UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN

INTEGRANTES: Dávalos Tuco Luis Fernando

Laura Cancari Eddy Gustavo

DOCENTE: Lic. Humberto Rosso

MATERIA: ADMINISTRACIÓN II
PARALELO: C
GESTIÓN: 09-Octubre-2012
Contenido.
¿Qué es la Organización?
La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una estructura intencionada de
los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido
de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.

Los elementos básicos del concepto son:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo
social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para
lograr los objetivos

Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades  y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y

asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro
de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo
social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la Organización.
• Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

• Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de
esfuerzos.

• Evita lentitud e ineficiencia.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Características de la Organización.
Lineal o militar:

Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

Ventajas:

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.

• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

• Es rígida e inflexible.

• La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.

• No fomenta la especialización.

• Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor:

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta
el obrero, ejecute el menor número de funciones.

Ventajas: 

• Mayor especialización.

• Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

• La división del trabajo es planeada.

• El trabajo manual se separa del intelectual.

• Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:

• Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad

• Se viola el principio de unidad de mando.

• Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Línea funcional

Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de
la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en
la actualidad.

Staff :

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas
capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

• Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas:

• Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

Por comités:

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los
problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

• Las soluciones son más efectivas.

• Se comparte la responsabilidad.

• Permite que las ideas se fundamenten.

• Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:

• Las decisiones son lentas.

• Es difícil disolverlos.

• Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial:

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando.

Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:

• Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

• Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.

• Permite cambiar de una tarea a otra.

•Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

• Confusión acerca de quien depende de quién.

• Da lugar a la lucha de poder.

• Supone pérdidas de tiempo.

• Resistencia al cambio

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según un orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

• Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y

necesidades de la empresa.

Principios de la Organización.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 

1. Del objetivo:

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con
los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen
en nada a lograr los objetivos.

2. Especialización:

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de
una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será
su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía:

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización
es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el   grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino
se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 

5. Unidad de mando:

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un
solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de
más de un solo jefe, esto solo le ocasionará confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusión:

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinación:

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones

9. Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Criterios de departamentalización.
Los principales son:

 Por Funciones

 Por Productos o Servicios

 Por Ubicación Geográfica

 Por Clientela

 Por Etapas del Proceso o Procesamiento

 Por Proyectos

Departamentalización por funciones.

También llamado departamentalización funcional. Consiste en la agrupación de las actividades de acuerdo a las
funciones principales. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el
criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas por la misma clasificación funcional, por ejemplo:
Departamento de Producción; Deparatamento de Ventas; Departamento de Finanzas.

Ventajas Desventajas

 Empleo de las actividades técnicas, porque  Poca cooperación interdepartamental, porque

se basa en el principio de la especialización pide la concentración intradepartamental.
ocupacional.
 Dificulta la adaptación en muchos sentidos.
 Indicada para actividades rutinarias y a largo
plazo.

 Permite la economía de escala por la

utilización integrada de personas, máquinas y
producción en masa.

Departamentalización por Productos o Servicios.

Consiste en la agrupación de las actividades de acuerdo el producto o servicio ofrecido. Existe

departamentalización por productos con la finalidad de obtener ventajas económicas en la producción. En las
empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios, porque se basa en la agrupación de
las actividades según los servicios prestados.

Ventajas Desventajas

 Responsabilidad por cada producto o servicio,  No es buena para actividades rutinarias, por
es decir, el departamento se evalúa por el los cambios que se podrían dar por
éxito del producto o servicio. innovaciones u otros.

 Mejor coordinación interdepartamental, por la  Alto costo operacional por las especialidades
preocupación básica en el producto o diferenciadas, por la duplicación de recursos
servicio. y de órganos.

 Facilita la innovación, porque requiere

cooperación y comunicación de varios grupos
para el producto o servicio.

Departamentalización por Ubicación Geográfica.

Consiste en la agrupación de las actividades de acuerdo al espacio territorial donde el trabajo se desempeñará.
Se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.

Las empresas transnacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde se encuentran
sus sedes.

Ventajas Desventajas

 Adaptación local o regional, por satisfacer las  Dificulta la planeación, ejecución o control en
necesidades de la región en la que se relación a la libertad colocada en la región.
encuentran, esto por el énfasis del,
comportamiento regional o local.  Relación interdepartamental inestable.

 Responsabilidad por región asignada.

Departamentalización por Clientela.

Consiste en la agrupación de las actividades de acuerdo a las características y/o gustos de los clientes. Es
importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes características y
necesidades; por ejemplo: Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.

Ventajas Desventajas

 Mejor organización para satisfacer la  Sacrifica los demás objetivos como la utilidad
demanda. y la eficiencia por la compulsiva preocupación
por el cliente.
 Responsabilidad por los clientes.

 Mejor adaptación según el tipo de cliente.

Departamentalización por Etapas del Proceso o Procesamiento.

Consiste en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo al proceso operacional del producto.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para
un determinado cliente o mercado. Las empresas industriales frecuentemente utilizan este tipo de
departamentalización en las áreas productivas o de operaciones.

Ventajas Desventajas

 Mejor disposición de los recursos  El desarrollo tecnológico es un problema,

porque las maquinarias tienden a volverse
 Utilización de tecnología obsoletas.

 Ideal cuando los productos y la tecnología  Adaptación complicada en los cambios.

son permanentes.

Departamentalización por Proyectos.

Consiste en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo a las salidas y resultados relativos a
proyectos. Es una estrategia utilizada por empresas que producen productos que implican gran concentración de
recursos y tiempo prolongado para su producción.

Ventajas Desventajas

 Resultados concretos en tiempo determinado.  Discontinuidad y/o paralización del proyecto.

 Ideal para productos, obras, etc. Altamente  Incertidumbre de los especialistas en cuanto
complejos. a su propio futuro.

Amplitud o Tramo de Control.

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
este pueda realizar sus funciones con eficiencia. LyndallUrwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no éste sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.8.De la Coordinación siempre deberán
mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado
en todas las funciones

Centralización, Descentralización y Desconcentración Administrativa;

Autarquía, Autonomía, Federalismo.
Centralización. Puede decirse que es la acción o iniciativa para reunir distintas cosas en un centro común. Una
empresa puede decidir la centralización de las llamadas telefónicas que recibe y hacer que ingresen a un mismo
aparato o central para que una recepcionista se encargue de atenderlas. Será la recepcionista quien redireccione
los llamados hacia la persona que corresponda.

La centralización del poder, por otra parte, está vinculada al Gobierno nacional o federal que asume las
facultades atribuidas a organismos locales. Esto quiere decir que todas las decisiones proceden del mismo centro
(el Gobierno nacional), por lo que las autoridades de las provincias, ciudades, localidades, etc. pierden poder y
autonomía.

Descentralización. La "descentralización" puede entenderse bien como proceso o como forma de

funcionamiento de una organización. Supone transferir el poder, de un gobierno central hacia autoridades que no
están jerárquicamente subordinadas. La relación entre entidades descentralizadas es siempre horizontales no
jerárquicas. Una organización tiene que tomar decisiones estratégicas y operacionales. La Centralización y la
Descentralización son dos maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la estructura
organizacional de las empresas de forma concordada.

Desconcentración. La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada. Se sujeta a diversos tipos de

control que operan dentro de la administración central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar
cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones.

Autarquía.- O autosuficiencia es un término comúnmente usado en la economía que indica la condición de las
personas, lugares, mecanismos, sociedades, sistemas industriales o naciones que luchan por su auto-
abastecimiento o que rechazan toda ayuda externa, se puede encontrar o proponer en países con los suficientes
recursos naturales como para no tener que disponer de importaciones de ningún tipo.

Autonomía.- Mientras que el exceso de centralización es uno de los males de la tecno-organización, la

descentralización es una de las condiciones de éxito de la nueva organización y se traduce por apoderar a los
equipos de trabajo. La autonomía de los equipos es el primer pilar de la organización fractal. Es la autonomía que
evita la rigidez y debe permitir la adaptabilidad de la empresa a las situaciones hipercambiantes del entorno,
facilitar reacciones rápidas, y evitar que el crecimiento de la complejidad se traduzca en aumento de la
complicación.

Cuando entramos en detalles, en lugar de autonomía, es más adecuado hablar de autonomías, en plural.
Distinguiré cinco niveles que tendrán cada uno un grado de libertad diferente, de nada a mucho.

 Autonomía de representación.

 Autonomía teleonómica. La libertad para fijar objetivos.

 Autonomía estructural.

 Autonomía funcional.

 Autonomía operativa. Se trata de la libertad para determinar la manera de realizar las tareas.

Federalismo.- Es una doctrina política que busca que una entidad política u organización esté formada por
distintos organismos (Estados, asociaciones, agrupaciones, sindicatos) que se asocian delegando algunas
libertades o poderes propios a otro organismo superior, a quien pertenece la soberanía (estado federal o
federación) y que conservan una cierta autonomía, ya que algunas competencias les pertenecen exclusivamente.
En otras palabras, es un sistema político en el cual las funciones del gobierno están repartidas entre un poder
central y un grupo de estados asociados.

Organigramas.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las
estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organización o empresa.

Tiene una doble finalidad:

  Desempeña un papel informativo.

 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la
empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.

4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde
se nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad
de ese cargo.

6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de
autoridad el tabular no.

7.

Los manuales administrativos.

Clasificación de Manuales Administrativos

Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones empresarias:

Manual de Organización.
Manual de Políticas.
Manual de procedimientos y normas.
Manual del especialista.
Manual del empleado.
Manual de Propósito múltiple. 

Manual de organización:

El Manual de Organización es un documento normativo que contiene, de forma ordenada y sistemática,

información sobre el marco jurídico-administrativo, atribuciones, antecedentes históricos, misión, visión, objetivos,
organización y funciones de una dependencia o entidad. De este modo se constituye en un instrumento de apoyo
para describir las relaciones orgánicas que se presentan entre los diferentes unidades de la estructura
organizacional, Este manual define concretamente las funciones encomendadas a cada una de las unidades
administrativas que integran la institución, asimismo, explica de forma integral y condensada, todos aquellos
aspectos de observancia general en la institución, cuyo fin es lograr que todos sus integrantes logren conocer,
familiarizarse e identificarse con la misma.

Los Manuales de Organización por el alcance de su información se pueden clasificar en:

Manual General de Organización: refleja la estructura orgánica de la organización en su totalidad.

Manual Específico de Organización: comprende las funciones y responsabilidades de una unidad

administrativa en especial, de acuerdo a la división administrativa que se posea en la Organización.

Manual de políticas:

El Manual de Políticas es el contiene escritas en él las políticas establecidas por una institución, en este
documento se indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades
tendientes a alcanzar los resultados Institucionales. Toda política debe estar orientada hacia el objetivo primario o
razón de ser de la institución. Este Manual puede incluir las políticas generales de la institución, así como de las
unidades administrativas de la misma. Un manual de políticas es fundamental para asegurar la uniformidad de
acción de una institución.

 Los Manuales de Políticas por el alcance de su información se clasifican en:

 Manuales Generales de Políticas: abarcan a toda la Institución, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales, las cuales las establece cada unidad administrativa a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.

 Manuales específicos de Políticas: se ocupan de una función operacional o una unidad administrativa en
particular.

Manual de procedimientos y normas:

El Manual de Procedimientos es un documento que describe en forma lógica, sistemática y detallada las
actividades de una institución o unidad organizativa de acuerdo con sus atribuciones y tomando en cuenta lo
necesario para la ejecución eficiente de las mismas, generalmente señalan quién, cómo, cuándo, dónde y para
qué han de realizarse estas actividades. Este tipo de Manual se orienta a especificar detalles de la ejecución de
actividades organizacionales, con el fin de unificar criterios a lo interno de la institución sobre la manera correcta
en que deben ser realizadas. Al recuperar la información de la forma más adecuada de desempeñar las tareas se
logra asegurar su calidad, así como agilizar la circulación de la información para que esta llegue oportunamente a
las unidades organizativas que la requieran.

 Los manuales de procedimientos contienen un conjunto de definiciones operacionales, señalando la secuencia

lógica de las acciones o pasos a seguir para la consecución de bienes o servicios determinados. Además,
contienen ilustraciones a base de formularios, fluxogramas y diagramas, cuyo objetivo es recurrir a la
representación gráfica de la secuencia de actividades para hacerla más fácilmente comprensible.

 En el manual de procedimientos se específica:

 Quién debe hacer una actividad;

 Qué debe hacerse en esa actividad;

 Cómo debe hacerse la actividad;

 Dónde debe hacerse; y

 Cuándo debe hacerse la actividad.

 Manual para especialistas:

Contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca
con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones.
Manual del empleado:

Contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre
temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos
temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación
de carrera de empleados, derechos y obligaciones, entre otros.

Manual de propósitos múltiples:

Reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de
la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento.

Bibliografía.
http://www.eumed.net/

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/

http://anayeli-organizacion.blogspot.com/