.
D. El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al Gerente de
mantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con
eficacia.

FIGURA 1: DIAGRAMA QUE MUESTRA EL FLUJO DE COMO FUNCIONARÍA LA GESTIÓN ASISTIDA POR
ORDENADOR.

1° Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el

número de orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear
el uso y destino del material que se le dará salida para la ejecución de esa
orden de trabajo y segundo que independientemente del proceso
administrativo de creación y lanzamiento de la OT el encargado pueda

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operativamente adquirir los materiales que necesita sin que se atrase el
trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanente con
inventarios o almacenes).
2° Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a
introducir cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son
chequeados en el, o los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad
permite que el solicitante, en este caso cliente, pueda revisar y aprobar desde
su ordenador el proceso de ejecución, lo cual se complementa con el control
físico en el lugar de realización del trabajo. (Se necesita de una conexión en
red permanente, este es el caso de las plantas de producción. En algunas
empresas esto se dificulta por el monto de la inversión, la cual estamos
seguros se puede amortizar).
3° Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del
tiempo trabajado. En cada área de mantenimiento se introduce en la
computadora las horas de trabajo diarias de los obreros directos y del
personal indirecto, luego al final de cada quincena el departamento económico
de mantenimiento envía a nomina el informe final con el tiempo trabajado de
toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una conexión en red
permanente con nominas).
4° Otra función importante del departamento económico es la realización y
envío, a contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose
de los costos de mantenimiento por cada centro de costo a los que se les dio
servicio, para ello se necesita de una conexión en red permanente con
contabilidad).

3. ANALISIS CAUSA RAÍZ – RCA

Es una metodología utilizada para identificar las causas que originan las fallas,
agrupándolos de acuerdo a su naturaleza para estudiarlos con más detalles ya
que si son corregidos se prevendrá la ocurrencia de problemas que ataquen a
la producción.
Es una metodología del mantenimiento que atiende o trabaja sobre las causas
de las fallas y no por la ejecución de los trabajos de reparaciones.
El RCA implica riguroso estudio para evitar los problemas, analizando cualquier
tipo de falla utilizando la lógica del árbol de causas de Ishikawa, que consiste
en una representación visual de un evento de falla, en el cual el razonamiento
por deducción y la verificación de los hechos conducen a las causas originales.
Es una herramienta de confiabilidad utilizada para determinar hasta varios
niveles de causa raíz para cualquier evento específico de falla.
La técnica de este análisis permite aprender de las fallas y eliminar dichas
causas que lo originan, en lugar de incurrir en costos de reparaciones mayores
posteriores.

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 FIGURA 2: DIAGRAMA DEL ARBOL DE ISHIKAWA PARA ESTUDIAR EL RCA

3.1 Enfoque tradicional del análisis de fallas de mantenimiento

versus el Análisis Causa Raíz (RCA)
En el enfoque tradicional tenemos:
A. Solo se toma en cuenta cual es la falla.
B. Se toma acciones reactivas.
C. No se determina cual es la causa raíz del problema.
En el enfoque RCA:
A. Determinar cuáles son los verdaderas raíces de la falla.
B. Disminuye la repetitividad de fallas.
C. Disminuye los impactos operacionales.
D. Reduce las consecuencias de seguridad y medio ambiente.
E. Optimiza costos.

4. LA FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO IMPLEMENTADO EN BASE AL

TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surgió en Japón gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del
proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación de la forma
de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.

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TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas
en producción debidas al mal estado de los equipos, o en otras palabras,
mantener los equipos en a punto para producir a su capacidad máxima
productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
� Cero averías;
� Cero tiempos muertos;
� Cero defectos al mal estado de los equipos;
� Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de
los equipos.
De allí la filosofía del nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
Como el mantenimiento ha sido visto tradicionalmente como una parte
separada y externa al proceso productivo, el TPM emergió como una
necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o
producción para mejorar la productividad y la disponibilidad.
El TPM compromete la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa,
por medio de mejoras a ser introducidas e incorporadas, tanto en las personas
como en los equipos.
De esta manera, el trabajo de conservación de los medios de producción, pasa
a ser preocupación y acción de todos los funcionarios, desde el Directorio
hasta el operador del proceso (o servicio).
En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja
en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco
principios fundamentales:
A. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
B. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
C. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
D. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.
E. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
3.1 El TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes
pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

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1º. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2º. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de
ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al
cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.
3º. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4º. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5º. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6º. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
Para finalizar este resumen del TPM, se debe llevar un análisis cuidadoso de
cada una de estas causas de baja productividad que conduzca a estudiar
propuestas para eliminar esas causas.
Es fundamental que el análisis sea realizado en conjunto por el personal de
producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en
forma integral para que tengan éxito.

5. LA FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO IMPLEMENTADO EN BASE AL

RCM
El RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una filosofía de la gestión del mantenimiento que
busca optimizar la confiabilidad operacional de un sistema de una Planta
Industrial, bajo condiciones de trabajo definidas, con intervenciones cada vez
más efectivas en función a la criticidad de los activos tomando en cuenta los
posibles efectos que originan los modos de fallas, en cuanto a la producción,
seguridad, medio ambiente y funciones operacionales.
Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes
derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad
de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial,
después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el
campo aeronáutico.

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5.1 Beneficios de la implementación RCM
A. Mejorar la relación costo/riesgo-efectividad del mantenimiento aplicado-
B. Mejorar el rendimiento operacional de los activos.
C. Pronosticar y prever las acciones ante los posibles modos de fallas.
D. Mejorar la seguridad integral de la maquinaria y del operador.
E. Reducir e inclusive eliminar los efectos dañinos al medio ambiente.
F. El mantenimiento es documentado y auditable.

5.2 Las preguntas para determinar un análisis de fallos

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto
aquellos que ya han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con
determinadas acciones preventivas como por último aquellos que tienen cierta
probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves.
Durante ese análisis de fallos debemos contestar las siete preguntas claves:
1° Cuales son las funciones del activo o nivel de criticidad?
2° Cuales son las fallas funcionales?
3° Cuales son los modos de fallas?
4° Cual sería el efecto de falla?
5° Qué importancia tiene la falla?
6° Qué puede planificarse para prevenir la falla?
7° Qué hacer si no se puede prevenir la falla?
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de
fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: “Codificación y listado de todos los subsistemas” equipos y elementos
que componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas,
diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc.
Fase 1: “Estudio detallado del funcionamiento del sistema” listado de
funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada
subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema.
Fase 2: “Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos”
Fase 3: “Determinación de los modos de fallo” o causas de cada uno de los
fallos encontrados en la fase anterior.
Fase 4: “Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo”. Clasificación de
los fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas
consecuencias.

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Fase 5: “Determinación de medidas preventivas” que eviten o atenúen los
efectos de los fallos.
Fase 6: “Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías”.
Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación
y procedimientos de operación y de mantenimiento.
Fase 7: “Puesta en marcha de las medidas preventivas”

6. BIBLIOGRAFÍA
 Organización y Gestión del Mantenimiento de Instalaciones_Santiago García
Garrido_2003_ Ediciones Díaz de Santos, S. A.
 Administración Moderna de Mantenimiento_Lourival Tavares_Novo Polo
Publicaciones_Brasil.
 Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado_2da Edicion_Javier
Gonzalez Fernandez_FC Editorial.

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