01) Ishikawa, Kaoru. (1985).

"La esencia del control de calidad" en ¿Qué es el Control

Total de Calidad?. México: Grupo editorial Norma, pp. 39-66.

CAPITuxo III
La esencia del
control de calidad

El primer paso en eJ C’C es conocer los requlsllos de Jos consumldores.

Olro paso en eJ CC es saber qué comprarán Jos consumidores.
filo se puede definir la calidad sin saber el coslo.
Prei’er los posibles defectos y reclamos.
Pensar siempre¡en lomar las medidas apropiadas. El control de calidad
sin acc’ión es siempre palabrería.
BI cori‹ro/ de ca/idad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilan
cia (ii›spec‹’ión).

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 EUR RSRLCONTROLD C D
El control de calidad japoné s es una revoluclö n en el pensamiento de
ia gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencla.
Las Normas lridustriales Ö aponesas (Nld) definen asi el control de calidad:
“Un sistema de mé todos de producciö n que econó micamente genera
bienes o servicios de calidad, aeordes con los requisitos de los consumidores.
El control de calidad moderno utiliza mé todos estadisticos y suele
llamarse control de calidad estadistico”.
MI propla definteió n es la slgutente:
“Praetlear el control de calidad es desarrollar, diseñ ar, manufaeturar
y mantener un producto de calidad que sea el mä s econõ mico. el mã s ú til
y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Para aleanzar esta meta. es preciso que en la empresa todos promuevan
y participen en el control de calidad. incluyendo en esto a los altos ejeeutivos
asi como a todas las divlslones de la empresa y a todos los empleados.
Al margen de la definlciö n. quislera esbozar algunos puntos relacionados
con el control de calidad:

1. Hacemos control de calidad con el fln de productr articu los que saïisfa-
part Ion requisitos de Nos consumidores. No se trata solo de cumplir
una serie de normas o especificaclones nacionales. Esto sencillamente
no basta. Las Normas Indusirlales uaponesas no son perfectas, como
tampoco lo son las normas fijadas por la Organizació n Internaeional
para la Normalizació n llSOl o por la Comisió n Electrotćenica Internaelo-
nal (CEI). Tlenen muchos defectos. Los consumidores no siempre esta-
rä n satisfechos con un producto que cumpla las normas Nlu. Tambićn
debemos recordar que las exlgencias de los consumidores varian de
un añ o a otro. Aun cuando se modiflquen las normas lndustriales. ćstas
generalmente no se mantienen al dia con los requisitos de los consu-
midores.
2. Debemos hacer hlncaplć en la orienlacłón hacla el consumldor. Hastn
ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consuml-
dores vendiéndo łes sus productos. Llamënioslo un tipo de operacló n
de “sallda de productos". Lo que yo propongo es un sistema de
"entrada de mercados" donde los requisitos del consumldor sean de
primordlal łmportancla. En țćrmlnos prä ctlcos. propongo que los
fabricantes estu- dlen las oplnlones y requisitos de los consumldores
y que los tengan

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 Z.A ESENCIA DEL CONTROL. DE C ALIDAD

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en cuenta al dlseñ ar. manufacturar y vender sus productos. Al
desarro- llar un nuevo producto, el fabricante debe prever los
requisltos y las necesidades de los consumidores. Hay un dicho segú n el
cual “el consu- midor es rey”. Es él quien tiene el derecho de escoger
los productos.
3. Es Importante la interpretació n que demos a la palabra “calidad”. En
las deflnlclones citadas antes se Interpreta como “calidad del producto”,
pero aqui le estoy dando un sentido má s amplio.

En su Interpretació n má s estrecha. calidad significa calidad del producto.

En su interpretació n má s amplia. calidad significa calidad del trabajo,
calidad del servicio. calidad de la Informació n, calidad del proceso. calidad
de la divisió n, calidad de las personas Incluyendo a los trabajadores, Ingenie-
ros. gerentes y e)ecuttvos. calidad del sistema. calidad de la empresa, calidad
de los objetivos, etc. Nuestro enfoque bá sico es controlar la calidad en todas
sus manlfestaclones.

4. Por muy buena que sea la calidad. el producto no podrá satisfacer al

cliente st el precto es excesivo. En otras palabras. no podemos deflntr
la calidad sln tener en cuenta el precio. Esto cobra Importancia al pla-
near y diseñ ar la calidad. No puede haber control de calidad que haga
caso omiso del precio, las utilidades y el control de costos. W mismo
puede decirse del volumen de producció n. Si una fábrica no puede dar
cifras para )a cantidad producida, la cantidad de desechos o el nú mero
de defectos o de correcciones necesarias. no podrá determinar su por-
centaje defectuoso (fracció n defectuosa) nt la taea de correcciones. Sin
estos datos no podrá hacer CC. Una oferta insuflclente de un producto
que tiene demanda será perjudicial para Jos cJJentes. Una o/erta excesiva
significa desperdlclo de mano de obra, materias prlmas y energia. El
control de costos y el control de calidad son dos caras de la mtsma
medal)a. Para hacer un buen contml de costos hay que aplicar un buen
control de calidad. Cuando el control se ha de extender al volumen
de producció n. no se puede hacer un buen control de la producció n
st hay fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o sl es preciso rechazar
un lote. Hay que esforzarse slempre por ofrecer un producto de calidad
Justo a Un Rreclo justo y en la cantidad Justo.

Hacer control de calidad significa:

1. Emplear el control de caridad como base.

2. Hacer el control Integral de costos. precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producció n. de ventas y de existen-
cias} ast como las fechas de entrega.

Cuando todas las dlvlslones y todos los empleados de una empresa parti-
cipan rn el control de calidad. deben aplicar este control en su sentido má s

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ampllo, que Incluye el control de costos y de cantidades. De lo contrario,
no se podrá lograr un buen control de calidad, nt siquiera en su sentldo
más estrecho. Por esta razó n el control total de calidad se llama también
“control de calidad integrado”, “control de calidad con plena participació n”
y “control de calidad gerencial”.

May que conocer In verdadera calidad que cumple

loa requlaltos de los consumidores
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla
los requisitos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero
significado del concepto de calidad.
Antiguamente, muchas Industrias japonesas carecían de respuestas pa-
ra las siguientes preguntas: ¿Qué es un buen automó vil? ¿Qué es un buen
receptor de radlo† ¿Ç}uc es una buena placa de acero†
Los consumidores pueden saber las respuestas a estas preguntas o Igno-
rarlas. Los Ingenieros o encargados de la operació n de una fá brica suelen
ofrecer respuestas lngeniosas corno ésta: “SI tales y tales clfras concuerdan
con las normas para el producto, se podrá considerar que el producto en
bueno”. o bien sefialan un cuadro y dicen: “El producto está dentro de los
limites de tolerancia del diseñ o. por tanto es bueno”. Estas respuestas pasan
por alto el hecho de que las normas para productos y los limites de tolerancia
en el diseñ o son muy poco confiables.
En relació n con el CC. suelo hacer las slgulentes advertencias:

• Si alguien nos muestra sus normas para productos. hay que mlrarlas
con escepticismo.
• Si alguien nos muestra sus normas para materias primas. mirarlas con
escepticismo.
• SI alguien nos muestra limites de tolerancia en un diseao, ITIIFd£lO9
con escepticismo.
• SI también nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medlcló n
y aná lisis quimlcos. hay que mirarlos con suspicacia.

Cierto es que las normas para productos y los datos analitlcos y aflnes
son muy Importantes en el control de calidad. Pero la gente no suele tener
cuidado al reunlr los datos. La primera regla general es mlrar todo dato
con escepticismo.
Hace más de dos décadas estuve estudlando las Normas Industrlales
.Japonesas para el papel perió dico en rollos. Las normas se referian a la
resistencia a la tensió n, el espesor y el ancho del rollo. Alguien encargado

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 LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

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drl CC en tina fabrica que visité me di|o en confianza: “A veces recibimos
quejas He las casas impresoras. atinqtie el producto haya cumplido todae
las normas industriales. y a veces no recibimos quejas cuando no hemos
ciim¡ilido las normas. Por tanto. resolvi mos olvidarnos de las normas NIT”.
Le pedi má s detalles y me explicó que la queja má s frecuente era que el
rollo se rompía diirante la impresió n.
Lo qtie el consumidor (en este caso la casa impresora) exigía en materia
de papel perió dico era que cste no se rompiera mientras pasaba por la prensa
rotativa. Diremos que ésta es una característica de calidad real. En camblo,
la resistencia a la tensió n y el espesor eran simplemente condiciones necesa-
rias para alcanzar la calidad real. Por tanto. las denomlnaremos característi-
cas de calidad suslilulas. En esa época no se habia aclarado la relació n entre
unas y otras (ver diagrama III- l).

Resistencia a la tensión
Espesor
o se rompe en lay

Color Forma de enrollarse

Características de
Características de calidad sustitutas (NIJ) calidad reales

DIAGRAMA III-1

Para rollos de papel perió dico. la mejor manera de asegurar la calidad

seria pasar cada rollo por una prensa rotativa antes de entregarlo. a fin de
ver si se rompe: pero este tipo de inspecció n es imposible. Un rollo puede
romperse o no. pero esto no se puede determinar sin utilizarlo. En el momen-
to del despacho se hace una inspecció n basada en las caracteristicas de
calidad sustitutas, como el espesor o la resistencia a la tensió n, pero ésta
tampoco es tarea fá cil.
En general. el procedimiento es el siguiente. Primero se han de determi-
nar las caracteristicas de calidad reales para un producto dado y luego resol-
ver los problemas de có mo medir tales caracteristicas y có mo fljar las normaa
de calidad para el producto. Una vex que sean discernibles. se escogerñ n
caracteristicas de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna rela-
ció n con las reales. Luego viene la tarea de establecer la relació n entre las

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 caracteristicas de calidad reales y sustitutas mediante estadistlcas y análi9is
de calidad. Solo entonces sabremos hasta qué punto podemos valernos de
las características sustitutas para cumplir las reales. Para flJar las caractefi+
ticas de calldad sustitutas hay que probar los productos. y probarlos nueva-
mente en la práctica. Esto no slempre se hace correctamente antes de fijar
las normas Industriales nacionales o Internacionales (que en su mayoria
aon características de calidad sustitutas.) Las normas inú tiles constituyen
el porque de los rollos de papel perló dlco defectuosos. Por eso hago hlncaplé
en la Importancia de cumplir, no las normas nacionales stno los verdaderos
requisitos de los clientes.
Las funciones o capacidades de un producto se cuentan normalmenk
entre sus características de calidad reales. En el caso de un buen autom6vfi
de turismo, las caracteristlcas de calidad reales o atributos que los consumi-
dores exlgen, pueden Incluir los siguientes: buen dlsefio, facilidad de conduc-
ció n, comodldad, buena aceleració n, estabilidad a altas velocidades. durabill-
dad, menos probabilidad de dañ os, facilidad de reparació n y seguridad. Por
tanto, el fabricante de automó vlles deberã esforzarse por manufacturar un
producto que cumpla estos requisitos. La tarea es muy dtficll. Dicho sea
de paso. las caracteristicas de calidad reales deben expresarse slempre en
un lenguaje comprensible para los consumidores.
Al determinar las características de calidad reales surgen varlas pregun-
tas, entre ellas las siguientes: t8 ué significa la expresió n “facilidad de con-
duccló n7” ¿Có mo medlrla† ¿Có mo puede remplazarse con valores numtri-
COS† k! • ãl ha de ser la estructura del automó vtl de turismo† t 8 ué efecto
tiene la tolerancia de cada pleza sobre la operació n del automó vil† ¿c ó mo
determinar las tolerancias† ¿Qué materlas primas deben u8llzarse† ¿C Ó rno
determinar los precios de las materias prlmas?
No es fácll ser fabricante. Hoy los productos japoneses reciben aplausos
por su calidad, la mejor del mundo. Esto es posible gracias a la atenció n
constan te prestada por los fabricantes a estas preguntas, y a sus esfuerzos
en el aná lisis de calidad.
En resumen, hay tres pasos lmportantislmos que se deben seguir en
la aplicació n del CC:

1. Entender las caractefistlcas de calidad reales.

2. FlJar métodos para medlrlas y probarlas. Esta tarea es tan dtficll que
al flnal de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a loscinco sentl-
dos (prueba sensorial).
3. Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamen-
te la relació n entre éstas y las características de calidad reales.

Para estar seguros de que todos los participantes en el CC entien den

estos tres pasos. las empresas deberán utilizar productos reales (acabad0$l

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 LA ESE/VC/A DEL CONTROL DE CALIDAO

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para su estudio. Es mucho lo que se logra investigando los propios productos.
Mas la Investigació n de productos es un proceso muy costoso y a veces la
empresa no puede cumplir esta tarea sola. Tal vez sea necesario que el fabri-
cante y los consumidores (usuarios) efectú en una prueba conjunta.
Lo anterior se llama aná lisis de calidad y para realizarlo se han Ideado
varios sistemas y métodos estadisticos, pero estos son demasiado especializa-
dos para los fines de este volumen.

¿Cómo se empresa la c&ldad7

Una vez determinadas las características de calidad reales, queda por
escogerse el lenguaje que emplearemos para expresarlas. Los requisitos de
los consumidores no slempre se pueden expresar en una forma que se preste
para su aplicació n por parte de la fá brica. Siempre hay distintas Interpreta-
ciones, y cuando las interpretaciones difieren los métodos de producció n
también pueden vafiar. A continuació n damos algunas ideas de có mo expre-
sar la calidad.

1. Determinar la unidad de garantía.

Una bombilla o un receptor de radio se cuentan uno por uno. Por tanto,
los llamaremos unidades de un producto. Al mismo tiempo, vienen a ser
unidades de garantia por cuanto al consumldor le interesa la calidad de
cada unidad utilizable. Hasta ahora vamos bien, pero ¿qué hacer con un
producto que no se puede clasificar por unidades† Los ejemplos son muchos,
desde el cable eléctrico, el hilo. el papel, los ingredientes o componentes
de un producto quimico, los minerales y el petró leo. hasta aquellos productos
que vlenen en polvo o en liquido. En estos ejemplos resulta dificil definlr
una unidad.
Permitaseme citar de ml propta experiencia el caso de asignar una
unl- dad de garantia a un fertilizante. El sulfato de amonio es un
fertlllzante que requiere una pureza del 21 por ciento. 4 91 é S ig f l ifica este
21 por ciento†
Puede interpretarse como parte de la cantidad producida diariamente. Asi,
st se producen 1 000 toneladas en un dia y st la pureza promedio para esas
1 000 toneladas es más del 21 por ciento, esto basta. O se puede determinar
el valor medlo de má s del 21 por ciento para un saco o para cada cristal.
En el primer caso la unidad de garantia son I OOO toneladas. mientras que
en el ú ltimo la unidad de garantía es un cristal.
Si rio se establece claramente la unidad de garantia. será imposible dar
la garantia segura aunque se desee hacerlo. En el caso citado, las entidades
Oficiales se reunieron con los fabricantes de fertilizantes y determinaron que
la unidad de garantia seria un saco (es declr 37.5 kilogramos), teniendo
en cuenta lo mds conveniente para los agricultores (usuarios).

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 4ó
!2. Determinar el metodo de medición.

Cuando queremos dar una definició n exacta de la calidad, si el método

de medició n es vago. nada se logrará . Empero. las características de calidad
reales son muy dificiles de medir. Hemos hablado de que una
caractefistlca de calidad real del papel perió dico es “no romperse
mientras se Imprime en una prensa rotativa”. ¿Có mo medlremos esta
característica† Las prensas rotativas varian de una imprenta a otra, y en
el caso de los automó viles
¿,có mo medir la característica de la “facilidad de conducció n?”
Algunas caracteristlcas se pueden medir con procedimientos físicos o
quimicos: para otras la prueba tendrá que basarse en las percepciones senso-
riales humanas (la prueba sensorial): color. sonido. olor. olfato, gusto y tacto.
En la competencia por alcanzar la mejor calidad. la industria ganadora
sera aquella que haya aprendido a medir estas Caracteristicas.

3. Determinar la importancia relativa de las caracteristlcas

de calidad.

Es raro el producto con una sola caracteristica de calidad. La mayoria

tienen muchas. Tomemos el ejemplo del rollo de papel pefió dico. Ademá s
de la característica de “no romperse en la prensa rotativa” hay otras.
como “no dejar pasar la tinta al otro lado” y “dar una Impresió n clara”.
Hay que distinguir claramente la importancia relativa de las diversas
caracteristicas de calidad que un producto posee. Generalmente cito los de-
fectos y fallas y los clasifico de la siguiente manera:
Un defecto critico: aquella caracteristica de calidad que se relaciona con
la vida y la seguridad. por ejemplo llantas que se sueltan del automó vil
o frenos que no funcionan.
Un defecto grande: aquella caracteristica de calidad que afecta seriamen-
te el funcionamiento de un producto. por ejemplo, el motor de un automó vil
no funciona.
Un defecto menor: aquella caracteristica de calidad que no afecta el fun-
cionamiento del producto. pero que no gusta a los clientes, por ejemplo,
una rayadura en un automó vil.
Para algunos productos. la clasificació n tendrá que ser má s detallada.
En términos generales.los defectos criticos no se permltlrñ n)amá s. mientras
que sí es aceptable un pequefio nú mero de defectos menores.
La asignació n de importancias relatlvas o, en otras palabras, la creació n
de una orientació n hacia las prioridades. es un concepto importante en la
apl›cació n del CC.
Los defectos y fallas en cuanto a calidad descritos antes. se llaman cal/-
dad retrógroda. En cambio. la “buena aceleració n” y la “facllidad de conduc-
ció n” son caracteristicas que pueden convertirse en argumentos de venta.

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 LA ESENCIA DEL CONTROL DE Cftf•IDAD

4?
y se denominan calidad progresista. Para vender un producto, hay que hacer
hincapié en esta calidad progreslsta con argumentos de venta muy claros.
MuchOS consideran que todos los argumentos son lgualmente Importan-
tes. pero si no se asignan lmportancias relativas el resultado eerá un producto
mediocre.

4. Lley’ar a un consenso sobre defectos y la//as.

las opiniones en cuanto a defectos y fallas varian segú n las personas.
Esto sucede en relació n con los fabricantes y consumidores, asi como con
el personal de la empresa.
Esta tendencia humana suele ser discernible cuando se emplean los cln-
co sentidos para fines de inspecció n {prueba sensorial). Algunas personas
consideran como falla una rayadura en una superficie pintada. pero otras
dicen que si no afecta la operació n del automó vil, no puede considerarse
como falla. Respecto a la calidad de sonldo en un receptor de radio. las
dil’erencias de opinió n pueden ser irreconcillables. En estos casos es dlficll
fijar por escrito limites para los defectos y fallas. y formallzarlos dentro de
una serie de normas industriales es tarea labofiosa y dificll. La mejor solució n
para este tipo de problema es que los fabricantes y consumidores hagan
consultas amplias y fijen los limites permisibles para referencia futura.
C itaré un caso extremo. Antes de visitar cierta fá brlca de maquinaria
le pedi a cada planta que hiciera un histograma sobre su control de calidad.
Uno de ellos fue la grá flca de esta pá gina (dlagrama III-21.
Seiiale los limites de tolerancia en la grá fica. Indicados por las líneas
puntcadas. Seg•iin la grafica. parecia que ta mitad de tos productos etan

límites de tolerancia

normas de inspeccion normas de inspección

DIAGRAMA III-2

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CAPITULO T IS
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defectuosos. Le pedí a la dlvlstó n de inspecció n encontrar la tasa de defectos,
que resultó ser apenas del 0.3 por ciento. Pregunté st hacian a]ustes o st
corregian las plezas que quedaban fuera de los limites de tolerancla. La
respuesta fue negatlva. Me parecló extrañ o y segulmos anallzando el caso.
Lo que descubrlmos fue que habia normas de inspecciö n lndependlentea
con unas toleranclas mucho mä s airiplias que los limites lndicados. Clerta
pleza que se conformaba a estas normas de Inspecciö n se habia utllizado
en el sigulente proceso sln quejas. Mäs aú n, las normas de inspecció n se
adoptaron para refleJar esta prá ctlca.
En aquella fábrlca no habia consenso entre las dlstlnta dlvlstones sobre
lo que efa un defecto. No podían determlnar sl aquellos productos que esta-
ban fuera de los limites de tolerancia eran defectuosos o st lo eran solamente
aquellos que no cumplían las normas de inspecciö n.
En otro caso, una empresa de productos eléctricos afirmaba que la tasa
de piezas defectuosas era del 0.3 por ciento, pero cuando vlsltë la planta
de ensambla)e los hechos no conflrmaron tal aflrmaclö n. Resolvi hacer la
stgulente encuesta: primero, escogi a1 azar muestras de lŒi tlpos de piezas
y luego comparć cada una de estas piezas con las especlflcaclones en los
planos. Para cada plano encontré en promedlo tres dlscrepanclas. Esto slgnl-
ficaba que el porcenta)e defectuoso habria sldo del 300 por ciento. Tambléo
descubri que st los productos se ensamblaban con piezas manufacturadas
segú ri estos planos, la tarea de armada resultaba muy dlficll.
En realldad. había problemas con los pianos, pero no se había revleado
nlnguno y las plantas mantenian la producciö n cambiando las medidas de
cada unldad. La fäbrlca le pldlö a la dlvlslö n de dlseñ o que revlsara los planos,
pero el orgullo de los lnflexibles diseñ adores les lmpedia hacerlo. En térmlnoa
de fidelldad del producto a los pianos, cada pleza resultaba ser defectuosa
por definlctö n. Pero st los obreros elaboraban las piezas de acuerdo con los
planos, los defectos se convertian en realldad. Teö ricamente, tenian que
gularse por los planos, pero en la práctlca trataban las piezas como compo-
nentes de aceptació n especial y asi evadian lasespecificaclonesde los planos.
No obstante este arreglo, muchas de las piezas seguian siendo dificiles de
ensamblar.
Este esotroe]emplo de la faJta de conseneo en una empresa. Lamentable-
mente, el eJemplo no es raro. Ws fabrtcantes de mäquinas y maqulnarla
eléctrica harian blen en comparar la fabrlcacló n de las piezas con los planos.

5. Revelar los defectos latentes.

Como se desprende de los ejemplos anterlores. las cifras para ptezas
defectuosas en fábrlcas e industrías son apenas la punta del tčmpano: sin
embargo. se consideran defectos reales. Si tomamos el tñ rmlno “defectuo-
sos" en un sentido mäs ampllo. los defectos reales pueden ser 10 o 100

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 L.A ESENCIA DCL CONTROL. DE CALIDAD

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veces má s que los deseublertos. Revelar estos defectos ocultos o latentes
es una meta bá sica del CC.
Hay quienes consideran que un producto es defectuoso solamente cuan-
do es lnutlllzable y hay que descartarlo. Debemos reconsiderar tal concepto.
Los articulos corregidos, los de aceptació n especial y los ajustados. son todos
defectuosos. Articulos corregidos son aquellos que requleren modificació n
por no cumpllr Inicialmente las normas. Se requlere enton ces trabajo adicio-
nal para convertlrlos en productos aceptables: por tanto. deben clasificarse
como defectuosos. La expresió n “productos de aceptació n especial" es un
eufemismo. Se refiere a aquellos productos para los cuales se rebajan las
normas a fin de cumpllr una fecha de entrega. Hay que hacer de cuenta
que no son infefiores. pero es obvlo que tamblén son defectuosos.
En el proceso de ensambla)e, sl un articulo como una cã mara o un recep-
torde radio puede ensamblarse y despacharse sin pasar por ajustes ni correc-
ciones. se considera un producto bueno. Si es preciso ajustarlo o corregirlo
en el proceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno, sigue siendo
defectuoso. En el ensambla]e se hace un buen producto cuando éste pasa
directamente del primer proceso hasta el final sin ajustes nl modificaclones.
La tasa de productos buenos elaborados de esta manera se Hanna porenfaJe
de paso directo. Aquellos productos que no slguen el proceso directamente
de princípio a fin, tlenden a sufrlr danos en manos del consumldor. Las
empresas deben esforzarse por controlar el dlseiio y el proceso de tal manera
que logren un porcenta)e de paso directo entre el 95 y el IOO por ciento.
Si observamos el asunto con atenció n y sentido critlco, encontraremos
muchos defectos latentes y carga de trabajo latente asoclados con
procesos defectuosos en nuestras lndustrias. Cuando empezamos a hacer CC
debemos establecer de lnmediato una definlcló n clara de los defectos, y
revelar y elimi- nar aquellos defectos latentes, asi como la carga de trabajo
latente que se
asocla con los procesos defectuosos.

6. Observar la calidad estadistlcament e.

Cuando examlnamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrede-
dor. descubrimos que no hay dos idênticos. Siempre encontraremos
diferenciar.
Sl analizamos un producto cualqulera. encontraremos que en su manu-
factura lnfluyen muchos factores. entre ellos las materias primas, los equl-
pos. los métodos de trabajo y los operarios. Es lmposible elaborar otro exacta-
mente Igual. La calidad del producto siempre varia ampliamente. En otras
palabras, sl consideram os la calidad de un producto en general, csta demues-
tra una dlstrlbucló n estadistlca.
La calidad para cada unidad tambicn es Importante, pero en la prã ctlca
consideramos la calidad en grupos de tantas docenas o de tantos centenares

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CA PITULO TRES

5O
de piezas. Pensemos en iina bombilla eléctrica: considerada inö ividualmen-
te. la diiraciú n de cacia iiniclad puede variar ampliamente entre 100 y 2 ONO
horas. mientras que en un lote de bomblllas la dispersiö n puede estar dentro
del lntervalo de 900 a 1 100 horas. Los consumidores preferirá n lo ú ltimo,
donde la dispersió n es menor y la calidad es má s uniforme y estable.
Cuando pensamos en calidad. debemos considerar su dlstribució n
esta- distlca dentro de los totes y luego aplicar un control de proceso e
Inspecció n. Para expresar una distribuciö n utilizaremos el valor medio y una
desviaciö n está ndar. Pero un anä lisis má s detallado de este aspecto deberã
ser tema de otro libro.

7. "Calidad deJ diseño" y "calidad de aceptaciön".

La calidad del dlsefio también se llama calitiad objetivo. Lna lndustrla
desea crear un articulo con cierto nivel de calidad: de alli la calidad objetlvo.
Tomemos el ejemplo de la bombilla eléctrica. El fabricante puede tener por
obJetlvo una bombilla electrics con una vida de 900 a 1 IOO horas o con
una vida de 2 000 a 2 500 horas. En términos generales, al aumento de
calidad del diseñ o corresponde un aumento de costo.
La calidad de aceptació n también se llama calidad compatible, pues e9
unaJndicació n de la medida en que los productos reales se ciiien a la calidad
del diseñ o. Si hay discrepancia entre la calidad del diseno y la calidad de
aceptaclon. esto significa que hay defectos o correcclones. Cuando la calidad
de aceptació n sube. el costo baja.
9uienes no conocen bien el control de calidad, afirman que al apllcarlo
habrä aumento de los costos y descenso de la productividad. SI el CO ee
sinö nimo de inspecciö n, los costos realmente aumentarã n, sobre todo sl nos
ceù imos at vie)o estilo de CC que hace hlncapié en la inspecciö n. Tamb lćn
es cierto que al aumentar la calidad del diseñ o el costo sube. Empero, cuandO
me)oramos la calidad de aceptaclö n. dismlnulrã la frecuencla de defectos.
correcciones y ajustes. con lo cual se rebajan los costos y se mejora la produ c-
tlvidad. Mä s aú n. si la calidad del diseno estã a la altura de los requisit os
del consumldor. las ventas aumentará n y esto producirå una economía dC
escala. Esto lleva a la racionalizaciö n. y los costos se reducen aú n mä s-
Los productos japoneses son muy competitivos en el mercado mundial. y
este éxito se debe al efecto multiplicador de la calidad del diseù o y la c alidíŁd
de aceptaciö n.
Para salir adelante en la competencia internaclonal, el dapö n ha elevadO
continuamente su calidad del diseno, con un aumento paralelo en los CO9tOS-
Pero gracias a un buen control de procesos se ha mejorado tamblén la calld£ld
de aceptaciö n. La disminució n y aun la eliminació n de los defectos y c orr gC-
ciones han traido una baja en los costos. La calidad obJetivo del ‹Japó n ha
recibido la aprobaciö n de los clientes. y sus productos se han vendido muy

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 L.A ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

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bis n. Como resultado. se han reducido los costos y se han manufacturado
ari ici los de calidad a bajo costo.

Control do las norma• de calldnú

lo hay normas perfectas, sean nacionales, internacionales o de una em-
presa. G eneralmente contienen algunos defectos inherentes. Los requisitos
de los clientes tambien cambian continuamente, y añ o tras aito se exige
una calidad mayor. Las normas que eran suficientes en el momento de fijar-
se. se tornan anticuadas muy pronto.
Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Recalcamos
que “al aplicar el control de calidad no pretendemos solamente cumplir
normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir los
requisitos de calidad de los consumidores”.
En la prá ctica. tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de cali-
dad constantemente.
El Dr. Deming. en su seminario de 1950. precisamente hizo hincapié
en este punto. Como muestra el diagrama Ill-3, él habló de un ciclo de diseñ o.
producció ii. ventas e Investigació n de mercado, seguido de otro ciclo que
empieza con el rediseñ o basado en la experiencia del ciclo anterior. De esta

est

DIAGRAMA III-3

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52
manera. el rediseñ o de calidad ocurre continuamente y la calidad mejora
continuamente. Esto sugiere que el fabricante debe estar siempre muy
atento a los requisitos de los consumidores y que debe prever sus
opiniones al fijar las metas de fabricació n. De lo contrario, el CC no cumplirá
sus objetivos ni podrá asegurar la calidad para los consumidores.
Nosotros no pensamos en los consumidores simplemente como personas
que compran. Cuando examlnamos un producto o un proceso laboral. com-
prendemos que ha sido creado o realizado gracias a la cooperació n de muchas
personas. El trabajo llega a un individuo. proveniente del Individuo o proceso
anterior y su tarea es agregar su labor y luego transmltirlo a la persona
siguiente. Asi es como trabajamos. Aplicamos el dicho de que “el siguiente
proceso es nuestro cliente”. Sin duda. el siguiente proceso es un consumidor
y un cliente.
Un buen control significa revisar las normas de calidad constantemente
para que reflejen la voz del consumidor y sus reclamos asi como los requisitos
del siguiente proceso. Las normas son fljas por naturaleza en el sentido de
que buscan asegurar la normalizació n y la uniformidad. Pero no podemos
ser demasiado rígidos. El ceñ irse demasiado a las normas conduce a la arro-
gancia dentro de la industria. a la coerció n por parte del estado y al descon-
tento de los consumidores.
Mi lema es: “Si las normas y reglamentos no se revisan en un término
de sets meses. esto es prueba de que nadie los está utilizando seriamente”.

OK COMO CONSfDRRARELCONTROL
Cuando empezamos nuestras actividades de CC en el vJapó n. la tarea
má s difícil era manejar el concepto de control íkanrll. Teniamos que idear
una manera de hacer entender el significado de “control" a todos los emplear
dos. desde los altos ejecutivos hasta la gerencia media, los Ingenieros y los
trabajadores. de tal manera que pudieran ponerlo en prñ ctlca.
Otra dificultad que tuvimos fue la abundancia de palabras para descfibi•
este concepto. tanto en el JapÓ n como en otros paises. En el dap6n las pala-
bras keiei, kann, kansei y tosel son todas de significados similares. En caste-
llano hay palabras como gerencia. control y administració n. La palabra "con-
trol" tiene distintos significados segú n el Individuo y el país. Si tratamos
de ahondar en el tema, la discusió n resulta interminable. Al final, la elecció n
de una palabra es cuestió n de gusto personal: por tanto, suspenderemos
la discusió n en aras del tiempo.
Las palabras "gerencia". “control" y “administració n" encierran dife-
rencias de significado pero también tienen un comtin denominador. Cada
una de estas palabras indica que es preciso fijar una meta u objetivo y encon-
trar la manera de alcanzarlo eficientemente.

Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada
 las materias académicas como la física, la quimica y las matemá ticas
son universales y comunes a todas las naciones. sistemas politicos, razas
y religiones. Pero cuando se trata de control o gerencia hay que tener en
cuenta los factores humanos y éstos no son iguales para todas las naclone9.
El CC japonés nacló en el Occidente. SI el japó n lo hubiese adoptado
sin modificació n. no habria tenido é xit.o. Nosotros hemos razonado este CC
con condimentos japoneses. hacléndplo má s agradable al paladar Japonés.
El CC al estilo japonés ha sido fruto de mucha meditació n. En el capitulo
2 hablamos de la transformació n del GC. pero dejamos pendientes los temas
del control y su aplicació n. Ahora trataremos estos dos aspectos.

Prob1ezoas de control en et pnssdo

Los conceptos de control y organizació n se Introdujeron en el japó n
mucho antes de la segunda guerra mundial. Las Industrias Japonesas los
adoptaron y practicaron. sI blen encerraban muchos problemas.
“No produzcan articulos defectuosos", “reduzcan el costo" y “sean efi-
cientes". eran algunas de las ó rdengs impartidas por los altos ejecutivos
en tiempos pasados. Viéndolo bien, en aquella época los e]eeuttvos no hacian
sino dar ó rdenes.
Estas ó rdenes se canallzaban del presidente a los directores, de los direc-
tores a los gerentes de fá brica. de los gerentes de fá brica a losJefes de secci6n,
de los jefes de secció n a los superviso res y de los supervisores a 109 obreros
de linea. He hablado de “canalizar" pero era má s un tiinel que un canal.
Cuando las ó rdenes pasaban por el tú nel sln obstá culo, cumplían algunas
funciones iitiles. pero con mucha frecuencia se atascaban en la mttad y
se distorsionaban. y a veces nt siquiera llegaban a los obreros a qulenea
lban dirigidas. El presidente daba la orden: "No despachar productos defec-
tuosos”. y el supervisor en el departamento de despachos la traducla asI:
“D espachemos estos productos defectuosos. pues de lo contrario no cumpll-
remos el plazo de entrega: no está n tan malos”.
Los altos ejecutivos de aquella época ordenaban a los subalterno9 esfor-
zarse al mdximo o trabajar má s. Este tipo de control podria considerarse
como una forma de “espirituallsmo" que apelaba al llamado “espiritu japo-
nés” y pedia que se cumplleran las tareas sln ofrecer recompensas. Mientras
el horn bre sea hombre. la espiritualidad seguirá slendo Importante, pero
no solo del "espiritu" vive el hombre- Este enfoque no podia dar origen
a un control eficaz y duradero.
Cuando una planta produce articulos defectuosos o fracasa en algo. sola-
mente del 20 al 25 por ciento de la c ulpa puede atribuirse a los operarlos
de linea. La mayor parte de la culpa corresponde a los eJecutIvos. a los geren-
tes o al estado mayor. El sistema de c on trol “espiritual" simplemente preten-
de atribuir la culpa a los de abaJo.

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CAPJTCf£D TRES

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Hubo otros problemas cuantlo comenzó el CC en el Japó n. Estos fueron:

1. Muchasteoriasabstractas y no prácticas del control. No habia una

meto- dologia cientifica y racional.
2. No habia participació n plena cuando se anallzaban los medios para
alcanzar las metas.
3. Los participantes no conocian las técnicas de análisis y control basada9
en métodos estadisticos.
4. No se ofrecia educació n en control y calidad a todos los empleados.
desde el presidente para abajo.
5. Habia pocos especialistas, pero éstos pensaban en términos de su propia
especializació n y no veian el cuadro global.
6. Los altos e)ecut1vos y los gerentes de nivel medio flJaban politlcas que
solian ser lmpulslvas. Tamb!én emttían ó rdenes contradictorlas.
7. Prevalecia el setcionalismo. Las divisiones peleaban entre si y rehusa-
ban asumir sus responsabilidades.

Todo lo anterior será familiar para muchos lectores, pues se trata de

problemas que quizá caracterizan el mundo de los negocios hoy. pero deje-
mos que el lector juzgue.

Cómo proceder con el control

¿Qué pasos se pueden segulf? SI pretendiera describir todo el procedi-
miento de control. senclllamente no bastarian las páginas de este llbro Pof
lo tanto, me limitará a un breve esbozo.
El Dr. Taylor solia descrlblr el control con las palabras “planear. hacer.
ver". ¿gué significa ”ver”† Para los alumnos de secundaria japoneses. signi-
fica simplemente mirar algo. Esto no transmite el significado que Taylor
le quiso dar. Por tanto. nosotros preferimos decir "planear, hacer, verlflcar,
actuar”. Esto es lo que llamamos Circulo de Control (diagrama 111-4), y tene-
mos que hacerlo mover en la direcció n correcta. Me ha parecido aconse)ablC
redefinir este circulo dividiéndolo en seis categorias. El control debe o rgani-
zarse con base en estas seis categorías. que han demostrado su eficaCl8
Los seis pasos son los siguientes:

1. Determlnar metas y objetivos.

2. Determinar metodos para alcanzar las metas. J
3. Dar educació n y capacitació n.
H
4. Realizar el trabajo.
5. Vefiflcar los efectos de la reallzacló n.
6. Emprender la acció n apropiada

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 55

na
Actuar meras anea‹
acc(ón

alcanzar met

Ha

Círculo de control
DIAGRAMA III-4

AhoTa explitaTé aspectos importantes Telacionados con cada uno de es-

tos pasos.
1. Determinar metas y ob]etlvos — Estos pueden determinarse por
medio de políticas —¿Son claras las bases para determinar las
poIitic'as? ¿Son claros los datos?
Si no se fijan politicas no se pueden establecer metas. La determinació n
de estas políticas corresponde a la alta gerencia. aunque ello no slgnlflea
que los directores de divisió n o los Jefes de secció n no puedan tener políticas.
Todo el que lleve el titulo de “jefe” o su equivalente debe tener sus propias
politicas. Imitar las politicas dadas por un superior y transmlHrlas a un subal-
temo es un método arcaico muy parecido a la emisió n de ó rdenes por un tü nel.
Si vamos a emitir una declaració n de politica, la base para llegar a esa
Olitica y los datos que la apoyan deben quedar muy en claro. El preslciente
de la empresa es quien determina las politicas superiores, pero corresponde
ã Sus subalternos y al estado mayor dar la explicaclõ n racional de las polítl-
Cas. reunir datos de apoyo y analizarlos. El estado mayor debe reunir datos

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 y analizarlos cuidadosamente en tDdo momento para evitar una influencia
exceslva de cualquier comentarlo espontâ neo del presidente. Cuando los
dlrectores de dlvlsió n o los Jefes de seccló n finan sus politicas, sus ayudantes
administrativos deben efectuar procesos similares. Una debilldad frecuente
en la Industria Japonesa ha sido que cuando los altos executivos y los gerentes
medios formulan sus politlcas, suelen hacerlo sin contar con justiflcaclones,
datos e informacló n, y cuando los tienen nosuelen analizarlosadecuadamente.
Por esta falta de datos, el control de políticas o metas(es decir la g•.rencla
por objetivos) necesita varios aã os para arraigarse.
Al formular una politica, el eJecutlvo debe tener presente el cuadro glo-
bal. Comprendemos que se forrnule una política en el sentido de "dlsmlnulr
los defectos", cuando éstos alcancen el 30 o 40 por cten to. Pero ¿qué sucede
si el mismo ejecutlvo emite otra politica que dlce "mantengan la cuota de
producció n”† Los empleados quedarán desconcertados. Por esta razõ n. las
po!iticas y metas deben formularse para renglones prlorttarios iinicamente.
No debe haber rnãs de tres de estos rengiones prloritarlos, o cinco sl es
necesa- rio. pero el má ximo absoluto es cinco.
Determinada una politica, las metas se hacen evidentes por si mlsmas.
Estas metas deben expresarse concretamente en cifras, y para hacerlo ce
netesitan explicaciones racionales. Las metas también deben expresarse con
un propó sito, demostrá ndoles las mlsmas a los empleados mediante clfias
y términos concretos: decirles todo lo que necesltan saber, lncluyendo lnfor-
mació n sobre personal. calidad, rosto, utilidades, volumen de producció n
y plazos de entrega. Hay que evitar las ó rdenes abstractas como "estudíen"
o "controlen eficã2mente". Estos términos suenan bien metodoló gicamente,
pero no producen buenas prá cticas de contro!.
Al fi)ar metas, es preciso aslgnar un plazo muy claro. También hay que
determinar los plazos mã ximo y minimo para las metas alcanzables. Por
e]emp!o, habrã algumas metas que tendrá n que alcanzarse a toda costa. y
otras que se tratará n de alcanzar.
Las metas deben fijarse con base en problemas que la empresa desce
resolver. Es mucho niejor hacerlo asi que asignar metas lndependientes para
cada divlsió n y organizaciõ n. Hay que formular las metas de tal manera
que se asegure la cooperació n entre todas las divisiones.
Las politicas y metas deberãn cursarse por escrito y distribulrse amplia-
mente. Cuanto má s bajo esté en el organigrarna el nivel de los empleados
a quienes van dirigidas las politicas y metas. má s Importante es que sean
concretas. explicitar y suficientemente Informativas. Al mismo tienipo, todas
las declaraclones sobre politlcas y metas deben armonizar. lEste proceso
se Hanna despliegue de políticas y de metas.)
Desde el punto de vista de la gerencla, las metas se dividen en priorltarias
y rulinarJas. En otras paJabras, el control también debe dividirse en priorita-
rio y rutindrlo. Al determinar las politicas para un aito fiscal. el plaii y las

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 LA ESENCIA DEL CONTROL DE CAL/DAO

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niei•is para ese añ o seguirá n automá ticamente. Las metas prioritarias y ruti-
narias se lijará n al mismo tiempo.
No me agradan las expresiones control por políticas y control por metas.
Fundamentalmente. no puede haber control sin politicas y metas, y es redun-
dante emplear palabras como "politica" y "meta" para calificar la palabra
"control": ademá s, me opongo a estos términos por otra razón: st se hace
demasiado hincapie en las politicas y metas, éstas pueden usarse lnadecua-
damente. a la manera del control tipo "espiritu Japonés". con gerentes pre-
tendiendo que los subalternos trabajen má s sin darles los medios que necesi-
tan para hacerlo.
Ahora bien. las expresiones "control por políticas" y "control por metas"
ya tienen cierta acogida, por lo cual transigirú con ellas. pero ruego que
se entiendan claramente los conceptos implicitos en el término "control"
tal como lo he descrito. Sin esta idea clara. las actividades de CC no tendrá n
‹ixito.
2. Determinar métodos para alcanzar las melas:
normalización del trabajo.
Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañ an con métodos para
alcanzarlos. el CC acabará por ser un simple ejercicio mental. Se puede
fijar la meta de reducir la tasa de defectos por debajo del 3 por ciento, mas
no podemos simplemente decirles a los emple.ados: "trabajen bastante, tra-
bajen bastante". dá ndoles golpecitos en la espalda. Esto seria como el militar
japones que en la segunda guerra mundial ordenó derribar todos los bombar-
deros norteamericanos con lanzas de bambú . Si no fijamos métodos cientifi-
cos y racionales york alcanzar las metas. nada lograremos.
Ahora bien, hay m uchas clases de métodos. Un individuo qulzAs opte
por hacer las cosas a su manera y puede que ese resulte ser el mejor método
para él. Pero una entidad no puede confiar en un método derivado de esa
manera. Aunque fuera una técnica superior, seguiría siendo la especialidad
de un individuo y no podria adoptarse como tecnologia de la empresa o
del lugar de trabajo.
Diré aqui que la determinació n de un método equivale a normalizació n.
Quizá suene extrañ o, pero lo que quiero decir es esto: si una persona desarro-
lla un método. debera normalizarlo, convertirlo en reglamento y luego incor-
porarlo dentro de la tecnología y propiedad de la empresa. Lo que sugiero
es que el método que se establezca tiene que ser ú til para todos y libre
de dii’icultades. Por esta razó n. tiene que normalizarse.
He dicho que es preciso normalizar y hacer reglamentos. Pero vienen
a mi mente algunos peligros que es preciso evitar a toda costa.

A. Las normas y los reglamentos detallados resr›Itan inú t iles st son fijados
¡Por ul estadu mayur dc la sede e ingenieros es¡›tcialistas que no conocen

Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada
 o no procuran conocer la planta y que lgnoran los deseos de las personas
que tienen que scguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal de
la sede que disfrutan dllicultándolo todo en el lugar de trabajo mediante
la creacló n de normas y reglamentos engorrosos. Sl encontramos que
muchas normas nacionales son insatisfactorias. podemos Inferir que
se establecteron en condiciones como las descritas.
B. Hay personas en el mundo que nacen para hacer reglas. Gozan haciendo
cuantas normas puedan para amarrar a los demàs, y creen que esto
es administrar. ¿Reglamentos para qué† Es difícil entender. Cuando
no armoiiizan con las metas comunes. esas normallzaciones y esos re-
glamentos obstaculizan el trabajo, reducen la eficiencia y pasan por
alto el factor humano.

Estas dos advertencias seiiaJan el peligro de exagerar en la

normalización y la reglamentación. Ahora quisiera resumlr mls ideas
al respecto.
En el dlagrama III-5 el efecto aparece a la derecha. El efecto. y al mismo
tiempo la meta del sistema, es alcanzar las caracteristicas de calidad. Las
palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el CC
las causas dadas en esta ilustración se llaman factores causales.

material Máquina Mediclón

Efecto

(Garacterlstlcas de calidad)

Hombre Mótodo

Factore ausage . a{açter st cas

Proceso

Oia8rama de causa y efecio

DIAGRAMA III-5

Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada
 Un conjunto de estos factores causales recibe el nombre de proceso.
El término proceso no se limita al proceso fabril. El trabajo relacionado con
diseñ o. compras. ventas. personal y administració n también constituye pro-
cesos. La politica, el gobierno y la educació n son procesos. Todos pueden
ser procesos, slempre y cuando haya causas y efectos o factores causales
y caracteristicas. En el CC pensamos que el control de procesos puede ser
benéfico en todos estos procesos.
Ultimamente se ha visto cierto auge en las actividades de control total
de calidad (CTC). El CTC se está extendiendo a hoteles. tiendas por departa-
mentos, bancos e industrias de la construcció n. que son diferentes de las
industrias de manufactura tradicionales. Este fenó meno no tiene nada de
raro. Pienso que la gente ha comenzado a entender el verdadero valor
del CC.
Nuestra opinió n es que el proceso. o conjunto de factores causales, tiene
que controlarse a fin de obtener mejores productos y efectos. Este enfoque
preve los problemas y los evita antes de que ocurran. razó n por la cual lo
llamaremos control de vanguardia. En cambio, si la persona se preocupa
por el desempeñ o de su empresa solo después de los hechos. por ejemplo
cuando al acercarse el final del mes descubre que las ventas no alcanzan
lo previsto y trata de tntensificarlas rá pidamente. este método se llama con-
trol de retaguardia.
El diagrama anterior muestra la relació n entre las caracteristicas y los
factores causales. por lo cual lo he denominado diagrama de causa y efecto.
En el CX no podemos limltarnos a plantear una meta y gritar: “¡trabajen
mucho. trabajen mucho!”. Es necesario entender lo que es el control de
procesos. aduefiarnos del proceso (que es un conjunto de factores causales)
e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos. fijar
mejores metas y lograr efectos. Para facilitar este proceso de raciocinio inven-
té el diagrama. En 1952 todos los procesos en la Kawasaki Iron Fukiai Works
adoptaron este dlagrama para hacer la normalizació n y control. Los resulta-
dos fueron satisfactorios y desde entonces el dlagrama se ha empleado en
muchas plantas en el mundo. El Dr. uuran me honró en su Manual de CX
de 1962 poniéndole al diagrama de causa y efecto el nombre de “Diagrama
de Ishikawa” y ahora se conoce con ese nombre. Por su forma también
ha recibido el apodo de “diagrama de espina de pescado”.
El nú mero de factores causales es lnflnito. Cualquiera que sea el trabajo
o el proceso que escojamos. podemos identificar diez o veinte factores causa-
les inmediatamente. Seria imposible controlarlos todos. y aun si fuera posible
resultaria muy antieconó mico.
Aunque los factores causales son muchos. los verdaderamente importan-
tes. los que tendrá n un impacto grande sobre los efectos. no son muchos.
Sl seguimos el principio establecido por Vilfredo Pareto. todo lo que tene-
mos que hacer es normalizar dos o tres de los factores causales más importan-

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CAf’lTULO THEN

tes y cont rolarlos. Mas lo primero es encontrar estos factores causales

impor tantes.
En esa bú squeda hay que consultar con personas conocedoras del proce-
so en cuestió n, v.g. trabajadores. ingenieros e investigadores. Tienen que
ser capaces de discutir el proceso d‹' manera franca y abierta, quizá en una
sesió n de improvisació n en grupo. Las opiniones presentadas en esta sesió n
deberán analizarse estadisticamenti- y verificarse de manera cientifica y ra-
cional, comparando con los datos disponibles (esto se llama aná lisis de proce-
sosl. La conclusió n así obtenida podrá ser comprenslble y aceptable para
todos. Este es el primer paso hacia la normalizació n. Ultimamente la tarea
de establecer o revisar normas ha recaido sobre los circulos de CC. dado
SU COROCÍITlÍCRtO íflttiTlO del lugar ‹te trabajo.
Me parece que la tarea de normalizar o reglamentar es necesaria para
delegar autoridad a los subalternos.1.a clave del éxito es normalizar vlgorosa-
mente aquellas cosas que son fácilmente comprensibles y deJar que el subal-
temo se encargue de ellas.
Una cosa que debe tenerse presente es có mo manejar una emergencia.
Es preciso aclarar muy blen lo siguiente:
• ¿Ç}ulcn debe hacer qué en una emergencia? ¿Hasta dó nde llega la autori-
dad de una persona?
• ¿De quién recibe Instrucciones una persona†
He hablado de esto antes, pero d‹'bo reiterar. Las normas y los reglamen-
tos son lmperfectos. Es necesario revlsarlos constantemente. “SI las normas
y reglamentos recién flJados no se revisan en un lapso de sels meses. es
prueba de que nadie los está utllizando seriamente". Cuando la gente se
dedica a analizar los procesos y a revisar las normas. la tecnologia progresa
y se acumula en la industfia.

3. Dar educaci‹in y capacltacJ‹in.

Los superiores tienen la funció n de educar y desarrollar a sus subalternos.
Las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos ex-
celentes. pero al distribulrlos a los empleados quizá éstos no los lean. O
si los leen. tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cada
reglamento o có mo debe manejarse. Lo Importante es educar a las personas
que se verá n afectadas por estas normas y reglamentos.
La educació n no se ltmita a reuniones formales. Reunlr a las personas
en un saló n y dictarles conferencias puede constltulr cuando mucho la terce-
ra o cuarta parte del esfuerzo educativo total. El superior tendrá que educar
a los subalternos de manera personal, en el trabajo prá ctico. Una vez que
el subalterno ha sido educado de esta manera, se le delega autoridad y se
le da libertad para hacer su trabajo. De este modo, el subalterno podrá crecerá

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 LCA ESENCIA DCL CONTROL DE CAL IDAD

O1
A bobo por el control de calidad basado en la convicció n de la bondad
de la gcnic. Si uno no confía en los subalternos sino que Impone controles
est riolos e inspecciones frecuentes. no puede ser buen gerente. Ese control
sr basa en la convicció n de que los horn bres son malos por naturaleza, y
es tin sistema que sencillamente no funciona. Una forma de gerencia ideal
crea una situaciÓ n en que cada persona tiene adecuada Capacitació n, e9
digna de confianza y no requiere supervisió n excesiva.
El hombre es bueno por naturaleza. SI se le educa. puede convertirse
en una persona conriable en quien se puede delegar autoridad. Por eso hago
hincapié en la educació n. Mediante la educació n y la capacitació n los subal-
ternos se tornan confiables y la amplitud del control (nü mero de personas
que un individuo puede supervisar directamente) se amplia má s y má s. Mi
ideal es que haya un supervisor para cada 100 trabajadores. ¡como una
orquesta en que el director aprovecha al má ximo las cualidades de la mú sica!

4. Realizar el trabajo.
Si todo se hace de acuerdo con el procedimiento explicado o.ntes. la reali-
zació n no debe ofrecer ningú n problema. Pero reflexionemos sobre esto.
Se puede obligar a los subalternos a realizar un trabajo dá ndoles una
orden, pero esto tendrá tropiezos. Las condiciones cambian constantemente.
y las ó rdenes dadas por los superiores nunca estará n al dia respecto a las
situaciones cambiantes. Hago hincapié en el voluntarismo en el CC por
esta
misma razó n.
El movimiento de cero defectos en los Estados Unldos fracasó por mu-
Chas razones: una de ellas fue que el movimiento se redujo a un simple
ejercicio mental que usaba a la gente como má quinas. olvidando que se
estaba tratando con seres humanos. Otra razó n de ese fracaso fue la idea
de que si las normas se cumplen estrictamente, el nú mero de defectos serA
lero. Reitero que las normas y los reglamentos siempre son inadecuados,
y que aunque se cum plan estrictamente. habrá defectos y fallas. La experien-
Cia y la destreza son los factores que compensar la lmperfecció n de las nor-
má s y los reglamentos.
NÓ tese que los problemas respecto de la realizació n aparecen en cada
á sn de )a administració n y el control.

5. Verificar los efectos de la realización.

¿Có mo podemos verificar que el trabajo se estc realizando sin tropiezos†
Dar una orden. impartir Instrucciones o dar capacitació n no bastan como
bro del
que de la responsabilidad del alto ejecutivo. el gerente o el mlem-
estado mayor. Hasta ahora ha habido muchos casos de gerentes
dan ó rdenes o instrucciones sin una adecuada ver:ficació n.

Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada
 SI procedemos a decir constantemente “vefifiquese esto y veri(iqueee
aquello”. no se alcanzarä el éxito. pues esta forma de gerencia se basa en
el supuesto de que el hombre es malo por naturaleza. Ahora bien, la gerencia
no serä gerencia si no tiene ningù n sistema de verificació n. El “laissez-fatre”
no convierte a un individuo en gerente. Lo Ideal es que las cosas sucedan
sin tropiezos y sin necesidad de verlficaciö n, pero en la realidad no es asl.
La experiencla me ha enseñ ado que el arte de la verificacló n es algo olvldado
y que se ha pasado por alto cast enteramente. y por esta razö n tengo que
subrayar su lmportancia aqui.
Lo mäs lmportante en la gerencia es el princlplo de excepcló n. SI las
cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y las normas fijadas. entonceo
se deben dejar que sigan asi. Pero st surgen hechos inesperados o situaclones
que se apartan de lo rutlnarlo. el gerente deberä intervenir. El objeto de
verificar es descubrir tales excepciones. Para cumplir esta tarea eficlente-
mente es necesario entender con claridad las politicas bá sicas, las metas y
los procedimlentos de normallzaciö n y educaciö n. Si estos nose han plantea-
do claramente y sì no hay normas confiables. no se sabrá cuäles son las
excepciones y cuä les no. Hay altos gerentes que in9lsten en verlflcar 9iIl
haber anunclado sus politicas y metas. Sobre esta estrategia suelo decir
que “el cuervo al vuelo siempre atrapa algo”. Eso es Injusto para con los
subalternos, pues no saben con qué criterio se les estä juzgando.
Ahora bien, ¿có mo se encuentran las excepciones†

A. Verifìcar las causas.

El primer paso en la verificaclö n es ver sl todos los factores causales

estä n bajo control. En otras palabras, hay que examinar cada proceso. v.g.
diseñ o. compras y manufactura, para ver si los factores causales se han
entendido claramente y si armonlzan con las normas fi)adas. Hay que revlsar
los factores causales ldentlficados en el diagrama de causa y efecto.
Para este fin, es preciso visitar cada planta. Sdn duda. la experiencla
ha demostrado que es muy acertado visitar el lugar de trabaJo. Ahora bien,
no basta simplemente ir. Hay que lr con un propö slto claro y veriflc ar lo
que se observa, comparando siempre con las normas y reglamentos. El nú -
mero de factores causales es lllmltado y una persona no puede verlflcarlos
todos: por esto es preciso dar priorldad a los má s importantes o a los que
podrian ser peligrosos. Una lista de verificació n resulta ú til. Durante estas
visitas de verlficacló n también se pueden descubrir fallas en las normas
de traba)o. Los factores causales que requieren verlflcacló n se llaman “pun-
tos de verificacló n”.
La tarea de revisar los factores causales debe delegarse a los gerentes
de menor nivel. Algunas personas gozan verificando estos factores en detalle.
aunque estän ocupando puestos de )efes de divislö n o dlrectores dentro de

Material compilado con fines académicos, se prohibe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada
 L.A ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

la ‹ mprosa. Pero las personas ubicadas en estos cargos deben verificar los
‹ líderes desde una perspectiva má s alta y mã s amplia. No se deben echar
encima la tarea de examinar estos factores causales. Ç}ulenes hacen esto
cstú n cumpllendo la funció n de un supervisor. por lo cual se les denomina
supervi8nres dc rllvlsiõn y supervisores directores.

B. lr'ri/irar por medio de los efec.tos.

Otro método consiste en verificar un proceso o trabajo por sus efectos:
es decir. observar las caracteristicas que figuran en el diagrama de causa
y efecto. Entre los afectos se lncluyen los asuntos relativos a personal (Índice
de asistencia. nú mero de propuestas presentadas, etc.): calidad: cantidad:
fecha de entrega: cantidad de material, mano de obra, y potencla mecã nlca
iiecesaria para fabricar una unidad de producció n: y costo. Al observar los
rambios que ocurren en cada uno de estos renglones. es posible verlficar
el proceso. el trabajo y la administració n.
Si los efectos son lnadecuados. significa que algo raro sucede en algunos
de los procesos y que hay problemas alli. La funció n del gerente es descubrir
las razones de la irregularidad, que radlcan en los factores causales. Siempre
que cl gerente domine estos factores causales. el control del proceso no serã
problema.
Hay ciertos puntos que se llaman puntos de control. Son los que se
cmplean para verificar los procesos y la administració n por medio de sus
afectos. Las personas que tengan subalternos necesitan puntos de control.
Un supervisor puede tener entre clnco y velnte de estos puntos. Los )efes
de secció n y superiores, lncluyendo al presidente. normalmente tlenen de
veínte a cíncuenta puntos de control.
Debo aclararle al lector que se trata de verificar por medlo de los efectos
y no de verificar los efectos mlsmos. Para ilustrar, utlllzaré el e]ernplo de
la calidad. Verificamos los procescs y la admlnlstracíõ n por medio de la
calidad. Verificar la calidad (efecto) vlene a cer un acto de inspecció n total-
mente lndependlente del concepto de control. Examlnamos la calldad para
ver có mo estã operando el proceso. Queremos controlar bten los procesos
a fin de producir buenos articulos que pasen por el proceso sin tropiezos.
do mismo puede decirse del control de costos y otros tipos de control. Contro-
lã tTios por medio del costo. pero no controlamos ci costo.
Dicho sea de paso. los efectos varian ampliamente. Aun cuando una
misma pernona utilicc los mismos materiales y equipes. y aplique el mismo
Hle todo para produclr algo. los efectos seguirãn variando. Quienes piensen
que ba]o un proceso uniforme los afectos siempre son uniformes. se equlvo-
can. Mientras haya personas que piensen asi, no estaremos libres de los
datos faisos en ias industrias y las plantas.
Eu el CC. los efectos se reglstran secuencialmente en una grã flca donde

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CAPfT£fLO TRES

se anotan los limites de control asegurados estadisticamente. Mediante esta

gráfica tratamos de descubrir las excepciones. Los factores causales soo ili-
mitados. Por tanto los efectos. tales como la calidad, o la canUdad de produc-
ció n y el costo, también vafian ampliamente. En otras palabras. los efectos
tienen una distribució n. Usaremos este concepto estadístico de “distribu-
ció n” para descubrir las excepciones (irregularidad). La herramienta que
utilizamos para verificar la distribució n se llama cuadro de control.
Para encontrar los factores causales extrañ os en el proceso y la adminis-
tració n, por medio de sus efectos, debemos tener a nuestra disposició n los
registros pasados del lote y demás datos. z8 ué materiales y piezas se utiliza-
ron en este producto7 ¿Quién utilizó qué equipos para producirlo y cuando†
En otras palabras, hay que construir una estratificació n rigida en el lote.
La estratificació n es el concepto má s importante en el CC. Sin una estrati-
ficació n rígtdamente construida no sera posible efectuar aná lisis nt con-
troles.
Los efectos obtenidos mediante esta verificació n se deben comunicaf
a las divisiones y a los trabajadores en cuestió n lo mas pronto posible Se
deben encontrar las razones de las excepciones, y luego ocuparse prontame n-
te de sus factores causales.

6. Tomar la accidn apropiada.

La revisió n de los efectos para encontrar excepciones o situaciones extra-
ñ as, no sirve en si a los intereses de la empresa. Es necesario encont
los factores causales de las excepciones y tomar la acció n apropiada.
En esta acció n apropiada es importante tener medidas para impedir que
las excepciones vuelvan a repetirse. Hay que poner freno a las irregulari da-
des. En cualquier caso. no basta hacer ajustes en los factores causales: hay
que tratar de eliminar aquéllos que han ocasionado las excepciones. o
ajustes y la prevencion de la repetició n son dos cosas diferentes. tanto con-
ceptualmente como en términos de las acciones que se han de tomar. ú
eliminar las causas de las excepciones hay que remontarse al origen del
problema y tomar las medidas para evitar que se repita. Es fácil decir “evil
que se repita”, pero esta prevenció n es muy difícil de practicar. La mayoría
de las veces las personas aplican medidas temporales para resolver un pl
blema por el momento. La prevenció n de repeticiones es un concepto td 1
Importante en el CC que deberé volver sobre él en el siguiente capi(l2lO.
Lo anterior es un esbozo de lo que constituye el control. SI el lector
desea saber por qué no se está haciendo un buen control. puede volveF á
leer los factores descritos en los pasos I a 6. De ellos podrá lnfefir la mayorífl
de las razones.
Sugiero que se sigan estos pasos cuidadosamente y que el lector vueJVá
a observar su propio lugar de trabajo.

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 LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD

Ahora. algunas palabras de advertencia basadas en ml propla experlen-

ciit 1’ Ch mts observaciones:

A. No enojarse con los subalternos cuando se equivocan. En general, a

ellos les corresponde entre el 20 y el 25 por clento de los errores. Al
enojarnos. hacemos desaparecer la verdad. Los subalternos estarán mó s
propei sos a darnos Informes y datos falsos. Debemos crear un ambiente
en que los subalternos puedan informar sus propios errores a los colegas
v supcriurcs con entera libertad. Para evitar que los errores se repitan.
debemos procurar que todos los participantes discutan el problema.
B. Si usted frecuentemente tiene la excusa: "no sé", es porque no tlene
un concepto cabal del control. Cuando el control se lleva a cabo cabal-
mente el "yo no sé" desaparece.
C. Tomada una accló n. hay que verificar su efecto y luego verificarlo de
nuevo para ver st hemos impedido la repetició n de errores. Tenemos
que remontarnos lo más atrás posible hasta el origen de los problemas
pasados. fiun cuando creemos que hemos tomado acciones acertadas.
podemos estar equivocados. Es necesario efectuar verificacionesen cuanto
a efectos a corto plazo y resultados a largo plazo.
D. El control no significa mantener el stars quo. Si ponemos en práctica
la prevenció n de repeticiones, el progreso y el avance se notará n poco
a poco.

Si en los seis pasos anteriores se emplean métodos estadisticos, el proce-

so se convierte en control estadistico. Respecto a la calidad se convierte
en control de calidad estadistico y respecto al costo se convierte en control
estadistico de costos.

Obstáculos al control y a las mejoras

Hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de él resul-
tan. ésos factores suelen emanar de las personas, cuyas £tCtitudes erradas
constituyen las causas principales. A continuació n los enumero:

1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evadcn

rts{JuijSalJilií1adcs.
2. t'crsoiias que piensan qtie todo riiarcha bien y que no hay ningü n proble-
ma: estra sati>icchas ccii cl sioin quo y les lalta comprensió n de aspec-
IUs iM purtan les.
3. í’crsunas qut picnsaii qrtc su sin presa cs con in ucho la mcjur. Diyamus
que sun cgucei›tricus.
4. l’‹'rsmJas que piensan q ue la mejor nta iJcra de hacer alie y la má s

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 5. Personas que solo piensan en si mismas o en su propia divisió n. Perso-
nas imbuidas de seccionallsmo.
6. Personas que no tienen oidos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse. pensando siempre en si mismas.
8. El desñ nlmo. los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sur:ede más allá de su entorno Inmediato.
Personas que nada saben acer‹ a de otras divisiones. otras Industrias.
el mundo externo o el mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado feudal. Estas incluyen “las
personas dedicadas ú nicament‹• a asuntos comerciales. los gerentes y
trabajadores de linea sin sentido comú n. y los slndicalistasdoctrinarios”.

Para despejar estas actitudes erradas, los actlvistas del CC requieren

firmeza en sus convicciones, espírilu de cooperació n, espiritu entusiasta de
pionero, y deseo de lograr adelantos importantes. También necesitan con-
fianza en su propia capacidad para perseverar, y buenas tãcticas y estrategias
para superar dificultades.
“Cuando se desea poner en priiC ÍCa algo nuevo, el principal enemigo
de este esfuerzo se hallará dentro di la propia empresa y dentro de la propia
persona. Si no se puede vencer este! enemigo, n0 habrã progreso”. Doy fin
a este capítulo con una cita de aquel venerable personaJe de las tiras có micas,
Pogo: “Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros”. JAcaso necesito
decir má s?

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