NEGOCIOS INTERNACIONALES

Sexto Semestre
 NEGOCIOS SEXTO SEMESTRE

INTERNACIONALES
 OBJETIVOS DE LA
ASIGNATURA
1. Conocer los principios teóricos de la Globalización y los principales
motores de la globalización, analizar la naturaleza cambiante de la
economía global, comprender los argumentos principales del debate
acerca de los efectos de la globalización.
2. Manejar adecuadamente las relaciones internacionales considerando
los factores influyentes del sistema monetario internacional.
3. Explicar concepto de estrategia, comprender los beneficios de las
empresas en la expansión global y explicar las ventajas o desventajas
de recurrir a alianzas estratégicas
4. Explicar las promesas y riesgos asociados a la exportación,
comprender lo básico en el financiamiento de exportaciones, analizar
por qué las decisiones de producción y logística son de vital
importancia en los negocios internacionales, explicar por qué sería
sensato cambiar los atributos de un producto, entre otros temas
relacionados a las operaciones en los negocios internacionales.
 Unidad 3:
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES

OBJETIVO:
Explicar concepto de estrategia, comprender los
beneficios de las empresas en la expansión global y
explicar las ventajas o desventajas de recurrir a alianzas
estratégicas
 ESTRATEGIAS EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
¿Qué es una
estrategia?
Fuertes
Presiones de reducción de costos

Estrategia de
estandarización
Estrategia Las estrategias deben
Transnacional
global estar encaminadas a
incrementar la
rentabilidad y la tasa
Estrategia Estrategia de
de crecimiento de la
utilidad a largo plazo
Débiles

internacional localización

(sostenibilidad en el
Débiles Fuertes
tiempo).
Presiones para mostrar sensibilidad local
 ECONOMÍA
Las que surgen a partir del
DE LOCALIZACIÓN desempeño de una actividad para la
creación de valor en el lugar óptimo
para realizar dicha actividad, en
donde sea que se encuentre (si lo
permiten las barreras comerciales y
los costos de transporte). Establecer
una actividad de creación de valor
Japón Estados Unidos Suiza
en el lugar óptimo para llevarla a
cabo puede tener dos efectos.
Reducir los costos de la creación de
valor y contribuir a que la empresa
alcance una posición de bajo costo o
Corea del Sur China India permitir que la empresa diferencie la
oferta de su producto de la de sus
competidores.
 ECONOMÍA DE ESCALA
Se refiere a las reducciones del
costo unitario mediante la
producción de grandes
volúmenes de un producto
determinado. Las economías
de escala, que reducen los
costos por unidad de una
empresa e incrementan su
rentabilidad, tienen diversos
orígenes, uno de los cuales es
la capacidad de distribuir los
costos fijos entre un gran
volumen
Construir mayor economías de
costo con base en la experiencia al
servir un mercado globalizado
desde una ubicación logísticamente
central. (Economías de escala,
Curva de la experiencia)
 ESTRATEGIAS DE
ESTANDARIZACIÓN GLOBAL
• Se centran en el incremento de la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades que permiten obtener
las reducciones de costos que provienen de las
economías de escala, las curvas de experiencia y las
economías de localización.
• Adoptar estrategia de bajo costo a escala global.
• MKTG e I&D, se concentran en unas cuantas
ubicaciones favorables.
• No adaptan su oferta de producto ni su estrategia de
MKTG a las condiciones locales pues la producción
por turnos es más corta y existe duplicidad de
funciones y tiende a elevar el costo
• Prefieren comercializar su producto estandarizado a
todo el mundo para obtener los máximos beneficios
que provienen de las economías de escala.
• Fuertes presiones para reducir costos
 ESTRATEGIAS
DE LOCALIZACIÓN
• Se centra en incrementar la rentabilidad mediante la adaptación de bienes y servicios de
una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales.
• La localización es más apropiada cuando existen diferencias sustanciales entre los países en
relación con los gustos y preferencias de los consumidores, y en donde las presiones de
reducción de costos no son tan intensas.
• Costo de transporte, aranceles, debe considerar las barreras comerciales, diferentes etapas
de la cadena de valor en el mundo, deben desarrollar ventaja competitiva frente a empresas
que bases su creación de valor en un solo lugar.
• El inconveniente, porque implica cierta duplicidad de funciones y series de producción más
cortas, es que la adaptación limita la capacidad de la empresa para capturar las reducciones
de costos asociadas a la producción en masa de un producto estandarizado para el consumo
global.
• La estrategia puede tener sentido si el valor agregado asociado a la adaptación local apoya
la fijación de precios más elevada, y le permite a la empresa recuperar sus costos más altos;
o si genera una demanda local sustancialmente mayor, que le permita reducir costos por
medio de algunas economías de escala en el mercado local.
 ESTRATEGIAS
TRANSNACIONAL
• Fuertes presiones para reducir costos y mostrar
sensibilidad local
• Intenta lograr de manera simultánea bajos costos
mediante economía de localización, economías de escala y
curvas de aprendizaje, diferenciar su producto mediante
mercados geográficos para representar las diferencias
locales, y fomentar el flujo multidireccional de capacidades
entre las diferentes subsidiarias en la red global de
operaciones de la empresa.
• Diferenciar el producto para responder a las demandas
locales en diferentes mercados geográficos eleva los
costos, lo que va contra el objetivo de reducirlos
REDUCCION DE COSTO SENSIBILIDAD LOCAL
Estrategias Presiones Presiones
Estandarización Global SI MINIMAS
Localización NO INTENSAS SI
Transnacional SI SI
Internacional NO MINIMAS
• Presión para reducir costos y mostrar menor sensibilidad local
• Elaborar producto para mercado interno y luego los venden en otros
países con una adaptación local mínima.
• La característica distintiva de muchas de estas empresas es que venden un
producto que satisface necesidades universales pero no enfrentan a
competidores significativos, y por ello, a diferencia de las empresas que
aplican una estrategia global de estandarización, no enfrentan presiones
para reducir su estructura de costos.
• Emplean patrones de desarrollo similares cuando se expanden hacia
mercados extranjeros
• Centralizan en casa las funciones de desarrollo de producto. Aunque
marketing y producción pueden establecer en los países importantes para
el negocio.
• La duplicidad resultante puede elevar los costos, pero este aumento no es
una cuestión tan importante si la empresa no enfrenta fuertes presiones
para reducir costos.
• Se puede llevar a cado cierta adaptación local en relación con la oferta del
producto y la estrategia de marketing, esto tiende a ser de un alcance muy
limitado.
• En la mayoría de las empresas que aplican una estrategia internacional, las
oficinas centrales controlan de manera estrecha la estrategia de marketing
y del producto.
 EVOLUCIÓN
DE LA ESTRATEGIA
En la estrategia
internacional,
surgen
competidores y si
los
administradores
no toman
medidas para
reducir la
estructura de los
costos, no es
viable a largo
plazo
 ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
• Arquitectura organizacional nos referimos a la totalidad de la
organización de una empresa, como estructura organizacional formal,
sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su
personal.
• Sistemas de control e incentivos deben ser consistentes con la
estructura de la empresa
• La arquitectura organizacional como un todo debe coincidir o ajustarse
a la estrategia de la empresa. La estrategia y la arquitectura debe ser
consistentes.
• La arquitectura organizacional y la estrategia también deben ser
congruentes en relación a las condiciones competitivas prevalecientes
en los mercados, la estrategia, la arquitectura y el entorno competitivo
también deben ser consistentes.
 ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL
Estructura
Organizacional

Sistemas de
Procesos
PERSONAL Control e
incentivos

Cultura
Organizacional
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DIFERENCIACIÓN VERTICAL: Donde se concentra el poder de
decisiones
• CENTRALIZACIÓN: Todas las decisiones, producción, marketing,
finanzas, I&D, etc., están en las oficinas centrales. Facilita la
coordinación, garantiza que las decisiones coincidan con los
objetivos organizacionales, existe un mayor nivel de poder y
autoridad en los altos ejecutivos, evita duplicidad de actividades
• DESCENTRALIZACIÓN: Algunas decisiones son delegadas a las
regiones geográficas de los países en donde se ubican, ofrece la
oportunidad a los directivos regionales dedicarse a situaciones
críticas, favorece la investigación, mayor flexibilidad a los
cambios ambientales. Suelen ofrecer mejores soluciones a los
problemas regionales, ya que están mejor informados de los
centralizados, mejora el control porque se pueden establecer
subunidades responsables de su desempeño.
DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: La manera en que la empresa decide
dividirse en subunidades
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• Por lo general, cuando las empresas se expanden por primera vez al extranjero agrupan
todas sus actividades internacionales en una división internacional. Ésta es la tendencia
que siguen las empresas organizadas por funciones y las organizadas en divisiones de
producto. Sin importar la estructura local de la empresa, su división internacional tiende a
organizarse geográficamente.
• FUNCIONAL: Solo los de MKTG reportan a su propia división, los de producción solo
reportan a la división de producción, con monoproductos o pocas líneas de productos.
• DIVISION DE PRODUCTOS: La más popular, cuando tienen amplia gama de productos y las
divisiones son independientes, pero realizan sinergia, esta estructura reporta tanto
operaciones domesticas como las internacionales, podría existir duplicidad de funciones y
responsabilidades.
• REGIONAL-ÁREAS: Operan en numerosos países, no están dominadas por el mercado
domestico de su país de origen
• MATRICIAL: Subsidiarias deben reportar a una división funcional a otra de productos y a
otra geográfica, los funcionarios de alto y medio toman decisiones, lo cual demora, ya
que deben esperar el proceso.
• ESTRUCTURA DE RED: Son empresas interdependientes, se convierten en clientes y
proveedores entre ellas y generalmente hacen parte de un grupo económico y deciden
qué productos, funciones o área regional manejarán
 ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIVISIONES DE PRODUCTO

DIVISION INTERNACIONAL ESTRUCTURA POR ÁREAS

ESTRUCTURA MUNDIAL DE DIVISIÓN DE PRODUCTOS ESTRUCTURA MATRICIAL

 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Contacto directo
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN: Una manera de lograr la
coordinación es con la centralización. Sin embargo, si la tarea es compleja, tal
Relaciones con
vez esta vía no sea tan eficaz. Los administradores de niveles superiores,
responsables de lograr la coordinación, rápidamente pueden abrumarse ante fuerte Vínculo
el volumen de trabajo que se requiere para coordinar las actividades de
varias subunidades, en particular si éstas son grandes, diversas o están Equipos
geográficamente dispersas.
• La necesidad de coordinación entre subunidades varía según la Estructuras
estrategia de la empresa. La necesidad de coordinación es mínima en las
matriciales
empresas que persiguen una localización estratégica, mayor en las
empresas internacionales, es más elevada en las empresas globales y
máxima en las empresas transnacionales.
• Los administradores de las diversas subunidades tienen diferentes Complejidad creciente
orientaciones, en parte porque sus tareas son distintas. Por ejemplo, los de mecanismos de
de producción suelen atender cuestiones de capacidad, control de Integración
costos y control de calidad, mientras que los de marketing atienden
aspectos de precios, promociones, distribución y participación en el Mecanismo de integración
mercado. Estas diferencias pueden obstaculizar la comunicación entre informal: Red de
ellos, quienes con frecuencia ni siquiera “hablan el mismo idioma”. conocimiento
 SISTEMAS DE CONTROL
E INCENTIVOS
• Para empresas pequeñas
• Contacto personal con los subordinados, Director supervisa de manera SISTEMAS INCENTIVOS: Son los
CONTROL directa a los subordinados mecanismos que las empresas emplean
PERSONAL para recompensar la conducta
apropiada del empleado. Muchas
personas reciben como incentivo un
• Sistema de Reglas y procedimientos que rigen acciones a las bono anual.
subunidades Los incentivos se ligan estrechamente a
CONTROL • En multinacionales se refieren a presupuestos, gastos de capital las medidas de desempeño de los
BUROCRÁTICO controles de rendimiento.
Por ejemplo, establecer metas
vinculadas a la rentabilidad sirve para
• Que las subunidades logren y expresen el cumplimiento de sus medir el desempeño de una subunidad,
objetivos en la relación con las unidades de medición de desempeño. como la división mundial de producto.
CONTROL DE • Si las metas se cumplen o sobrepasan los administradores serán Para crear incentivos positivos con el fin
RENDIMIENTO recompensados de que los empleados trabajen más
duro y rebasen esas metas, se les puede
dar una parte de las ganancias
generadas por encima de lo que se
• Cuando los empleados internalizan las normas y el sistema de valores tenía proyectado.
de la empresa.
CONTROLES • El personal tiende a controlar su propio comportamiento
CULTURALES
 PROCESOS
• La forma de tomar decisiones y
de realizar el trabajo de la
organización
• Se resumen en un diagrama de
flujo que muestra los diferentes
pasos y puntos decisivos en la
realización de un trabajo.
• Reconocer los procesos
innovadores
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Sistema de valores y normas que
comparten las personas.
• Los valores son ideas abstractas
sobre que el grupo considera
bueno, correcto y deseable.
• Las normas significan la reglas
sociales y directrices que
prescribe una conducta
apropiada en situaciones
particulares.
• Los valores y normas expresan
patrones de conducta o estilo de
la organización con que los
empleados, de manera
automática, motivan a sus
nuevos compañeros
 IMPORTANCIA DE LA
CULTURA EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Cultura: Programación colectiva de la mente de los
individuos que diferencia a los miembros de un grupo
humano de los de otro.
– Es aprendida: se transmite de generación en
generación
▪ Idioma materno
▪ Valores como: Interactuar con otros miembros de la
familia, obtener recompensas o castigos, negociar lo
que se quiere o provocar y evitar conflictos, etc.
 IMPORTANCIA DE LA
CULTURA EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
El comportamiento diario – visible
- Lenguaje corporal
- Vestimenta
- Estilo de vida
- Hábitos alimenticios

Valores y moral social

- Valores familiares
- Patrón de la amistad Las partes
visibles e
invisibles de la
cultura
Supuestos de Cultura Básica
- Identidad nacional
- Cultura étnica
- Religión
 IMPORTANCIA DE LA
CULTURA EN LAS RELACIONES ECONÓMICAS-COMERCIALES DE
LOS PAÍSES

Maneras y
costumbres
Tecnología y
cultura Lenguaje
material

ELEMENTOS
Instituciones INCLUIDOS EN EL
sociales Religión
CONCEPTO DE
CULTURA

Educación Estética

Valores y
actitudes
 IMPORTANCIA DE LA
CULTURA EN LAS RELACIONES ECONÓMICAS-COMERCIALES DE
LOS PAÍSES
Lenguaje explícito (contexto alto)
““decir lo que piensa y pensar realmente lo
que dicen”
Verbal
Lenguaje implícito
(contexto bajo)

Tiempo
Lenguaje (puntualidad)

Espacio (distancia
entre las
personas)
No Verbal
Patrones de amistad
(red social de
“contactos”)

Acuerdos empresariales
(confianza personal y no
contratos legales)
 IMPORTANCIA DE LA
CULTURA EN LAS RELACIONES ECONÓMICAS-COMERCIALES DE
LOS PAÍSES

Maneras y Tecnología y Instituciones Valores y

Educación Estética
costumbres cultura material sociales actitudes
• Costumbres • Adelantos • Relación de los • Proceso de • Qué es correcto, • Actitud hacia la
básicas en tecnológicos = individuos con transmisión de adecuado o belleza y el arte:
situaciones Convergencia las empresas, la habilidades, deseable en diseños del
familiares, cultural política, la ideas, actitudes sociedades producto,
sociales, familia o la clase y formación industrializadas embalajes,
laborales, etc. social o en sociedades color, símbolos,
tradicionales nombre de la
marca, etc
 IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN LAS
RELACIONES ECONÓMICAS-COMERCIALES
DE LOS PAÍSES

Religión

Cristianismo Islamismo Hinduismo Budismo Confucionismo

Festividades religiosas
Patrones de consumo
Rituales religiosos
Papel económico de las mujeres
 IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN LAS
RELACIONES ECONÓMICAS-COMERCIALES DE
LOS PAÍSES
Modelo de Hofstede Distancia
al poder
Complacencia vs Evasión de la
Moderación incertidumbre

Masculinidad vs Individualismo vs
Femineidad Colectivismo

Perspectiva del
tiempo
Lectura Caso 4.1 Hofstede's+Cultural+Dimensions...for+friends+of+AFS+2012+-+ESP
 Caso de Estudio:
La expansión Extranjera de Wal-Mart

1. Wal-Mart podría trasladar su estrategia comercializadora al

mayoreo a otro país y tener éxito? Si piensa que no, explique
las razones?
2. Porqué considera que Wall-mart tuvo éxito en México?
3. Por qué Wall-mart fracasó en Alemania y Corea del Sur?
4. Cuales son las diferencia entre México y esos países?
5. Que debe hacer Wall-Mart para tener éxito en China? Van por
buen camino?
6. A que grado una compañía como Wall-Mart cambia la cultura
de la nación donde realiza sus negocios?
 NEGOCIACIÓN PARA CADA CULTURA Y MERCADO

• Identificar las diferencias culturales claves del lugar donde pretenden hacer negocios
• Alterar sus prácticas?
• Pueden adaptarse?
• La cultura a la que desean ingresar está dispuesta a la apertura?
• Las diferencias culturales son pequeñas o son enormes?
 NEGOCIACIÓN ESPECIFICA
PARA CULTURA Y MERCADO
• Para una negociación especifica es
necesario conocerse a uno mismo y poder
ver las cosas desde el punto de vista
interlocutor.
• En el ámbito internacional las diferencias
culturales pueden complicar el curso de las
negociaciones, impidiendo llegar a un
acuerdo satisfactorio debido a los
problemas de entendimiento, mala
comunicación o falta de confianza.
• Las diferencias culturales son difíciles de
evitar si no sabe como son los
interlocutores, de donde procede o que
valores y prejuicios tienen.
• Para anticiparse, es importante conocer las
líneas generales de negociación de los Estilo de Negociación en el Mundo y
principales bloques culturales. Latinoamericanos
 ESTRATEGIA DE ENTRADA:
DECISIONES BÁSICAS
• Tamaño desde punto vista demográfico,
poder adquisitivo de los consumidores.
EL MERCADO

• Temprana, antes que otras empresas

MOMENTO DE internacionales lo hagan o tardía, después de
que otras los hicieron.
HACERLO

• La entrada de entrada en gran escala en un

mercado extranjero implica recursos
EN QUÉ ESCALA significativos, significa entrada rápida. Otros
prefieren pequeña escala e ir creciendo
 ESTRATEGIA DE ENTRADA:
FORMAS DE INGRESO
• VENTAJA: Capacidad de realizar economías de
localización y curva de experiencia
EXPORTACIONES • DESVENTAJA: Problemas con agentes de
mercado local, costos de transporte elevados,
barreras arancelarias

• VENTAJA: Aprovechar habilidades de procesos

PROYECTOS tecnológicos en países donde se encuentra la
IED.
LLAVE EN MANO • DESVENTAJA: El creador del proyecto se podría
Accede a entregar cada convertir en un competidor con toda la
detalle del proyecto información del negocio. Falta de presencia a
largo plazo.
 ESTRATEGIA DE ENTRADA:
FORMAS DE INGRESO
• VENTAJA: Bajo desarrollo de costos y riesgos
LICENCIAMIENTO • DESVENTAJA: Falta de control sobre
tecnología. Incapacidad para realizar
Concede derecho a cierta economías de locación y curva de
propiedad intangible experiencia. Incapacidad para emplear una
coordinación estratégica mundial.

FRANQUICIAMIENTO • VENTAJA: Operación probada, altamente

Forma especializada del rentable y garantizada
licenciamiento, con reglas • DESVENTAJA: Falta de control de calidad.
especificas para proteger la Incapacidad para emplear la coordinación
marca estratégica global.
 ESTRATEGIA DE ENTRADA:
FORMAS DE INGRESO
• VENTAJA: Acceso al conocimiento de los socios
JOINT VENTURES locales. Compartir el desarrollo de los costos y
riesgos.
Establecer una empresa que
• DESVENTAJA: Falta de control de la tecnología.
sea propiedad colectiva de dos
o más empresas Incapacidad para emplear la coordinación
independientes estratégica mundial. Incapacidad para emplear
economías de locación y curva de experiencia.

SUBSIDIARIA CON • VENTAJA: Protección de la tecnología.

PROPIEDAD ABSOLUTA
Greenfield (se establece a
partir de cero) o Adquirir una
empresa ya establecida
Capacidad para emplear una coordinación
estratégica global. Capacidad para emplear
economías de locación y curva de experiencia.
• DESVENTAJA: Altos costos y riesgos.
 INTERNACIONALIZACIÓN
RAZONES PARA EXPORTAR
• Potencial del mercado
• Disminución del riesgo laboral
• Comprensión de debilidades
• Caída de las ventas nacionales
• Disposición de recursos
• Empleo y ocupación
• Mejora de procesos, costes y
calidad
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Personal
Bancario
Logístico
Político
Riesgo de Cobro
Seguridad Jurídica
SELECCIÓN DE MERCADOS
Paso 1 Eliminación de mercados
menos favorables:
• Factores específicos
• Características del producto
• Proximidad Geográfica
• Situación financiera
• Competencia local-internacional
• Restricciones al trabajo
• Necesidad de homologación.
Paso 2 Elegir el mercado objetivo
• Tamaño del mercado
• Proximidad
• Fase de crecimiento
• Precio
• Ventajas competitivas