El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de ANALISIS Y DISEÑO

ORGANIZACIONAL del programa de ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS de la
Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle, bajo la
responsabilidad de LAURA SALAS de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23
de 1982.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO EL 23 DE JULIO DEL 2017 CON FINES ACADÉMICOS

 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

pósito, por una parte, de determinar en forma general las tareas, la

auto ridad y la responsabilidad de los colaboradores individuales y,
por otra, de determinar sus relaciones necesarias con otros
colaboradores para ejecutar su trabajo".

De acuerdo a este orden de ideas, Richard Hall ( 1983) expresa que la

estructura organizativa desempeña tres funciones básicas:
• Las estructuras están para producir resultados organizacionales y
al
canzar objetivos organizacionales.
• Las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular,
la influencia de las diferencias individuales sobre la organización, las
es tructuras se imponen para garantizar que los individuos se adaptan
a las exigencias de la organización y no al contrario.
• Las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder (las
estructu ras conforman también o determinan qué posiciones tienen
poder), en el cual se toman decisiones (el flujo de información que se
requiere para tomar una decisión está determinado, en gran medida,
por la estructu ra) y en el cual se llevan a cabo las actividades de las
organizaciones.

Un entendimiento más elaborado de lo que significa la estructura

organiza cional se logrará cuando se hayan visto las subfunciones que la
conforman: divi sión del trabajo, departamentalización, esfera de control y
delegación (GID,
1983 ). La noción completa involucra conceptos tales como poder,
autoridad, delegación, responsabilidad, comunicación, centralización y
descentralización.

La división del
trabajo

Este concepto se conoce en el discurso administrativo como

especializa ción. Algunos autores manejan el concepto de diferenciación,
que comprende los conceptos tanto de división del trabajo (diferenciación
vertical), como de departamentalización (diferenciación horizontal).
La actividad adrrúnistrativa de división del trabajo consiste en definir la
natu
raleza y el contenido de cada puesto de la organización y agrupar aquellas
acti vidades que al ser combinadas ofrecen ventajas para su ejecución. La
división del trabajo se efectúa de acuerdo con la especialización que requiere
una activi dad o grupo de actividades para ser ejecutadas en forma eficiente:
"Los aspectos asociados con la división de la mano de obra, se
relacio
nan con el grado en que se especializan los puestos. Todos los
puestos

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 ANAL!SIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

son especializados en cierto grado y la capacidad para dividir el trabajo

entre muchos empleados es una ventaja clave de las organizaciones"
(GID, 1983: 245).

Según estos autores, la especialización ofrece dos grandes ventajas:

• Si un puesto incluye pocas tareas, es posible entrenar con facilidad el
personal de reemplazo, en caso de despidos, transferencias, etc. El
mínimo esfuerzo de entrenamiento da por resultado menos costo de la
capacitación.
• Cuando un puesto sólo incluye un número limitado de tareas. Este ele
vado nivel de pericia mejora la calidad del producto o
servicio.

Al ejecutar la actividad de división del trabajo, los administradores deben elabo

rar manuales en los cuales se especifique para cada puesto:
• La naturaleza de la tarea a realizar. Estableciendo el alcance y fondo del
puesto.
• Descripción o definición de la tarea a realizar.
• Responsabilidad asociada a cada tarea.
• Objetivos o resultados que se esperan.
• Requisitos para satisfacer las expectativas definidas (destrezas, aptitu
des, entrenamiento, etc.).

Departamentalización

El concepto de departamentalización se asimila a la diferenciación horizon

tal. Una vez que se ha efectuado la división de trabajo; es decir, que se han
dividido las tareas y creado los puestos, se hace necesario combinar en grupos
estas tareas o puestos. Como resultado se obtienen los grupos de mando y de
tarea, también conocidos como áreas o departamentos. "El proceso de combi
nar los puestos en grupos se llama departamentalización y el problema del ge
rente es seleccionar una base para combinar estos puestos" (GID, 1983: 246
247). Para estos autores las bases para efectuar la departamentalización son:
• Departamentalización funcional.
• Departamentalización territorial.
• Departamentalización por productos.
• Departamentalización por cliente.
• Departamentalización mixta: organización matricial.
89
 ALVARO ZAPATA DOMrNGUEZ

Estos cinco conceptos, o bases para departamentalizar, serán

desarrollados en el capítulo siguiente cuando se traten los tipos
tradicionales de estructuras organizativas.

Esfera de control

Esta actividad o función, tiene por objeto establecer el número de

puestos a incluir en un grupo de trabajo específico. Existe un límite para el
número de puestos que pueda supervisar una persona, pero el número
exacto dependerá necesariamente de la situación, de la complejidad y de la
similitud de las ta reas.
"La cuestión se reduce a decidir cuántas personas puede supervisar
un gerente, es decir, ¿será más eficaz la organización si la esfera de
control es más amplia, o más reducida?. La preocupación básica de
esta pre
gunta es determinar el volumen de actividades interpersonales que
puede manejar el gerente del departamento" (GID, 1983: 25 3).

Las actividades interpersonales del gerente de un departamento o grupo,

no se limitan a los subordinados que le son asignados normalmente, sino
también a todas las personas que tienen acceso a él. Al analizar la esfera de
control deben tenerse en cuenta los siguientes factores:

Contacto requerido. Este contacto se produce mediante memorandos,

informes, conferencias, equipos de trabajo, etc. Una esfera grande de control
no permitiria un contacto adecuado del gerente con los subordinados, lo cual
po dría tener efectos negativos en la gestión del área o departamento.

Nivel de educación y entrenamiento de los subordinados. Entre más

bajo se localice el nivel, a más subordinados podrá supervisar un gerente,
puesto que el trabajo en los niveles inferiores es más mecánico y rutinario,
por lo cual se hace menos complicado que en los altos niveles
administrativos.

Capacidad de comunicación del gerente. En la mayoría de las

situacio nes de trabajo las instrucciones, lineamientos y políticas deben
comunicarse ver balmente a los subordinados. Se requiere que el gerente tenga
la capacidad para comunicarse en forma clara y concisa para poder
supervisar en forma eficaz a los subordinados.

GID (1983: 256), al establecer la esfera de control de una empresa, indican

que es necesario tener en cuenta las siguientes variables:
90
 ANÁLISIS Y DISEÑO
ORGANlZACIONAL

• Similitud de las
funciones.
• Proximidad geográfica de los
subordinados.
• Complejidad de las
funciones.
• Dirección y
control.
• Coordinación
requerida.
• Importancia, complejidad y tiempo requerido para
planeación.
• Asistencia organizacional recibida por el
supervisor.

Si bien la esfera de control depende de varios factores, lo cierto es que

en una situación particular, algunos de ellos son más relevantes que otros;
reducién dose la cuestión a identificar cuáles son esos factores específicos
que adquieren importancia en un momento dado.

Delegación

Después que se han creado los grupos de puestos con tareas definidas
se debe proceder a delegar la autoridad necesaria al administrador
asignado. "En tonces se hace necesario determinar hasta qué punto serán
capaces los adminis tradores de los grupos en tomar decisiones y utilizar
los recursos del grupo sin depender de la aprobación superior'' (GID,
1983: 4344).
Los gerentes deben delegar autoridad a los administradores encargados
de los grupos o departamentos, para que estos puedan utilizar sus
actividades y tomar con suficiente autonomía las decisiones propias de su
cargo, pero al dele gar siempre deben hacerlo buscando que se cumpla la
misión y objetivos de la organización.
"El dilema entre la delegación de autoridad a los gerentes de
subunida des y el bienestar total de la organización es muy real;
siempre que la alta gerencia delega autoridad, corre el riesgo de
perder el control. Este ries go se reduce hasta el grado en que los
gerentes subordinados se com prometan a cumplir la misión de la
organización" (GID, 1983: 260).
 El concepto de delegación de autoridad será ampliado cuando se
desarro
llen los conceptos de autoridad y centralización.

Poder

"El poder es un acto, es algo que se usa o se ejerce, y como todo acto
tiene sus resultados y estos pueden manifestarse en forma de aceptación o
conflicto" (Hall, 1983: 130131).

91
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

Se dice que el poder está involucrado en todas las relaciones sociales,

por lo tanto la variable de poder expresa relación entre dos o más actores en la
cual el comportamiento de uno está afectado por el otro; siendo así,
entonces el poder no tiene sentido a no ser que se ejerza.
"Una persona o un grupo no pueden tener poder en el aislamiento;
deben
estar en relación con alguna otra persona o colectividad" (Hall, 1983: 129).
Las partes que están en una relación de poder están ligadas las unas con las
otras por una dependencia mutua. Cuando un superior imparte órdenes a
un subalterno para que haga algo o un profesor asigna una tarea, se está
ejerciendo poder. La forma como una persona puede estar dependiendo de
otra, se descri be a continuación:
"Las relaciones sociales suponen, generalmente, lazos de mutua
depen
dencia entre las partes. A depende de B si aspira a objetivos o
gratifica ciones cuyo logro se facilita por acciones apropiadas de
parte de B. En virtud de esa mutua dependencia es más o menos
imperativo que cada parte esté en condiciones de controlar o
influenciar la conducta de la otra. Estos lazos de dependencia mutua
implican, al mismo tiempo, que cada parte está en posición, en algún
grado, de garantizar o negar, faci litar o estorbar, la gratificación del
otro. En consecuencia, aparecería que el poder para controlar o
influenciar al otro reside en un control sobre las cosas que él valora y
que pueden ir desde recursos petroleros hasta un respaldo • al ego,
11
dependiendo de la relación en cuestión"

A nivel organizacional, las relaciones de poder son fáciles de ver en

aquellas organizaciones altamente burocratizadas cuyo diseño se hace, por
lo general, sobre la variable poder con la intención de garantizar que cada
nivel en la orga nización tenga suficiente poder. En este tipo de
organizaciones las decisiones más importantes se toman en los niveles más
altos, en donde se tiene el suficiente poder:
"El poder o la autoridad tenderían a serjerárquicas: cada nivel
apenas
tendría el poder necesario para llevar acabo sus responsabilidades; ni
veles cada vez más altos dentro de la jerarquía tendrían un poder
cre ciente basado en un conocimiento más amplio sobre la organización
y/o una mayor experiencia" (Hall, 1983: 129).
 EMERSON, Richard M. "PowerDependence Relations". American Sociological
11

Review, Vol. 27, No. l. Febrero de 1962, citado por Richard Hall (1983: 129).

92
 ANÁLISIS Y DISENO ORGANIZACIONAL

Sin embargo, serían escasas las organizaciones en las que el poder se

pre senta de esta forma, por cuanto lo común es que al interior de las
organizaciones se conformen coaliciones para defender intereses de grupos
o personales. Estas coaliciones tienden a desarrollar actividades de
intracoalición e intercoalición para lograr acuerdos de poder.
Dependiendo del objetivo que se persiga y de los intereses enjuego, las
coaliciones pueden cambiaro pueden unirse con otras para formar
coaliciones fuertes que sean dominantes.
Debido a la forma como se ejerce el poder en las organizaciones, es
claro que éste debe verse como un aspecto que es algo más que
simplemente una relación interpersonal. Las subunidades o áreas que
componen una organización también tienen un poder que varía de acuerdo
a la función, a las políticas gene rales y al momento coyuntural de las
diferentes variables del entorno en general.
Así mismo, el poder de decisión concentrado mata la creatividad y la
capa
cidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. Enfatiza las
relacio nesjerárquicas de dependencia, mientras que la distribución de
poder privilegia las relaciones de coordinación. El poder concentrado
acumula en la cúspide innumerables problemas de bajo valor en ese nivel,
pero de alto valor en la base.
French y Raven (1968) desarrollaron una tipología del poder basada
en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo
recibe. Según ellos el poder se puede clasificar en cinco categorías o
bases para el poder: poder gratificador, poder coercitivo, poder legítimo,
poder referente
•
y poder de experto12

Poder gratificador. Su base es la capacidad para gratificar, está

limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificación tiene sentido
para el receptor del poder. Está basado en la esperanza de obtener elogios,
reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de un líder.

Poder coercitivo. Está basado en las percepciones del receptor acerca

de la capacidad para castigar que podría tener quien detenta el poder. Un
mismo acto de poder podría ser interpretado como gratificador o coercitivo,
depen diendo de la actitud hacia el mismo por parte del receptor de poder.

Poder legítimo. Es derivado de la posición de un individuo dentro de

la jerarquía del grupo o de la organización. Se da cuando el receptor reconoce
que
12
FRENCH John R.P. y Bertran Raves. "The Bases ofSocial Power ", en Group Dynamics
(3a. de.), ed DORWIN CARTWRIGHT AND ALVIN ZANDER, New York, Harper and Row,
1968. Citado por Hall (1983: 132133).

93
 ALVARO ZAPATA
DoMÍNGUEZ

quien detenta el poder tiene derecho a influenciarlo a él y que él tiene una

obliga
ción de seguir las directrices de la
influencia.

Poder referente. Esta clase de poder se presenta cuando un receptor

del poder se identifica con un detentar de poder y trata de comportarse
como él. El detentar del poder puede ser o no consciente de que tiene poder
referente. Esta forma de poder se llama popularmente carisma.

Poder de experto. Está basado en una destreza, pericia o

conocimiento especial atribuido por el receptor al detentar de poder. El
receptor se comporta en una forma particular porque cree que la
información que posee el detentar es información relevante que él no tiene a
su disposición. Los individuos o los gru pos pueden controlar información
única y, en consecuencia, tener una base de poder cuando llega el momento
de tomar una decisión.

En una organización las coaliciones o individuos claves controlan las

bases de poder y ello les permite manipular el comportamiento de otros. A
medida que se ejerce el poder (en forma de autoridad o influencia) quien lo
detenta emplea las bases de poder que tenga a su disposición.
Poder es la habilidad de lograr que se realicen las cosas en la forma que
uno
quiere que se realicen. El poder es el medio a través del cual los conflictos
de intereses son resueltos en última instancia. En el poder influye quién lo
ejerce, qué, cuándo, y cómo.
Las fuentes de poder son ricas y variadas proporcionando a aquellos que
desean luchar en persecución de sus intereses muchas maneras de hacerlo.

Fuentes de poder

Margan ( 1986) plantea que "el poder es el medio a través del cual los
conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el poder influye
quién lo ejerce qué, cuándo y cómo".
Aun así, Margan hace énfasis en que no hay una definición clara y consis
tente del poder; ya que, según él "mientras algunos ven el poder como un recur
so, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relación social
caracterizada por algún tipo de dependencia, es decir, como una influencia so
bre algo o alguien", pero deja claro que "la dinámica organizacional genera toda
una gama de fuentes de poder que configuran la realidad organizacional y la
cultura de la misma".

94
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mas, sin embargo, Margan cita al experto en ciencias políticas

americano Robert Dalh, argumentando que la definición que éste da de
poder ha sido la de más aceptación entre los estudiosos del tema. Es así
como, según Dalh, "el poder implica una habilidad de hacer que otra
persona haga algo que de otra manera no habría hecho".
Para Gareth Margan, en las organizaciones se pueden encontrar 14
fuentes de poder13; éstas serán explicadas a continuación.

Autoridad formal. En esta fuente Margan se apoya en Weber,

planteando que "la legitimación es una forma de aprobación social que es
esencial para establecer las relaciones de poder, y se presentan cuando la
gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la
vida humana, y cuando los dominados consideran que es su deber
obedecer"; en este orden de ideas, la dominación puede tomar tres formas
básicas: "la autoridad carismática, la auto ridad tradicional y la autoridad
burocrática o racionallegal".

Control de los recursos escasos. En palabras de Margan, "todas

las organizaciones dependen para su continuada existencia de un flujo
adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnología, personal y
apoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en general. La
habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos puede aportar una
fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a
los fondos, posesión de habilidad crucial o materia prima, el control de
acceso a algunos valiosos programas de ordenador o una tecnología, o
incluso, el acceso a un cliente o proveedor especial puede prestar a los
individuos considerable poder de organización. Si el recurso es escaso y
alguien depende de su disponibilidad, entonces puede ser casi segura mente
traducido en poder. La escasez y la dependencia son las claves de los
recursos del poder".

El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización.

Para Margan, "la estructura organizacional puede usarse como instrumento
político". Complementa diciendo que "los planes para la diferenciación e
integración or ganizativas, los diseños para la centralización y
descentralización, y las tensiones que pueden surgir en la organización
matriz, suelen imponer programas secretos relativos al poder, autonomía, o
interdependencia de los departamentos y los individuos. El tamaño y la
situación de un grupo o departamento dentro de una
13
1bíd,.pp. 145173.

95
 ALVARO ZAPATA ÜOMÍNGUEZ

organización suelen proporcionar un índice de su poder dentro de la

superes tructura, por lo que una táctica obvia de control es degradar la
importancia de una función o un grupo de individuos, o adoptar una
estrategia de divide y ven cerás que fragmente las bases potenciales del
poder".

Control de los procesos de decisión. En "la manipulación de las

premisas de decisión, suele haber también un gran elemento de control
inconsciente o socializado", dice Morgan. "Como Charles Perrow: se
construye en los voca bularios, estructuras de comunicación, actitudes,
creencias, normas y procedi mientos, muchos controles discretos que, aunque
no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resultados de las
decisiones. Estos factores confi guran las premisas de la decisión trazando
nuestro modo de pensar y actuar. Las visiones de qué son los problemas y
cuestiones y cómo deben ser abordados, suelen actuar como camisas de
fuerza mentales que no nos permiten ver otras formas de formular nuestros
intereses básicos y los caminos de acción alternati vos que están a nuestra
disposición. Muchos de estos encierros en la organiza ción se construyen
sobre superiores, creencias y prácticas acerca de 'quiénes somos' y 'nuestra
manera de actuar aquí"'.

El control del conocimiento y la información. Para Morgan,

"muchos hábiles políticos en la organización ponen su dictamen en práctica
sobre las ba ses diarias, controlando el flujo de información y el conocimiento
que se halla a disposición de la gente, influyendo de ese modo su percepción
de las situacio nes, y de ahí las maneras en que actúan con relación a esas
situaciones. Estos políticos suelen ser conocidos como porteros, abriendo y
cerrando los canales de comunicación y filtrando, resumiendo, analizando y
modelando así el conoci miento de acuerdo con una visión del mundo que
favorece sus intereses. Mu chos aspectos de la estructura de la organización,
especialmente las divisiones jerárquica y departamental, influyen en cómo
fluye la información y es rápida mente usada por porteros no oficiales para
conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o acelerar
flujos particulares de información, ha ciendo así el conocimiento asequible de
manera puntual o demasiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero
puede ejercer un poder considerable".

Control de límites y jurisdicciones. En palabras de Morgan, "la

noción dejurisdicción se usa para la relación entre diferentes elementos de
una organi zación. Así podemos hablar de los límites entre diferentes grupos
de trabajo o departamentos, o entre una organización y su entorno. Dirigiendo
y controlando

96
 ANÁLISIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder con

siderable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera
del grupo, departamento u organización e introducir responsabilidades tempo
rales. Uno adquiere conocimiento de interdependencias criticas sobre las cuales
puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acceso a una
información critica que ocupa una posición particularmente poderosa para inter
pretar lo que está ocurriendo en el mundo exterior, y así ayudar a definir la
realidad organizativa que guía la acción. Se puede también controlar las transac
ciones a través de las jurisdicciones realizando una función neutralizadora que
permita o incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras".

Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Morgan plantea

que "la habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar íntimamente
relaciona da con el lugar que uno ocupa en la división global de trabajo en una
organiza ción.
Si generalizamos, la incertidumbre puede ser de dos tipos:
a) Las incertidumbres del entorno(... ) (las cuales) pueden proporcionar
grandes oportunidades para los que tengan contactos o habilidad para
encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en el conjunto de
la organización.
b) Las incertidumbres operativas dentro de una organización puede ayu
dar a los detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, u otros
con las técnicas y habilidades requeridas a adquirir poder y situación
como resultado de su habilidad para restaurar la operación normal.

El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de

ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores: El pri
mero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con
la que puedan ser reemplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones
para las operaciones de la organización como conjunto".

Control de la tecnología. Para Morgan, "la tecnología( ... ) proporciona a

sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad
productiva, y también la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo
trabajar eficientemente para sus propios fines. ( ... )El tipo de tecnología
emplea da influye en los modelos de interdependencia dentro de una
organización, y de ahí las relaciones de poder entre diferentes individuos y
departamentos. ( ...)En organizaciones donde la tecnología implica sistemas
más autónomos de produc
97
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

ción, la capacidad de un individuo o grupo para influir en la operación del

con
junto es mucho más limitada".

Alianzas interpersonales, redes y control de la organización infor

mal. Según Morgan, "las alianzas y las coaliciones no se construyen
necesaria mente alrededor de una identidad de intereses; más bien, lo que se
requiere para esas formas de organizaciones informales es que sean bases de
alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso. La construcción de
canalizaciones o coa liciones con éxito implica estar enterados de que, además
de los amigos triunfa dores, es necesario incorporar y pacificar a enemigos
potenciales, y la capaci dad de ver más allá de los asuntos inmediatos y
encontrar los modos de negociar ayuda en el presente para promesas futuras.
Los tejedores de coaliciones con éxito conocen que el funcionamiento de la
estructuración de coaliciones es una cuestión de dependencia e intercambio
mutuos. Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas a través de estos
procesos pueden permanecer a un grado informal e invisible. La
estructuración de coaliciones puede darse por teléfono, a través el club de golf,
de redes de antiguos compañeros o a través de contactos casuales. ( ... )
Algunas veces, de todas formas las alianzas y redes de trabajo se forjan a
través de varios tipos de intercambios institucionalizados, como reunio nes de
grupo y asociaciones profesionales, y pueden llegar a institucionalizarse así
mismo, eventualmente, en formas duraderas como equipos de proyectos,
juntas consultivas, asociaciones de empresas u organizaciones a modo de
carte les. Queda claro en los ejemplos anteriores que las redes de trabajo
pueden ser internas en una organización o extenderse para incluir personas clave
de afuera".

Control de las contraorganizaciones. "Los sindicatos son los más

obvios de éstas", dice Morgan. Plantea, además que "cada vez que un grupo
de perso nas se las arregla para construir una concentración de poder en
relativamente pocas manos, no es inusual para las fuerzas opuestas
coordinar sus acciones para crear un bloque de poder rival".
Además, dice que "el gobierno y otras organizaciones reguladoras progre
san como restricción del abuso del poder monopolizador; y la concentración de
la producción suele equilibrarse por el desarrollo de grandes organizaciones
en el campo de la distribución, por ejemplo, los almacenes en cadena suelen
desa rrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes
producto res y proveedores".
 Complementa diciendo que "la estrategia de ejercer poder
compensador proporciona así una manera de influir en las organizaciones
donde no se es parte

98
 ANÁLISIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

de la estructura de poder establecida. Articulando y trabajando para un

sindica to, una asociación de consumidores, un movimiento social,
cooperativa o grupo de presión o ejerciendo los derechos ciudadanos y
presionando en los medios de comunicación, el representante político de
uno, o un organismo de gobiemo se tiene una manera de equilibrar las
relaciones de poder. Mucha gente convierte en una carrera el hacer esto".

Simbolismo y dirección del pensamiento. Para Margan "el liderazgo

en última instancia implica una capacidad de definir la realidad de otros.
( ... )la influencia del dirigente democrático es mucha más sutil y
simbólica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrando y
guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando
imágenes, ideas y valores que ayu den a los implicados a dar sentido a la
situación con la que están tratando. Al dirigir los pensamientos
concernientes a una situación el dirigente en efecto ma neja una forma de
poder simbólico que ejerce una influencia decisiva en cómo la gente percibe
sus realidades y de ahí su forma de actuar. Los líderes carismáti cos
parecen tener una capacidad natural para configurar el pensamiento de ésta
manera".

Sexo y dirección de las relaciones de sexo. Margan plantea que

"fre cuentemente se hace una gran diferencia entre si se es hombre o mujer.
Muchas organizaciones están dominadas por valores relativos al sexo,
que inclinan la vida de la organización en favor de un sexo en detrimento
del otro. Así, como muchos escritores feministas han recalcado (que) las
organizaciones suelen seg mentar las estructuras de oportunidades y los
mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar
posiciones de prestigio y poder más fácilmente que a las mujeres y suelen
operar de manera que producen inclinacio nes relativas al sexo en la forma en
que se crea y sostiene la realidad de la organización sobre las bases diarias".

Factores estructurales que definen el escenario de acción. Para él

"una de las cosas sorprendentes que uno descubre al hablar con los miembros
de una organización es que apenas alguno admitirá tener algún poder real.
Inclu so,jefes ejecutivos suelen decir que se sienten muy limitados, que tienen
pocas opciones significativas en la toma de decisiones, y que el poder que
ejercen es más aparente que real. Todos se sienten generalmente atrapados en
algún grado entre las fuerzas internas de la organización o en términos de
exigencias impues tas por el entorno. Dadas las numerosas y variadas
fuentes de poder ya estudia

99
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

das, estas actitudes se nos presentan como una paradoja. ¿Cómo es que puede
haber tantas fuentes de poder si nadie se siente poderoso?

El poder que ya se tiene. Para Morgan "el poder es camino hacia el

poder, y uno puede usar el poder frecuentemente para adquirir más. Las
bio grafias de muchos políticos consumados ilustran este hecho. Por ejemplo,
los políticos dentro de la organización y en la vida pública, enlazan
frecuentemen te el uso de poder para acuerdos informales entre ellos donde
la ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior. Así un directivo
puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuando tenga
éxito será posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X. El poder usado
con sensatez toma forma de inversión y, como el dinero, suele llegar a ser
útil cuando vienen las vacas flacas".

Autoridad

Mientras que el poder comprende los atributos personales y los de la

posi ción, que son la base de la capacidad que tenga un líder para influir en los
demás, el concepto de autoridad implica el uso primordial (aunque no
único) de un poder relacionado con la posición jerárquica. La autoridad
supone una acepta ción del sistema de poder, lo cual lleva a que las
directrices o las órdenes se cumplan porque se cree que deben cumplirse.

"Autoridad es la relación que existe entre dos personas cuando una

acepta que las directrices de la otra son mandatos. Es decir, cuando el
individuo que recibe la directriz pesa las consecuencias de aceptarlas.
La naturale za de mandato de la directriz se confirma cuando la persona
que la acep ta actúa de acuerdo con ella, dentro de los confines de su
comprensión y de su• capacidad"
14

Aunque comúnmente se habla de dos clases de autoridad, la legal o de

derecho y la informal o la de facto, una forma más práctica de ver la autoridad
es la que distingue cuatro categorías: autoridad legal, autoridad de facto,
autoridad asesora y autoridad funcional (Betancourt, 1985: 186195).

14
DUFFY, Daniel J. Authority Considered From ah Operational Point ofView,Journal
ofthe
Academy ofManagement. Citado por Alberto León Betancourt ( 1985: 191)
100
 ANÁLISIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Autoridad legal. La autoridad legal se ejerce en virtud de la posición que

el individuo ocupa en la organización (rango jerárquico), y también por la
facultad que tenga de ejercer influencia en su medio de trabajo. Para que
este tipo de autoridad tenga sentido y un verdadero significado, debe ser
aceptada por quie nes son afectados por ella. Quien ejerce este tipo de
autoridad goza de poder legítimo.

Autoridad defacto. Es la influencia informal que un individuo puede

ejer cer sobre otras personas con las cuales interactúa. Para ejercer
autoridad de facto se requiere gozar de poder coercitivo, referente y poder de
experto. Quien ejerce autoridad defacto, puede tener o no autoridad legal.

Autoridad asesora. Provienen de fuentes de facto que dependen de

la experiencia, conocimiento y actitud de la persona que la ejerce. La
autoridad de un individuo que actúa en carácter de asesor le proviene de su
derecho de acon sejar, asistir y asesorar a los funcionarios de línea a los cuales
orienta, no obstan te tienen poder de influenciar las decisiones que estos
toman.

Autoridad funcional. Consiste en el derecho legal a actuar en la

organiza ción con respecto a actividades, procesos, prácticas y políticas
específicas. Este tipo de autoridad la pueden ejercer empleados de línea y
asesores.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad consiste en asignar poder suficiente a una

per sona para que pueda ejercer autoridad legal sobre otras personas y tomar
deci siones a nombre de la persona que delega. El proceso de delegación de
autori dad es vertical descendente a través de la línea de mando; ya que el
mayor grado de autoridad legal lo detentan los niveles jerárquicos más altos de
la orga nización. Según Betancourt (1985: 192193 ), el proceso de
delegación:
• Involucra la asignación de tareas a ciertos individuos.
• Involucra garantizar la autoridad específica para actuar y llevar a
cabo las tareas asignadas.
• Implica responsabilidad.
• Crea obligaciones que no pueden ser en sí mismas delegadas.

En el proceso de delegación, la autoridad se puede asignar mediante

docu
mentos o verbalmente; pero independientemente de la forma como se haga,

101
 ALVARO ZAPATA
DoMINGUEZ

crea autoridad y obligación de actuar o de no actuar. Un superior asigna

autori dad a un subalterno "mediante la descripción de oficios, de reglamentos
funcio nales, de títulos y de rangos, de procedimientos y cánones de
actuación, de políticas, de manuales, de estatutos, de organigramas y de otros
medios simila res" (Betancourt, 1985: 187).
La delegación de autoridad debe ser vista como un medio que permitirá a
la gerencia alcanzar eficiencia y eficacia en el proceso de toma de decisiones;
ello debido a la cada vez mayor complejidad, tecnificación y especialización
del tra bajo. La delegación permite a los ejecutivos de los niveles superiores
atender y solucionar más problemas, delegando la solución de los problemas
secundarios y reteniendo la solución de los problemas más importantes.
En los niveles más altos de la organización, la delegación puede
generarse en forma verbal o en políticas generales que orientan al ejercicio de
la autoridad legal por parte de los altos funcionarios. Pero, "a medida que la
autoridad se delega hacia abajo puede esperarse que haya limitaciones y,
por lo tanto, des cripciones más específicas y en términos más concretos"
(Betancourt, 1985:
189).
La delegación de autoridad tiene dos componentes o principios
caracterís ticos, que son fundamentales en el proceso básico de organización y
dirección. El primero es que uno no puede delegar lo que no posee, y el
segundo es que la responsabilidad no puede delegarse.
En cuanto al primer principio, cuando la autoridad existe verdaderamente su
delegación es una consecuencia necesaria en la relación entre dirigente y subor
dinado; esta relación es de doble naturaleza y por lo tanto condiciona que la
delegación de autoridad tenga igualmente una doble cualidad:
"La persona en quien se delega la autoridad no solo recibe la
autoridad
que no tenía desde antes, sino que también adquiere una nueva
respon sabilidad de la cual tiene que dar cuenta al que le confiere la
autoridad. Esta responsabilidad está repartida entre ambas personas,
pues el supe rior sigue siendo responsable de la misión que se espera
desempeñe su subordinado" (Ministerio de Salud de Cuba, MSC,
1976: 205).

El segundo principio alude a que la responsabilidad no puede delegarse

debido a que el trabajo que ha de efectuarse y la responsabilidad, tienen
signifi cados idénticos. "La cosa delegable es la facultad de trabajar, que es
autoridad, yno el trabajo en sí mismo" (MSC, 1976: 205).
102
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZAC!ONAL

Responsabilida
d

Al delegársele autoridad a una persona, ésta adquiere una

responsabilidad de la cual tiene que dar cuenta a quien le confiere la
autoridad. La autoridad delegada debe ser lo suficientemente necesaria
para que la persona que la recibe pueda hacerse responsable de los deberes
a él conferidos.
"La aceptación, por parte de un individuo, de una obligación; es decir,
es
un acuerdo, una promesa, un contrato o el reconocimiento de un
deber. La responsabilidad indica, así mismo, lo que se espera que la
persona haga o se abstenga de hacer. Entonces, la obligación
aceptada implica algunas limitaciones del comportamiento,
resultado de la autoridad es pecífica que se le confiere a alguien, o
de lo que se espera por el hecho de haber asumido una posición
determinada" (Betancourt, 1985: 197).

Todo individuo al aceptar determinada posición organiz.acional, asume

res ponsabilidades generales implícitas en la posición, así como también
responsa bilidades formales explícitas y específicas, asociadas con el cargo.
La facultad para realizar parte del trabajo que le corresponde ejecutar en
esa posición la puede delegar a sus subordinados, lo cual implica que no
tenga que responder a su superior por esa parte de trabajo. En este sentido
la responsabilidad puede definirse como "la obligación de un individuo a
cumplir un deber que se le ha asignado; es una obligación resultante de la
delegación de autoridad; se forma, por lo tanto, con la aceptación de
autoridad" (MSC, 1976: 215).
De acuerdo con esta definición, la responsabilidad comprende tres
elemen tos principales de conducta: cumplimiento, obediencia y confianza.
Estos ele mentos son la base sobre los que se establecen las relaciones entre el
subordina do y el superior, el que delega autoridad y el que la recibe.

Cumplimiento. Significa también asentimiento; es decir, actuar de

acuerdo con las indicaciones del superior. Para que un miembro de una
organización sea responsable en la ejecución de sus deberes, "debe
comprender claramente la naturaleza y extensión de las funciones y deberes
que asume en virtud de su posición" (MSC, 1976: 215).
 Obediencia. Significa acatar las órdenes, mandatos e instrucciones de
la persona que ejerce la autoridad y ante la cual es responsable. Para que la
rela ción de obediencia se de en buena forma "es esencial que todos los
miembros

103
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

de una organización, cualquiera sea su rango, atiendan claramente a qué persona

deben responsabilidad" (MSC, 1976: 216).

Confianza. Significa veracidad e integridad. Entre el subordinado y el

su perior debe existir una relación de mutua confianza, para lo cual "es
necesario que todo miembro de la organización, cualquiera que sea su rango,
le sea asig nado trabajo y posición de acuerdo con sus capacidades" (MSC,
1976: 216).

Comunicación organizacional

La concepción que cada escuela o perspectiva teórica del pensamiento

ad ministrativo tiene de la organización en sentido amplio, influye sobre su
propia idea de la comunicación.
La Administración científica (taylorismo) daba relativamente poca impor
tancia a la comunicación. La consideraba como unilateral fluyendo hacia abajo
(vertical), de la administración a los trabajadores, con el objeto de persuadirlos
o convencerlos para que cumplan las órdenes y sigan las instrucciones referentes
a la tarea. Para el taylorismo,
"la comunicación tenía que ser formal,jerárquica y planeada; su
propósito
era lograr que se ejecutara el trabajo, aumentar la productividad y la
efi ciencia ( ...) concebía la comunicación como limitada al mando y al
control a través de canales verticales formales" (Everett y Rekha, 1980:
3536).

La Escuela de las relaciones humanas otorga una importancia relativa a

la comunicación entre iguales que pertenecen a los grupos de trabajo
informales (horizontal), presta alguna atención a la comunicación de
necesidades de los trabajadores, a la administración (verticalascendente) y, en
general, considera que la comunicación sirve para hacer posible la toma de
decisiones participativa.
"Los seguidores de las relaciones humanas ven en la comunicación
una importancia relativamente mayor, a diferencia de los tayloristas.
Percibie ron la comunicación organizacional no sólo como medio de
fuentes (esto es, de gerentes) hablando a los trabajadores, sino de los
gerentes escu chando lo que los trabajadores decían" (Everett y Rekha,
1980: 49).

El enfoque de sistemas le concede importancia fundamental a la

comunica ción al considerarla como el pegamento que mantienejuntas las
unidades en una organización. El propósito de la comunicación es el de
controlar, coordinar y proporcionar información a quienes toman las
decisiones; también el de ajustar

104
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

la organización a los cambios en su ambiente. Considera que la comunicación

en las organizaciones fluye en todas las direcciones dentro del sistema,
incluyendo la comunicación hacia abajo y hacia arriba a través de las fronteras
de la organi zación con el ambiente. "Un elemento esencial en un sistema es la
comunicación, que une las partes o subsistemas para facilitar su
interdependencia"(Everett y Rekha, 1980: 52). Es tal la importancia que este
enfoque le concede a la infor mación que consideran que "los sistemas
organizacionales son, en esencia, siste mas de comunicación" (Everett y
Rekha, 1980: 59).
La comunicación es "el proceso por el cual una idea es transmitida de
una fuente al receptor con la intención de cambiar el comportamiento de él o
ella" (Everett y Rekha, 1980: 15). Esta definición simple e inacabada y de
carácter lineal muestra la comunicación como algo que fluye en una sola
dirección: de izquierda a derecha. Sin embargo, los mismos autores ofrecen
otros elementos para lograr una definición más acabada del concepto
comunicación: "concebi mos la comunicación, como un proceso de
intercambio recíproco y bidireccio nal" (Everett y Rekha, 1980: 17). Es
decir, el proceso es recíproco y fluye en ambas direcciones; de la fuente al
receptor y viceversa, "la retroalimentación hace que la comunicación sea un
proceso dinámico bidireccional" (Everett y Rekha, 1980: 14).
En este sentido, la comunicación se hace con la intención de lograr
cierto resultado en el comportamiento de la fuente o el receptor y que "tal
comporta miento puede abarcar un cambio en los conocimientos o actitudes
así como en un comportamiento evidente" (Everett y Rekha, 1980: 1 O). Estos
autores consi deran que la comunicación es un elemento indispensable para el
funcionamiento de toda organización y le conceden un papel integrador y
orientador a la misma: "La comunicación es el proceso básico que facilita la
interdependencia de las partes del sistema total; es el mecanismo de la
coordinación. El papel de la comunicación es ser el 'armonizador' de la
organización, el orquestador de sus partes" (Everett y Rekha, 1980: 59).
"La comunicación penetra a todas las actividades de una
organización, representa una importante herramienta de trabajo con la
cual los indivi duos entienden su papel en la organización, e integra
las subunidades organizacionales" (Everett y Rekha, 1980: 7).

También reconocen que el proceso de la comunicación se ve afectado

por la estructura de la organización lo cual lleva a que se presenten diferentes
clases de comunicación: "La estructura de una organización tiende a afectar el
proceso
105
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

de la comunicación: así, la comunicación entre un subordinado y un superior

es muy distinta a la comunicación entre iguales" (Everett y Rekha, 1980:7).

Pero, así como la estructura organizacional afecta el proceso de la

comuni
cación, ésta también puede ser afectada por dicho proceso:
"La estructura organizacional limita y guía los flujos de la
comunicación. Con sólo conocer la estructura formal de una
organización (como en un organigrama), por lo general se puede
pronósticar mucho acerca de la naturaleza de los flujos de
comunicación en ella" (Everett y Rekha, 1980:
95).

Berlo ( 1960), intentó sintetizar los modelos de comunicación que hasta

el momento se conocían. El resultado se muestra en la figura 1.

Figura No.
1
Modelo de comunicación de
Berlo

MENSAJE
EMISOR RECEPTOR
(Fuente) (Efectos)

CANAL:�,

RETROALIMENTACION

Fuente: Berlo, David (1960) El proceso de comunicación

En el modelo de Berlo se identifican seis componentes: la fuente, el

mensaje, el canal, el receptor, los efectos y la retroalimentación.

Fuente. Es la originadora del mensaje y en ella radica la principal

responsa bilidad de la preparación del mensaje. Las fuentes siempre son en
última instan cia un individuo o grupos de individuos.

Mensaje. Es la idea que la fuente comunica al receptor. Los mensajes

están compuestos de símbolos que tienen cierto significado para la fuente y el
106
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

receptor. Para que la comunicación ocurra, la fuente y el receptor deben

tener por lo menos un grado mínimo de experiencia común, cierto nivel de
significado compartidos, ya que "las palabras no tienen significado en sí;
sus significados son asignados por la fuente y el receptor" (Everett y
Rekha, 1980: 12).

Canal. Es el medio por el cual el mensaje viaja de la fuente al receptor.

Hay dos clases de canales: masivos e interpersonales. Los canales de medio
masivo son aquellas formas de transmitir mensajes que posibilitan que una
fuente pueda llegar a muchos receptores. Son ejemplo de estos canales: los
periódicos, revis tas, películas, radio, televisión, etc. Los canales
interpersonales son los que im plican un intercambio frente a frente entre
una fuente y un receptor. Esta forma de comunicación facilita la
retroalimentación.

Receptor. Es el elemento individual en el proceso de comunicación.

Los mensajes deben estar orientados al receptor, de tal forma que éste
entienda a cabalidad el significado, o sea, lo que la fuente quiere expresar
en el mensaje.

Efectos de la comunicación. Son los cambios en el comportamiento

del receptor que ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje.
Existen dos tipos de efectos de la comunicación:
Cambios en los conocimientos de los
receptores. Cambios en las actitudes de los
receptores.

Estos cambios ocurren por lo general en secuencia, pero no siempre;

es decir, es común que un cambio de conocimientos anteceda a un
cambio de actitud, pero también se puede presentar primero el cambio de
actitud.

Retroalimentación. Son mensajes de respuesta del receptor a la

fuente del mensaje. La retroalimentación permite a la fuente evaluar la
efectividad de los mensajes posteriores "cuanto más esté orientado un
proceso de comunica ción a la retroalimentación, es más efectivo" (Everett
y Rekha, 1980: 14).

Centralización-descentralización
 El concepto de centralización ha sido ampliamente discutido en la
teoría administrativa; sin embargo, aún permanece la confusión con el
concepto de concentración. Por concentración entendemos la dispersión
geográfica de las unidades de la organización, y por centralización (o
descentralización) el grado

107
 ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

en que se ha delegado a los gerentes de divisiones o departamentos el

derecho a tomar decisiones sin la aprobación de sus superiores.
Las diferentes interpretaciones del concepto de centralización por lo
gene
ral se hacen basadas en el concepto de delegación de autoridad, aunque
algunos autores prefieren utilizar el concepto de poder. La descentralización y
la delega ción "están tan íntimamente ligadas, y son por separado tan
inaplicables, que se las debe asociar estrechamente en cualquier análisis de
estructura y de organiza ción" (Giscard D 'Estaing, 1973: xvi). "La delegación
está íntimamente relacio nada con la descentralización, en el sentido de que a
mayor delegación corres ponderá una organización más descentralizada"
(Stoner, 1983: 302). De acuer do con lo anterior:
"Una firma está centralizada en la medida en que las decisiones se
tomen
en los más altos niveles por su dirección "central", y está
descentralizada en la medida en que la autoridad y la responsabilidad
de la decisión son delegadas a los niveles operativos de la
administración" (Morris, 1974: 228).

En el mismo sentido, "cuando la mayoría de las decisiones se toman

jerár quicamente, la unidad organizacional se considera centralizada; una
unidad des centralizada implica, generalmente, que la mayor fuente de poder
decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal
subalterno" (Hall,
1983: 309). La descentralización es un proceso que implica delegar la
autoridad en forma selectiva de acuerdo al tipo de decisión a tomar, ésta
"representa una filosofía de organización que incluye tanto la delegación
selectiva de la autoridad como la concentración del control" (Dessler, 1979:
105).
Finalmente, el concepto centralización se refiere a la forma como está
distri buido el poder dentro de las organizaciones, lo cual hace que este
concepto sirva para resumir apropiadamente el concepto de estructura. Hall
comparte la opinión de que si la mayoría de las decisiones se toman en la
cúspide, entonces la organización es centralizada; pero aclara que el grado de
centralización no se puede medir sólo por el número de decisiones que se
toman en los diferentes niveles, ya que si las decisiones que se toman en los
niveles más bajos son "pro gramadas" por políticas, la organización mantiene
aún un alto grado de centrali zación (Hall, 1983: 11 l ).

Cultura
organizacional
 Desde una perspectiva humanistaradical, la cultura es considerada en
su contexto global, incluyendo la sociedad, y el análisis se hace en
profundidad mediante la comprensión de los esquemas de significación
subyacentes en las

108
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

interacciones de los individuos al interior de la organización. La cultura

aparece como una realidad heterogénea y diferenciada y comprende las
dimensiones siguientes (Aktouf 1990):
• La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo
aquello que constituye la vida en común en los grupossociales.
• La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, con
diciones de vida y vivencias subjetivas de las personas.
• La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas cons
tantes: concretaseconómicas, sociales y simbólicas.
• La cultura puede ser una cultura de oposición o de diferencias al inte
rior de una misma comunidad.
• La cultura es algo complejo y selectivo, constituido de "representacio
nes mentales" relacionando lo material y lo inmaterial.
• La cultura está organizada, sostenida y mantenida por elementos cons
titutivos indespensables y universales, entre ellos en particular el mito.

Los seguidores de la perspectiva humanistaradical utilizan una perspectiva

histórica que permite insistir sobre el contexto en el que se efectúa el
desarrollo de la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de
subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras
culturales de los miem bros y del funcionamiento y la organización misma de
la empresa.
Segun Tavenet ( 1986), la organización puede ser descrita como "un
tejido de subculturas que corresponden a grupos que han desarrollado una
identidad distinta al interior de las organizaciones y que poseen su modo de
representa ción, su propia relación en el trabajo y en la empresa, su manera de
mirar la vida en la organización, sus percepciones y su patrimonio común de
experiencia y análisis de esas experiencias".
Para Sainsaulieu ( 1990), el desarrollo de subculturas en la organización
puede ser observado vía las bases sociales de las estructuras culturales de sus
miem bros, o por su estructuración al interior de las relaciones de trabajo.
También pueden surgir del funcionamiento y organización de la empresa, de la
división del trabajo, de las estructuras verticales y horizontales y de la
departamentalización que favorecen su desarrollo.
Puesto que el desarrollo de subculturas proviene de la pertenencia social
de sus miembros y de las interacciones al interior de la organización, y dado
que cada una contiene historias diferentes, desigualdades y referencias
divergentes, la imposición única de la cultura de los dirigentes es
problemática. En primer lugar porque esta cultura es una entre varias y se
inscribe entonces en un marco
109
 ALVARO ZAPATA
DoMiNGUEZ

de relaciones que pueden ser conflictivas. Una cultura de consenso

alrededor de la cultura de los dirigentes supondría un proceso político de
negociación, más que la imposición simple y llana de la concepción y
valores de un solo grupo; Como lo señala Margan ( 1986), los seguidores
del enfoque funcionalista de la "cultura corporativa" han eliminado la
dimensión política subyacente en este pro ceso.
Aktouf( 1990), afirma que la cultura organizacional no elimina ni la
aliena
ción ni la dominación social. El poder en la organiz.ación es el reflejo de las
clases en la sociedad y su lugar en la organización; de esta manera, los
intereses y los valores dominantes representan ampliamente los de la clase
dominante. Como lo indica Sainsaulieu ( 1987), la cultura se convierte en
la correa de transmisión de los valores y racionalidad que reproducen el
sistema social y las relaciones de fuerza existentes; luego existe una
transferencia directa de la estructura social de clases de la sociedad a la
cultura y estructura de la organización .
La propuesta humanistaradical, considera el discurso cultural de la
pers pectiva de la "cultura corporativa" como una forma ideológica
empleada por los dirigentes para asegurar que las acciones de los miembros
de la organiz.ación se dirijan al logro de los objetivos planteados por ellos.
Como lo precisa Smucker (1988), la cultura es un elemento de la
ideología de gestión, puesto que los dirigentes la utilizan conscientemente
para obtener el respaldo necesario para el logro de sus objetivos.
De esta manera, la cultura de empresa retoma, articula y completa de
mane
ra propia un conjunto de materiales que provienen de las culturas
nacionales, de las culturas regionales, de las culturas profesionales, de los
grupos sociales, etc. Por esto Sainsaulieu (1990), al describir diversas formas
de cultura, admite que es posible observar dentro de las empresas fenómenos
de identidad y de menta lidad colectiva diferentes, que se derivan de los
valores y de los modelos de comportamiento que instituyo la denominada
Escuela de la Administración Clá sica, con la forma de dirección que se
sustenta sobre los valores autoritarios, el respeto a lasjerarquías, la división del
trabajo, las áreas funcionales y el proceso administrativo.
Se pueden observar, entonces, en la empresa, las referencias a culturas
obreras, a culturas de los técnicos, a los valores profesionales de las
distintas profesiones, la referencia tecnocrática propia de los ambientes de los
ingenieros, la experiencia sindical de la lucha obrera, del conflicto social y de la
negociación colectiva. Es claro que entre las diferentes culturas que poseen sus
caracteristi cas propias pueden existir contradicciones, siendo éstas, a su
vez, portadoras de lógicas diferentes y algunas veces antagónicas. No se
trata, para los autores

110
 ANÁLISIS Y DISEÑO ORGAN!
ZACIONAL

citados, de hacer prueba de un cierto determinismo social y de importar

directa mente en la empresa los conflictos sociales; estos últimos se desarrollan
al inte rior de las relaciones de trabajo, es decir, en la experiencia cotidiana del
trabajo en grupo y a través del desarrollo de los sistemas de valores y de
representacio nes constitutivos de la realidad organizacional.
En este sentido, Morgan ( 1980) plantea una realidad organizacional social
mente construida por los miembros que la componen. La emergencia de subcul
turas puede igualmente provenir del funcionamiento y de la estructura
organiza cional misma de la empresa; lasjerarquías verticales, la diferenciación
horizontal y las diferentes áreas o servicios favorecen, también, el desarrollo
de subcultu ras. Louis ( 1995), al explicar que estos ámbitos
organizacionales constituyen lugares de contacto regular entre los miembros
de la organización, señala que ellos imponen una interdependencia estructural
entre estos últimos y le suminis tran un marco de afiliación; las subculturas
producidas así pueden igualmente ser portadoras de intereses divergentes y ser
fuente de conflictos en la organización.
En la medida que el desarollo de las subculturas proviene de las
afiliaciones sociales de los miembros y de las interacciones al interior de la
organización y puesto que cada individuo es portador de historias diferentes,
de desigualdades y de referencias divergentes, la imposición de una sola
cultura, la de los dirigen tes, parece ser bastante problemática. En primer
lugar, porque esta cultura es una entre muchas otras que existen y se
inscribe, por lo tanto, en un marco de relaciones que puede ser conflictivas.
Una cultura consensual alrededor de la cultura de los dirigentes supondría un
proceso político de negociación. La pers pectiva humanistaradical muestra
que, más que ser creada por los dirigentes, la cultura organizacional se
desarrolla a través de la participación y del compartir cotidiano en el trabajo.
Es por esto que Sainsaulieu escribe que "los actores no son los receptores
pasivos de una cultura construida por los dirigentes, estos actores
desarrollan su propias estrategias que responden a situaciones de sus propios
intereses y objetivos al interior de las relaciones organizacionales.
En resumen, lejos del consenso, lejos de la cultura compartida y
homogénea descrita por el enfoque de la "cultura corporativa", la cultura
organizacional se define más por una constelación de grupos portadores de
una cultura diferente y explicada por su afiliación social y la dinámica creada
al interior de la empresa.
La perspectiva radicalhumanista reconoce el rol primordial de los dirigen
tes en el cambio de cultura, pero ellos exigen un compromiso auténtico y
perso nal que se exprese en los comportamientos menos burocráticos y más
humanos. Crozier escribe al respecto "el rol del dirigente no es el de dar
ordenes impera tivas y de imponer reglas de costumbres que lo haga
posible, el jefe debe con

111
 ALVARO ZAPATA ÜOMÍNGUEZ

vertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir desde su oficina, el

debe ser capaz de hacer confianza a los subordinados, de ayudarle, de
facilitarles sus tareas y de permitirles a través de estas tareas, de afirmar su
personalidad". Sainsaulieu, defiende una cultura de la colaboración del
acompañamiento, de la pedagogía y del conocimiento formal de los grupos
nuevos. Él critica las estruc turas sociales fundadas sobre el estatus, la
antigüedad, o las estrategias de poder ejercidas a partir de posiciones
dominantes. Aktouf, a partir de la experiencia de una empresa quebequense
de pulpa y de papel, toma los fundamentos de una nueva cultura de
empresa y recomienda entre otros un modo relacionar oral generalizado,
sistematizado, un estilo de gestión orgánico donde domina el ajus te mutuo, una
apertura real en todos los sentidos, una política de transparencia y de difusión
de la información, el compartir de los beneficios y de la disponibili dad del
material de la empresa, etc. Todas estas prácticas deben reposar sobre una
voluntad sincera de compartir. Esto se puede resumir en la frase, "actuar y
vivir''.
Desde la perspectiva funcionalista, Allaire y Firsirotu ( 1986), plantean
un proceso de administración en ocho etapas, para armonizar la cultura, la
estruc tura y el ambiente de la organización.
1. Diagnóstico. En primer lugar, se debe responder a la pregunta de si
la organización está adaptada o no al contexto actual, y si lo está o
lo estará a un contexto futuro. Según esto hay cuatro casos posibles:
(a) Armonía y continuidad: la empresa está adaptada tanto al
contexto actual como al futuro;
(b) Inadaptación temporal o ajuste prematuro: la empresa,
inadaptada
al actual contexto, estará adaptada a un contexto futuro muy dife
rente del de hoy;
(c) Transformación o reorientación; a la inversa, la empresa está
bien adaptada hoy, pero está en curso un cambio del ambiente
que hará que la empresa esté desadaptada en el contexto
futuro;
(d) Reestructuración o revitalización: la empresa, desadaptada al con
texto actual, lo estará también en el contexto futuro previsible.

Los dos últimos casos requieren estrategias de cambio radical. Los

pasos siguientes se refieren a la implementación de tales estrategias.
2. Evaluación de la cultura y la estructura actuales y sus vínculos. Aquí
hay
preguntas (p. 182) que ayudan a tal evaluación. Por ejemplo:
"¿cuáles son las historias, leyendas y los mitos que circulan
relacionados con el pasado de la empresa, sus ejecutivos antiguos y
actuales?" "¿Hasta

112
 ANÁLISIS Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

qué punto la gente se siente comprometida con la empresa: se trata de

un compromiso real o solamente de una participación calculada y par
cial de parte de los gerentes y de los empleados?".
3. Definición de la estructura y de la cultura deseadas. Según los autores,
este paso "debe respetar losfactores que han modelado la organiza
ción". En particular las propuestas deben tener un valor funcional
inne gable. Y debe partirse de la cultura actual, conservando aquellos
de sus elementos que sean compatibles con la cultura propuesta.
4. Buscar apoyo político a los cambios propuestos con los empleados
influyentes.
5. Transmitir con fuerza una nueva imagen que refleje los cambios de
seados.
6. Escoger, formar y colocar agentes de cambio por todas partes.
7. Establecer e implementar un programa flexible de acciones sincroni
zadas.
8. Confirmar la nueva visión de la organización.
113