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Revista de Enseñanza en Negocios Internacionales

ISSN: 0897-5930 (Impreso) 1528-6991 (En línea) Página principal de la revista:https://www.tandfonline.com/loi/wtib20

Conocimientos, destrezas y habilidades para la economía de mercado:

una investigación de las percepciones de los estudiantes antes y
después de la entrada de China en la OMC

Bonnie P. Stivers, Raj Veliyath, Teresa Joyce y Janet S. Adams

Para citar este artículo:Bonnie P. Stivers, Raj Veliyath, Teresa Joyce y Janet S. Adams (2010) Knowledge,
Skills, and Abilities for the Market Economy: An Investigation of Student Perceptions Before and After the
China's Entry Entry of WTO, Journal of Teaching in International Business, 21: 1, 27-52, DOI:
10.1080/08975931003644721

Para enlazar a este artículo:https://doi.org/10.1080/08975931003644721

Publicado en línea: 16 de marzo de 2010.

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Revista de Enseñanza en Negocios Internacionales, 21:27–52, 2010
Copyright © Taylor & Francis Group, LLC
ISSN: 0897-5930 impreso/1528-6991 en línea
DOI: 10.1080/08975931003644721

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Conocimientos, destrezas y habilidades para la
W
01Jo85uB-56al939o01f Enseñanza de Negocios Internacionales, vol. 21, No. 1, febrero de 2010
T92r78En

: págs. 0–0

economía de mercado: una investigación

de las percepciones de los estudiantes antes y
después de la entrada de China en la OMC

BONNIE P. STIVERS
BnP
k A.ySlteidVegres, ESKt iall.s, y Habilidades

División de Negocios y Economía, Morehouse College, Atlanta, Georgia, EE. UU.

RAJ VELIYATH
Departamento de Gestión y Emprendimiento, Universidad Estatal de Kennesaw,
Kennesaw, Georgia, Estados Unidos

TERESA JOYCE
Oficina del Rector, Universidad Estatal de Kennesaw, Kennesaw, Georgia, EE. UU.

JANET S. ADAMS
Departamento de Gestión y Emprendimiento, Universidad Estatal de Kennesaw,
Kennesaw, Georgia, Estados Unidos

Este estudio exploratorio realizado en la República Popular de China buscó

determinar los conocimientos, habilidades y capacidades gerenciales (KSA, por sus
siglas en inglés) que se perciben como importantes para la economía de mercado
china. Se recopilaron las respuestas al cuestionario de 145 estudiantes de negocios
en 2001 (antes de la entrada de China en la OMC) y de 141 estudiantes de negocios
en 2006 (después de la entrada de China en la OMC). El conjunto identificado de
ocho conocimientos, destrezas y habilidades gerenciales incluía: conocimiento y
destrezas del área comercial, destrezas de comunicación, creatividad/
adaptabilidad, ética, liderazgo, resolución de problemas, trabajo en equipo y
hábitos de trabajo. Para cada período de tiempo examinado, la puntuación media
de "importancia" de cada KSA fue significativamente más alta que la puntuación
media de "presencia". Las diferencias entre la media de importancia y la media de
presencia para cada KSA se denotó como una "brecha". Este

Recibido: enero de 2009; revisado: septiembre de 2009; aceptado: enero de 2010.

Una versión anterior de este artículo se presentó en la reunión anual de Academy of
Management 2008 en Anaheim, California.
Dirija la correspondencia a Bonnie P. Stivers, Morehouse College, 6935 Cordery Road, Cumming,
GA 30040, EE. UU. Correo electrónico: bstivers@bonniestivers.com

27
28 BP Stivers et al.

El estudio reveló que cinco de las ocho KSA tenían una brecha
significativamente menor en 2006 que en 2001. Esto sugiere que el
sistema de educación empresarial en China está permitiendo el desarrollo
de gerentes más efectivos para la economía de mercado china.

PALABRAS CLAVE factores de éxito, economías de mercado, habilidades gerenciales,

estudiantes de negocios

INTRODUCCIÓN

Las reformas económicas introducidas hace 30 años por Deng Xiaoping en la República
Popular China (RPC) han hecho que el país pase de ser una nación aislada y azotada por la
pobreza con más de 1300 millones de habitantes a una potencia económica. La economía
de China es la economía de más rápido crecimiento en el mundo con una tasa de
crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de 2009 estimada en 8,2% (Agencia de
Noticias Xinhua, 2009). Además, el Banco Mundial (2009) ubicó a China en el tercer lugar
en PIB a nivel mundial, solo por detrás de Estados Unidos y Japón. Este éxito económico de
la República Popular China es el resultado de una transformación espectacular durante
tres décadas, de una economía planificada socialista a una economía de mercado, con la
ayuda de miles de millones de dólares de inversión extranjera directa. China ha
reestructurado sus empresas estatales (SOE) y ha permitido el surgimiento de un sector
privado nacional vibrante. En 2008, el sector privado aportó casi el 40% del PIB de China,
frente al 0,9% en 1978 (Moskow & Lemieux, 2008; Shilling, 2007). Para 2010, se prevé que
la contribución del sector privado al PIB de China sea de alrededor del 75% (Ting, 2006).
Sin embargo, se sabe poco sobre el conocimiento, las habilidades y las capacidades
necesarias para funcionar con eficacia en la economía de mercado emergente de China. Este
estudio cierra esta brecha y brinda información importante sobre el conocimiento, las
habilidades y las capacidades (KSA, por sus siglas en inglés) que se requieren para administrar
de manera efectiva en la China actual. Específicamente, el estudio investigó las percepciones de
los estudiantes de negocios chinos con respecto a: (a) la importancia de ocho conocimientos,
habilidades y capacidades gerenciales; (b) la medida en que el sistema de educación superior
imparte estos KSA a los estudiantes de negocios; y (c) cambios en las percepciones de los
estudiantes durante el período anterior y posterior a la entrada de China en la Organización
Mundial del Comercio (OMC).
Desde que China se unió a la OMC y abrió sus puertas, se ha permitido el acceso
de empresas occidentales al mercado más grande del mundo. Grandes cantidades de
inversión extranjera directa se han realizado en China. Sin embargo, aún existen
grandes desafíos para hacer negocios en China debido a las siguientes deficiencias:
un sistema financiero inmaduro, una cultura que ignora los derechos de propiedad
intelectual, un sistema legal incipiente y la falta de pluralismo político (Einhorn &
Carey, 2005; Hasan, Wachtel y Zhou, 2009; Redding y Witt, 2007). Engardio, Roberts,
Balfour y Einhorn (2007) sugirieron que Beijing parece carecer de la capacidad para
hacer cumplir la regulación necesaria en muchos países.
 Conocimientos, destrezas y habilidades 29

áreas tales como: manufactura, medio ambiente, derechos de autor, mercado de capitales y
corrupción. Un informe del McKinsey Global Institute señaló que las empresas estatales de
China seguían recibiendo la mayor parte de la financiación de capital (Mandel, 2006).
Sin embargo, la falta de capital intelectual de China puede ser su desafío más serio.
El rápido crecimiento del mercado chino ha creado una gran demanda de capital humano
y ahora hay una escasez aguda de habilidades y talento (Au, 2009). Un estudio reciente
realizado por el Instituto Adecoo y la Academia de Ciencias de Shanghái dice que China
tiene escasez en cinco áreas clave: talento gerencial, habilidades en el idioma inglés,
personal de I+D, trabajadores calificados senior y secundarios y titulares de certificados
profesionales (Hawser, 2008). Ketter (2008) también informó que existe escasez de
personas calificadas, particularmente a nivel de liderazgo. Hay una necesidad obvia de
graduados en negocios. Un estudio realizado en 2005 por McKinsey & Company estimó
que para 2010, China tendrá una necesidad anual de 75.000 ejecutivos de alto nivel con
experiencia global, es decir, 70, 000 más que en 2006 (Lavelle, 2006; Redding & Witt, 2007).
Los resultados de este estudio, por lo tanto, serán útiles para los educadores a medida
que planifican cambios curriculares para educar a los estudiantes de negocios, así como a
los profesionales que se preparan para satisfacer esta creciente demanda de gerentes
calificados y efectivos.
A continuación se presenta una sección de antecedentes que describe el contexto
histórico y la evolución económica de China. Esta sección de antecedentes también incluye una
revisión de la literatura para identificar los atributos de los gerentes exitosos en las economías
de mercado. La siguiente sección explica los métodos de investigación, la muestra, las medidas
y las escalas. A esto le sigue una presentación de los resultados del estudio. Luego se presenta
una discusión de los resultados del estudio, las limitaciones y sugerencias para futuras
investigaciones. Las conclusiones se proporcionan en la sección final del artículo.

ANTECEDENTES
Revisión del desarrollo económico de China
China presenta una historia única de desarrollo económico. China pasó de ser el país
más avanzado del mundo en el siglo XIII a una condición de pobreza indigente al final
de la dinastía Qing en 1911. Por el contrario, muchos de los chinos que abandonaron
China desde el siglo XVI hasta mediados de el siglo XX emigró a lugares como Hong
Kong, Taiwán y países del sudeste asiático. Fueron capaces de crear una inmensa
riqueza con su visión para los negocios y el éxito en las operaciones empresariales.
De vuelta en el continente, los comunistas consolidaron su ideología y, bajo su poder,
se estableció la República Popular China en 1949. Los comunistas desarrollaron una
economía planificada centralmente que no logró crear mejores condiciones de vida
para su vasta población. En 1979, Deng Xiaoping introdujo reformas económicas en
China que desde entonces han creado una economía de mercado en auge impulsada
por un sector privado dinámico. Durante la mayor parte de su historia, el
pensamiento del pueblo chino ha estado profundamente arraigado en las
enseñanzas de Confucio.
30 BP Stivers et al.

TPLANEÓ LA ECONOMÍA
Cuando los comunistas se apoderaron de China continental en 1949,
heredaron 1,3 millones de empresas privadas, de las cuales el 99% eran
empresas individuales o sociedades (Jiang, 1989). Crearon un sistema
económico centralmente planificado en el que prácticamente todas las
empresas privadas fueron absorbidas por el sector estatal. El estado tomaba
todas las decisiones sobre la producción: qué producir, la cantidad y calidad
de la producción, la asignación de materias primas, la distribución de los
productos terminados y la inversión de cualquier beneficio. A las empresas
estatales (EPE) se les asignaban cuotas de producción y todos los productos
se vendían al Estado a un precio predeterminado. Los trabajos de los
gerentes no implicaban la toma de decisiones a nivel local; más bien, los
trabajadores y gerentes fueron recompensados por seguir órdenes y no
cuestionar el statu quo (Borgonjon & Vanhonacker, 1992).
Littrell (2002) considera que la Revolución Cultural, un período de 10
años de intensa actividad revolucionaria de 1966 a 1976, es el evento
más significativo que afecta a los gerentes y trabajadores chinos
contemporáneos. Todas las instituciones de educación superior fueron
cerradas. Durante este período, se destruyó la confianza en los demás, y
la iniciativa y cualquier expresión de singularidad fueron programadas
fuera de los individuos. Estas personas ahora son gerentes de nivel
medio o superior en China y, debido a sus experiencias pasadas, no están
preparadas para trabajos en la economía de mercado. “Encontrar
gerentes de calidad que se sientan cómodos actuando por iniciativa
propia y tomando decisiones en China es un desafío. Debido a sus raíces
comunistas, están acostumbrados a seguir órdenes. . . muy pocos
gerentes harán las cosas por iniciativa propia” (Sappal, 2003, p. 34).

TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA PLANIFICADA A UN MODELO DE MERCADO SOCIALISTA

Después de la Revolución Cultural, las reformas económicas introducidas por Deng
Xiaoping en 1979 trasladaron gradualmente a la República Popular China de un sistema
centralmente planificado a una economía de mercado socialista (Deng, 1984). Un factor
importante en las reformas de Deng Xiaoping fue la recreación gradual de un sector
privado que ahora se ha convertido en la columna vertebral de la economía impulsada por
el mercado; al mismo tiempo, se redujo el tamaño del sector puramente estatal (Wong,
1995). Durante la prolongada transición que duró más de tres décadas hasta principios del
siglo XXI, ambos sistemas económicos coexistieron. Las instituciones y prácticas basadas
en el mercado tomaron tiempo para desarrollarse. Al mismo tiempo, el gobierno comenzó
a retirarse de las operaciones diarias de las empresas estatales (Tang, 1997). Durante esta
transición prolongada, se cambiaron las reglas del juego y los gerentes, así como los
empresarios, tuvo que adaptarse, improvisar y ser flexible para poder sobrevivir. En los
últimos años del siglo XX,
 Conocimientos, destrezas y habilidades 31

el ritmo del cambio se aceleró, China expandió sus actividades económicas internacionales
y abrió los mercados de valores y de deuda nacionales a los inversionistas extranjeros
(Norton, 2002). Con su ingreso a la Organización Mundial del Comercio en 2001, China
acordó seguir las prácticas comerciales internacionales (Tang, 1997).

METROEDUCACIÓN ADMINISTRATIVA

Treinta años después de la transformación de China en una economía de mercado, existe una
escasez crítica de gerentes capacitados, tanto en las empresas nacionales como en las
multinacionales que operan en China. Bajo la economía planificada, no había necesidad de la
"disciplina" de gestión; el éxito dependía de las conexiones políticas o de los conocimientos
técnicos. Como resultado, las escuelas financiadas por el gobierno no se concentraron en las
habilidades necesarias en las empresas comerciales (Brady & Roberts, 2006). El Banco Mundial
(1997) informó que la mayoría de las instituciones de educación superior en China no equipaban
a sus estudiantes con la experiencia gerencial, financiera, académica y técnica para contribuir a
la estabilización económica y al crecimiento a largo plazo.
Con la transición a la economía de mercado, las autoridades chinas
se dieron cuenta de que había una necesidad de gerentes, tanto en las
empresas estatales como en las empresas privadas, que entendieran las
técnicas de gestión basadas en el mercado (Zimmerman & Fey, 2001).
Para satisfacer esta demanda crítica de talento gerencial, las autoridades
chinas introdujeron la educación gerencial al estilo occidental en China
(Child, 1991; Thompson, 2002). La respuesta fue explosiva. Las
principales universidades chinas pronto se unieron a las instituciones
occidentales para ofrecer programas de MBA aprobados por el estado.
Estos programas se han multiplicado por diez desde 1991 (Lavelle, 2006).
Hoy, más de 230 programas de MBA gradúan a más de 20,000
estudiantes al año. El Graduate Management Admission Council, cuya
prueba se requiere para ingresar a la mayoría de las mejores escuelas de
negocios de posgrado del mundo, informa que de 2005 a 2009,

miENTRAR EN LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO

China se unió a la Organización Mundial del Comercio (OMC) a fines de 2001. Con su
adhesión, China acordó asumir una serie de compromisos importantes para abrir y
liberalizar su régimen económico y comercial. Esta membresía ha permitido a China
integrarse a la economía mundial y ha ofrecido un entorno más predecible para el
comercio y la inversión extranjera (Organización Mundial del Comercio, 2005). Según las
normas de la OMC, los miembros están obligados a elaborar y aplicar las leyes
comerciales de manera uniforme. Este requisito de transparencia es uno de los valores
fundamentales de la OMC (Lubman, 1999). La membresía de la OMC ha obligado a China a
modernizar la administración de la ley comercial, reemplazando de hecho el poder
altamente arbitrario de su burocracia con un poder basado en reglas.
32 BP Stivers et al.

(Wong, 2001). Esto también implicó la transformación de las principales

áreas de negocios (como la banca y los seguros), y cambios en las reglas y
prácticas con respecto a las medidas anti-subsidios, el fin de las cuotas, los
acuerdos en áreas como los derechos de propiedad intelectual (DPI) y la
tecnología de la información (Goldstein , Anderson y Waterman, 2002). China
ya ha hecho un progreso significativo en el cumplimiento de los requisitos de
la OMC, aunque los cambios no han terminado. La reforma de las
instituciones administrativas y legales de China puede ser la tarea más
abrumadora en su paso de la economía planificada dirigida por el gobierno a
la economía de mercado popular. Otra área espinosa para China será
cumplir con las normas de la OMC sobre la protección de la propiedad
intelectual en el sistema multilateral de comercio. Las normas de la OMC
alteran en gran medida la forma en que los chinos hacen negocios,

Atributos gerenciales para el éxito en una economía de mercado

Ha habido poca investigación previa que identifique las KSA importantes para la economía
de mercado de China. Bajo la economía planificada china, no había necesidad de
capacitación gerencial y no existía un conjunto de KSA. La revisión de la literatura para
este estudio cubre las siguientes áreas: (a) la influencia del confucianismo en la cultura de
China, (b) una descripción general de las recomendaciones de contenido de gestión
hechas específicamente para China, y (c) una revisión de estudios adicionales centrados en
las características de gerentes exitosos que pueden ser relevantes para China.
Los chinos han reverenciado las enseñanzas de Confucio (551–479 a. C.) durante más de 2000 años. Durante la Revolución Cultural,

los comunistas intentaron eliminar la influencia de Confucio de la mente colectiva china en un esfuerzo por crear una “nueva China”. Este

esfuerzo no tuvo éxito; y hoy en día, el gobierno está promoviendo la ideología confuciana para enfatizar el orden, el equilibrio y la armonía

("Confucius Makes a Comeback", 2007). Entonces vemos que las enseñanzas de Confucio aún guían a la sociedad china con respecto al

aprendizaje, las relaciones jerárquicas, las relaciones sociales y personales armoniosas y los estándares de moralidad y virtud (Bond, 1992;

Chew & Lim, 1995; Hofstede & Bond, 1988; Martinsons & Martinsons, 1996; Redding, 1990). Los principios confucianos sostenían que la

experiencia técnica y el poder posicional proporcionaban la base para la autoridad (Tang y Kirkbride, 1986). La cultura valoraba la

conformidad y la obediencia. Las relaciones no eran equitativas, ya que se esperaba que los subordinados siguieran a los líderes sin

dudarlo. Los gerentes tendían a conformarse y no estaban dispuestos a estar en desacuerdo con sus superiores o compañeros (Berrell,

Wrathall y Wright, 2001). La cultura prefirió evitar la incertidumbre (Hofstede & Bond, 1988). Como resultado, los gerentes evitaron el riesgo

de fallar en áreas como el autodesarrollo, el pensamiento crítico y el aprendizaje activo; también carecían de creatividad para afrontar

nuevos problemas (Branine, 2005). Los gerentes tendían a conformarse y no estaban dispuestos a estar en desacuerdo con sus superiores

o compañeros (Berrell, Wrathall y Wright, 2001). La cultura prefirió evitar la incertidumbre (Hofstede & Bond, 1988). Como resultado, los

gerentes evitaron el riesgo de fallar en áreas como el autodesarrollo, el pensamiento crítico y el aprendizaje activo; también carecían de

creatividad para afrontar nuevos problemas (Branine, 2005). Los gerentes tendían a conformarse y no estaban dispuestos a estar en

desacuerdo con sus superiores o compañeros (Berrell, Wrathall y Wright, 2001). La cultura prefirió evitar la incertidumbre (Hofstede &

Bond, 1988). Como resultado, los gerentes evitaron el riesgo de fallar en áreas como el autodesarrollo, el pensamiento crítico y el

aprendizaje activo; también carecían de creatividad para afrontar nuevos problemas (Branine, 2005).

Varios estudios previos han hecho recomendaciones específicas con

respecto al contenido de la capacitación en gestión china. Warton (2009)
 Conocimientos, destrezas y habilidades 33

informó sobre una encuesta para determinar el valor que los gerentes chinos otorgan a una
variedad de conjuntos de habilidades personales y funcionales. Descubrieron que los gerentes
chinos valoraban el colectivismo, los aportes de los subordinados y la comunicación cara a cara.
Basaban sus interacciones en la confianza y tenían poca tolerancia a la ambigüedad. Las
habilidades de liderazgo se consideraron las más importantes, seguidas de las habilidades de
trabajo en equipo. Otras habilidades valoradas fueron las habilidades de comunicación
(especialmente la comunicación oral) y la capacidad de escribir cartas comerciales. Las
habilidades analíticas y las habilidades funcionales más específicas no se consideraron
particularmente importantes. Qiao y Wang (2009) sugirieron que la formación de equipos, la
comunicación, la coordinación, la ejecución y el aprendizaje continuo eran competencias críticas
para el éxito de los mandos intermedios en China. Stivers, Adams y Liu (2007), en su estudio
sobre los factores de éxito gerencial en la RPC, no encontraron diferencias significativas en las
respuestas entre gerentes de empresas públicas y gerentes de empresas privadas, sobre los
siguientes factores: hábitos de trabajo, trabajo en equipo, creatividad, ética, comunicación,
liderazgo y conocimiento del área de negocios. PetroChina, una de las tres empresas
petroquímicas más grandes de la RPC, se ha centrado en cuatro áreas de gestión: (a) liderazgo y
planificación estratégica, (b) gestión de procesos y mejora continua, (c) gestión de recursos
humanos para la calidad y (d) implicación de los empleados y gestión participativa (Gao & Li,
2004).
Schlevogt (2002) informó sobre un estudio de empresas privadas y SOEs en
China continental. Teorizó que el sector privado de rápido crecimiento en China
estaba adoptando las prácticas de gestión de los chinos de ultramar. Sugirió que
las empresas nacionales y extranjeras que operan en China se centren en las
siguientes áreas para maximizar la eficacia organizativa: liderazgo confuciano
(desde arriba), habilidades de gestión general, integridad, innovación,
planificación, resolución de problemas, flexibilidad, creación de redes (guanxi) y
valores culturales tradicionales chinos (págs. 211–237).
Además de los estudios anteriores que sugieren mejoras en la capacitación gerencial
china, los autores de este estudio revisaron estudios occidentales y orientales que se centraron
en prácticas gerenciales exitosas. En este estudio, categorizamos los conocimientos, habilidades
y capacidades (KSA, por sus siglas en inglés) en los siguientes grupos: conocimientos y
habilidades del área comercial, habilidades de comunicación, creatividad/adaptabilidad,
habilidades para resolver problemas, ética, liderazgo, trabajo en equipo y hábitos de trabajo.
Estas áreas KSA se explican a continuación con más detalle.

BCONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL ÁREA DE USO

Aunque hay estudios limitados que identifican las KSA que necesitan los gerentes
chinos, hay una serie de estudios occidentales que postulan el conocimiento de las
áreas comerciales como base para una gestión eficaz. El Instituto Estadounidense de
Contadores Públicos Certificados (AICPA) desarrolló un modelo de competencia que
incluía una perspectiva comercial amplia. El modelo incluye competencias funcionales
en modelado de decisiones, análisis de riesgos y uso de tecnología (AICPA, 2009). La
Asociación para el Avance de las Escuelas Universitarias de Negocios
34 BP Stivers et al.

(AACSB) requiere las siguientes materias comerciales para fines de acreditación:

contabilidad, derecho comercial, ciencias de la decisión, finanzas, recursos humanos,
gestión, sistemas de información de gestión, ciencias de la gestión, marketing,
gestión de operaciones, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional,
gestión estratégica, y gestión de la cadena de suministro (AACSB, 2009). Gallup
Research Co. Ltd. encuestó a empresas nacionales y empresas con inversión
extranjera en Beijing para identificar prioridades para la capacitación de gerentes. La
encuesta incluyó contenido similar al que se encuentra en los programas estándar de
MBA de EE. UU., incluidos temas como estrategia corporativa, contabilidad,
economía, marketing, finanzas, estadísticas y gestión de operaciones (Kamis, 1996).

CHABILIDADES DE COMUNICACIÓN

Esta categoría incluye habilidades de comprensión auditiva, habilidades de escritura y

habilidades de comunicación oral tanto en chino como en inglés. Las habilidades en el
idioma inglés son importantes porque el inglés se considera el idioma de los negocios
internacionales. Los chinos ven el inglés como una ventana para ver el mundo. Se
considera la clave para acceder a los avances científicos y tecnológicos modernos
occidentales (Shaobin, 2002). Como resultado de esta importancia, los estudiantes chinos
estudian inglés oral y escrito en la escuela desde la escuela primaria y es una materia
obligatoria en los exámenes de ingreso a la universidad (Shaobin). La competencia por los
mejores puestos es intensa y se otorga una prima a las habilidades en el idioma inglés
(Hadi, 2008). Existe una tendencia hacia la contratación de ciudadanos chinos para
puestos gerenciales en corporaciones multinacionales por sus habilidades lingüísticas,
contactos locales, y comprensión del mercado interno (Roberts & Arndt, 2005). Además,
las habilidades de comunicación también ocupan un lugar destacado en muchos estudios
de KSA de gestión occidentales (Acar, Guo y Saxton, 2007; AICPA, 2009; Ellis, 2008; Gillard y
Price, 2005).

CREATIVIDAD/ADAPTABILIDAD Y PROBLEMA-HABILIDADES PARA RESOLVER

Según lo informado por Kamis (1996), los encuestados de la encuesta de Gallup de 200
empresas nacionales y 200 empresas con inversión extranjera en Beijing calificaron la
resolución de problemas como la habilidad más importante que deben desarrollar los ejecutivos
chinos, seguida del liderazgo, las comunicaciones interpersonales, el pensamiento creativo, y
habilidades de negociación. La mayoría de los encuestados en este estudio estaban interesados
en gerentes que pudieran “elaborar nuevas estrategias para el mercado chino, contratar
empleados capacitados y formular enfoques innovadores para el marketing y las
operaciones” (págs. 36–40). Acar et al. (2007) incluyen la creatividad en una lista de
competencias específicas esenciales para el éxito. Baldwin, Bommer y Rubin (2008) también se
centraron en poder resolver problemas operativos de forma eficaz y ética. Gillard y Price (2005)
incluyeron habilidades analíticas agudas y de resolución de problemas como competencias que
conducen a la gestión de objetivos. El AICPA (2009) incluye la resolución de problemas en su
modelo de competencias.
 Conocimientos, destrezas y habilidades 35

miTEMAS

La Encuesta de valores chinos de Garrott (1995) informó que los siguientes elementos
éticos son de suprema o gran importancia: honradez, autocultivo, cortesía, tener un
sentido de la vergüenza, sentido de la rectitud, amabilidad y resistencia a la corrupción.
Acar et al. (2007) informaron que la credibilidad es un rasgo clave de los gerentes que
desean tener éxito. Esta característica permitía que las personas confiaran y se sintieran
cómodas. El AICPA (2009) incluyó rasgos personales y una conducta profesional en su
modelo de competencias. Esto también incluyó demostrar objetividad, integridad y
comportamiento ético. A la luz de los escándalos recientes en Occidente y la corrupción
reportada en China, la ética y la integridad definitivamente deberían estar en la lista de
KSA de competencias deseadas para los gerentes de negocios.

LLIDERAZGO
Las habilidades en el grupo de liderazgo son ampliamente reconocidas como críticas
para el éxito. En el estudio de Gallup Research en Beijing (Kamis, 1996), los
encuestados calificaron el liderazgo ejecutivo como el curso más importante en un
programa de MBA. El modelo de competencias desarrollado por AICPA (2009) incluye
cualidades de liderazgo. Gillard y Price (2005) incluyeron el liderazgo en una lista de
10 competencias que poseen los gerentes efectivos, y Baldwin et al. (2008) también
enfatizaron la importancia de aprender a asumir roles de liderazgo. Algunas de las
habilidades de liderazgo individuales incluyen la capacidad de delegar, la capacidad
de generar poder, la capacidad de influir y liderar a otros, motivar y administrar a
otros, tomar decisiones y cumplir objetivos.

TTRABAJO EN EQUIPO

Los líderes utilizan las habilidades interpersonales para coordinar grupos de personas
mediante la promoción de esfuerzos cooperativos, la resolución de conflictos o el
intercambio de información entre grupos. Acar et al. (2007) sugirió que la capacidad y la
disposición para trabajar en colaboración es una competencia gerencial fundamental: el
trabajo en equipo. Balduino et al. (2008) dirigieron la atención a la dinámica de construir
equipos de trabajo funcionales a través de la aplicación de habilidades de cambio
organizacional e interpersonal. El AICPA (2009) incluye la interacción con los demás como
una competencia necesaria. Garrott (1995) identificó varios valores chinos que
contribuyeron al trabajo en equipo: confiabilidad, sinceridad, piedad filial, solidaridad con
los demás; y reciprocidad de saludos, favores y regalos. Estos valores confucianos
tradicionales están profundamente arraigados en la cultura china. Todos estos estudios
citados sugieren que el trabajo en equipo se valora como una habilidad empresarial, tanto
en las culturas individualistas de Occidente como en las culturas colectivistas de Oriente.
Sin embargo, puede ser que los gerentes chinos que posean estos valores confucianos
puedan promover una orientación de equipo de manera más natural que sus contrapartes
occidentales, con sus culturas fuertemente individualistas.
36 BP Stivers et al.

WHÁBITOS DE LOS ORCOS

La Encuesta de valores chinos de Garrott (1995) identificó varios hábitos de trabajo

críticos: persistencia, trabajar duro y adaptabilidad. Este grupo también incluye: planificar,
tener la capacidad de aprender y ser disciplinado. Balduino et al. (2008) abordó la
importancia del manejo del tiempo y el estrés. Watson (2007) incluyó asumir la
responsabilidad como un componente del liderazgo. Por lo tanto, podemos concluir que la
ética del trabajo protestante y la ética del trabajo confuciana se valoran como necesarias
para el éxito tanto en las tradiciones occidentales como orientales.
Pasamos ahora a la discusión de los Métodos. Incluye secciones sobre la
muestra, las medidas empleadas y las escalas del cuestionario. Esta sección es
seguida por los Resultados del estudio.

MÉTODOS

El cuestionario utilizado en este estudio fue adaptado del utilizado en un estudio de

investigación anterior de Stivers et al. (2007). El cuestionario contenía 70 ítems que
medían los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios en los negocios. El
instrumento midió la importancia y presencia de los siguientes factores:
conocimientos y habilidades del área de negocios, habilidades de comunicación,
creatividad/adaptabilidad, ética, habilidades de liderazgo, habilidades para resolver
problemas, trabajo en equipo y hábitos de trabajo. Los elementos se desarrollaron
primero en inglés, se tradujeron al chino y luego una segunda persona los volvió a
traducir al inglés para garantizar la precisión de la traducción original. Brislin, Lonner
y Thorndike (1973) recomiendan este proceso de traducción.
Primero se pidió a los encuestados que calificaran la importancia de cada uno de los
70 elementos en una escala Likert de 5 puntos que va desde 1 =sin importanciaa 5 =muy
importante. Luego indicaron el grado en que percibían que habían adquirido el
conocimiento, habilidad o habilidad en particular, medido en una escala de Likert que va
de 1 =presentea 5 =no presente. Además de estos 70 elementos, el cuestionario también
solicitó información biográfica básica sobre las personas que completaron la encuesta.
Con dos conjuntos separados de respuestas, el primer conjunto recopilado en 2001 y una
muestra posterior realizada en 2006, la naturaleza longitudinal del estudio permite una
investigación de los cambios en las percepciones de los estudiantes a lo largo del tiempo,
tanto antes como después de la entrada de China en la OMC.
La población objetivo incluía a estudiantes de negocios de una importante
universidad del noreste de China. Bajo la economía planificada socialista, los trabajadores
y gerentes en China recibieron poca o ninguna capacitación en educación gerencial; estas
habilidades no eran necesarias bajo la economía planificada. En el momento de la
transición de China de la economía planificada a la economía de mercado, las autoridades
chinas introdujeron la educación gerencial occidental en las universidades. El tema, los
conceptos, el contenido y la cobertura de temas en estos programas de negocios han
evolucionado con el tiempo, a medida que la economía de mercado en China
 Conocimientos, destrezas y habilidades 37

se apoderó Debido a la asistencia brindada, la colaboración y las interacciones con los

programas y académicos de negocios occidentales, el plan de estudios de negocios chino
cambió mucho con respecto a la cobertura brindada en los años iniciales. En consecuencia, una
encuesta de estudiantes de último año en programas universitarios de negocios proporcionaría
una imagen representativa del énfasis relativo puesto en el desarrollo de conocimientos,
habilidades y capacidades relevantes para los negocios en la economía de mercado. La
población de estudiantes universitarios representó muchas áreas geográficas de China y, por lo
tanto, proporcionó una muestra representativa de estudiantes de negocios.
Los autores del estudio enseñaron contabilidad y gestión en una importante universidad
del noreste de China como profesores de intercambio de los Estados Unidos. El ambiente del
salón de clases brindó la oportunidad de encuestar a los estudiantes de negocios. La
universidad está ubicada en Dalian, China, en la provincia de Liaoning. Esta área de China es
conocida por su base industrial, la abundancia de recursos naturales y su importante puerto
marítimo. Dalian es la segunda ciudad más grande de la provincia de Liaoning con una
población de aproximadamente 5,72 millones en la ciudad y los distritos adyacentes
(Departamento de Estado de EE. UU., sin fecha). La ciudad tiene una gran cantidad de empresas
de tecnología chinas, así como muchas empresas japonesas y coreanas.

Muestra

Los encuestados fueron 286 estudiantes de pregrado en negocios en una universidad

china en el noreste de China. Se administraron los mismos cuestionarios idénticos durante
dos períodos de tiempo separados. Inicialmente, se recopilaron 145 respuestas en
diciembre de 2001. Posteriormente, se recopilaron 141 respuestas de estudiantes de la
misma universidad en diciembre de 2006, como seguimiento del estudio original. La
muestra fue, por lo tanto, una muestra de conveniencia de estudiantes universitarios de
negocios en un área geográfica de China continental. Entre los encuestados de 2001, la
edad promedio fue de 21,24 años; El 52,41% eran hombres y el 47,59% mujeres. Entre los
encuestados de 2006, la edad promedio fue de 21,18 años; El 37,59% eran hombres y el
62,41% mujeres. Se hicieron comparaciones estadísticas entre los dos conjuntos de
encuestados a lo largo de las dimensiones de edad y género. Muestras independientest
Las pruebas no indicaron una diferencia significativa en la distribución de edades entre los
encuestados de 2001 y 2006 (t= .54; ns). Sin embargo, la prueba chi-cuadrado de Pearson
indicó una diferencia estadísticamente significativa en el género en el grupo de 2006 en
comparación con el grupo de 2001 (pags< .01). El grupo de 2006 tenía un porcentaje
significativamente mayor de mujeres. En consecuencia, en los análisis posteriores,
controlamos los efectos de las diferencias de género en las variables dependientes del
estudio.

Medidas
Los 70 ítems de la encuesta se sometieron a un análisis factorial confirmatorio para
garantizar la consistencia y la unidimensionalidad. El análisis factorial empleó el
método Varimax con Rotación de Normalización de Kaiser, utilizando Principal
38 BP Stivers et al.

TABLA 1Escalas desarrolladas con medios de importancia

Escala No hay artículos Alfa de Cronbach

Areas de negocio 11 . 870

Comunicación 4 . 779
Creatividad/adaptabilidad 6 . 750
Ética 7 . 837
Liderazgo 8 . 850
resolución de problemas 4 . 718
Trabajo en equipo 7 . 838
Habitos de trabajo 9 . 854

Análisis de componentes como método de extracción. Solo se consideraron los

factores con autovalores iguales o mayores a 1. En el análisis factorial se utilizaron las
respuestas de la encuesta a los ítems de “importancia”. Los detalles del análisis
factorial están disponibles a pedido de los autores.

Escamas

De los 70 ítems del cuestionario, 56 cargaron en una de las ocho escalas que se
desarrollaron. Por lo tanto, los 14 elementos que no contribuyen se eliminaron de los
análisis. Todas las escalas desarrolladas exhibieron niveles de confiabilidad buenos a
satisfactorios (Nunally, 1970). Los alfas de Cronbach oscilaron entre un máximo de .870
(conocimientos y habilidades en el área comercial) y un mínimo de .718 (habilidades para
resolver problemas), lo que indica una alta confiabilidad para todas las escalas derivadas.
Las escalas resultantes se informan en la Tabla 1, mientras que los ítems individuales que
cargan en cada escala se muestran en el Apéndice.
Las escalas se desarrollaron para reflejar los siguientes conceptos subyacentes:

Área de Negocio Conocimientos y Habilidades

Habilidades de Comunicación
Ética de la Creatividad/
Adaptabilidad
Habilidades de liderazgo
Habilidades para resolver problemas

Trabajo en equipo

Habitos de trabajo

RESULTADOS

Respuestas de los estudiantes: 2001 versus 2006

Con base en las escalas desarrolladas, comparamos las ocho construcciones KSA
entre las muestras de 2001 y 2006. Estas comparaciones cubrieron tanto los
ítems de “importancia” como los de “presencia”. Para controlar los efectos de
 Conocimientos, destrezas y habilidades 39

TABLA 2MANOVA de las medias de la escala KSA para las respuestas de los estudiantes de 2001 y las respuestas de los
estudiantes de 2006 después de controlar las diferencias de género

estudiante de 2001 estudiante de 2006

Escala medio medio Fvalores Significado

Areas de negocio
Importancia 3.96 3.92 . 427 ns
Presencia 2.69 2.77 2.45 ns
Comunicación
Importancia 4.26 3.99 12.53 ***

Presencia 2.84 2.84 . 02 ns

Creatividad/adaptabilidad
Importancia 4.51 4.53 . 11 ns
Presencia 3.01 2.98 . 40 ns
Ética
Importancia 4.45 4.44 . 01 ns
Presencia 3.29 3.42 3.75 #
Liderazgo
Importancia 4.09 3.99 2.39 ns
Presencia 2.74 2.78 . 49 ns
resolución de problemas

Importancia 4.25 4.18 1.24 ns

Presencia 2.88 2.95 . 88 ns
Trabajo en equipo

Importancia 4.41 4.35 1.06 ns

Presencia 3.13 3.22 2.53 ns
Habitos de trabajo

Importancia 4.48 4.39 2.92 #

Presencia 3.07 3.13 1.14 ns
Nota. **pags< .01, ***pags< .001.

las diferencias de género observadas en las variables dependientes, se empleó el

análisis multivariado de varianza (MANOVA) para comparar las medias de la escala
KSA en las dos muestras. Los resultados del MANOVA se muestran en la Tabla 2.
Hubo algunas diferencias significativas entre las respuestas de las muestras de
2001 y 2006. La muestra de 2001 calificó la importancia de la comunicación más alto
que la muestra de 2006 (pags< .001). Además, la muestra de 2001 también valoró la
importancia de los hábitos de trabajo (pags< .1) más que la muestra de 2006. Por el
contrario, la muestra de 2006 valoró más la presencia de la ética (pags< .10) que la
muestra de 2001. No hubo otras diferencias estadísticamente significativas entre las
respuestas de los estudiantes en 2001 versus las de 2006 en cualquiera de las otras
escalas de importancia o presencia.

Importancia versus presencia de KSA para 2006

Usando solo la muestra de 2006, comparamos las medias de importancia y las
medias de presencia de todos los KSA medidos en el estudio. Estos resultados se
muestran en la Tabla 3.
40 BP Stivers et al.

TABLA 3Análisis de brechas entre los medios de importancia y presencia utilizando las respuestas
de los grupos de estudiantes de 2006

Escala Importancia Presencia Brecha

Creatividad/adaptabilidad 4.53 2.98 1.55

Hábitos de trabajo 4.39 3.13 1.26
resolución de problemas 4.18 2.95 1.23
Liderazgo 3.99 2.78 1.21
Comunicación 3.99 2.84 1.15
Trabajo en equipo 4.35 3.22 1.13
Areas de negocio 3.92 2.77 1.15
Ética 4.44 3.42 1.02

Para los 141 encuestados de la muestra de 2006, la media más alta de

importancia fue creatividad/adaptabilidad (4,53); seguido de ética (4,44), hábitos
de trabajo (4,39), trabajo en equipo (4,35), resolución de problemas (4,18),
comunicación (3,99), liderazgo (3,99) y áreas de negocio (3,92). La media más alta
para la presencia de los KSA fue la ética (3,42). Le siguieron trabajo en equipo
(3,22), hábitos de trabajo (3,13), creatividad/adaptabilidad (2,98), resolución de
problemas (2,95), comunicación (2,84), liderazgo (2,78) y áreas de negocio (2,77).

También utilizando la muestra de 2006, examinamos el tamaño de las brechas

entre las medias de la importancia percibida y las medias de la presencia percibida de
las ocho KSA (ver Tabla 3). Las medias de importancia son significativamente más
altas que las medias de la presencia de todos los KSA medidos en el estudio. La
brecha más grande de 1.55 fue entre la importancia percibida y la presencia de
creatividad/adaptabilidad. Le siguieron hábitos de trabajo (1,26), resolución de
problemas (1,23), liderazgo (1,21), comunicación (1,15), trabajo en equipo (1,13),
áreas de negocio (1,15) y ética (1,02).

Análisis de brechas: 2001 versus 2006

Para identificar tendencias adicionales, realizamos un análisis de brechas similar

utilizando la muestra de 2001 y la muestra de 2006. Como en el caso del análisis
anterior, MANOVA de medias se utilizó para comparar las diferencias entre las
medias de las dos muestras en cada una de las ocho construcciones KSA, después de
controlar las diferencias de género. Los resultados del MANOVA se muestran en la
Tabla 4.
Siete de las ocho brechas disminuyeron en tamaño entre 2001 y 2006. Hubo cinco
diferencias significativas donde la muestra de 2006 exhibió una brecha más pequeña en
cada uno de los siguientes conceptos de KSA: hábitos de trabajo (pags< .05), liderazgo (
pags< .1), comunicación (pags< .01), trabajo en equipo (pags< .1) y áreas de negocio (pags
< .1). La única brecha que aumentó de 2001 a 2006 fue la creatividad/adaptabilidad. Sin
embargo, este incremento no fue significativo.
En la siguiente sección se analizan estos hallazgos con mayor detalle.
 Conocimientos, destrezas y habilidades 41

TABLA 4Análisis MANOVA de la brecha (entre las medias de importancia y presencia) de las respuestas de los
grupos de estudiantes de 2001 frente a 2006 después de controlar las diferencias de género

Escala brecha de 2001 brecha de 2006 Diferencia Fvalores Significado

Creatividad/adaptabilidad 1.50 1.55 + . 05 . 47 ns

Hábitos de trabajo 1.41 1.26 − . 15 3.90 *
resolución de problemas 1.37 1.23 − . 14 2.21 ns
Liderazgo 1.35 1.21 − . 14 2.94 #
Comunicación 1.42 1.15 − . 27 8.67 **
Trabajo en equipo 1.28 1.13 − . 15 3.82 #
Areas de negocio 1.27 1.15 − . 12 2.79 #
Ética 1.16 1.03 − . 13 2.59 ns
Nota.#pags< .10, *pags< .05, **pags< .01.

DISCUSIÓN

Este estudio exploratorio se realizó en 2001 (antes de la entrada de China en la OMC) con
un seguimiento en 2006 (después de la entrada en la OMC) para investigar las
percepciones de los estudiantes de negocios chinos con respecto a la importancia de ocho
conocimientos, habilidades y capacidades (KSA) requeridos en la economía de mercado El
estudio también buscó evaluar hasta qué punto los estudiantes percibían que habían
adquirido estos KSA. También evaluamos si las percepciones de los estudiantes habían
cambiado durante el período de 5 años desde 2001 antes de la entrada de China en la
OMC hasta 2006 después de la entrada de China en la OMC. Dada la naturaleza
longitudinal del estudio, los hallazgos también revelan hasta qué punto los chinos han
mejorado su sistema de educación superior para impartir estos KSA necesarios a los
estudiantes de negocios.

Respuestas de los estudiantes: 2001 versus 2006

Hubo varias diferencias estadísticamente significativas entre las respuestas de los

estudiantes en 2001 versus las de 2006 en las ocho escalas de importancia o presencia de
los conocimientos, destrezas y habilidades medidas. En la muestra de 2001, las
habilidades de comunicación y los hábitos de trabajo se percibieron como más
importantes que en la muestra de 2006. En cambio, la muestra de 2006 percibió una
mayor presencia de la ética que en la muestra de 2001. Mirando las respuestas de 2001 y
2006, las KSA más importantes para ambos grupos fueron creatividad/adaptabilidad, ética
y hábitos de trabajo. El KSA menos importante en ambos grupos fue el conocimiento y las
habilidades del área comercial. Todos los encuestados en 2001 y 2006 otorgaron
calificaciones más altas a la importancia de cada elemento que a su presencia, lo que
generó información sobre las brechas de KSA. En siete de las ocho escalas, las medias de
importancia disminuyeron ligeramente de 2001 a 2006 y las medias de presencia
aumentaron ligeramente en seis escalas. Este patrón de 2001 a 2006 fue diferente para la
comunicación y para la creatividad/adaptabilidad.
42 BP Stivers et al.

Para comunicación, mientras que la media de importancia disminuyó de 2001 a 2006,

la media de presencia permaneció igual. Por el contrario, para la creatividad/
adaptabilidad, la media de importancia aumentó de 2001 a 2006, mientras que la
media de presencia disminuyó durante el mismo período. Por lo tanto, la brecha en
creatividad/adaptabilidad fue la única brecha que aumentó entre 2001 y 2006,
aunque no de manera significativa.
Es interesante que las percepciones de los estudiantes sobre la importancia y la
presencia de KSA parecen ser relativamente estables desde 2001 (antes de la entrada en la
OMC) hasta 2006 (después de la entrada en la OMC), cuando durante este período
ocurrieron cambios dramáticos, tanto en el entorno comercial de China como en en
educación empresarial a nivel universitario. Por ejemplo, la entrada de China en la
Organización Mundial del Comercio en 2001 significó que China acordó seguir las
prácticas comerciales internacionales (Tang, 1997). Además, las reformas que permitieron
la creación de empresas privadas generaron una gran necesidad de gerentes calificados.
Como respuesta a esta necesidad, muchas universidades chinas comenzaron a ofrecer
programas de negocios y otras crearon programas de negocios conjuntos con
universidades extranjeras. Muchos de estos programas ahora son prácticamente idénticos
a los de los Estados Unidos (Lavelle, 2006). Los estudiantes universitarios chinos en este
estudio han estado expuestos a un plan de estudios de negocios occidentalizado que
promueve la adopción de KSA basados en el mercado en la gestión. Este plan de estudios
de negocios se introdujo inicialmente antes de 2001, pero ha estado vigente hasta el
momento actual. En consecuencia, las percepciones de los estudiantes sobre estas KSA se
han mantenido relativamente estables entre 2001 y 2006.

Importancia versus presencia de KSA para 2006

Para la muestra de 2006, las medias de importancia son significativamente más altas que las
medias de presencia en todos los KSA medidos. Las ocho KSA tenían una calificación de
importancia en el rango de 3,92 a 4,53 (de 5). Esto indica que los estudiantes percibieron que
estas KSA eran muy importantes en la economía de mercado de China. En orden de importancia
(de mayor a menor), estos KSA son: creatividad/adaptabilidad, ética, hábitos de trabajo, trabajo
en equipo, resolución de problemas, comunicación y áreas comerciales. En orden de mayor a
menor, las brechas entre importancia y presencia de KSA se encuentran en: creatividad/
adaptabilidad, hábitos de trabajo, resolución de problemas, liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, áreas comerciales y ética.
La creatividad/adaptabilidad tiene la media de mayor importancia y la brecha
más grande. Se percibe como el KSA más importante y tiene la media más baja de
presencia. Tenga en cuenta que esta fue la única brecha de las ocho KSA que
aumentó de 2001 a 2006, aunque no de manera significativa. Esta brecha puede ser
un área de preocupación para China, que exige reformas en las áreas de educación y
mercados de capital para fomentar la innovación y la creatividad. Einhorn (2005b) cita
a Shen Bayu, director de desarrollo curricular del Ministerio de Educación de Beijing:
“Ellos [los estudiantes chinos] recuerdan, pero no entienden”. Shen dijo que la falta
de creatividad es “una desventaja fatal de
 Conocimientos, destrezas y habilidades 43

Educación china” (p. 102). Einhorn (2005b) también informa sobre los esfuerzos para
reformar el sistema educativo de China. La Universidad Normal del Sur de China está
estudiando nuevos enfoques pedagógicos y la Universidad de Shantou está ofreciendo un
modelo para reemplazar el aprendizaje de memoria y enfatizar la creatividad (Einhorn,
2005a). Estos esfuerzos para reformar las pedagogías de China para mejorar la creatividad
en los sistemas educativos de China parecen estar en línea con lo que indican los
resultados de este estudio. Además del hecho de que el sistema educativo chino no
promueve la creatividad, los mercados de capital no financian a los verdaderos
innovadores. Mandel (2006, p. 45) afirma que “los anticuados mercados de capital de
China están obstaculizando la innovación”. Esto se evidencia por el hecho de que el sector
privado obtiene solo el 27% del crédito bancario disponible mientras produce más de la
mitad del PIB de China (Kling, 2007).
La ética tiene la segunda media de mayor importancia y la brecha más pequeña. Los
hábitos de trabajo ocupan el tercer lugar en importancia y el trabajo en equipo el cuarto. Estas
tres escalas (ética, hábitos de trabajo y trabajo en equipo) están asociadas a los valores
confucianos tradicionales. Todas estas tres escalas tienen medias de presencia que están
ligeramente por encima de 3,00, lo que indica que, en la percepción de los estudiantes, estas
KSA se han adquirido moderadamente. Las brechas relativamente bajas indican que los
estudiantes no perciben que estas áreas necesitan una atención crítica. Sin embargo, ese puede
no ser el caso.
En el área de la ética, hay noticias occidentales sobre productos inseguros, fallas
administrativas, violaciones de los derechos de autor, falta de gobierno corporativo y
casos generalizados de corrupción en China (Engardio et al., 2007). Estos informes
implican un comportamiento poco ético por parte de los chinos, utilizando los estándares
occidentales de conducta ética. Puede ser cierto que la ética solo se puede entender
dentro de un contexto cultural específico y que algunos de estos comportamientos
informados pueden considerarse éticos en la cultura china. Sin embargo, dado el alcance
de la globalización y el comercio internacional, tanto los occidentales como los chinos
pueden necesitar trabajar un poco en el área de la ética para comprender y salvar las
diferencias culturales críticas. La media de presencia de los estudiantes en la ética y la baja
brecha pueden indicar una diferencia cultural en los valores chinos en comparación con
los valores occidentales predominantes.
El área de conocimiento y habilidades comerciales tiene la media de importancia
más baja y la segunda brecha más baja de las ocho KSA. Sin embargo, tenga en cuenta
que la media de 3,92 significa que el área de negocio KSA se considera más que
moderadamente importante. Los estudiantes de negocios de 2006 que respondieron a
este estudio percibieron las siguientes áreas como las menos importantes de las ocho
KSA: finanzas, gestión de recursos humanos, marketing, capacidad para leer e interpretar
estados financieros y capacidad para administrar costos e ingresos. La “importancia
aproximadamente moderada” y la brecha baja para estas áreas de negocio funcionales
pueden explicarse por dos factores.
Primero, los programas de negocios son adiciones relativamente nuevas a la educación
universitaria en China. Antes de principios de la década de 1980, los chinos no enseñaban la
disciplina de "administración". No fue hasta después de esa época que los chinos introdujeron
44 BP Stivers et al.

conocimiento del área de negocios en sus programas educativos. En muchos casos,

los chinos importaron cursos, textos e incluso profesores de negocios de Occidente
(Fan, 1998). Los chinos valoran mucho la formación técnica. Como resultado, los
cursos de negocios en gestión de recursos humanos, comportamiento organizacional
y estrategia están ausentes en muchos MBA chinos (Curtis & Lu, 2004).

Un segundo factor, pero relacionado, puede explicar las calificaciones moderadas del área comercial. Adams, Stivers y Bin (2003)

han sugerido que el estilo de memorización del aprendizaje chino pone énfasis en la adquisición de contenido, pero el proceso no fomenta

el aprendizaje activo o la comprensión. Otros autores también han dado a entender que la transferibilidad del pensamiento gerencial

occidental a las prácticas orientales es limitada. Branine (2005) explica que los recursos limitados, las formas tradicionales de aprendizaje,

las relaciones de poder y las restricciones políticas presentan obstáculos para la implementación y aceptación de los programas de gestión

occidentales en China. Newell (1999) informa que el problema fundamental radica en las diferencias culturales y contextuales entre China y

Occidente: “. . . el conocimiento tácito subyacente de los aprendices [estudiantes chinos] es fundamentalmente diferente del conocimiento

tácito de aquellos que articulan el conocimiento [académicos y gerentes occidentales]” (p. 288). Para garantizar el éxito de los programas de

negocios basados en Occidente, es posible que los maestros deban modificar el contenido del curso y también utilizar enfoques de

enseñanza más creativos (Thompson, 2002). El conocimiento del área comercial occidental es relativamente nuevo en China y, por lo

general, no se ha enseñado dentro del contexto y el sistema de valores chinos. Como resultado, es posible que los chinos no puedan poner

en práctica la información del área comercial o apreciar este conocimiento. los profesores pueden necesitar modificar el contenido del

curso y también utilizar enfoques de enseñanza más creativos (Thompson, 2002). El conocimiento del área comercial occidental es

relativamente nuevo en China y, por lo general, no se ha enseñado dentro del contexto y el sistema de valores chinos. Como resultado, es

posible que los chinos no puedan poner en práctica la información del área comercial o apreciar este conocimiento. los profesores pueden

necesitar modificar el contenido del curso y también utilizar enfoques de enseñanza más creativos (Thompson, 2002). El conocimiento del

área comercial occidental es relativamente nuevo en China y, por lo general, no se ha enseñado dentro del contexto y el sistema de valores

chinos. Como resultado, es posible que los chinos no puedan poner en práctica la información del área comercial o apreciar este

conocimiento.

Varias de las medias de presencia para 2006 son inferiores a 3,00, lo que indica que para
estas escalas, los estudiantes percibieron una presencia "menos que moderada" de estas KSA.
Estos son: creatividad/adaptabilidad, resolución de problemas, comunicación, liderazgo y áreas
de negocio. Estas KSA son muy valoradas en Occidente, particularmente en las economías
capitalistas. Estos temas son relativamente nuevos en los programas de negocios de las
universidades chinas. Sin embargo, a medida que China redefine su papel en la economía
global, es posible que los educadores deseen realizar cambios curriculares para centrar una
mayor atención en: creatividad/adaptabilidad, resolución de problemas, comunicación,
liderazgo y áreas comerciales.

Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones

El estudio tiene algunas limitaciones. Una limitación es que los investigadores utilizaron
una muestra de conveniencia. Los estudiantes de negocios procedían de una universidad
ubicada en un área geográfica de China continental. El cuestionario de la encuesta se
administró a dos grupos de estudiantes: uno en 2001 y otro en 2006. Por lo tanto, es
posible que sea necesario confirmar la generalización de los resultados del estudio
mediante una mayor replicación. Otra limitación es que el estudio
 Conocimientos, destrezas y habilidades 45

no suscitó percepciones gerenciales de la importancia y presencia de cada una de estas

KSA. Por lo tanto, si bien los hallazgos actuales son interesantes en el contexto de la
investigación exploratoria, la investigación futura necesitaría encuestar a los gerentes en
ejercicio para obtener sus percepciones sobre la importancia y la presencia de estos
constructos en las carreras de negocios.
A pesar de estas limitaciones, este estudio exploratorio tiene muchas fortalezas.
El instrumento de investigación utilizado se basó tanto en la literatura occidental
sobre KSA como en estudios limitados de algunos atributos utilizando muestras
chinas. El cuestionario se presentó en chino. Después de desarrollarse en inglés, el
cuestionario se tradujo al chino y luego se volvió a traducir al inglés para garantizar la
precisión de la traducción original. Además, los tamaños de muestra son bastante
grandes.
Dado que el estudio fue de naturaleza exploratoria, el objetivo no fue desarrollar un
marco teórico prescriptivo para los constructos identificados. En cambio, encuestamos a
las muestras de estudiantes principalmente para brindar una visión descriptiva del estado
de la educación comercial en China antes y después de la entrada a la OMC. Los estudios
futuros podrían basarse en nuestro trabajo para identificar variables independientes y
dependientes que permitirían probar marcos con el objetivo de construir y validar teorías.

La investigación futura sobre los factores de éxito gerencial en China

también debería incluir otras áreas geográficas de China y dirigirse a grupos
adicionales de encuestados. China cubre un área territorial muy grande y podría
haber variaciones interesantes entre grupos ubicados en diferentes partes del
país. Además, también se podrían realizar estudios para identificar KSA para
industrias específicas. Además, el área de ética empresarial en China, siendo
importante y un tema de interés actual, merece un estudio adicional.
La investigación sobre las prácticas de gestión en la economía de mercado china
aún se encuentra en sus primeras etapas. Según los resultados de este estudio
exploratorio, parece que las KSA de gestión más importantes (ética, hábitos de
trabajo y trabajo en equipo) son aquellas que están fuertemente arraigadas en la
cultura china y se basan en la competencia social y la creación de redes. Estos
también son similares a los KSA de gestión que han practicado los chinos de ultramar
durante muchos años. Será interesante examinar si las KSA de China continental
continúan estando arraigadas en la cultura y los valores tradicionales chinos, a
medida que China se integra más a la economía global.
A partir de los resultados de este estudio, las KSA de las áreas de resolución de
problemas, comunicación, liderazgo y negocios parecen percibirse como menos
importantes que otras KSA. Se deben realizar investigaciones adicionales para identificar
cómo estas áreas pueden ser útiles para mejorar las prácticas de gestión china. Se debe
realizar una investigación para identificar cómo podemos enseñar y transferir de manera
más efectiva el pensamiento y las prácticas de gestión occidentales en el contexto chino.
Los resultados no siempre son exitosos. Auken, Wells y Borgia (2009) presentan un estudio
de caso en el que se consideró que un plan de estudios basado en los EE. UU., impartido
por instructores estadounidenses en inglés, no lograba los énfasis del programa del
46 BP Stivers et al.

Oeste. Otro estudio sugirió que los estudiantes chinos solo quieren una pequeña
adaptación de los currículos occidentales (Willis, 2004). Sin embargo, incluso la adaptación
puede requerir el desarrollo de casos de enseñanza centrados en empresas chinas.

CONCLUSIONES

Este estudio exploratorio en China se realizó para investigar las percepciones de los
estudiantes de negocios de China continental con respecto a: (a) la importancia de ocho
conocimientos, habilidades y capacidades gerenciales (KSA); (b) la medida en que estos
KSA se imparten a los estudiantes de negocios; y (c) cambios en las percepciones de los
estudiantes durante el período anterior y posterior a la entrada de China en la OMC. Los
resultados del estudio presentan un conjunto de construcciones KSA que los estudiantes
percibieron como importantes para la economía de mercado china. El conjunto incluye:
conocimientos y habilidades del área de negocios, creatividad/adaptabilidad, habilidades
para resolver problemas, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, habilidades de
liderazgo y hábitos de trabajo. Los resultados del estudio indican que las percepciones de
los estudiantes fueron relativamente estables desde 2001 (antes de la entrada en la OMC)
hasta 2006 (después de la entrada en la OMC).el más importante). Esto refleja la
percepción de que los factores se perciben como “más que moderadamente importantes”
a “muy importantes”. Los responsables de la formulación de políticas en administración en
universidades y colegios de China deben considerar los resultados de este estudio al
planificar el desarrollo curricular tanto para estudiantes como para profesionales en
programas de negocios chinos. Los ocho KSA examinados en este estudio deben
abordarse y enfatizarse de manera destacada en los planes de estudio de negocios chinos.

Una revisión del análisis de brechas de las diferencias en las percepciones entre
la importancia y la presencia de las KSA entre 2001 y 2006 revela que siete de las
ocho brechas disminuyeron en tamaño. Cinco de estas caídas fueron significativas:
hábitos de trabajo, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y áreas de negocio.
Esto proporciona evidencia preliminar de que el sistema de educación empresarial
chino está teniendo un efecto positivo al ayudar a los estudiantes a cerrar estas
"brechas" y, por lo tanto, está apoyando el desarrollo de gerentes efectivos para la
economía de mercado china.
Al observar las respuestas de 2006, el KSA más importante fue la creatividad/
adaptabilidad y este KSA también tuvo la presencia más baja. Este hallazgo debería
ser una señal de alerta que sugiera que el sistema educativo chino puede necesitar
enfocarse en formas de fomentar el desarrollo de la creatividad en los estudiantes. A
medida que el papel de China en la economía global se expande de ser simplemente
un productor de bajo costo a un innovador, puede requerir una clase gerencial que
posea más habilidades creativas. En las respuestas de 2006, los estudiantes percibían
que el conocimiento y las habilidades del área empresarial eran los menos
importantes. El desafío aquí sería desarrollar enfoques pedagógicos novedosos que
presenten estos temas en el contexto chino.
 Conocimientos, destrezas y habilidades 47

El éxito futuro de China en la comunidad empresarial mundial depende del

desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades apropiados en su clase
gerencial. El modelo de gestión chino está en proceso de desarrollo y evolución,
y es posible que en el futuro el modelo refleje una mayor integración de los
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APÉNDICE
Escalas de conocimientos, destrezas y habilidades

Conocimientos y habilidades del área comercial (11 ítems, .870 alfa)

conocimiento de finanzas
Tener habilidades cuantitativas.
Conocimiento de los objetivos del gobierno para el negocio
Conocimiento de la gestión de recursos humanos
Conocimiento de marketing
Habilidad para leer e interpretar estados financieros
Habilidad para administrar costos
Capacidad para administrar los ingresos.

Habilidad para usar información contable para la toma de decisiones internas

Conocimiento del comportamiento organizacional
Habilidad para vender
 Conocimientos, destrezas y habilidades 51

Habilidades de comunicación (4 ítems, .779 alfa)

Habilidades de comprensión auditiva en inglés

Habilidades de escritura comercial en chino
Habilidades de escritura comercial en inglés
Habilidades de comunicación oral en inglés

Creatividad/Adaptabilidad (6 ítems, .750 alfa)

ser creativo
Capacidad para adaptarse

Capacidad de innovar
Ser flexible
Habilidad para hacer frente al cambio Habilidad
para aprender nuevas tecnologías

Ética (7 ítems, .837 alfa)

tener conciencia
ser cortés
ser respetuoso
Ser consciente de sí mismo

ser digno de confianza

Cumplir con los contratos
Siguiendo la moral pública

Habilidades de liderazgo (8 ítems, .850 alfa)

Habilidad para delegar

Habilidad para generar poder
Habilidad para influir en otros
Habilidad para liderar a otros
Habilidad para motivar a otros
Habilidad para tomar decisiones
Habilidad para alcanzar objetivos
Habilidad para dirigir a otros

Habilidades para resolver problemas (4 ítems, .718 alfa)

Habilidad para resolver problemas

Habilidad para tomar la iniciativa

Habilidad para pensar de manera

abstracta Voluntad para tomar riesgos
52 BP Stivers et al.

Trabajo en equipo (7 ítems, .838 alfa)

ser entusiasta
Tener buenas conexiones (guanxi) Habilidades de
trabajo en equipo
ser leal
Habilidad para manejar
conflictos Cumplir promesas
Habilidad para trabajar bien con otros.

Hábitos de trabajo (9 ítems, .854 alfa)

Habilidades de planificación y establecimiento de

objetivos. Tener habilidades de gestión del
tiempo. Tener una sólida ética de trabajo.
Habilidad para aprender.

Ser persistente
ser puntual
Ser bien disciplinado
Trabajar más duro que los demás
Disposición para asumir responsabilidades