Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
https://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/noticias-y-movidas/los-retos-en-la-
gestion-de-talento-e-inclusion-en-la-nueva-normalidad/.
…… SABERES PREVIOS
En el puesto de trabajo:
• Rotación de puestos
• Asesoría y reemplazo
• Paneles de gerentes en entrenamiento
• Aprendizaje acción
EN EL PUESTO:
a) Rotación de puestos
1 2 3
• Da mayor experiencia
• Ayuda al empleado a identificar puntos fuertes y
débiles
• Mejora cooperación entre áreas de trabajo
EN EL PUESTO:
b) Asesoría y reemplazo
• Oportunidad de aprender directamente
• Garantiza contar con empleado capacitado en: retiro,
promoción, transferencia.
EN EL PUESTO:
c) Paneles de gerentes
• Gerentes de nivel medio
• Dan recomendaciones para mejorar procesos y
servicios de la organización
EN EL PUESTO:
d) Aprendizaje acción
• Empleados tienen tiempo libre para trabajar en
proyectos de análisis y solución de problemas de
otras áreas
• Tienen reuniones periódicas
• Experiencia con problemas verdaderos
PRINCIPALES MÉTODOS (2)
https://www.youtube.com/watch?v=SppDreYg68w
OUTDOOR TRAINING: OBJETIVO
• Mejorar competencias como el liderazgo, trabajo en equipo, toma
de decisiones, compromiso, integración, comunicación,
resolución de conflictos, relaciones interpersonales, motivación de
equipos de trabajo, manejo de estrés, autoestima y otras.
https://www.youtube.com/watch?v=kgZ6k5aETeQ
A. COACHING
Los assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios en donde se
prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una vacante laboral
específica. Estos son uno de los métodos más confiables a la hora de evaluar y conocer las
aptitudes de los candidatos que se postulan a una vacante.
La persona encargada de llevar a cabo el proceso de selección debe tener claridad en las
competencias que quiere que su futuro candidato seleccionado tenga para desempeñar bien
sus labores. También debe tener claras las habilidades técnicas y los atributos esenciales que
requiere el cargo como tal.
•Habilidades de
•Habilidades de
razonamiento
liderazgo
•Comunicación efectiva
•Habilidades analíticas
verbal y escrita
•Trabajar bajo presión
•Habilidades
•Trabajo en equipo
numéricas
CUANDO APLICAR ACM
• En un proceso de selección
• En un proceso de selección interna
• Para evaluar competencias:
1. Al implementar un modelo de gestión por competencias y se
desea ver las brechas de capacitación
2. Al querer evaluar el potencial o las competencias del personal
con fines de desarrollo (planes de sucesión, línea de carrera,
etc.)
3. Cuando se inicie el proceso de mentoring para conocer el nivel
de competencias de los futuros participantes
4. Frente a procesos de fusión o compra de empresas
5. En procesos de reingeniería o movimiento de personas entre
puestos.
¿Qué ejercicios hacen parte de un Assessment Center?
• Observación.
• Ejercicios en grupos (resolución de casos)
• Entrevistas
• Presentaciones (personales y de ideas que quieran
ser expuestas)
• Pruebas psicotécnicas.
https://www.youtube.com/watch?v=WUVOCXaDikE
CONCLUSIONES
Curso: Gestión del Talento Humano
Unidad II: Elementos y etapas de la gestión del
talento humano
Sesión de aprendizaje N° 7.
Capacitación
https://integrach.mx/blog-5-tendencias-de-capacitacion-empresarial-para-
el-2023/
https://www.infobae.com/america/colombia/202
2/12/08/estas-son-las-capacitaciones-que-seran-
tendencia-en-2023-para-los-lideres-de-empresas/
LOGRO DE LA SESIÓN
Capacitación
Proceso educativo,
Es la experiencia aprendida que produce un
que se aplica de manera sistemática y
cambio permanente en un individuo y que organizada, que permite a las personas
mejora su capacidad para desempeñar aprender conocimientos, actitudes y
un trabajo. competencias en función de objetivos
definidos previamente.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN (I.
Chiavenato 2011)
1.- Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas
del puesto
3.- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
LA CAPACITACIÓN COMO RESPONSABILIDAD DE
LINEA Y FUNCIÓN DE STAFF
11 22 33 44
Necesidad por satisfacer Diseño de la capacitación Conducción de la Evaluación de los
capacitación resultados
del local
Fuera del local de Clase, películas, paneles, casos,
dramatización, debates,
trabajo simulaciones, juegos
4. Evaluación de los resultados de la capacitación
Mayor 5.
El programa de capacitación produce beneficios
Rendimiento para la empresa y sus resultados compensan
de la ampliamente los costos.
inversión
El programa de capacitación tiene impacto en los
negocios de las empresas y agrega valor a la
organización, el cliente y el mercado.
4.Resultados
El programa de capacitación provoca cambios
en el comportamiento del aprendiz en el
3.Desempeño
Impacto de la
https://www.youtube.com/watch?v=3X9POWRoGiU
ADECUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Y LACAPACITACIÓN:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
1. Transmisión de la información
2. Desarrollo de habilidades
3. Desarrollo o modificación de actitudes
4. Desarrollo de conceptos
Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador.
Involucra brindar retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento
dentro de la organización. José Alberto Carpio.
Según Chiavenato (2000)La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
https://www.youtube.com/watch?v=uRzzPo7eiqY
PREGUNTAS FUNDAMENTALES DE LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
1. ¿Por qué se debe evaluar?
2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?
EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es un proceso continuo que permite identificar,
medir y desarrollar el desempeño de los colaboradores y de los equipos, así
como de ajustar su desempeño a las metas de la organización. Este proceso se
puede visualizar de la siguiente manera:
Auto
Recursos evaluación
Gerente
Humanos
Comisión Evaluado
de Evaluado
evaluación y gerente
Evaluación Equipo
hacia arriba Evaluación de trabajo
360°
COMO SE REALIZA UNA EVALUACION DE DESEMPEÑO?
Existen múltiples metodologías. Por ejemplo: virtual, bajo encuestas, presencial, etc. Pero lo
importante es que cuente con una escala de evaluación que permita medir.
•Anónimo: Puede ser en formato digital, o papel, pero en este instrumento no se indica el
nombre de la persona que evalúa.
•Grupal: Son grupos de personas que evalúan a una en común. Esta evaluación puede ser
anónima, pero no es obligatorio.
https://youtu.be/DENF9mjzBlk
METODOS DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO MÁS USADOS
Método de escala gráfica: Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está
una aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad.
Método de elección forzada: consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante el
bloque de frases descriptivas que enfoquen determinados aspectos del comportamiento. Cada
bloque, esta compuesto de dos, cuatro o mas frases. El evaluador debe escoger forzosamente una
o dos frases en cada bloque, las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
Método de Investigación de Campo: Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un
especialista (quien asesora el proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar
y evaluar el desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeño
registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.
Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos: desempeño
más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es evaluado con mayor
profundidad mediante preguntas formuladas del especialista o asesor al jefe.
Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan de acción. Este
puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería al empleado evaluado, un proceso
de readaptación, entrenamiento, su desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Comprobación del desempeño de cada evaluado.
Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a dos,
anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene mejor
desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado superior a otro se suma y
constituye un índice.
También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador deberá comparar a
cada empleado con todos los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se
asume el desempeño global de cada persona como base de la comparación.
CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Es usual que el inicio del PED coincida con el inicio de cada año, pero si
se considera que el periodo anual de evaluación debe empezar en
cualquier otro mes, no hay inconveniente alguno.
ASIGNACIÓN DE ACTIVIDAD
- ¿Qué método de evaluación del desempeño utilizaría para evaluar a los Gerentes de la
empresa Firestone?
- Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibió una evaluación de
desempeño excelente. ¿Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la
respuesta.
ASIGNACIÓN
¿Es importante la
Evaluación del
Desempeño?
https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2020/11/contratacion-en-
tiempos-de-pandemia-como-las-empresas-
eligen-a-sus-candidatos/
GRUPOS 05-08
TEMA DE ACTUALIDAD: TRES TENDENCIAS DE RRHH EN EL 2022
https://www.youtube.com/watch?v=Gfc7V2KkPmg
Procesos de la Gestión de Capital Humano
Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
Incorporar organizar a Recompensar a desarrollar a las retener a las auditar a las
personas las personas las personas personas personas personas
Políticas
de la Proceso de Proceso de Selección de
Puesto Organización: Búsqueda Descarte Candidatos
R. Interno/ R. Potenciales
Vacante Interna
Externo
Políticas
de la Proceso de Selección de
Proceso de
Puesto Organización Descarte Candidatos
Búsqueda
Vacante R. Interno/ R. Externa Potenciales
Externo
Aptos
Rechazados Descartados
definitivamente
SELECCIÓN DE PERSONAL
Modelos de selección
Competencias
que le
interesan
a la
organización
Modelo de Colocación
Un candidato para una vacante V
Modelo de selección
Modelo de clasificación
V
Varios candidatos para varias
vacantes
V
Fuente: Chiavenato l. Gestión del Talento Humano
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Tipos de entrevista:
• Generales:
• Cultura general
• Idiomas
•Específicas:
• Conocimientos técnicos
• Cultura profesional
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
• Pruebas de aptitudes:
• Generales
• Específicas
https://youtu.be/qd5u1PoHbos
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
• Proyectivas
• Rorscharch
• Prueba del árbol
• Machover
• Hombre bajo la lluvia
• Test del Rosal
• Inventarios
• De motivación
• De intereses
• De rotación de personal
etc
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Técnicas
Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de de
conocimiento psicológicas personalidad simulación
• Psicodrama
• Dinámica de grupo
• Dramatización (Role playing)
•Assessment center
https://humansmart.com.mx/9-tecnicas-para-evaluar-
competencias-en-un-assessment-center
¿Cómo son los
candidatos en la
actualidad?
La Realidad Virtual puede ayudar a saber cómo se desenvolverá el
Entrevistas de trabajo
candidato en su puesto de trabajo en una circunstancia similar a la que
experimentará con la Realidad Virtual
Conoce tu
Podría conocer con anterioridad cómo va a ser su lugar de
puesto de trabajo
trabajo
https://youtu.be/YcvcqtU_e3c
INDUCCIÓN A LAORGANIZACIÓN
https://gestion.pe/economia/management-empleo/buscas-contratar-personal-tips-
para-redactar-un-perfil-de-puesto-preciso-nnda-nnlt-noticia/
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/que-modelo-organizacional-le-conviene-a-
tu-empresa
LOGRO DE LA SESIÓN
(Louffat, 2012)
Diseño
Organizacional
Organizacional
Organizacionales
Bases para el DO
Organigrama
Manuales
Modelo
Modelo Organizacional
(Louffat, 2012)
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
ELEMENTOS CLAVE
3. Cadena de mando
(STEPHEN ROBBINS)
4. Tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización
1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
https://youtu.be/5skVnBb46cg
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Función
• Geográfica
• Tipo de producto
• Por proceso (atención al cliente y procesamiento de productos)
• Tipo de cliente (mayorista, minorista, etc)
diseños estructurales
4. TRAMO DE CONTROL
en muchos?
https://youtu.be/NpsflJIWNIg
Junta General de Accionistas
Nivel Directivo
Directorio
Auditoría
Interna
(Louffat, 2012)
Para llevar a cabo este proceso es necesario delimitar qué se espera o desea lograr con él, asignar la responsabilidad del
mismo y finalmente, identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis.
La descripción del puesto de trabajo va a permitir integrar los diversos matices que van perfilando todos los valores que
contiene. Los elementos que mejor describen el puesto de trabajo:
• https://youtu.be/URHFdurlnxc
CONCLUSIONES
ASIGNACIÓN GRUPAL - T1
https://factorialhr.es/blog/competencias-laborales/
https://rockcontent.com/es/blog/gestion-por-competencias/
LOGRO DE LA SESIÓN
COMPETENCIA
(Hernández, 2011)
Importancia del desarrollo de la gestión por competencias
El desarrollo de la gestión por competencias es una de las herramientas principales
en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencias hace la diferencia
frente a un curso de capacitación, con una estructura que encierra capacitación,
entrenamiento y experiencia, que se necesita para definir los requerimientos de un
puesto o identificar las capacidades del trabajador. La gestión del talento humano
busca formalizar una alianza estratégica empresa-trabajadores al generar talentos
con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad; el
beneficio es ganar-ganar, tanto para la empresa como para el colaborador.
EN QUÉ CONSISTE LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DECARGOS
Perfil del
Puesto
Descripción (contenido del puesto: lo que el
ocupante hace, cuándo, cómo y por qué.)
Especificaciones requisitos físicos y mentales
que el ocupante debe cumplir,
responsabilidades y condiciones
CON QUIENES ELABORAR LOS PERFILES
Acción a desarrollar Sobre qué efectuará la De acuerdo con qué ¿para qué lo hace?
acción (¿qué debe tomar en
cuenta?)
Redactar el objetivo Procesos, personas, Objetivos, directivas, Cumplir objetivos,
en infinitivo (…ar,er,ir) objetos, materiales normas, estándares de calidad,
Ej. Planificar, atender procedimientos, presupuesto, etc
estándares de calidad,
etc.
1. C. Genéricas
2. C. Específicas
1. C. Genéricas
INSTRUCCIONES:
En equipos de trabajo
desarrollamos un perfil de
competencias de:
- Enfermera.
- Ing. Supervisor.
- Jefe del Departamento de
Salud.
- Administrativo / atención al
público.
- Asistente de Logística
- Directora
- Jefe de compras
- Psicólogo
Implementación de modelo por
competencias
https://www.youtube.com/watch?v=o_RMLPDvgKE
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
LABORALES
• Actualización permanente
El diccionario de
competencias laborales según Martha Alles
(2011) es un documento interno
organizacional en el cual se presentan las
competencias definidas en función de la
estrategia . En el que se presentan y
definen cada una de las competencias que
deberían tener o desarrollar los
colaboradores en función de los objetivos
estratégicos de la organización y de las tareas
que se realizan en cada una de las posiciones
de trabajo.
TIPOS DE COMPETENCIAS (CARDONA Y CHINCHILLA)
Estratégicas
Es el grupo de competencias directivas
que se refiere a la capacidad estratégica
de un directivo y a su relación con el
entorno externo de la empresa.
Intratégicas
Es el grupo de competencias directivas
que se refiere a la capacidad intratégica
de un directivo (su capacidad ejecutiva y
de liderazgo) y a su relación con el
entorno interno de la empresa
De eficacia personal
Es el grupo de competencias directivas que
se refiere a los hábitos básicos de una
persona con ella misma y con su entorno.
Estas competencias potencian la eficacia de
los otros dos grupos de competencias
directivas: las estratégicas y las intratégicas.
TIPOS DE COMPETENCIAS (EJEMPLOS)
¿Por qué es importante que cada empresa
tenga su propio diccionario de competencias?
Autora:
María Cristina Abril Freire
DISEÑO DE
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
María Cristina Abril Freire
2018
i
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
Autora:
Abril Freire María Cristina
Diseño y diagramación:
MEGAGRAF
Impresión:
MEGAGRAF-Ambato
Primera Edición, 2018
Tiraje de 500 ejemplares
La edición de este libro se da de conformidad a los literales c) y e) del Art. 6.- Atribuciones, DEL REGLAMENTO
PARA LA ELABORACIÓN Y PUBLICACIÓN DE OBRAS O DOCUMENTOS ACADÉMICOS Y/O CIENTÍFICOS; Y,
PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO EDITORIAL UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
AMBATO. Y en aplicación al numeral 1, del literal a) del Art. 71.- De las obras publicadas, DEL REGLAMENTO
CARRERA Y ESCALAFÓN DEL PROFESOR E INVESTIGADOR DEL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR.
LA AUTORA
V
ÍNDICE GENERAL
LA AUTORA ......................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .............................................................................................................. vii
PRÓLOGO ............................................................................................................................. ix
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ xi
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 17
TRABAJO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................ 19
1.1 El Trabajo ......................................................................................................................... 19
1.2 La Organización ............................................................................................................... 20
1.3 Gestión de Talento Humano (GTH) ................................................................................. 23
1.4 Contexto actual de la Gestión del Talento Humano ......................................................... 27
CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 33
MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ...................................................... 35
2.1Modelos de Gestión del Talento Humano ....................................................................... 35
2.1.1 Modelo de Werther y Davis (1996) ............................................................................. 36
2.1.2 Modelo de Harper y Lynch (1992) .............................................................................. 37
2.1.3 Modelo de Zayas (1996) .............................................................................................. 38
2.1.4 Modelo de Idalberto Chiavenato (2002) ...................................................................... 40
2.1.5 Modelo de Beer y colaboradores ................................................................................. 41
2.1.6 Modelo de GTH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005) ......... 42
2.1.7 Modelo de Gestión en Línea o Staff ............................................................................ 44
2.1.8 Modelo de Gestión por Competencias ........................................................................ 45
2.1.9 Modelo de Gestión basado en el Talento.. .................................................................. 47
2.1.10 Modelo integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano – Innovación....... 49
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 53
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................... 55
3.1 Sistemas de Gestión de Talento Humano ....................................................................... 55
3.2 Procesos o Subsistemas de Gestión de Talento Humano ............................................... 60
3.2.1 Admisión de Personas ................................................................................................. 60
3.2.2 Aplicación de Personas ................................................................................................ 62
VII
3.2.3 Compensación de Personas ......................................................................................... 64
3.2.4 Desarrollo de Personas ................................................................................................ 66
3.2.5 Mantenimiento de Personas ......................................................................................... 66
3.2.6 Monitoreo de Personas ................................................................................................ 68
3.3 Procedimientos de Gestión de Talento Humano ............................................................ 69
3.3.1 Diseño de Procesos Administrativos ........................................................................... 69
3.3.2 La Verticalidad y la Horizontalidad ............................................................................ 70
3.3.3 Diseño de Procesos ...................................................................................................... 73
3.3.4 Reingeniería de Procesos ............................................................................................. 73
3.3.5 Factores condicionales de diseño de procesos ............................................................. 74
3.3.6 Perspectiva Estratégica ................................................................................................ 76
3.3.7 Objetivos y Procesos Administrativos......................................................................... 76
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................... 77
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................ 79
4.1 Diseño de procesos y procedimientos de Gestión de Talento Humano ......................... 79
4.1.1 ¿Qué es el diseño de procesos? ................................................................................... 79
4.1.2 Análisis y Diseño de Procesos ..................................................................................... 79
4.2 Procedimientos de Gestión de Talento Humano ............................................................ 82
4.2.1 Proceso de Gestión del Talento Humano……………………………………………. 84
4.2.1.1 Procedimiento de Planificación de Talento Humano……………………………… 84
4.2.1.2 Procedimiento de Admisión de Personas………………………………………….. 88
4.2.1.3 Procedimiento de Evaluación del Desempeño…………………………………….. 94
4.2.1.4 Procedimiento de Desarrollo de Personas…………………………………………. 98
4.2.1.5 Procedimiento de Mantenimiento de Personas.…………………………………… 103
4.2.1.6 Procedimiento de Monitoreo de Personas…………………………………………. 107
Bibliografía .......................................................................................................................... 112
VIII
PRÓLOGO
En primera instancia, se realiza una descripción teórica sobre los aspectos más
relevantes relacionados al trabajo, la organización y la gestión del talento humano en un
contexto actual, a fin de introducir al lector en el contenido teórico sobre los distintos
niveles de gestión a nivel empresarial.
Se incluye luego, una amplia descripción sobre las nuevas tendencias de la gestión
del capital humano en las organizaciones, exponiendo los modelos más utilizados en la
actualidad sobre cómo gestionar el rédito más importante de la organización, que es el
talento humano.
IX
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
Desde el aparecimiento de los primeros modelos de administración tradicional hasta
hoy, varios autores han analizado y puesto énfasis en las nuevas tendencias que ofrece la
gestión estratégica de talento humano en las organizaciones líderes con respecto a las
demás, han encontrado que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, es un
tema desafiante en razón de su importancia, temática, atributos y supuestos básicos como
los que a continuación se enuncian:
En este sentido se plantea una visión no instrumentalista del factor humano; es decir, que
las personas, además de ejecutar una práctica diaria en la labor, también participan en su
diseño y la interpretan. A partir de esta visión, el análisis del talento humano puede
recuperar el protagonismo del individuo que define, decide y ejecuta la actividad.
Según los estudios de Gárciga y Cuesta, realizados a partir de 1995, la Gestión del Talento
Humano debe ser conceptualizada como una herramienta que permita relacionar a un
colectivo de personas con un campo culturalmente de valores y tareas.
En este sentido, Martínez y Herrera, a partir de 1996, proponen una perspectiva dinámica
de la Gestión del Talento Humano en las organizaciones, la gestión del cambio como forma
de obtener la implicación de los colaboradores en el cumplimiento de la misión, la visión y
los objetivos de la organización, lo que significa que la práctica de la Gestión del Talento
Humano se dirija a tres elementos fundamentales:
La Gestión del Talento Humano es una forma de tratar al capital humano de la organización
y como tal, colabora para desarrollarlo según las necesidades técnicas y sociales de cada
empresa. Dicho de otra manera, la función de la Gestión del Talento Humano tiene la
misión de asignar e integrar el capital humano en los esquemas culturales de la división
organizativa de la empresa.
Esta función integradora corresponde a la política cultural dentro de los sistemas integrados
de Gestión de Talento Humano, que tiene como objetivos:
a) Proporcionar a la empresa, personal con las competencias (CDH´s) y el compromiso
necesarios según el puesto y sector organizativo.
b) Mantener la estructura cognoscitiva colectiva de la organización para que pueda
proporcionar las satisfacciones individuales y los beneficios colectivos esperados.
Asignar e integrar tienen un mismo objetivo final: hacer funcionar técnica y socialmente
una estructura organizativa específica. Los sistemas integrados de Gestión del Talento
Humano deben tener una serie de atributos que posibiliten la realización efectiva del
trabajo, éstos se clasifican en relación con la calificación requerida para la realización del
trabajo. Se considera que este atributo es decisivo, pero en el caso de los colaboradores,
aquellos deben tener un complemento adicional que es la motivación. Además, se requiere
que la persona tenga capacidad de adaptación a situaciones cambiantes o innovadoras
constituyendo, asimismo, un factor de primera magnitud la adaptabilidad.
Martínez y Herrera manifiestan que partiendo de la esencia del trabajo, en el nuevo siglo
donde la tendencia es que el colaborador se vincule a la empresa física y emocionalmente,
las organizaciones tienen que asumir la formación inicial de su personal y su adecuación
concreta a la actividad que realizan, la cultura y los valores propios de la organización. Esta
capacitación se realiza, tanto en el puesto de trabajo como fuera de él y no se orienta
exclusivamente hacia el cometido concreto que realiza, sino que la misma tiene un carácter
multidisciplinario.
Los sistemas integrados de Gestión del Talento Humano que se proponen, concentran lo
que tradicionalmente se gerencia por separado (en áreas como personal, capacitación,
controles de personal, administración de salarios, higiene y seguridad del trabajo, etc.). Son
sistemas en los que, el centro es el hombre, donde los planes y las acciones interactúan
entre sí y el resto de los sistemas de administración de la empresa, por lo que se define
como: uno de los subsistemas del sistema de administración de la empresa que tiene como
misión: “concebir, planificar, coordinar, ejecutar y controlar las políticas y procedimientos
para el ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los
dirigentes, técnicos y trabajadores en la empresa, conformando un todo ordenado y
coherente con relaciones afines e interacción mutua para el logro de la misión, las
estrategias y los objetivos establecidos en cada nivel”, (Martínez & Herrera, 1996).
Complementariamente, se pretende:
Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de talento humano
de las organizaciones.
Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en las
organizaciones, contribuyendo a perfeccionar los métodos y estilos de
administración en función de propiciar una mayor participación, compromiso,
espíritu creativo y motivación de todos los colaboradores para la formación de
una cultura organizacional favorable.
Preparar a las organizaciones para que sean capaces de reaccionar con rapidez y
efectividad ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y
cualitativas del capital humano.
Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y
salida de los directivos, técnicos y colaboradores de las organizaciones sobre
bases normativas, organizativas y de procedimientos científicamente
fundamentados.
TRABAJO, ORGANIZACIÓN
Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO I
TRABAJO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Este capítulo tiene como objetivo realizar una descripción teórica de los aspectos más
relevantes relacionados al trabajo, la organización y la gestión del talento humano en un
contexto actual, a fin de introducir al lector hacia el contenido teórico sobre los distintos
niveles de gestión en el ámbito empresarial.
1.1 El Trabajo
De acuerdo a varios autores como Mariano Yela, el trabajo se considera como una situación
humana ante la cual el hombre responde con un cierto tipo de conducta. Para llegar a esta
premisa, es preciso reflexionar sobre los siguientes aspectos:
Aspecto personal.
Aspecto productivo.
Aspecto social.
El trabajo es una actividad personal ya que la persona, en toda su integridad, forja su vida
en el trabajo, desarrolla su personalidad e influye en la vida y personalidad de los demás.
El trabajo es una actividad productiva, ya que la persona al trabajar, siempre produce algo
que satisface o pretende satisfacer una necesidad, conveniencia o demanda social.
El trabajo es una actividad social, visto que la persona trabaja en forma interpersonal y
social, trabaja con otros y su trabajo también depende de los otros.
De esta manera, y de acuerdo a Mariano Yela, el “trabajo eficaz, será, pues, aquella
situación humana en la que el trabajador consiga una alta producción a través de la
1.2 La Organización
Por organización, de manera general se entiende al lugar o sitio en el cual, bajo
La organización surge primero como una idea de una o varias personas. Las dificultades
principales de toda organización se centran en el proceso por medio del cual, una o más
personas, transforman una idea en un manual de las actividades que dos o más personas
deben realizar.
Este sentido de estabilidad surge cuando la organización va más allá de lograr los objetivos
originalmente propuestos y empieza a asumir nuevos retos. Se convierte en una
organización empleadora, brinda sentido de compromiso e identidad a sus colaboradores,
juega un papel importante dentro de la sociedad y permite que se originen sobre ella
ideologías y mitos que por lo general incluyen el supuesto de que la organización debe
sobrevivir, mantenerse y crecer.
colaboradores a sus cargos, para que de esta manera se pueda asegurar una mayor
efectividad y productividad. (Schein, 1982).
Es importante precisar que las organizaciones conforman una parte integral del mundo
actual. El estilo de vida de la sociedad moderna está determinado por las organizaciones, y
éstas afectan tanto a la conducta individual como a la colectiva.
Etzioni, en 1964, concibe a la organización como una “unidad social que pretende alcanzar
un fin”. Sin embargo, en ese mismo año, Scott tiene una perspectiva más amplia sobre la
organización, concibiéndola como un “colectivo sistemático creado para alcanzar metas
relativamente específicas sobre una base continua”.
Cuatro años más tarde, en 1968, Barnard propone que la organización es “un sistema de
actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”.
Con el transcurso de los años, en 1975, Porter, Lawyler y Hackman proponen un enfoque
sintético y se plantea que “las organizaciones están constituidas por individuos y grupos,
En el año de 1985, Weinert reúne todos los puntos de vista en la siguiente definición: “Una
organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con
una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de
comunicación y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo está
formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica
a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o a una serie
de metas finales u objetivos”.
Las organizaciones requieren la participación conjunta de un grupo de personas que con sus
competencias (CDH´s) alcancen los objetivos planteados. Al mismo tiempo, éstas deben ser
el medio a través del cual el individuo pueda alcanzar sus propias metas y necesidades de
acuerdo a lo planteado por Maslow en su reconocida “Teoría de la Jerarquización de las
Necesidades”, propuesta en 1954.
Nivel individual
Características psicológicas y conductuales de los individuos que interaccionan con las
variables ambientales del entorno organizacional.
Nivel de grupo
El ser humano, social por naturaleza, no trabaja solo. La conducta del individuo en la
organización se da siempre en un grupo; por tanto, se destaca la dimensión social de la
conducta individual.
Nivel organizacional
El marco organizacional que envuelve la conducta del individuo y de los grupos
determina el comportamiento organizacional, en función de su estructura, tecnología y
entorno.
Del mismo modo, el individuo es un todo único e integrado que aporta a la organización
unos mecanismos y procesos psicológicos (motivación, percepción, personalidad, etc.), que
interactúan con las variables contextuales, determinando la conducta organizacional.
(Guillén y Guil, 2001).
Las modernas unidades de Talento Humano, además de cumplir con sus diarias
ocupaciones, tienen que organizar su administración, para lograr una ininterrumpida
obtención de datos, sistematización de estructuras, previsión de cambios, entre otras
actividades que permiten a las organizaciones desarrollar con plenitud los objetivos
previstos.
En las organizaciones, no siempre son las unidades de Talento Humano las que marcan las
políticas a seguir, ya que estas directrices, muchas veces proceden de la propia Dirección o
Gerencia General; o a su vez, están establecidas de forma tradicional. Aún en estos casos, el
gestor del talento humano siempre ha de tener su propio criterio y ha de tratar de dar su
asesoramiento y dirección más conveniente. (De Lucas, 1983).
Algunas técnicas de la GTH se aplican en forma directa a las personas, que son los sujetos
de su aplicación; otras se aplican indirectamente a ellas, bien sea a través de los cargos que
ocupan o bien mediante planes o programas globales o específicos (Chiavenato, 2000).
La mayoría de los directivos de talento humano tienen una visión muy desarrollada del
valor estratégico de su área, al menos desde la perspectiva de talento humano, pero en
muchas instituciones, el director general y la alta dirección se muestran escépticos ante el
papel de las unidades de talento humano en el buen funcionamiento de la organización.
Aún peor, hay muchas organizaciones en las que los directivos afirman creer que “la gente
son el activo más importante”, pero no entienden cómo la función de talento humano logra
que dicha afirmación se plasme en la realidad.
Los aspectos referidos son fundamentales de considerar porque las nuevas realidades
económicas están presionando a las unidades de talento humano para que amplíen su punto
de mira y abarquen no sólo su tradicional papel operativo, sino también un papel
estratégico. Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del
capital físico al capital intelectual, los directivos de talento humano se ven obligados a
demostrar exactamente cómo crear valor para sus organizaciones. Cabe mencionar que,
además, se enfrentan al reto de ser pilares estratégicos en el desempeño de la actividad
organizacional. (Becker, Huselid y Urlich, 2001).
La Gestión de Talento Humano (GTH) se refiere a las prácticas y políticas necesarias para
manejar los asuntos que se vinculan con las relaciones humanas del trabajo administrativo
en las organizaciones.
Wright y McMahan en 1997 definen a la GTH como el enlace de las metas con los
objetivos estratégicos, para mejorar el desempeño de los negocios y desarrollar culturas
organizacionales que acepten la innovación y la flexibilidad. “Es el modelo del despliegue
planeado del talento humano y de las actividades que buscan permitir que una organización
alcance sus metas”.
Las organizaciones podrían lograr tener una ventaja competitiva si son capaces de sostener
los siguientes criterios, (Bohlander, Sherman & Snell, 2003)
1. Recursos valiosos
2. Recursos únicos
3. Recursos difíciles de imitar
4. Recursos organizados
Actualmente se identifica al conocimiento como talento o capital humano de tal manera que
algunas organizaciones a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros
a “su capital intelectual”. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más
importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos
financieros y materiales de una organización. Es el capital humano quien puede multiplicar
el recurso financiero a través de sus decisiones. Para competir dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas
se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y
flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del
talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. El
verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la organización
es precisamente el talento humano. (Carpio, 2003).
El talento humano suma los procesos responsables de los insumos humanos y comprende
todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y
selección de personal, así como su integración a las tareas organizacionales.
Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las
personas aprenden conocimientos, destrezas y habilidades en función de unos objetivos
organizacionales definidos. (Chiavenato, 2006). Todos los individuos poseen un potencial
creativo, un talento que se debe no solo desarrollar, sino utilizar adecuadamente, mientras
se permanece en este plano físico.
Qué tanto se está usando este talento, qué impide el hacerlo, cómo se puede usarlo
adecuadamente en función del crecimiento personal, en todo aquello que favorezca; entre
otras cuestiones, son aspectos que sin duda alguna sorprenden cada día. Al respeto, las
organizaciones cuentan con un número determinado de personas que las componen y en
donde hay talentos que requieren ser activados en función no solo de optimizar resultados
que favorezcan a dicha organización, sino también al crecimiento de cada persona, dándole
la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene. Desafortunadamente, muy poca
importancia se le ha dado a ello ya que los altos mandos han descuidado las maneras,
estímulos a emplearse a fin de mantener un nivel elevado de satisfacción interna.
Frente a esto, Lourdes Maritza Pérez comenta que para las organizaciones del nuevo siglo,
el capital ha dejado de ser el principal recurso, el principio activo de las organizaciones de
hoy es el talento humano, también llamado “capital intelectual”; para lo que Tom Peters
manifiesta que el talento se ha convertido en la base de la productividad de las
organizaciones.
Pilar Jericó por su parte, expresa que se debe tomar en cuenta que el talento, es un medio
que está escaso y además que, aunque todos saben que el talento es el bien más preciado y a
la vez escaso en las organizaciones, no se sabe gestionarlo de forma efectiva.
De esta forma aparece la siguiente interrogante: ¿Qué es Gestión del Talento Humano?. La
Gestión del Talento Humano es, entonces, la capacidad de las organizaciones para atraer,
motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más
comprometidos y sobre todo, dar su capacidad para convertir el talento individual, a través
de un proyecto ilusionante y desafiante, en talento organizativo.
En el libro “La Gestión del Talento”, Pilar Jericó define al profesional con talento como
“un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organización determinados”. Dicho de otra manera,
es la materia prima que constituye el talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo,
existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, el talento técnico, el
talento administrativo; dependiendo así de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la
organización. Jericó destaca al mismo tiempo, un tipo diferente de talento: el innovador y
emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier profesional desde
su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son los que más valor añadido aportan en
las organizaciones.
Las causas de lo expuesto, conciernen al sector empresarial, ya que existe una ausencia de
conocimientos al alcance, manejo adecuado del talento de las personas en miras de
Desde luego, al presentarse algunas de las causas citadas, todo ello redunda en el
desperdicio de ese gran capital humano que es el talento y se pierde el uso de su
potencialidad que grandes beneficios proporcionaría a todos.
MODELOS DE GESTIÓN
DE TALENTO HUMANO
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO II
MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
En este capítulo se realizará una amplia descripción de las nuevas tendencias de la gestión
del capital humano en las organizaciones, refiriendo además, modelos más utilizados en la
actualidad, en la gestión del medio más importante de la organización, que es el talento
humano.
Los nuevos preceptos acerca del factor humano y de la Gestión del Talento Humano han
sido incorporados en mayor o menor medida de acuerdo a cada organización, y se ha
desencadenado una necesidad de contar con un sistema de talento humano acorde a los
requerimientos organizacionales, conforme a lo planteado por Velásquez y Miguel en
2001, especialmente cuando sostienen que gracias al producto de factores como: las
personas, la estructura, la tecnología y el entorno, se ha llevado a la concepción de
diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión del talento humano.
Esto lo plantea Fleitas en el año 2002, cuando explica que los modelos de GTH
desarrollados internacionalmente demuestran la necesidad de que en las actividades de
gestión interactúen acciones de diseño “ingenieril”, técnico-económicas, organizativas y
de comportamiento humano con vistas a lograr convertir el talento humano en una fuente
de ventaja competitiva sustentable de las organizaciones.
Plantea la interdependencia entre las actividades claves del talento humano, que son
agrupadas en cinco categorías y que actualmente son trascendentes en la Gestión de
Talento Humano; se consideran también los objetivos sociales, organizativos, funcionales
y personales que rigen a la organización. Sin embargo, este modelo no cuenta con una
proyección estratégica del capital humano, aunque es positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer
el sistema y muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad
en la operación de la GTH.
Valoración de puestos
Análisis y descripción de
puestos
Plan de sucesiones
Curvas profesionales,
promocionales
Clima y motivación
Selección del personal
Formación
Planes de comunicación
Evaluación del desempeño
Sistemas de retribución e
incentivos
Auditoria
Previsión de
necesidades
OPTIMIZACION DE LOS RH
SEGUIMIENTO
formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal
que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen.
Subsistema
Subsistema de Selección
Organizativo Subsistema Social
y Desarrollo
PE Reclutamiento Esferas:
Misión Selección Cognitiva
Objetivos Formación Afectiva
Métodos de Dirección Capacitación Social
Administración de Salarios Desarrollo
Seguridad Laboral
Productos y servicios
Prácticas éticas y Calidad de vida en el
competitivos y de alta
responsables trabajo
calidad
Sistemas de trabajo
Influencia de los
empleados
Flujo de RH Sistemas de
recompensas
GTH, además agregó nuevos componentes, así como una serie de indicadores y técnicas.
Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y
de contenido que caracterizan este proceso, con pleno conocimiento de las limitaciones
que implica la construcción de modelos.
Auditoria
Grupos de Interés (calidad)
Accionistas
Directores
Empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicato Políticas de RH
Consecuencias a largo
Influencia de los Resultados plazo
empleados Compromiso Bienestar individual
Flujo de RH competencia Eficacia en la
Sistemas de trabajo
Factores de Situación organización
Sistemas de
Características de la Bienestar social
recompensa
Fuerza de Trabajo
Estrategia
Empresarial
Filosofía de la
Auditoria
Dirección
(calidad)
Mercado de trabajo
Tenología
En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GTH en los cuatro
subsistemas de GTH:
GRUPOS DE INTERES
FACTORES DE BASE
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA Empleados
Caracterización de las
Directivos
personas que trabajan
Accionistas
Cultura organización
Sindicato
Atractivo de la
Gobierno
organización
Sociedad
Tecnología de las taras
COMPETENCIAS LABORALES Humanidad
Leyes y valores de la Y
sociedad ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
RESULTADOS
AUDITORIA AUDITORIA
Compromiso
O CONTROL DE O CONTROL DE
Competencia
GESTIÓN (CM) GESTIÓN (CM)
Congruencia
Costos eficaces y productividad del
trabajo
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Los órganos que se aplican a la creación y distribución del producto o servicio, que es lo
que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, éstos son los
órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Talento Humano es un órgano de
“staff”.
Con el cambio de las funciones de talento humano se espera que la dirección en línea
desempeñe muchas actividades de talento humano tradicionales. Esto es posible por la
automatización de herramientas y procesos de talento humano.
La GTH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea; en cambio, para
el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los
departamentos de asesoría y consultaría, los cuales sólo dan recomendaciones de cómo
mejorar el funcionamiento de un área “X”; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan
órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantean las políticas
de la organización, únicamente da recomendaciones; por esta razón, el departamento de
talento humano es un staff dentro de la organización.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el dilema de
que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su
departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan
que los jefes de talento humano (staff), exclusivamente están para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar
los problemas que en este se presenten. (Werther y Davis, 2000).
Una vez identificadas las competencias, se debe trabajar en la descripción clara de cada uno
de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Los cambios en las operaciones son los que traerán los beneficios más importantes. Este
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos
estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida del esquema de
pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una
reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de
un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo
vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se puede comprar o vender
directamente en el mercado. Si un colaborador elige renunciar a su trabajo, quizás
debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma
industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho
para aumentar las habilidades del colaborador se pierde para la firma al momento en
que el colaborador sale por la puerta de la organización.
EMPRESA CLIENTES
RECLUTAMIENTO DESARROLLO DE
PREVISIÓN
SELECCIÓN PERSONAS
PLANIFICAR LA DESARROLLO DE
FORMACIÓN
FORMACIÓN EQUIPOS
La única persona que puede invertir en capital humano, con la confianza absoluta de que no
lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin su remuneración, es el mismo
individuo en quien se hace la inversión.
Las tendencias o, como lo plantean algunos teóricos de la Era del Talento, las “batallas que
se avecinan” están situadas en cuanto a que las personas “talentosas” tenderán a
acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde siempre estará presente la movilidad
laboral.
Por otro lado, las organizaciones son capaces de implicar e involucrar al personal, ya que se
invierten los sistemas de control por parte de la gestión, asumiendo que el talento es
importante retenerlo; aunque también hay que considerar que no debe mal interpretarse de
que se debe “hacer lo que quiera”, sino considerando el espacio de desarrollo al que pueda
alcanzar el personal para un mejor nivel de su organización.
La especial atención que se presta al desarrollo del personal, no solo asume la perspectiva
técnica como actualmente se realiza, sino que las organizaciones que lideren la Era del
Talento tendrán también concientización respecto al desarrollo personal y, sobre todo, a la
motivación de las personas para su permanencia en la organización.
a) Cultura.-
b) Liderazgo.-
Más confianza.
Apoyo.
Autonomía.
Aliento.
Mayor flexibilidad.
Un mejor uso de los equipos de trabajo.
Redes.
Comunicación efectiva.
Estas distintas prácticas dan el escenario de la proyección de las organizaciones con gestión
asumidas de la Era del Talento. Por tanto, las tareas de la gestión por talento se resumen en
la correcta utilización de los elementos y factores que se encuentran en la Imagen N°8.
Ante ello, la decisión de elegir la acción desde la gestión de talentos es una que, desde la
mirada de Savater Fernando, en 2003, invita a asumir la acción del ser vinculada a la
previsión, pero en igual forma, a lo imprevisto: “es intentar prever jugando con lo
imprevisible y contando con su incertidumbre”. La contribución desde la gestión de
talentos pasa por la combinación de un conocimiento, imaginación, decisión y acción. La
innovación no llega al azar.
Se esboza en forma resumida, las dimensiones del modelo, dando cuenta, de una manera
general y orientadora, los nueve factores a considerar en el proceso de innovación:
1.- El contexto externo, en el cual se identifican las oportunidades para nuevas ideas,
nuevos productos o servicios. En el contexto de un proceso corporativo de innovación es
uno de los primeros elementos a considerar. Su estudio es clave para el impacto en la
organización.
3.- La cultura organizacional, que ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que
facilite la generación de ideas, confianza y aprendizaje es clave como suelo fértil para la
creatividad e innovación.
8.- Gestión y dirección del talento humano, el cual hace referencia a la planificación,
organización, dirección, coordinación y control del talento humano con las competencias
que materialicen y den cuenta de la coherencia con los valores de creatividad e innovación
y los procesos de negocios.
Cultura Organizacional
Estrategia Tecnología
I
N
T
E
R
N Clientes
A Arquitectura Organizativa
C
I
O Gestión de la
N Innovación Productos y
Liderazgo Consumidores
A Servicios
L
A modo de conclusión, se puede mencionar que todos los autores citados, coinciden en que
la persona no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de
conducirlas al éxito y competitividad. Se trata de un capital que hay que optimizar a partir
de una visión renovada y dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción
entre lo social y lo económico. Incluso, hay quienes califican su rol como socio-estratégico
debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con la persona,
quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.
Los modelos descritos tienen diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de
cada autor, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la
Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como
una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización
específica, esto con el objetivo de aplicar un determinado modelo o con el de lograr
cambios a partir de la aplicación de un paradigma de talento humano distinto al que ha
empleado hasta un determinado momento.
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO III
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El punto focal del capítulo se centra en desarrollar una descripción técnica sobre el diseño e
implementación de sistemas integrados de gestión de talento humano en las organizaciones,
a través de una revisión bibliográfica de los distintos susbsistemas de talento humano y
cada uno de los procesos y subprocesos que lo conforman.
(Maslow, 1994)
empresa.
2. Proceso de Aplicación de Personas, utilizado para diseñar las actividades que ellas
realizarán en la empresa.
Varios autores (Dalziel, Cubero, & Fernandez, 2006) proponen un modelo de gestión por
2. Selección y contratación.
5. Remuneración.
6. Formación y desarrollo.
7. Planificación de la sucesión.
8. Planes de carrera.
Por otra parte (Alles, Desempeño por Competencia: Evaluacion de 360°, 2008) propone un
1. Reclutamiento y selección
2. Evaluación
3. Formación y desarrollo
Capacitación.
Entretenimiento.
Planes de carrera.
Planes de sucesión.
Por otra parte (Gonzales, 2006) propone un modelo de gestión en donde la gestión de
Planeación RH.
Reclutamiento.
Socialización organizacional.
Compensación (remuneración).
Beneficios sociales.
Relaciones sindicales.
Entrenamiento.
Desarrollo personal.
Actualmente es muy competitivo e incierto el entorno empresarial, junto con las exigencias
Es evidente que la calidad del capital humano y la aplicación práctica de desarrollo de las
fuentes son los factores clave de las organizaciones de éxito y de la competitividad. Las
organización depende, en gran medida, de tener personas con talento. Por lo tanto, la
capacidad para tratar con el talento y la gestión del talento efectivamente han sido y serán
los mayores desafíos. Un estudio recientemente llevado a cabo, encontró que la gestión del
En cuanto se refiere a la búsqueda y retención del capital intelectual, las áreas o unidades
funcionales de talento humano están obligadas a tratar con una serie de tareas exigentes. El
campo más importante para mejorar los procesos y estrategias de la gestión del talento
humano son:
2. La creación de una cultura de tal manera que hace que los colaboradores quieran
permanecer en la organización.
La gestión de personal se centra en todos los colaboradores, mientras que la gestión del
talento se centra en "colaboradores clave " o "talento”. Es necesario distinguir la gestión del
términos de semanas hasta meses), para tomar la posición en la que se coloca. La gestión
del talento trabaja con una perspectiva más amplia temporal y profesional. También es
necesario distinguir la gestión del talento de los procesos de adaptación que se centran en
todos los colaboradores una vez que ingresan a laborar en una organización (Hroník, 2007).
Gestionar al capital humano es uno de los métodos que más transformaciones ha tenido a lo
largo de los años, no solo se ha tocado aspectos tangibles y concretos, también se han
modificado los elementos conceptuales e intangibles. En adición, muchos métodos han
cambiado orientándolos hacia un objetivo central para presentar varias características y
perfiles que garanticen una adecuada conducción de personas.
Como se sabe, las empresas y organizaciones más exitosas que alcanzan la excelencia han
aportado representativamente con capital intelectual, más que cualquier cosa. El factor
humano es uno de los más importantes en el medio de la globalización de negocios, el
fuerte impacto del cambio y el desarrollo tecnológico, para casi todas las organizaciones.
Las personas, las cuales forman parte de una empresa, son los colaboradores de la misma.
Es parte esencial que ellos entiendan todos los objetivos empresariales en los cuales se está
desarrollando la empresa, ya que a través de ellos se tendrá un nivel de cumplimiento más
efectivo de la organización. Posteriormente cada una de las áreas de trabajo deben tener su
supervisor para que de esta manera se evita cometer errores y se pueda realizar una
retroalimentación en caso de necesitarlo (Chiavenato I. , 2007).
Reclutamiento.
Selección.
Incorporación a la empresa.
a) Reclutamiento de personas
A través de éste, la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos (MRH)
para abastecer al proceso selectivo (selección de personal). Funciona como un proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo. El objetivo es
atraer candidatos con el perfil requerido, para el proceso de selección de personal.
b) Selección de Personas
Es el escogitamiento del mejor candidato para el cargo. Mediante este proceso una
organización elige de entre una lista de candidatos, la persona que mejor satisface los
criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones
del mercado. Para ello recolecta y emplea información de candidatos reclutados
externamente a fin de escoger el que recibirá la oferta de empleo.
En este sentido, hay que realizar una adecuada planificación y principalmente se debe
determinar una valorización y análisis del puesto, condiciones que posibilitarán una
adecuada selección del personal; sin ellas, no se sabría hacia dónde se dirige la
organización, al ignorar los requerimientos que el puesto requiere. El análisis de puestos
intenta determinar: qué tareas ejecutar, cuándo se van a realizar las tareas, dónde se van a
realizar, cómo se van a realizar y por quién serán realizadas (Dessler, administracion de
recursos humanos, 2011)”.
Concluyendo, la organización va a realizar una serie de actividades para que los candidatos
que hubieren sido aprobados por sus competencias ocupen un determinado puesto. Cuando
El gráfico muestra cómo se realiza el proceso de selección y cuáles son las razones por las
cuales ciertos candidatos son rechazados.
En la actualidad, en el medio laboral es muy común ver cómo nuevas personas llegan a las
empresas u organizaciones, y por muchas causas no encuentran una adecuada adaptación o
capacitación que les ayude a su pronta integración a ellas.
Lo dicho, se relaciona íntimamente con la forma en que se llevan a cabo los programas de
inducción o de entrenamiento para cada una de las secciones y su correspondiente conexión
entre ellas.
Contar con una forma de evaluación adecuada, permitirá a las unidades funcionales de
talento humano verificar el cumplimiento de todos sus procedimientos, generando
positivamente una mejor valoración de las actividades que realizan todos sus colaboradores
y estableciendo un orden de ideas que puntualicen el impacto de la evaluación sobre la
gestión de talento humano (Harris, Administracion de Recursos Humanos, 1997).
La mayoría de personas desean ser apreciadas tanto a nivel gerencial como a nivel
operativo. Nunca se deja de experimentar la fuerza de querer sentirse valorado y
recompensando por lo que se hace, incluso los individuos se sienten autosuficientes e
independizados; y en el ámbito empresarial actual, sucede algo similar, ya que las personas
que trabajan en las organizaciones desean, de la misma manera, ser estimuladas y
reconocidas por su desempeño laboral. Las recompensas vienen a ser algo imprescindible y
muy importante ya que los gerentes disponen de limitadas estrategias para estimular a sus
colaboradores (Cabrera, 2003).
Cuando se trata este tema, se hace referencia a una perspectiva individual relacionada con
una mejor calidad de trabajo y de vida, dado que las recompensas deben superar las
expectativas y satisfacer las necesidades del personal, pues de no ser así, los colaboradores
no estarán lo suficientemente satisfechos. Por esta razón, las recompensas tanto monetarias
como simbólicas deben ser repartidas de una manera equitativa para evitar conflictos entre
los colaboradores (Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2006) (Harris,
Administracion de Recursos Humanos, 1997) (Cabrera, 2003).
a) Remuneración
La remuneración es una forma eficaz de compensar la responsabilidad de realizar las
actividades encomendadas a los colaboradores dentro de las organizaciones y es una
contribución que cada persona realiza en función de sus objetivos trazados para el puesto.
Es también un medio efectivo como instrumento de motivación.
b) Programas de incentivos
Una forma de levantar el ánimo de los colaboradores son los incentivos. El reconocimiento
por un trabajo bien hecho por parte de los superiores, puede hacer que en el colaborador se
fomente un sentido de gratitud hacia lo que está haciendo. Los incentivos permiten
mantener a los colaboradores contentos y satisfechos, ya que ellos realizarán un mejor
trabajo y se desempeñarán con mayor esfuerzo en sus labores para un mejor nivel de la
productividad en la organización. Otra forma de incentivar también es otorgando
recompensas económicas a los colaboradores por su sentido de pertenencia, a fin de que se
sientan formado parte del crecimiento de la organización durante el tiempo que se han
servido de ella (Ivancevich, 2005).
Este proceso permite mostrar cómo se desarrollan las personas y las organizaciones a través
del aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. Los procesos de desarrollo de
personas se relacionan estrechamente con la educación. Educar (del latín educare) significa
extraer, traer, arrancar, es decir, representa la necesidad de traer del interior del ser humano
sus potencialidades; por tanto, significa preparar a las personas en su cargo. El propósito de
educar es preparar al colaborador para el ambiente dentro y fuera del trabajo.
Esto es un tipo de influencia, ya que los individuos crean un ambiente social durante su
permanencia dentro de una organización, por tanto se adaptan a los valores sociales y a las
normas establecidas. Las personas reciben influencias, modifican su comportamiento y
cambian, de la misma manera, todos sus principios para adaptarse a los de la organización.
Entrenamiento
Es el nombre genérico que se utiliza para potenciar la capacidad de la gente mediante el
conocimiento, el aprendizaje, el intercambio, etc., con sus divisiones:
a) Capacitación
La capacitación es mental, enfocada a colaboradores con un nivel de educación aceptable.
Orientada al conocimiento.
Un factor importante para las organizaciones es considerar que una capacitación está hecha
para reforzar conocimientos, destrezas y habilidades, y de esta manera hacer frente a los
cambios repentinos que puedan surgir en el mundo de los negocios (Bedolla, 2008).
Una capacitación continua significará que los colaboradores estén preparados para seguir
avanzando y para mejorar las oportunidades que se le presenten, ya sea dentro o fuera de la
organización. Uno de los efectos más importantes de una correcta capacitación es que
resulten beneficiosos tanto para la compañía como para los colaboradores.
b) Adiestramiento
Orientado a la habilidad y la destreza con el objetivo de realizar actividad física.
c) Formación
Orientada a principios, valores. Enfocado a personas con nivel de educación superior.
Uno de los desafíos más grandes para una organización es enfrentarse a los empresarios de
la competencia. Hoy en día, encontrar y retener a los buenos colaboradores es muy difícil
pues hay competencia desleal y la retención de éstos es una pieza clave para el éxito de un
negocio.
Existen ciertos niveles de rotación personal que son todavía considerados como aceptables
en una organización. Esto significa que por la llegada de nuevos colaboradores se pueden
mejorar algunas ideas y enfoques; sin embargo, cada organización tiene sus estrategias ya
diseñadas para retener a los colaboradores de alto rendimiento como un plus o ventaja
competitiva a diferencia de resto de organizaciones (Dolan, 2003).
Conocimento del trabajo: Este punto implica que el supervisor debe conocer toda
la tecnología implementada en la organización, la maquinaria, las características de
los materiales, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus responsabilidades: Saber cuáles son las políticas,
reglamentos, normas, valores y costumbres que se aplican dentro de la organización.
Habilidad para instruir: Adiestrar a sus colaboradores para obtener los resultados
esperados y óptimos en cuánto a sus niveles de desempeño.
Hablilidad para dirigir: Identificar a sus colaboradores, fomentando confianza; así
el mismo deberá tener la conviccion necesaria para lograr la credibilidad adecuada
hacia su trabajo.
De acuerdo con este concepto, para diseñar un proceso en la organización, se debe integrar
a todo el talento humano, para que todos hablen y entiendan el mismo concepto, con esto la
empresa será más efectiva, y aprovechará los recursos económicos y humanos con los que
cuenta.
De lo dicho se concluye, que los procesos deben diseñarse de acuerdo a las necesidades de
la empresa, los cuales deberán tener un control, por medio de niveles jerárquicos, que
ayuden a lograr cada uno de los objetivos planteados.
Esto se debe a que, en el diseño de este proceso, que se aplica a nivel administrativo, se
determina un solo mando alto o superior, que generalmente es el único que figura, o es
conocido. Asimismo, una desventaja de este proceso es que los colaboradores en la parte
inferior de una estructura vertical pueden sentirse menos valorados que aquellos en las
posiciones más altas de la cadena de mando.
gerente
gerente gerente
administrativo financiero
jefe de jefe de
recursos servicios contador
humanos generales
Los colaboradores pueden lograr una mayor satisfacción en una estructura horizontal
debido a su mayor libertad y autonomía. El uso de equipos de función transversal también
puede conducir a altos niveles de cooperación en toda la organización. El fuerte énfasis en
la innovación puede llevar a ideas que mantengan a la organización por delante de la
competencia. La ausencia de múltiples capas estructurales proporciona una comunicación y
procesos de presentación de informes más fluidos, haciendo que la organización sea más
ágil y adaptable a los cambios.
Según Idalberto Chiavenato, “Se toma la administración como proceso para hacer énfasis
en que los administradores, sin importar sus niveles ni funciones, se comprometen
continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y
controlar, para alcanzar los objetivos deseados” (Chiavenato, 2004).
b) La flexibilidad
La flexibilidad dependerá de la facilidad con las que cada colaborador utilice la maquinaria
que está bajo su custodia. De acuerdo a la variación de actividades y producción, los planes
de elaboración o producción analizan y establecen un ciclo de vida para el producto o
servicio. Los equipos a operar deberán ser de tipo innovador y universal y los
colaboradores, capaces de ejecutar y maniobrar con amplia confianza y asumir sus
responsabilidades.
La flexibilidad hace referencia también, a los recursos óptimos requeridos y al factor crítico
que se debe considerar en cada estrategia a ejecutar, a fin de promover menores tiempos y
más productividad. (Garcia Solarte, 2009)
c) Integración vertical
La organización necesita y consume recursos, tales como: materia prima, insumos, energía
entre otros. Al ejecutar los procesos de la cadena de suministros de la empresa, aumenta el
nivel o grado de integración vertical y una de las ventajas de esta interacción es que se
puede encontrar la aceptación para mejorar la demanda o la participación en el mercado,
además permite el ingreso de los productos o servicios de la empresa en otros mercados
con mayor rapidez. La integración vertical puede generar ahorros si cuenta con las
capacidades necesarias para lograr una sistematización de actividades de menor valor o
costo (Garcia Solarte, 2009).
e) Naturaleza de la demanda
La capacidad de atender las necesidades ante la demanda de bienes y servicios que se van a
ofrecer, la estacionalidad, la moda y otras características, son parte de la demanda estimada
que se desea satisfacer. Los precios de cada bien y servicio a consumir se fijan en los planes
estratégicos corporativos, tomando en cuenta factores como los costos de publicidad,
elaboración, transporte, fuerza de venta, entre otros aspectos. La productividad puede
proporcionar diferentes opciones de ventajas competitivas, por lo que se debe realizar la
coordinación en el momento de elección de diseño y precio de los procesos en la
elaboración de los productos (Garcia Solarte, 2009).
g) El efecto aprendizaje
De acuerdo a los estudios que se han realizado, la capacitación y efecto de aprendizaje son
expresiones al progreso de la productividad. La curva de experiencia se ha incrementado en
las relaciones laborales y las organizaciones que desearen enfrentarse con precios bajos y
altos volúmenes de producción deberán poner de manifiesto algunos beneficios, en menor
tiempo de trabajo por unidad por ejemplo; con esto, el costo unitario de mano de obra es
menor (Garcia Solarte, 2009).
Los objetivos determinan también el capital y otros recursos monetarios necesarios. Los
sistemas y equipos que se utilicen; las clases de materiales que se empleen; las clases de
información que se desarrollen, se difundan, se utilicen; las cualidades del personal o su
perfil; el número de personas que emplee la organización y otros factores relacionados
(Laborde, 2014).
DISEÑO DE PROCESOS DE
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Para saber qué operaciones son de valor añadido, se debe definir la “función final” de la
bombilla: dar luz en una lámpara eléctrica; lo que en términos administrativos es el “core”
del negocio.
Toda operación que en el proceso productivo aporte algo a la bombilla para que finalmente
de luz colocada en una lámpara eléctrica, será valor añadido. (Vilda, 2004)
Ciertas herramientas ayudan a comprender las complejidades del diseño y rediseño del
proceso. Son maneras sencillas, para que tengan sentido, de mostrar lo que sucede o debe
suceder en un proceso. Entre ellas están:
Diagrama de flujo.
Grafica de la función-tiempo.
Diagramas del proceso y diseño preliminar del servicio.
a) Diagrama de flujo
Es un esquema o dibujo del movimiento de materiales, productos o personas. Es una
representación gráfica de un proceso; cada paso del proceso se representa por un símbolo
que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo
del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.
b) Gráfica de función-tiempo
Si al diagrama de flujo se agrega tiempo en el eje horizontal, se obtiene la gráfica de
función-tiempo o mapeo de procesos. En este instrumento, los nodos indican actividades y
las flechas indican la dirección del flujo en el tiempo, que se dibuja en el eje horizontal. La
gráfica permite que los usuarios identifiquen y eliminen desperdicios, como pasos
excedentes, duplicidades y demoras. (Ruiz, 2000).
PROPÓSITO GENERAL.-
Implementar, ejecutar, actualizar y gestionar los subsistemas de Gestión del Talento
Humano a través de la administración de los procedimientos estructurados fin de dar
cumplimiento a las políticas establecidas.
ALCANCE GENERAL.-
PROPÓSITO.-
ALCANCE.-
Desde la creación/actualización de los perfiles de cargos por competencias hasta la
obtención de los perfiles de cargos creados o actualizados.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
GTH junto con el GG o RA, realizan un taller en el cual se determinan las
actividades y competencias requeridas para el desempeño de cada cargo de acuerdo
a las diferentes áreas o unidades de trabajo.
GTH levanta la información correspondiente a: datos generales del cargo; relaciones
internas y externas de trabajo; misión, actividades, responsabilidades y requisitos
del cargo; competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que
deberá reunir el ocupante del cargo) y condiciones de trabajo.
GTH se asegura que la información recolectada se ajuste a la realidad del cargo y se
complemente con información adicional útil para el Departamento de Gestión de
Talento Humano, para completar el documento “Descripción funcional y perfil por
competencias”.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°1.- Indicadores y Metas Procedimiento N°1
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
Reducir en un 90% las
Diferencial de Competencias ideales – brechas existentes entre
Anual
competencia competencias reales. perfiles ideales y perfiles
reales de los colaboradores.
Fuente.- Investigación directa
Elaborado por.- Ma. Cristina Abril Freire
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
Descripción Funcional y Perfil por Competencias
ANEXOS.-
Diagrama de Flujo de Levantamiento de Perfiles por Competencias
PROPÓSITO.-
Reclutar, evaluar, seleccionar y contratar al personal idóneo, integrándolo en base a
los valores, normas y políticas de la organización, transfiriendo el conocimiento
necesario para el desempeño efectivo de sus funciones.
Proporcionar a la organización una fuerza laboral efectiva, mediante la evaluación
de niveles de competencia de los postulantes, asegurando el ingreso del personal
más idóneo.
ALCANCE.-
Desde la Requisición de Personal por parte de las diferentes áreas o procesos de la
organización, hasta el proceso de inducción del nuevo colaborador.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
El Proceso de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal se da inicio con la
Requisición de Personal autorizada por los RA Y GG.
GTH determina la fuente de reclutamiento más idónea para el proceso: base de
datos de aspirantes (físico y electrónico), publicaciones en prensa local,
universidades, medios informáticos como intranet e internet, referidos entre otros.
Una vez realizado el proceso de reclutamiento, se revisan las hojas de vida de los
aspirantes, validando: Formación Académica, Experiencia, y demás actividades
desarrolladas por ellos; preseleccionando a los candidatos que cumplen con los
requisitos básicos del perfil y convocándolos a una entrevista preliminar.
GTH convoca a entrevista preliminar donde se validan los CDH´s de los postulantes
a través de la aplicación de pruebas psicotécnicas de evaluación.
Las pruebas psicotécnicas se dividen en dos tipos de reactivos: las pruebas de
conocimientos técnicos y las pruebas de evaluación psicológica
Las pruebas de conocimientos técnicos deben ser elaboradas por GTH, GG y RA. Y
corresponden a un cuestionario de preguntas específicas sobre los conocimientos
básicos que deberán tener los postulantes que hubieren sido convocados a este punto
del proceso.
Las pruebas de evaluación psicológica son aplicadas por GTH de acuerdo al perfil
del cargo vacante. En este caso, la batería de pruebas de evaluación psicológica se
detalla de la siguiente manera:
1) Test HTP (House, Tree, Person) para evaluar personalidad.
2) Test MBTI para evaluar personalidad y estilos de comunicación.
3) Test I.C. para medir atención y concentración.
4) Test Wonderlic para medir C.I. (coeficiente intelectual).
INDUCCIÓN GENERAL:
GTH se encarga de elaborar el programa de inducción y de coordinar con cada
expositor los horarios de intervención, previa autorización de GG.
El esquema del programa de inducción incluye:
1) Bienvenida general a la empresa, a cargo de GG.
2) Misión, Visión, Valores Corporativos, a cargo de GG.
3) Prestaciones y beneficios que otorga la organización, a cargo de GTH.
4) Lineamientos generales en el área de trabajo, a cargo de RA.
5) Recorrido por las instalaciones de la organización, a cargo de GTH.
El programa de inducción está sujeto a variantes dependiendo de la necesidad de la
organización.
GTH controla la participación de los expositores y se da seguimiento para que el
desarrollo del plan sea el correcto.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°2.- Indicadores y Metas Procedimiento N°2
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
Coste contratación total del Garantizar en un 90% la
Coste de
periodo / número de nuevos efectividad de los procesos de Anual
Contratación
contratados en el periodo. selección de personal.
Número de nuevos Cubrir en un 90% el número
Número de
contratados / número total de total de vacantes generadas en Anual
contratación
vacantes generadas. la Compañía.
Garantizar en un 90% que los
Número de nuevos
candidatos seleccionados
Selección contratados / número total de Anual
cumplan con el perfil del
candidatos.
cargo que van a cubrir.
Garantizar en un 90% que las
Tiempo Tiempo entre la recepción de contrataciones de nuevos
necesario para la requisición de personal y la colaboradores en la Compañía Anual
contratar contratación. se efectúen en los tiempos
previstos.
Promover que el 90% de
vacantes generadas dentro de
la Compañía puedan ser
Número de promoción interna cubiertas a través de
Promoción
/ número total de puestos promociones internas (siempre Anual
interna
contratados. y cuando los postulantes
internos cumplan el perfil y
pasen satisfactoriamente las
pruebas de evaluación).
Garantizar en un 90% la
Número de contratados
permanencia de los nuevos
presentes después de un año /
Calidad contratados en la Compañía Anual
número total de contratados
un año después de su ingreso a
en el período.
la misma.
Fuente.- Investigación directa
Elaborado por.- Ma. Cristina Abril Freire
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
Requisición de personal.
Matriz Comparativa de Requisitos del Puesto.
Programa de Inducción.
ANEXOS.-
Diagrama de Flujo de Reclutamiento, Selección e Inducción
PROPÓSITO.-
ALCANCE.-
Desde la planificación de la evaluación del desempeño, hasta el DNC´s.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
INVOLUCRADOS:
GG, E
PROCEDIMIENTO.-
La Evaluación del Desempeño de los colaboradores en la organización, se realiza en
forma anual, en el transcurso del último trimestre de cada año.
El modelo de Evaluación del Desempeño es de 360°, excepto para los casos en los
que no exista la figura de un jefe o inmediato superior, de un par o de un cliente o
de un subalterno, para cuyos sasos se aplicará la Evaluación de 90°, 180° o 270°,
según corresponda.
Los evaluadores califican el desempeño del personal a ellos asignado, mediante el
sistema de Evaluación de Desempeño de 360°, cuya administración es
responsabilidad de GTH.
El personal que tenga un tiempo de permanencia mayor a seis meses, es sometido a
las evaluaciones de desempeño, el que haya cumplido su período de prueba en la
organización es evaluado mediante el Registro Evaluación Tiempos de Prueba.
Los criterios de evaluación utilizados en el proceso, guardan directa relación con el
puesto de trabajo, para garantizar su transparencia.
RETROALIMENTACIÓN AL PERSONAL:
El evaluado, GTH y los RA, analizan los resultados de las evaluaciones del
desempeño.
GTH y los RA determinan las acciones a tomar, entre éstas, actividades de:
capacitación, auto desarrollo, reentrenamiento y todas aquellas que se consideren
necesarias para mejorar el desempeño del personal.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°3.- Indicadores y Metas Procedimiento N°3
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
(Número de colaboradores Incrementar en un 90% el
Evaluación del con evaluación satisfactoria / índice de desempeño
Anual
Desempeño total colaboradores satisfactorio de los
evaluados)*100. colaboradores evaluados.
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001: 2018
REGISTROS.-
Evaluación del Desempeño
Evaluación Tiempos de Prueba
ANEXOS.-
Diagrama de Flujo de Evaluación del Desempeño
PROPÓSITO.-
ALCANCE.-
Desde el DNC´s hasta la ejecución y efectividad de la Capacitación.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
CAPACITACIÓN:
GTH identifica y evalúa los requerimientos de capacitación a través de un proceso
de DNC´s, mismo que se desarrolla por varias fuentes: calificación de competencias
(ingresos, movilizaciones, promociones), evaluación de desempeño, actualización
de funciones, o necesidades identificadas por dificultades actuales o potenciales en
el desempeño y otras fuentes validadas.
GTH elabora el Plan de Capacitación en función de las necesidades identificadas en
los casos anteriormente mencionados. Estos planes son modificados de acuerdo a
las necesidades de la organización o a los proveedores del servicio, aspectos que
aprueba el Gerente General de la organización.
GTH emite informes técnicos de los proveedores de capacitación, se revisan los
contenidos del programa de capacitación en conjunto con los RA de trabajo para
validarlos.
GTH selecciona los proveedores calificados y coordina la ejecución de los
programas de capacitación, de acuerdo a los cronogramas establecidos en el Plan de
Capacitación.
La evaluación del Impacto de la Capacitación impartida por parte del proveedor, es
registrada por el personal capacitado, luego de cada evento, y en los siguientes siete
días hábiles de haber finalizado.
La efectividad de la capacitación es evaluada por el RA, en función del impacto que
provoca en el rendimiento del personal, mediante el registro Efectividad de la
Capacitación.
GTH junto con los RA evalúan las causas, motivos, razones o circunstancias de
capacitaciones y/o entrenamientos no efectivos, se plantean las acciones correctivas
y se da seguimiento a su cumplimiento.
Las Solicitudes de Capacitación que surjan por necesidades de desarrollo propias
del cargo son presentadas por el personal y validadas por el RA, para decidir su
aplicación dentro del puesto.
Para el caso de charlas, visitas, pasantías, cursos de actualización, entre otras
actividades de desarrollo, se utiliza el registro de Solicitud de Capacitación sin que
ésta sea sujeta a evaluación.
Los colaboradores que participen en cursos, presentan una copia del certificado de
aprobación o participación, para ser archivado en su file personal.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°4.- Indicadores y Metas, Procedimiento N°4
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
Coste de formación
Anual
/ nómina de sueldos.
Coste de formación / número Garantizar en un 90% la
Coste de total de empleados. efectividad de los procesos de Anual
capacitación capacitación para el personal
Presupuesto / Coste real de la Compañía. Anual
% del presupuesto para la
Anual
formación.
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
Plan de Capacitación.
Efectividad de la Capacitación.
Evaluación de Impacto.
Solicitud de Capacitación.
Informes Técnicos de los proveedores.
Entrenamiento al puesto.
PROPÓSITO.-
Identificar los factores psico-sociales que pueden influir en la salud física y mental,
rendimiento y satisfacción del personal, para promover las condiciones de trabajo
necesarias, en orden a lograr un nivel de satisfacción adecuado.
ALCANCE.-
Desde la planificación de la medición de clima laboral, aplicación de reactivos e
interpretación de datos y resultados, hasta la elaboración e implementación del Plan
de Mejora de Clima Laboral.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH.
INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
GTH planifica la realización del proceso de Medición de Clima Laboral en forma
anual, de preferencia durante el último trimestre del año o cuando GG lo solicita.
GTH elabora el Cuestionario de Medición de Clima Laboral, para identificar los
factores que afectan el ambiente laboral y detectar oportunidades de mejora.
GTH se encarga de aplicar el cuestionario de Medición de Clima Laboral a todos y
cada uno de los colaboradores de la organización, a través de la intranet
institucional.
Los colaboradores de la organización disponen de siete días hábiles para completar
el cuestionario de Medición de Clima Laboral.
GTH recepta los cuestionarios llenos que son entregados por los colaboradores de
la organización a través de la intranet institucional.
GTH realiza el análisis e interpretación de resultados en base a la tabulación de
datos de los cuestionarios aplicados.
GTH conjuntamente con los RA, estructura un Plan de Clima Laboral, priorizando
los factores de mayor criticidad y recurrencia, para tomar rutas de acción.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°5.- Indicadores y Metas Procedimiento N°5
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
Porcentaje de empleados en el
Incrementar en un 90% el
rango más alto del estudio de
Satisfacción del nivel de satisfacción y
satisfacción y expectativas del Anual
cliente interno expectativas del cliente
cliente interno (medición de
interno.
clima laboral)
Porcentaje de empleados en el
Incrementar en un 90% el
rango más alto del estudio de
nivel de identidad y
Cultura cultura organizacional
compromiso de los Anual
Organizacional (cumplimiento del plan de
colaboradores con la
mejoramiento de la cultura
Compañía.
organizacional).
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
Cuestionario Medición de Clima Laboral.
PROPÓSITO.-
ALCANCE.-
Desde la presentación de la carta de renuncia, el aviso de despido o la notificación
de jubilación normal, por incapacidad o muerte; hasta la elaboración del Acta de
Finiquito o hasta el trámite respectivo en el IESS en casos de jubilación.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
ABREVIATURAS:
RESPONSABILIDAD.-
RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
INVOLUCRADOS:
GG, S
PROCEDIMIENTO.-
Se inicia el Proceso de Desvinculación de Personal, cuando GTH recibe la carta de
renuncia, la carta de despido o la notificación de jubilación de un determinado
colaborador.
GTH suspende las remuneraciones, los beneficios y prestaciones institucionales del
colaborador desvinculado.
GTH solicita al colaborador desvinculado la devolución de suministros,
herramientas y equipos de trabajo que se encuentren bajo su custodia, y en los casos
que sea necesario, se firmará un acta de entrega-recepción, con fines de descargo
contable.
GTH solicita la desactivación de las claves de usuario y cuentas de correo
electrónico interno y externo.
GTH realiza el Aviso de Salida IESS, la revisión y recepción de activos y la
elaboración de Liquidación de Haberes y Acta de Finiquito.
GTH solicitará las suspensión de los beneficios institucionales como créditos de
consumo o descuento a las diferentes casas comerciales con las que se mantenga un
convenio.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°6.- Indicadores y Metas Procedimiento N°6
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
(Número de retiros Disminuir en un 90% el índice
Retiros
voluntarios / Dotación de rotación de personal por Anual
voluntarios
efectiva año t)*100. retiros voluntarios.
Disminuir en un 90% el índice
(Número de otros retiros /
Otros retiros de rotación de personal por Anual
Dotación efectiva año t)*100.
otros retiros.
REFERENCIAS.-
NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
Entrevista de Salida
ANEXOS.-
Diagrama de Flujo de Desvinculación de Personal.
Diagrama de Flujo de Desvinculación de Personal - Anexo – De la competencia y
procedimiento.
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Sexta ed.). Buenos Aires,
Argentina: Granica.
Alles, M. (2008). Desempeño por Competencia: Evaluación de 360. Buenos Aires: Granica.
Bedolla, G. S. (2008). mejoramiento de recursos humanos . toronto: Mc Graw Hill.
Cabrera, R. V. (2003). la gestión de talento humano . Montreal: Mc Graw Hill.
Chiavenato. (2004). administración de los nuevos tiempos. mexico: McGraw-Hill.
Chiavenato. (2004). administración de los nuevos tiempos. mexico: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: McGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Gestión de Talento Humano. Guatemala: Mc Graw Hill.
Cornelio, E. R. (2004). Base de datos Relacionales Diseño de Procesos. España: COMILLAS.
Dalziel, K., Cubero, J., & Fernandez, G. (2006). Las Competencias: Clave para una gestion
integrada de Recursos Humanos. España: Ediciones Deusto.
Dessler, G. (2001). Administración de Personal. México: Pearson.
Dessler, G. (2011). administración de recursos humanos. mexico: printed in mexico.
Distelzweig, h. (2006). Reference for Business; Estructura organizacional.
Distelzweig, h. (2006). Reference for Business; Estructura organizacional.
Dolan, S. L. (2003). recursos profecinales business . españa : amalia editorial.
Garcia Solarte, M. (2009). Los macro- procesos Un enfoque en el estudio de la Gestion Humana. .
Revista Científica Pensamiento y Gestión No 27, 12-20.
Giopp, A. M. (2005). Gestión por Procesos. Santo Domingo: RD.
Gonzales, A. (2006). Métodos de compensación basado en competencias. Colombia.
Harris, J. (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Limusa,S.A.
Harris, J. (19997). Administración de Recursos Humanos. México : Limusa,S.A .
Ivancevich, J. M. (2005). Talento Humano. San Francisco: Mc Graw Hill.
Jay Heizer, B. R. (2008). principios de administración de operaciones. México: PEARSON
EDUCACION.
Jay, H., & Barry, R. (2010). Principios de Administración de Operaciones. México: Pearson.
Torres, J. L. (2014). Diseño y análisis del puesto de trabajo. Colombia: Ediciones de la U.
Laborde, J. L. (2014). Diseño y Análisis del Puesto de Trabajo en Administración. Barranquilla
Colombia: Universidad del Norte.
Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia. (2001). Norma Técnica Interna General
ntig-0001 – sndif-dimoda-2001 para el diseño de Modelos de Intervención de Asistencia
Social.
Werther, W. Jr. & Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw
Hill.5ta. Edición. México D.F. México.
Alles, M. (2006). Direccion Estratégica de Recursos Humanos (Sexta ed.). Buenos Aires,
Argentina: Granica.
Alles, M. (2008). Desempeño por Competencia: Evaluación de 360. Buenos Aires: Granica.
Bedolla, G. S. (2008). mejoramiento de recursos humanos . toronto: Mc Graw Hill.
Cabrera, R. V. (2003). la gestión de talento humano . Montreal: Mc Graw Hill.
Chiavenato. (2004). administración de los nuevos tiempos. México: McGraw-Hill.
Chiavenato. (2004). administración de los nuevos tiempos. México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: McGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Gestión de Talento Humano. Guatemala: Mc Graw Hill.
Cornelio, E. R. (2004). Base de datos Relacionales Diseño de Procesos. España: COMILLAS.
Dalziel, K., Cubero, J., & Fernandez, G. (2006). Las Competencias: Clave para una gestion
integrada de Recursos Humanos. España: Ediciones Deusto.
Dessler, G. (2001). Administración de Personal. México: Pearson.
Dessler, G. (2011). administración de recursos humanos. México: printed in mexico.
Distelzweig, h. (2006). Reference for Business; Estructura organizacional.
Distelzweig, h. (2006). Reference for Business; Estructura organizacional.
Dolan, S. L. (2003). recursos profecinales business . españa : amalia editorial.
Garcia Solarte, M. (2009). Los macro- procesos Un enfoque en el estudio de la Gestion Humana. .
Revista Cientifica Pensamiento y Gestion No 27, 12-20.
Giopp, A. M. (2005). Gestión por Procesos. Santo Domingo: RD.
Gonzales, A. (2006). Métodos de compensación basado en competencias. Colombia.
Harris, J. (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Limusa,S.A.
Harris, J. (19997). Administración de Recursos Humanos. México : Limusa,S.A .
Ivancevich, J. M. (2005). Talento Humano. San Francisco: Mc Graw Hill.
Jay Heizer, B. R. (2008). principios de administración de operaciones. Mexico: PEARSON
EDUCACION.
Jay, H., & Barry, R. (2010). Principios de Administración de Operaciones. México: Pearson.
La Autora
ISBN
Curso: Gestión del Talento Humano
Unidad I: Organización y gestión del talento humano
Sesión de aprendizaje N° 1
Introducción al talento humano.
https://youtu.be/UOyYOkEuPQ4
¿Cuál es el papel de las personas en la
organización?
LOGRO DE LA SESIÓN
(Chiavenato, 2009)
(Blass, 2007)
¿Cómo comprometo y
¿Contratación, retengo a un empleado
capacitación para que continúe
y productividad de la dentro de la organización
Organización? a largo plazo?.
Diversos estudios sobre la digitalización de las distintas funciones empresariales han sido realizados
en el mundo en los últimos años. Muchos de ellos profundizando en la situación de los Recursos
Humanos frente a esta realidad que demanda el entorno. Este tipo de investigaciones nos ofrecen
una visión general, aportando datos que pueden ser de utilidad para evaluar la necesidad de
adaptación al nuevo mundo digitalizado, elaborar planes de gestión del cambio y abordar acciones
novedosas para su implantación en el tejido empresarial
https://youtu.be/xvcTg5Lgl2U
Momento de experiencia