Maestría en Gestión Pública

Habilidades Gerenciales en la Administración Pública

Dra. Flor de María Quezada Benitez

TAREA VIII

Modelo de transición de Bridges

Modelo centrado en las personas y en el manejo de su experiencia en la transición

al cambio

Integrantes:

Lcda. Evelynn Priscilla Castro Duarte

Lic. Wilfredo Antonio Cuellar Fuentes

Lic. Juan Antonio Iboy Can

Lcda. Sonia Verónica Solís Pineda

Lic. Silvio Ernesto Sosa Solís

Guatemala, 27 de octubre de 2022.

 INTRODUCCIÓN
Vivir en un mundo globalizado conlleva implementar cambios en nuestro lugar de
trabajo para poder estar a la vanguardia e innovar, y en pro de ser competitivos, y
en el caso de las instituciones públicas, brindar un mejor servicio a la población;
sin embargo, todos estos cambio pueden ser abrumadores para los
colaboradores, ya que la capacidad de adaptación y respuesta de las
organizaciones, afecta directamente a los empleados, generando en ocasiones
reacciones negativas, sintiéndose reacios al cambio, lo cual esto se puede
expresar en síntomas de estrés y problemas psicológicos.
Se dice que el cambio es necesario para el crecimiento tanto organizacional como
personal. Según lo define Malott (2001) el cambio organizacional puede ser una
alteración que ocurre en el entorno de trabajo, y la capacidad de adaptación que
tengan las organizaciones ante las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, la harán más competitiva.
Sin embargo, Van den Heuvel & Schalk (2009) enuncian que las características
del proceso de cambio afectan la forma en cómo los empleados reaccionan. Un
cambio se basa en la confianza y mantiene intacto el capital social, por lo que
cuenta con menor probabilidad de producir efectos negativos en las obligaciones
por cumplir de cualquiera de las partes involucradas en un contrato psicológico.
Asimismo, un contrato psicológico se entiende por el conjunto de creencias
individuales que, mediante el intercambio entre una persona y una organización,
establece una serie de deberes y obligaciones a las que ambas partes se han
comprometido en el contexto de esa relación laboral. (Rousseau, 1995)
Por lo que, en este trabajo de investigación, se analizará el modelo de transición
de Bridges, el cual está enfocado en las personas y en el manejo de su
experiencia en la transición al cambio y cómo podemos aplicarlo en la institución
donde trabajamos.
 Modelo de transición de Bridges
Modelo centrado en las personas y en el manejo de su experiencia en la
transición al cambio

Es importante destacar que muchos líderes no saben distinguir entre un cambio y

una transición. El desconocimiento de ellos es una de las principales causas del
fracaso en los cambios.
Ya que, los cambios pueden ser un evento, una situación externa, una situación
que marca un nuevo comienzo, enfocándose en los resultados. Por el contrario,
las transiciones son internas. La transición es el proceso interno a través del cual
las personas pueden asimilar el cambio. Estos son los procesos psicológicos en
los cuales la persona se ve separada de su antigua posición ya que durante las
transiciones hay un sentimiento de impotencia, pérdida e incapacidad.
Los cambios pueden darse en multitud de contextos y direcciones. Y esos
cambios, nos llevan a las personas a atravesar numerosas transiciones que
implican tanto pérdidas como ganancias a nivel psicológico o cómo puede afectar
a nuestra salud mental dicho cambio.
El modelo Bridge se centra en la transición en lugar del cambio. Según la teoría de
William Bridges en su libro Gestión de Transiciones menciona que solo cuando los
líderes y organizaciones resuelven los problemas de transición que enfrentan las
personas en el proceso de cambio, el cambio puede tener éxito. La clave es
apoyar a las personas para que realicen la transición, en lugar de completarla a la
fuerza.
Bridges postula que un empleado pasa por tres etapas después de que ocurre el
cambio organizacional. Y que en cada una se debe guiar a los empleados para
que se tenga éxito en el cambio:
Terminar: esta etapa se refiere a ayudar a las personas a dejar ir las viejas
costumbres. Según Bridges, si desea que el proceso de cambio tenga éxito, es
importante durante la fase final se comprenda y acepte con empatía que los
equipos perderán muchas cosas. Estas pérdidas pueden estar relacionadas con
su contexto de trabajo, hábitos, entorno, procesos, compañeros o estatus.
Mientras la persona no tenga oportunidad de expresar su pérdida y los líderes no
se hayan tomado el tiempo de escucharla y aceptarla, la persona no está lista para
comenzar algo nuevo.
Zona neutral: en esta etapa se ayuda a las personas a hacer el viaje. Durante
esta etapa las personas pueden sentirse perdidas, frustradas, o recompensadas y
animadas. Es aquí donde se encuentra la creatividad y energía de la transición y
donde la verdadera transformación se lleva a cabo.
En esta etapa, el equipo ha expresado su pérdida y han entendido lo que pasó.
Pero la nueva forma de hacer las cosas aún no es tan operativa. Como el proceso
todavía no está en pleno funcionamiento, hay algunas áreas de mejora y
sugerencias. Entonces la productividad puede disminuir, las personas pueden
sentirse abrumadas y ansiosas.
Aquí en esta etapa pueden aparecer sentimientos de culpabilidad, resentimiento,
ansiedad, o estrés.
Un nuevo Comienzo: Esta es la última etapa de la transición. Los equipos
tuvieron la oportunidad de expresar sus pérdidas, y de alguna manera pueden
estar luchando con la etapa neutral, entonces es propicio implementar el cambio.
En esta etapa se comenta el compromiso con un nuevo futuro. En todo cambio es
oportuno tener un modelo. Y el Modelo Bridges es una herramienta útil para
cualquier persona o equipo que esté pasando por cualquier tipo de cambio.
Para tener éxito al principio, Bridges recomienda las 4 P: Propósito, Imagen, Plan
y Parte.
Propósito: Es la respuesta a la pregunta de la justificación de la organización
Imagen: Es fundamental ilustrar de forma clara y directa la visión detrás del
cambio. Esto contribuye a un proceso de aceptación y cambio de propiedad
mucha más rápido por parte de los equipos
Plan: Muestra que los líderes han estado pensando en el proceso de transición.
Brinda visibilidad a los equipos y hace que la gerencia y el equipo se sientan
menos ansiosos e incómodos con el proceso de cambio.
Parte: Involucrar a tantas personas como sea posible para que participen en el
proceso de cambio. Esto ayudará a las personas a sentirse activas en el proceso
en lugar de sufrir otro proceso de arriba hacia abajo que se les impuso.
Por eso es recomendable que el líder comunique el problema, y si las personas
del equipo no comparten la misma percepción sobre la iniciativa de cambio, es
muy probable que falle, ya que las soluciones propuestas serán fácilmente
descalificadas.
Qué hacer y qué no hacer en la gestión de las transiciones
QUÉ HACER:
• Recompensas/Compensación
• Implementar sistemas temporales hasta la transición
• Usar la ambigüedad para mejorar continuamente
• Hacer cambios en el espacio del grupo
• Utilizar logotipo simbólico
• Benchmark de 1ª mano, es decir comparar rendimiento
• Ofrecer un plan de formación integral con un orador motivacional
• Desarrollar un rol de administrador de cambios
QUÉ NO HACER:
• Explique el cambio a través de un memorando o un organigrama
• Entregue el cambio a un colaborador individual y pídale que desarrolle
todo
plan
• Dividir el cambio en etapas más pequeñas
• Reúna a un equipo modelo para mostrar a otros cómo
• Hacer amenaza

Como líder, gerente público o administrador ¿Cómo se puede aplicar este

modelo a la institución?
Cuando se genere un algún tipo de cambio en su institución, ya sea organizacional
o administrativo puede hacer los siguiente:
 Sea empático. Comprenda el significado de la pérdida para las personas y
comunicar de forma clara esta comprensión. Asimismo, se debe encontrar
formas de compensar la pérdida que ha sufrido la persona. Comuníquese
regularmente; no comunicar lo suficiente es un camino al fracaso en la
iniciativa de cambio. Tome en cuenta que en los procesos de cambio el
equipo, las personas están más ansiosos y menos receptivos, por lo que
comunique claramente lo que pasó y por qué es necesario el cambio para
la estrategia de la organización.
 Asimismo, organice un equipo de monitoreo, este puede ser con los jefes
de área, para identificar riesgos y monitorear cómo se sienten los equipos
 sobre la iniciativa de cambio. Permita que las personas presenten ideas y
propuestas y póngalas a prueba.
 Asegúrese de que los errores no sean castigados. Esto fomentaría el miedo
en el equipo y desalentaría cualquier participación. Mejor celebre el éxito,
así como se le dedica tiempo a la pérdida, también a los logros. Es
fundamental celebrar los resultados.
 Capacite al equipo para que se sienta cómodos con e cambio.
 CONCLUSIONES

Las transiciones del cambio organizacional pueden ser abrumador para las
personas en sus lugares de trabajo y es allí donde el acompañamiento de líder es
importante y por lo tanto, requiere acuerpar su labor con las estrategias y modelos
más adecuados para que pueda, con sabiduría, dirigir, delegar y guiar a sus
empleados en pro del complimiento de los objetivos institucionales.
Considerando, que el modelo de transición de Bridges es uno de los modelos que,
como grupo de trabajo y administradores públicos, escogimos ya que se enfoca en
las personas. Puesto que en las organizaciones, empresas o instituciones
públicas lo más valioso es el recurso humano; por lo que, en consecuencia,
compete tener conocimiento de cómo poderlos ayudar para que logren sus
objetivos tanto personales como laborales.
Por lo tanto, concluimos que cuando los líderes y organizaciones resuelven los
problemas de transición que enfrentan las personas en el proceso de cambio, el
cambio puede tener éxito. La clave es apoyar a las personas para que realicen la
transición, en lugar de completarla a la fuerza
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Bridges, William (2003) Managing Transitions. 2nd Edition. Da Capo Press

2. Malott, M. (2001). Paradoja de Cambio Organizacional. México: Trillas.

3. Rousseau, D. (1995). Psychological contracts in organizations.

Understanding Written and Unwritten Agreements. London: Sage.

4. Van den Heuvel, S. & Schalk, R. (2009). The relationship between fulfilment
of the psychological contract and resistance to change during organizational
transformations.