Caso N°3 de Estudio: Newell Company

1.- ¿Como Newell crea valor? ¡Sea explicito y detallado!

Newell crea valor en primera instancia mediante los procesos internos que maneja destacando la
administración centralizada de áreas claves como contabilidad y finanzas, lo que permitió que
todas sus empresas adquiridas se enfocaran en los mismos objetivos. También crea valor por
medio de la eficiencia operacional enfocándose principalmente en lograr mayor rentabilidad. Otro
punto importante que creo valor a la empresa fue la inversión en sistemas de tecnologías de la
información que les permitió entregar una rápida respuesta hacia sus socios, ya que estos datos
permitían programar su propia producción y envíos para que los minoristas puedan mantener un
mínimo de existencias para que sus ventas fueran efectivas. Además mantenían un sistema de
abastecimiento de existencias controlado de forma electrónica que permitía reabastecer los
almacenes de sus clientes de forma automática, dándoles la posibilidad de aumentar su cuota de
mercado con este mecanismo.

2.- ¿Cuál es la estrategia de Newell? ¿Qué es lo que hace diferente?

La estrategia de Newell como empresa inicial era estrategia de bajo costos, generar economías de
escala que permitieran ofrecer al mercado sus productos con un precio competitivo y una amplia
producción, permitiendo ventas a gran escala en el mercado minorista. Con el tiempo comenzaron
a adquirir nuevas empresas relacionadas que fabricaran productos de primera necesidad, donde
buscaba aplicar sus conocimientos de administración centralizando áreas claves para mantener el
buen manejo estratégico, así alinear los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia
corporativa. Para las nuevas adquisiciones les interesaban empresas que tuviesen resultados
deficientes a causa del mal manejo de costos operativos y preferiblemente con márgenes de
explotación menores al 10%.

Lo que realiza de forma diferente es la llamada “Newellización” que les permite una integración de
las empresas adquiridas a la estrategia corporativa principal en un periodo de tiempo breve,
logrando así mejoras en la posición de estas marcas, en los canales de distribución y en
consecuencia en la participación dentro del mercado.

3.- ¿Cuál es su evaluación de la atractividad de las industrias representadas en el

portafolio de negocios de Newell?

En la división de ferretería de Newell el tamaño del mercado era grande, donde ofrecían sus
productos inicialmente en pequeñas ferreterías, constructores y minoristas especializados. Tenían

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la posibilidad de un rápido crecimiento mediante una buena estrategia de distribución. Existían
minoristas en el mercado entregando la posibilidad de nuevas adquisiciones con la finalidad de
obtener una mayor participación en el mercado, camino que escogieron debido a la poca
diferenciación que mantenía su línea de producto de herrajes para cortinas. Newell identificó su
estrategia como centro de atención el mercado para productos de ferretería y bricolaje.

En su división de utensilios de cocina, Newell adquirió Mirro que realizada venta de productos de
aluminio de baja gama vendidos en supermercados y cadenas de tienda con descuentos. Luego
adquirió Foley que ofrecía productos de similares características. Ambas empresas representaban
29% de dólares del mercado de utensilios de aluminio. Con esta última adquisición, Newell pudo
utilizar el exceso de capacidad de la fábrica de laminados, logrando un aumento en el nivel de
explotación del 75 hasta el 90%. Finalmente adquirió al mayor competidor de la industria
(Enterprise Aluminium Company) convirtiéndose en el principal fabricante de utensilios de cocina.

En la división de utensilios de vidrio, Newell adquirió la empresa Anchor Hocking Corporation

basándose en la base de su mayor rentabilidad. La empresa comprada tenia un volumen de ventas
superior al que mantenía Newell (con una diferencia superior al 100%). Como estrategia para la
nueva unidad de negocios, decidieron dar de baja algunas marcas que no se alineaban con sus
objetivos. Finalmente, Newell decidió salir del mercado vendiendo la subsidiaria Anchor Hocking
Packaging a una multinacional francesa de embalajes.

División de herramientas eléctricas y productos para el hogar, Newell tenia una asociación limitada
con Back & Decker, invirtiendo 150 millones de dólares en acciones preferentes convertibles junto
con un pacto de congelación por 10 años con otro fabricante para no sobrepasar su participación
potencial en la empresa.

División de artículos para oficina, en este mercado Newell adquirió dos pequeñas empresas
además de adquirir una participación del 18% en Stuart Hill cuyos clientes eran minoristas a gran
escala, cadenas de gran volumen de ventas y supermercados. En 1992 estimaban un aumento
considerable del mercado debido a que la gente estaba trabajando desde sus hogares. Esto generó
la tendencia minorista de los mercados para oficinas.

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En conclusión, podemos considerar que las industrias en las que se encuentra actualmente Newell
se consideran atractivas. Cada unidad a la que se ha diversificado se encuentra por mayor a la
calificación base de 5.0 para validar si es recomendable continuar en estos mercados.

4.- ¿Cuál es su evaluación de la fortaleza competitiva de las distintas unidades de

negocios de Newell?

Para la evaluación se consideraron las siguientes fortalezas competitivas que permiten

una mejor posición dentro de la industria.

Posición relativa de costos, tal como se describe dentro de la estrategia que mantiene
Newell, el mantener un buen manejo de los costos de producción va a permitir en primera
instancia generar economías de escala y obtener la mejor rentabilidad.

Red de distribución, contempla la forma en que la empresa podrá reponer los almacenes
de sus socios minoristas. En este aspecto la empresa implementó un sistema que permite
tomar las ordenes de sus clientes y programar la producción y envío de forma automática
para no afectar el ciclo de venta efectiva.

Capacidad de respuesta a sus clientes, considera los tiempos de respuesta que tiene
Newell ante las solicitudes realizadas por sus clientes minoristas, principalmente
respuesta en las ordenes de compra, facturas y pagos.

Imagen, cada unidad de negocio debe consolidar la imagen frente a su competencia para
conseguir fidelizar la marca y obtener mayor cuota de mercado en sus ventas.

Participación de mercado, indicador de fortaleza competitiva de cada negocio que

mantiene Newell considerando las nuevas adquisiciones que ha realizado.

Como conclusión podemos indicar que todos los negocios mantienen algunas fortalezas
competitivas consideradas importantes dentro de la industria. Principalmente la división de

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ferretería y utensilios de cocina han tenido una administración con objetivos claros que refleja el
buen posicionamiento que ha logrado. Existen algunos factores que se deben mejorar y eso va a
permitir descubrir los cambios estratégicos necesarios para posicionar sus unidades de negocios
actuales.

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