CO-DISEÑANDO

ORGANIZACIONES
AUTÉNTICAS
POR POLYMATH
 CO-DISEÑANDO
ORGANIZACIONES
AUTÉNTICAS
POR POLYMATH



© Polymath

Somos una red de consultores que acompañamos a las

organizaciones en su Cambio Organizacional y las
preparamos para el futuro.

Privada Inglaterra 101

Colinas de Liverpool C.P.64639
Monterrey, Nuevo León, México.
hola@polymath.com.mx
www.polymath.com.mx

Co-diseñando y facilitando nuevas formas de trabajo más

cercanas, más ágiles, más humanas, más colaborativas, más
creativas y más divertidas.

 PRÓLOGO
Lo único que perdura es lo auténtico. Lo falso se cae por sí
solo. Esta pandemia da paso a lo que muchos ya
anhelábamos: la autenticidad.

La autenticidad no es conformismo. Podemos pensar que

la aceptación es meramente la realidad del momento.
Tenemos que adoptar la mirada del enamorado que decía el
lósofo del siglo XX Karl Popper: “La mirada del enamorado
no es una mirada realista sino una mirada de lo que podemos
llegar a ser.”

En medio de esta pandemia ya no queremos cuestiones

disfrazadas, queremos que las cosas sucedan y no perdernos
en discursos.

Las organizaciones auténticas diría mi amiga, colega y

compañera polymath Ana Venegas que una organización
tiene que tener en primer lugar coherencia entre: su
propósito, su estrategia y su experiencia.

El propósito: la necesidad concreta que resuelve a un

usuario concreto y que la conduce, siendo su norte.
La  estrategia  es cómo ese propósito adquiere forma;  cómo
logro yo ayudar a ese usuario en concreto. Y
la  experiencia  es lo que hago pasar a mi usuario cuando
interactúa conmigo.

En Polymath creemos rmemente que las organizaciones

auténticas son las únicas que van a perdurar porque son las
únicas en las que realmente vale la pena trabajar. Hemos
redactado este nuevo E-Book con la ilusión que tengas
awareness sobre cómo se componen estas organizaciones
auténticas y tener herramientas para que te conviertas en
una de ellas.
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fi

 1.
INTRODUCCIÓN

E
n esta pandemia hemos trabajado mucho y nos hemos
esforzado mucho. Ya éramos una generación puente
de lo análogo a lo digital; y este microorganismo
aceleró, aún más todo.

El futuro que se nos hacía lejano lo estamos viviendo.

Muchos no creían en el trabajo remoto y ahora es una
realidad; muchos no creían en los cursos en línea y ahora son
una realidad; otros tantos no creían en el e-commerce y
ahora es una necesidad.

Nos queda la sensación de que estamos fatigados; que

hemos hecho un sobre esfuerzo. De hecho según estudios
de la Organización Mundial de Salud, el 70% de los
trabajadores en el mundo han sufrido de burnout pero
durante esta pandemia el 40% de los colaboradores han
sufrido burnout. Este mismo estudio dice que el 42% de los
colaboradores tiene estrés alto y tan sólo el 51% de esos
colaboradores cuenta con ayuda emocional en la
organización.

Nos hemos dado cuenta que no podemos seguir teniendo

un ritmo meramente reactivo. Es muy difícil vivir del día a
día; vivir de los trends. Tal parece que las organizaciones hoy
en día no tuvieran control de ellas mismas. Sabemos que
este ritmo frenético es insostenible.
Podríamos incluso comenzar a mapear estos posibles
problemas y ver cómo estamos reaccionando ante ellos.
Podríamos incluso visualizar pequeños problemas y

oportunidades que podrían seguir creciendo pronto; no tanto

por cuestiones de tiempo sino porque dependen de que se
desate algún evento o circunstancia para que se den estos
escenarios.

¿Qué hacer?

Sin duda hay distintas maneras de hacer frente a estos

futuros cambios; y a esta nueva realidad. Algunos esfuerzos

 sin duda se han hecho: Responsive Organizations que

conocimos casi al iniciar Polymath, a principios de 2015.
Algunos más las han llamado Progressive Organizations
como es el caso de nuestros amigos de Corporate Rebels
también describen un cambio de paradigmas. Nuestros
amigos de The Ready las llaman Evolutionary Organizations
que comprenden la complejidad humana para hacer
organizaciones más humanas y adaptables. El buen Frederic
Laloux las ha llamado Teal Organizations que es esta
evolución de las organizaciones que tienen un propósito
evolutivo, equipos autogestionados y un sentido de plenitud.
También nuestros amigos de NOBL junto con Undercurrent
las llaman Resilient Organizations que contemplan distintas
aristas como la responsividad, regeración, y el estilo
democrático de la organización. Cabe de destacar a nuestros
amigos de K2K Emocionando que las llaman Organizaciones
NER, basadas en su metodología de Nuevo Estilo de
Relaciones. En una forma de entender cómo se relaciona
mejor el ser humano y cómo crear organizaciones que
respondan más y mejor a la naturaleza humana.

Sin duda el mundo del trabajo nos pide a gritos un nuevo

estilo de organización. Una organización que nos invite a
crecer; que nos permita ir más allá de los meros trends; que
tengan personalidad propia y no sean una fotocopia de otra;
que sea más transparente, descomplicada y madura. No
quisimos ser tan redundantes y decidimos nombrar a estas
organizaciones como Organizaciones Auténticas. Sí, sin más
así.

De nuevo traemos a colación esta coherencia entre

propósito, estrategia y experiencia.

Tantas organizaciones sin propósito claro; tantas

organizaciones que ni siquiera tienen una estrategia, o bien
que dependen de modas o están meramente improvisadas
por sus líderes. Tantas organizaciones con un Customer
Experience que deja mucho que desear; bien no hay o no se

 hace mucho por la Experiencia del Colaborador o bien se

deja a la buena de Dios y a la buena intención de sus
personas y a la improvisación.

El core de esta autenticidad se encuentra en esta coherencia

de propósito, estrategia y experiencia que se extiende a la
realidad transformadora de la organización. Si se es
coherente con ello y tomando en cuenta los retos que se nos
presentan hoy en día; las organizaciones auténticas
contemplan las siguientes fases:

a. Healing Organizations: sin duda la tensión seguirá

creciendo; los trastornos psicológicos seguirán creciendo.
¿Cómo podemos sanar en la organización? ¿Cómo crear
esos ambientes psicológicamente seguros?

b. Madurez Organizacional: ¿Qué tan intencional es mi

organización? ¿Qué tan abierta está al liderazgo compartido?
¿Qué tan transparente se atreve a ser?

c. Beautiful Organizations: ¿Qué tanto nos hace vibrar

nuestra organización? ¿Cómo incorpora otras artes al
negocio en sí mismo? ¿Cómo traspasa la mera temporalidad y
super cialidad?

d. Environmental Organizations: no sólo impactamos hacia

dentro; también impactamos hacia fuera.

e. Responsive Organizations: ¿cómo responden nuestras

organizaciones ante el cambio? ¿Qué formas de trabajo
tenemos? ¿Qué estructuras tengo?

f. Open Organizations: ¿Qué tan abiertas estamos ante el

cambio? ¿Cómo colaboramos con otras organizaciones?
¿Cómo damos pasos hacia el futuro?

Sin duda hay muchos retos apasionantes por hacer. Sin duda
es una agenda a largo plazo pero podemos comenzar a
fi

 actuar ya. Me parece que la inversión es mucho menor, ya en

este momento, que el costo por no hacerlo.

Comenzaremos de dentro de la organización hacia

afuera.

 DESDE DENTRO

1.
HEALING ORGANIZATIONS

H
oy como nunca antes las organizaciones nos pueden
ayudar a sanar del contexto que estamos viviendo o
agravarlo. Por lo cual puede incrementar nuestro
cariño o nuestro odio por la organización de forma
exponencial.

Cada año me suelo tomar un n de semana o un poquito más

para desconectar, para pensar algunas cosas. Solía tener
lugar un n de semana después del evento anual del
TEDxPaseoSantaLucía, esto es el segundo n de semana de
noviembre. Esta vez me lo di antes por no tener nuestro
TEDxEvent ese año.

Nos parece que cada vez serán más necesarios estos

parones. Nos agotamos con mayor facilidad. De hecho
decíamos al inicio de este E-book que estudios de la
Organización Mundial de Salud, el 70% de los trabajadores
en el mundo ha sufrido de burnout  pero  durante esta
pandemia el  40%  de los colaboradores ha sufrido  burnout.
Este mismo estudio dice que  el 42% de los colaboradores

fi

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fi
tiene estrés alto  y tan sólo el 51% de esos colaboradores
cuenta con ayuda emocional en la organización.

Una organización auténtica se ha de preocupar por esta

experiencia de ¿cómo sanamos en nuestra organización?,
¿cómo la organización nos está acompañando en esta
pandemia?, ¿cómo es la atmósfera que se respira en tu
organización? Y si necesito ayuda, ¿la organización me está
tendiendo o no una mano?

La Seguridad Psicológica no es meramente cumplir con

ciertas actividades es un resultado; es un work in progress.

Dos puntos de partida para una healing organization es el:

awareness (la concientización que tenemos del contexto, de
nuestros colaboradores, de nuestros pains e ilusiones); donde
ponemos nuestros motivadores.

I. Awareness

Pregúntate: ¿cómo estoy teniendo contacto con mis

colaboradores y mis equipos?

Para ello, necesitamos los puntos de contacto justos. Sí,

necesitamos vernos pero cualquier junta tendrá que tener un
propósito claro, una estructura clara y una duración. Para
no saturar y no ser una carga más. Necesitaremos también
más juntas orientadas a la atención de nuestros
colaboradores. Así como estamos pidiendo que cumplamos
nuestras metas; necesitamos hacerles saber (con hechos)
que estamos cerca de ellos.

Vale la pena preguntarnos a cada instante: ¿Qué tan

democráticas son mis juntas? ¿Qué tanto me permiten tomar
decisiones? ¿Si están de más o no? Si tienen un propósito,
estructura y duración. Si no tienen un propósito vale la pena

que las quites; si no tienen una estructura vale la pena

reestructurarlas; vale la pena qué estamos preguntando;
preguntar: ¿cuál es el momento justo para cada junta?

Te recomiendo tener un termómetro claro y sutil como los

Check-Ins para tener esa ronda de control, para estar
presentes; puedes enfocarlo en cuáles son las
preocupaciones personales que están teniendo en casa.

Este awareness también estará en parte condicionado por

los líderes y el concepto de resiliencia que tengan. Si tienen
un sesgo meramente voluntarista; nos podemos quedar en la
orilla. La resiliencia no es la capacidad de aguantar que
tenga sino la capacidad de pedir ayuda.

Esto también se mani esta en la humildad que tienen los

líderes de arremangarse y estar de lado a lado con los
colaboradores. Dejar de separar los que piensan de los que
hacen. Este cambio de chip se ha visto en las organizaciones
de la industria de retail que han triunfado en esta pandemia.

Como el caso de Peacebird donde el mismo Presidente del

Consejo Zhang Jianping autorizó que cada uno de los
agentes del Departamento de Ventas pudieran postear
directamente contenido en las redes sociales de la
compañía. Abriendo embajadores y no sólo siendo los líderes
quienes daban la cara hacia fuera. ¿Qué acciones en este
sentido está tomando tu organización?

Una de las muchas conversaciones inspiradoras este año fue

en ¡Reinventándonos! Podcast con Mario Ortiz (Director de
RH de Kellogg LATAM). Ahí nos decía que: “Estos conceptos
de vulnerabilidad, de humanidad e incluso amor tendrían
que dejar de ser un tabú para las organizaciones.” Es el
momento de extender la mano genuinamente a los
colaboradores.

II. Motivadores

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 Los motivadores han pasado a ser más trascendentales en

esta contingencia. Diría Ana Venegas ,en una investigación
que realizó a nivel LATAM, que las personas se estaban
amarrando a sus creencias. Al no tener seguro lo exterior: el
dinero, su fama y cuestiones inmediatas. En esta misma línea
el gran Jesús Cepeda nos decía en ¡Reinventándonos!
Podcast que el famoso dicho popular: "Salud, dinero y amor"
se estaba quedando con solamente con lo último: el amor.
De hecho hace le dedicamos un post este año a hablar
sobre el Amor (a) en la Organización.

En esta línea es necesario saber cómo son nuestros

motivadores y cuáles estamos impulsando. Hay motivadores
extrínsecos e intrínsecos. Los extrínsecos se quedan en el
dinero, la fama, los premios, las promociones y los regalos.
Las intrínsecas: el pertenecer, la autonomía, el desarrollo, el
propósito, engagement. ¿Cuáles son los más fuertes? No lo
sabemos con exactitud. Lo que sí podemos decir es que los
más profundos y duraderos son claramente los intrínsecos.
¿Dónde estás poniendo ese esfuerzo? ¿Cómo estás
equilibrando esa motivación?

Como bien decíamos el sentido de trascendencia está

acrecentándose; nos preguntamos por nuestro propósito
personal; si lo que hacemos se responde a esa vocación y
propósito. Y cómo decíamos al inicio de este E-book: se
re eja en esta coherencia entre propósito, estrategia y
experiencia.

Tendríamos que preguntarnos si nuestros esfuerzos están

yendo a lo profundo o bien se están quedando por
encimita. Nos ha dado mucha alegría y también mucho
compromiso porque nos están buscando muchas personas
justo porque quieren ir a los cimientos, a lo profundo. Se
están haciendo las preguntas importantes y es el momento
de hacernos esas preguntas importantes.
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 Te dejamos estas preguntas que hicimos en Polymath a

modo de Checklist para el New Normal te las puedes hacer
para ver si estás avanzando o no en lo profundo, para ver si
estás sanando en tu organización desde lo profundo o sólo
super cialmente :

1) Nuestro propósito organizacional. ¿Nos dice algo? ¿Nos

da dirección? ¿Nos sentimos interpelados? ¿Es fractal? Es
decir cualquier miembro de la organización lo puede
entender y actuar alineado a ello. ¿Nos ayuda a tomar
decisiones? Bien, es un párrafo muy bonito pero que lo
podría tener cualquier otra organización. 

2) Nuestra estrategia y valores. ¿Qué es lo importante para

nosotros? ¿Qué sí quiero y qué no quiero como organización?
¿Mis estrategias dependían de modas y trends o realmente
iban a lo profundo y ayudaban a personalizar mi
organización? ¿En qué las baso?
3) ¿Mi modelo de negocio responde a lo que mi usuario y el
mercado busca?¿Mis canales de comunicación son
adecuados? ¿He analizado si los comportamientos de mi
usuario han cambiado? Si, sí ¿la adquisición de un producto
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y/o servicio de mi organización estaba condicionado a una

actividad que ya no puedo realizar?

4) ¿Mi cultura resuena con mis colaboradores? ¿Qué sentido

d e p e r t e n e n c i a t i e n e n m i s c o l a b o r a d o r e s? ¿ M i s
colaboradores son embajadores de mi organización o son
haters de ella? ¿Qué experiencia del colaborador estoy
creando?

5) ¿Qué  'jobs to be done'  tengo en mi organización? ¿Qué

necesidades no atendidas tengo? ¿Podría repasar todos mis
productos, servicios, prácticas, formas de trabajo si están
resolviendo o no necesidades? ¿Tengo oportunidades de
innovación?

6) ¿Cómo está la inteligencia colectiva de mi organización?

¿Qué mecanismos de escucha y actuación tengo? ¿Qué
tan  responsive  puedes ser? ¿Todos mis equipos son ágiles?
¿Mis formas de trabajo me ayudan o estorban?

7) ¿Tengo una estrategia de futuros en mi organización? ¿En

quién o qué me voy a apoyar?

8) ¿Cómo impacto positivamente a mi entorno? ¿Qué dice la

sociedad de mi organización? ¿Cuál es mi agenda 2030?

9) ¿Qué tanta con anza hay con mis compañeros de mi

equipo? ¿Nuestros colaboradores tienen la creencia colectiva
de que se pueden expresar sin ser juzgados? 

10) ¿Qué tan abiertas estamos al cambio? ¿Cómo

colaboramos con otras organizaciones? 

11) ¿Qué tan madura es mi organización? ¿Qué tan abierta

está al liderazgo colectivo? ¿Podría dejar a mi equipo solo y
que ellos pudieran cumplir las metas sin mi? ¿Hay algo que
no he transparentado y lo tengo que hacer?

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 12) ¿Qué tanto nos hace vibrar nuestra organización? ¿Cómo

incorporo otras artes al negocio en sí mismo? ¿Qué tan bellos
son nuestros entregables, productos, formas de trabajo?
¿Cómo traspaso la mera super cialidad en mi organización?

13) ¿Tengo una estructura de juntas? ¿Hay alguien que las

dirija?

14) ¿Cómo hago feedback en mi organización tanto de

equipos como one on one? ¿Tengo alguna estructura de
conversaciones? 

15) ¿Qué tan preparado estoy para el Futuro del Trabajo y

los retos que vengan? ¿Cómo aprendo en mi organización? 

Nos gusta comparar la organización con la vida misma

porque además cada vez nos damos más cuenta que así lo
es. Que las personas que valen la pena y con las que
queremos estar son aquellas que nos ayudan a sanar, que
sanamos juntos y crecemos juntos. Porque nos
transformamos juntos y porque nos dan paz. ¿Se puede
decir esto de tu organización?

2.
ORGANIZACIONES MADURAS

Así como hay personas inmaduras hay organizaciones

inmaduras. La inmadurez en las organizaciones también
representa ser un 'stopper' y enemiga de la Innovación y el
Cambio Organizacional.

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De hecho podríamos decir que tantas veces se confunde la

seriedad con la madurez. En este sentido nos comentaba
Pim De Morree cofundador de Corporate Rebels en
¡Reinventándonos! Podcast:

"It's weird, we have this idea if you're going to work you

should pretend to be this other person."

Tendríamos que decir que la madurez es realmente saber

distinguir las cosas importantes de las no importantes.
Saber darle a todo la justa medida.

Más delante hablaremos de las Open Organizations digamos

que esa la parte técnica y exterior de cómo abrir el sistema y
abrirse en general como organización. Esta digamos que es
la parte de la psique de la organización.

¿En qué se mani esta esta Madurez Organizacional?

I. Saber lo que quiere

a. Se conoce: así como hay personas que no se conocen

hay organizaciones que no se conocen. Una organización
que se conoce y sabe lo que quiere; sabe cuáles son sus
fortalezas y debilidades; sabe cómo operar, sabe ceder
autonomía, sabe a dónde no puede llegar, sabe
medianamente cómo se ve ante el futuro. Igualmente si
una persona no se conoce no sabe en realidad qué es lo
que quiere.

Nuevamente podrías comenzar con tres puntos sencillísimos

para hacer un examen rápido y saber si te conoces.

1. Sistema Operativo de Trabajo: Sabes, ¿cómo se trabaja

en tu organización, cómo se dirige, cómo se crea
cambio, cómo te organizas? ¿Cuál es tu ABC de trabajo?

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 2. ¿Podrías saber cuál es tu Propósito, Estrategia Estructuras

y Sistemas? ¿Conoces la estrategia de tu organización?
¿Cómo creas estrategia? ¿De qué o quién depende?

3. ¿Conoces a tu usuario? ¿Qué hace? ¿Contra qué se

enfrenta?

b. No sólo sigue trends/modas:

En una era tan automatizada y estandarizada, saber ser

artesanal es todo un reto y hasta diría que es una virtud
organizacional. Igualmente tener tu sello distintivo y saber
personalizar de dentro hacia afuera frente a tanta oferta es
todo un reto. Por otro lado, no caer en la tentación de
venderse; de ngir, de buscar llamar la atención sin crear
valor es una tentación enorme.

Este mismo año escribí un post sobre cómo impactaba este

mundo de redes y apariencia que se cuenta en el
documental The Social Dilemma, además te hablaba de
unos Cambios de Paradigma. Uno de ellos era el de dejar de
crear estrategias basadas en trends o porque todo mundo lo
hace a crear verdadera innovación. Incluso, LinkedIn tantas
veces nos puede llenar de meras tendencias y modas, mi
labor como consultor y creador de contenido en Polymath es
ir más allá, es realmente cambiar e ir a lo profundo.

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Desafortunadamente el querer aparentar tanto a nivel

personal como organizacional tantas veces es preferido
sobre el crear valor. Lamentablemente caemos en un me too
innovator. Por tanto no innovamos y no ayudamos a cambiar
el mercado.

El cambio ocurre con independencia de nosotros; hay que

llegar cuando apenas comienza a surgir, como lo llama el
gran Steve Tighe, cuando apenas el cambio es embrionario.
Llegamos cuando ya es emergente, cuando ya comenzó,
cuando ya es trend.

De ahí que valga la pena en invertir en Estrategia de

Futuros. Tener la madurez de apostar por construir
escenarios. Tener la madurez incluso de aceptar futuros que
no nos gusten, que nos sintamos que no llegamos; no sólo el
futuro que quisiéramos tener o bien el futuro que contempla
nuestro plan perfecto o nuestro producto estrella. De ahí
depende ahora sí nuestro futuro.

 c. Entrar de fondo, ser intencional.

Cuántos cambios se quedan a medias porque justo no se

quiere cambiar. Sólo se quiere hacer el "tonto" (dirían los
españoles). Tantas veces puede ser por culpa del fenómeno
de "me too innovator" y sólo quería dar palomita de check.
Esta falta de intencionalidad o sólo mojarme los pies y no
entrarle al mar; es aprovechado por tantos proveedores
super ciales, que viven de trends, que se quedan por
encimita. Es un vicio y un mercado viciado.

De ahí que dentro de nuestro equipo tengamos también

evangelistas con la dirección, CEOs e incluso dueños de
empresa. Eduardo Garza T Junco, presidente del Consejo
de FRISA es nuestro embajador. Porque realmente nos
metemos al fondo, nos queremos meter; y si hay que hacer el
Cambio pues la misma Dirección o la Propiedad lo ha de
empujar. Nos emociona que cada vez son más los directivos,
líderes que realmente se quieren mojar y ensuciar las manos.
Quieren empujar como uno más, trabajar a nivel, ¡eso sí que
inspira!

Valdría la pena también que le preguntaras a tus

colaboradores: ¿qué quieren? ¿qué les ilusiona? ¿qué no les
gusta? ¿Qué prácticas, formas de trabajo, políticas les
añaden valor y cuáles no? ¿Qué quieren hacer?

En este sentido, ya conoces lo que en Polymath llamamos

'Hope Game'. Ahí mapeamos la ilusión y el poder hacerlo ya.
En un Check-In o en una simple intervención corta puedes poner
este termómetro para ver qué y qué no les ilusiona a tus
colaboradores; y además puedan realizar ya.
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 II. La Apertura

En Polymath nos gusta decir que el Cambio Organizacional

no es un reto de capacidades más bien es un reto de
apertura. De nuevo tantas veces el Learning moderno se
enfoca en el mero "aprender" pero pocas veces se enfoca en
el abrirse. Esto es en sumar voluntades, ilusiones,
inteligencia, sensibilidades, sabiduría. Lo que se conoce
como Inteligencia Colectiva.

Nuestros amigos de TCUX tienen, al igual que Polymath,

este approach de co-diseño. Más que consultoría es ser
facilitadores, acompañantes en tu Cambio Organizacional
para hacerlo posible. ¡Cuánto talento, cuánta sabiduría,
cuántos años de experiencia podrías sumar a tus soluciones,
a tu organización!

Vale la pena que te quites el mindset de pensadores-

ejecutores. El mindset de expertos-inexpertos. El mindset de
transmitir conocimientos pasivos. El mindset de buscar
incluso automatizar el pensamiento. No vale la pena, no serás
ágil, no generarás engagement, tendrás talento
desperdiciado.

III. Liderazgo Colectivo

Hace falta madurez para soltar el poder, para soltar liderazgo.

Hoy en día todos dirigimos y al mismo tiempo somos
dirigidos. Hay que vivir con esta realidad.

Nos encanta ver que en Metodologías de Innovación y

Agilidad, no necesariamente hay un líder son roles que
pueden ir cambiando. Ha de predominar el trabajo que hay
que hacer, los retos que tengamos. Con base en los tiempos
del proyecto va dirigiendo uno u otro, dependiendo no de su
jerarquía sino de su área de expertise. Así como las
metodologías de agilidad te sirven para deconstruir los
proyectos por entregables y sprints; que hay un responsable
por cada sprint, por cada tarea y que es fácil de identi car en
un Kanban Board. Pues hay alguien que es el responsable,
hay alguien que dirige.

Tantas veces nos invitan a organizaciones que en teoría ya

utilizan metodologías ágiles en su organización pero que
tienen cuellos de botella por todos lados. Tantas veces
causado porque sus líderes no están inmiscuidos en esos
proyectos y no tanto por la capacidad sino porque no se
quieren ensuciar las manos; no quieren trabajar como uno
más. Quieren dirigir a la distancia y cuando ellos quieran.
¿Cuándo daremos ese paso hacia la sencillez y ser uno más?

Quizás te pueda ayudar a ir soltando un poco el poder y

ceder autoridad un Chart de Decisiones. Al menos ser más
consciente de cómo estás tomando decisiones hoy.

fi

Quizás algún día te animes y empieces a respirar con algún

sistema de ceder autonomía en tu organización como
Holacracy.

IV. No tener miedo a ser vulnerables

La gran tragedia posmoderna es el miedo. Hace poco

escribía un tweet que decía: El miedo posmoderno en lugar
de hacernos sobrevivir nos hace morir. En lugar de salir de
nosotros nos hace encerrarnos en nosotros.

De nuevo esta falta de apertura nos hace no interesarnos por

los demás. Al igual que una persona rma su condena
cuando se encierra en sí misma; igualmente la organización;
y solos.

Nos decía, en ¡Reiventándonos! Podcast, el gran Mario

Ortiz: "Hay gente que le tiene temor a hablar de amor
dentro de la organización." Tenemos que dejar la
mentalidad que sólo nos importa la parte profesional de las
organizaciones, tenemos que dejar la idea de que las
personas son meros recursos. Hay que retomar el sentido de
plenitud en las organizaciones del que dice Frederic Laloux
que es una de las características de las Teal Organizations.

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 Hay que crear un auténtico caring en la organización. Hay

que quitarnos esos tabús y ser transparentes. Cada vez
vemos a líderes más humanos, que se abren a las personas,
que aceptan nuestra condición frágil, que hay cabida a las
emociones, a nuestras caídas. De ahí que los Check-In,
nuestras retrospectivas, nuestros one on one sean cada vez
más necesarios. Sobretodo en un contexto que estamos
invadidos por malas noticias y por una pandemia. Diría
nuestro buen amigo Rogelio Segovia que vale la pena saber
identi car y nombrar esas emociones.

Una de las características de Polymath tanto hacia dentro y

hacia fuera es esta cercanía. De hecho nuestros mismos
clientes la destacan. No se trata de melosidad, se trata de
humanidad. Si realmente queremos que las personas se
quieran brindar más y mejor; necesitamos crear esos
ambientes de con anza. Vamos juntos hacia una meta; si
quieres que tus colaboradores de problemas, los tienes que
preparar y abrirte, por que la con anza se gana.

La madurez no es resistir y sufrir como estoico; sino tener la

valentía de abrirse, ser vulnerables. Es verdad tantas veces
esta madurez y apertura es transmitida por el líder. ¿Cuántas
veces sus líderes se han manifestado tal cual son? ¿Cuántas
veces han tenido conversaciones personales?
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 ¿ Q u é p o d r í a s t r a n s p a r e n t a r ? La s u t i l i d a d e s , l a
compensación, la toma de decisiones, nuestro trabajo,
retrospectiva de equipos, nuestra cultura. ¿A qué tienes
miedo? ¿En qué te falta abrirte?

Hace unas semanas se nos fue Tony Hsieh, fundador de

Zappos, él nos enseñó el creer en los demás; el saber que la
Cultura Organizacional se hace todos los días y se co-crea
y evoluciona con todos y por todos. De hecho cada año en
Zappos se escribe un ‘Culture Book’ con los valores que los
colaboradores creen que mejor los representan ese año.
Tony era una persona de a pie, sencilla, abierta y que se
preocupaba por su entorno. De hecho tenía años impulsando
un proyecto de regeneración del centro de Las Vegas para
que dejara de ser sólo una ciudad de juegos y vicio. Sin duda
cumplió su propósito de 'Delivering Happiness' y creando
una verdadera Organización Auténtica?

¿Qué está entregando tu organización? ¿Tú cómo estás

haciendo madurar y crecer a tus colaboradores y
compañeros? ¿En dónde crees que te hace falta madurar?

3.
BEAUTIFUL ORGANIZATIONS
La belleza no es un tema ajeno al trabajo, es más si es
genuino será una consecuencia natural.

¿ Q u é e s l a b e l l e z a? N u e s t r a p r i m e r a r e s p u e s t a
probablemente corra en el sentido estético. Los griegos la
consideraban como uno de los cuatro trascendentales:

unidad, verdad, bondad y belleza. Diciendo que todo lo que

quisiera perdurar en el tiempo debería de apuntar hacia
estos transcendentales.

El mismo Platón de niría a la belleza como el esplendor de la

verdad. Gaudí va, también, en esta misma línea sólo
cambiando el esplendor por el resplandor de la verdad.
Estos autores separados tanto en el tiempo, hablan más bien,
que la belleza está en lo armónico; en lo genuino; en lo
coherente; en lo auténtico.

No es casualidad que toquemos este tema como una de las

características de las Organización Auténticas; y la
coherencia entre el propósito, estrategia y experiencia de la
organización. Como si la belleza fuera un resultado; una
suma; y que esa coherencia hace brillar y trasciende.

¿Cómo podemos entonces encontrar/crear organizaciones

bellas?

a. Ir a lo profundo. Esto no signi ca que todo el tiempo

estemos meditando o estemos por los aires; más bien
que no nos quedemos en la super cialidad porque es lo
contrario a lo genuino y auténtico. Incluso queremos
quedarnos tantas veces en las palabras; por encima. Es
tan común incluso ver que en las ads: sólo busquemos
ciertas palabras, ciertas buzzwords. En esta lucha de
llamar la atención; hacemos que las cosas sólo ocurran
por encimita. De hecho te recomiendo ver espisodio de
Freakonomics Radio donde demuestra que el
Advertising incluso digital no te aporta mucho.

Para lograr ir a lo profundo hacia fuera en gran parte es por la

apertura de la organización (Open Organizations); con los
mecanismos de escucha y actuación adecuados; poner todas
las herramientas para hacer que las cosas realmente
sucedan. Dejar que las personas tomen posesión de su

fi

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fi

trabajo. Por otro lado, hacia dentro, también requiere

madurez de la organización (Organizaciones Maduras),
soltar egos y saber crear un verdadero liderazgo colectivo.
Por tanto debe haber una gran dosis de intencionalidad de
las organizaciones.

Nos invita también ir a lo esencial y a lo que permanece. Si

realmente queremos hablar de sustentabilidad pues vale la
pena tener un Plan 2030; si realmente queremos conectar
mejor con nuestros usuarios pues vale la pena hacer un buen
Diseño Estratégico.

b. No sólo ver la parte profesional de las personas. Para

que se dé lo auténtico en las organizaciones sus personas
tienen que ser auténticas. Es la sumatoria de las personas;
que constituye a la organización. Lo más importante de las
organizaciones son sus personas; no es un app, no es un
servicio, no es una máquina son sus personas.

Para tomar lo más auténtico tendríamos que ver a las

personas como un todo: con su inteligencia, con su voluntad,
con su afectividad, con su emocionalidad; con su intimidad y
su sabiduría. En esta línea, Koldo Saratxaga, líder de K2K
Emocionando (que también van a lo profundo) decía en
Reimagina2030 que: "Si las personas las dejamos uir
tenemos la suma de personas; y la única manera de hacer
que el mundo evolucione es dejar que las personas sean
libres de experimentar."

Si en esta pandemia de verdad no aprendemos a que las

personas no son un número, que no pueden estar todo el
tiempo conectadas; si nos estamos metiendo hasta la cocina
de nuestros colaboradores mínimo tendríamos que hacer un
espacio a escuchar sus problemas; sus preocupaciones; en
ser más comprensivo y ser conscientes que estamos más
sensibles y expuestos al peligro; si no reaccionamos en esta
pandemia no sé cuándo lo haremos y que señal esperemos.

fl
Tendríamos que convertirnos en unas verdaderas Healing
Organizations.

Tendrías que preguntar a cada instante:

¿Qué prácticas/comportamientos/políticas/actitudes te hacen

ganar con anza o perderla? Si regresáramos a nuestro lugar
de trabajo, ¿qué condiciones/requisitos tendría que haber
para que te puedas sentir seguro? Mapear y repetir de
manera frecuente.

Tristemente el concepto de libertad moderno lo tenemos tan

incorporado en nuestro día a día. Desde Kant vemos a la
libertad como un resultado. Es decir, soy más en la medida
en lo que hago, en lo que produzco; por lo tanto, todo lo
anterior a ello; o hasta que no podamos producir no somos
libres o no valemos lo su ciente para que nuestra libertad
tenga mérito. Es decir, se ve a la libertad no por el hecho de
existir sino por el hecho de hacer. Sólo se queda con un
aspecto externo de la libertad. Por tanto todo está hecho
para lo técnico y lo que sirva para ello. Dejamos afuera a gran
parte del conocimiento y a la persona misma.

Nos encanta también poner un termómetro a las ilusiones de

las personas; y ver qué realmente les mueve; qué prácticas/
formas de trabajo les ilusiona y cuáles les estorba. Cómo
cambiaría nuestro día a día si realmente cediéramos más
control y hagamos cosas que nos ilusionen realmente y
añadan valor. Te recomendamos mucho hacer el Hope Game
que previamente ya te lo habíamos mostrado. ¡Ahora sí qué
belleza!

C. Abrirse a/Incorporar más conocimientos/Artes. No es un

secreto que cada vez hay más depresiones (y con la
pandemia aún más). Gran parte de estas depresiones
ocurren por una falta de aceptación de uno mismo; por tanto
de una falta de conocimiento de uno mismo. Por una falta
incluso de conocimiento antropológico; de desconocer

fi

fi

 hasta cuál es nuestro propósito personal y del mismo ser

humano. No es casualidad que haya un boom de
"in uencers" (tantos de ellos autoproclamados), de charlas
motivacionales; de mensajes vacíos y poco fundamentados.
Sin embargo, tantos de esos movimientos niegan el ser en
relación, la misma esencia del ser humano. Tristemente
terminan encerrados en ellos mismos, solos, alejados de toda
realidad.

Hace poco entrevistaba a una nueva polymath. Tiene un

expertise de Org Design, Service Design, Design Thinking y
también de Diseño. Uno de sus primeros comentarios fue:
"Hay un área de oportunidad para Polymath: lo visual. Y es
verdad nos falta tener más punch ahí; no tenemos
diseñadores (grá cos) como tal. Como bien decía: "Hay
mucha sustancia, y mucho fondo, puedo ayudarles ya desde
un inicio en lo visual. No está peleado." De acuerdísimo, nos
va a ayudar mucho.

¿Cómo podemos conectar de forma más sensible? ¿Cómo

incorporamos Arte?¿Cómo incorporamos música, cine?
¿Cómo conectamos con más sentidos?

D. No dejar las Experiencias al Azar

Igualmente podríamos decir: ¿Cómo crearemos experiencias

en un mundo virtual? De nitivo, la presencia física no puede
ser remplazada. Lo Digital no puede sustituir 100 % a lo
físico. Puedes preguntar a un músico y te lo dirá: el sonido de
un instrumento análogo por Física básica su onda tiende al
in nito y eso hace vibrar; mientras que un instrumento digital
no tiende a in nito; su sonido tiende hacia un n. Pero hoy
tenemos que vivir con ello.

Si antes buscábamos crear grandes emociones, que las

personas se sintieran identi cadas y que sintieran que
pertenecieran a ello; hoy tenemos que hacerlos parte.
Podemos ver cómo en los partidos de fútbol/NBA siguen
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apareciendo los a cionados; podemos incluso escucharles
en sus casas, sí, mucho menos a cionados que en la vida
real pero los hacemos presentes. Podemos también desde el
punto de vista de la investigación; sentir nuestras entrevistas
más cercanas y a disposición. Como por ejemplo, utilizar
Videoask de Typeform. Podemos archivarlas; pueden ser de
forma asincrónica, podemos dejar ver la creatividad de cada
entrevistado, más natural.

A falta de un lugar físico de trabajo, como ya hemos visto, en

esta pandemia también habrá que incorporar nuestras
experiencias a las apps y plataformas que utilicemos. Incluso
para tratar de equiparar a la experiencia física se
incorporarán seguramente una realidad virtual lo más
cercana a una realidad física. Ahí tendremos que buscar,
nuevamente, que las formas no sustituyan al fondo; que no
nos quedemos en la super cialidad. De ahí que valga la
pena mapear nuestra Experiencia del cliente y colaborador.
Saber en cada etapa: ¿Qué pretendemos lograr? y ¿Qué
mecanismos utilizaremos para lograrlo? ¿Todo mundo las
sabe usar o tengo que capacitar?

De nuevo si buscamos la armonía no debe quedar en un

Customer Journey Map, tendrá que aterrizarse. Nuestra
amiga Yami Almaguer Gil dice que el Customer Service es la
clave para el Diseño de Experiencias. "Si tu dejas tu Servicio
y Experiencia al cliente en el estado de ánimo del
colaborador de tu empresa; siempre va a caer. Necesitas
una metodología."

E. Buscar lo Simple. La belleza no tiene que ser per se, lo

complejo y elaborado. A veces efectivamente menos es más.
Pero buscar también descomplicarse en nuestras personas y
nuestras organizaciones. A veces en lugar de sumar y añadir
tantas cosas, vale la pena restar; quitar, pulir y concentrarse
en pocos puntos pero bien hechos.

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Ante ello habrá que buscar ante tanta estandarización y

digitalización:

a) Lo artesanal, lo hecho con toda la mano. De hecho se

valorará más. De ahí que estén proliferando plataformas
como Twitch, Patreon, Suscripciones que realmente valgan
la pena y añadan valor como Whitepaper.

b) La cercanía. Que nos podamos sentir como en casa como

si realmente pertenecemos. Tanto en nuestra organización
como en nuestros servicios. Estamos cansados de las capas
y de la apariencia.

c) La conversación. No hay mejor espacio de resistencia que

la conversación, cuidar los uno a uno. Ya sea física (con todas
las precauciones) bien digital. Si bien es cierto que en
Polymath hemos sido más constantes con nuestro contenido
este año; pero no hemos invertido nada en publicidad.
Hemos tenido más trabajo en pandemia, fruto de
conversaciones que incluso teníamos durante años. Es el
camino largo pero tómalo, vale la pena de verdad.

Este tema de la Belleza ha sido una constante que he

buscado en mi día a día. Nuestro primer TEDxEvent iba en
esta línea: Belleza & Bondad.

Buscábamos algo que nos conectara, que se pudiera

entender por cualquier persona de cualquier época. En
nuestro TEDx queríamos unir a todos, dejar los silos, crear
un espacio con visión colectiva y abrir la conversación.
Efectivamente pusimos el énfasis en los trascendentales
griegos porque todos podemos aspirar a ellos. Porque la
belleza va más allá de lo racional, va a lo profundo. Podemos
entender la belleza de una sinfonía de Beethoven o un
nocturno de Chopin o bien cautivarnos ante un cuadro de
Caravaggio o de Van Gogh. No hay que explicar nada.

En el mundo de los negocios, una colega me mostró The

House of Beautiful Business una comunidad que busca
hacer los humanos más humanos y a los negocios más
bellos. Su statement dice: "Why not embrace a new rule of
doing beautiful things in a beautiful way (beauty
production x production beauty)?"

Bien dicen ellos que Beautiful Business a veces puede ser:

Is in tune with nature, including our own Enlivens us.

Celebrates diversity. Embraces the nonbinary. Welcomes
our full selves to work, our bodies included. Values
romance. Draws form the arts and humanities as much as
from science and tech. Cares deeply. Asks beautiful
questions.

Quizás a la belleza la hemos dejado tantas veces de lado

pero también es una forma de dejar a toda nuestra persona
de lado; es dejar de lado lo armónico. Podrán algunos
tacharlo de romántico pero yo creo que sólo incorporando la
belleza a nuestro trabajo y día a día nos hace más completos,
nos hace más humanos y francamente más felices.

 HACIA AFUERA

4.
ENVIRONMENTAL ORGANIZATIONS

L
as organizaciones son un organismo vivo. No todo
mundo lo entiende, no todo mundo lo quiere aceptar y no
todo mundo se quiere comprometer con las
consecuencias que ello conlleva.

Efectivamente ya hay mucha literatura al respecto de

comparar a las organizaciones como un organismo vivo.
Comenzando con Brian Robertson y la metodología
'Holacracy' que creó. Esta se fundamenta en que si somos
realmente un organismo vivo; tendríamos que tener sistemas
autónomos y mecanismos de actuación para que puedan
responder ágilmente a los cambios. Sería absurdo que el
Sistema Respiratorio o Cardiovascular nos preguntara si
puede respirar o hacer circular la sangre (respectivamente)
porque no nos podríamos detener a cada instante. Bien esta
misma visión la tienen nuestros amigos de Corporate Rebels,
The Ready, K2K Emocionando, Niels P aeging, Gustavo
Razzetti y por supuesto Polymath.

fl

 Te recomendamos que te eches un clavado en esta literatura

y re exiones un poco el tema. Pero, ¿qué pasaría si vamos
un pasito más sobre esta visión de la organización como
organismo vivo?

Qué pasaría si además de ver a la organización como un

organismo vivo por poner énfasis en que están compuestas
principalmente por personas; que nos diéramos cuenta del
impacto que tienen las organizaciones como ente, en el
planeta.

Si vimos que las organizaciones tienen un papel sanador a

nivel personal también se puede decir que tienen o pueden
tener un papel sanador a nivel colectivo. También hace
sentido con lo que decimos de las organizaciones auténticas
que en su cuore ha de existir una coherencia entre el
propósito, estrategia y experiencia. En este sentido las
Environmental Organizations son una manifestación de ese
propósito hacia fuera.
fl

Me encanta este framework del gran prospectivista

australiano Steve Tighe porque nos ayuda a encontrar
problemas y oportunidades. Tantas veces pensamos que el
cambio sólo está fuera; cuando podemos también comenzar
por dentro; y tantas otras veces vemos el cambio como una
circunstancia de tiempo, que no sabemos cuando ocurrirá,
cuando en realidad estamos a un evento de que el cambio
se active.

¿Dónde podríamos ubicar este cambio de mindset de la

organización como un organismo vivo y de impacto al
planeta? Probablemente en el cuadrante externo y verlo
como una oportunidad. Puesto que el impacto sería al
planeta; como un organismo vivo que forma parte de él y
como una oportunidad de innovación. ¿En qué categoría?
Pues en valores sociales y 'slow burning issues'. Este sentido
de trascendencia marcado mucho más en las nuevas
generaciones; en donde la organización ya no se ve como
una mera creadora de riqueza para los accionistas. Además
que es consciente del impacto social que puede tener o
dejar de tener en el medio ambiente. Sin caer en diferencias
generacionales (que las hay) y no estirar más al tema. Te dejo
un estudio de McKinsey para que veas el impacto de la
Generación Z en las organizaciones.

¿Qué temas podrías analizar ya para convertirte en un

verdadera Environmental Organization?

A. Evaluar tu Impacto Social y Medio Ambiental en Sistema

Esta evaluación la puedes hacer de manera gratuita aquí.

Mide 5 áreas: Comunidad, Medio Ambiente, Gobernanza,
Trabajadores, Clientes. Esta evaluación te podría ayudar a
comenzar un cambio sistémico y a ver la interdependencia
entre estas áreas. Así como un organismo vivo en que todos
suman a lo colectivo; es lógico que estén interconectadas las
distintas áreas y aristas de la organización.

Algunos ejemplos de empresas B: Unilever, Ben & Jerry,

Danone, Proctor & Gamble.

También esta Evaluación de Impacto B te puede ayudar a

preparar tu agenda 2030. Hay un montón de literatura al
respecto; y montones de universidades que están
impulsando los Objetivos de Desarrollo Sostenible; incluso
creando asignaturas y proyectos con base en estos objetivos.

B. Emprendimiento Social

A veces cuando se habla de emprendimiento social nos

imaginamos viendo un Greenpeace y no es eso. Una opción
es realmente invertir en medir tu impacto social y medio
ambiental. También puedes apostar por una Responsabilidad
Social Corporativa; puedes impulsar a emprendimientos
sociales que son expertos en el tema que te ayuden a apoyar
temas que vayan contigo. Te recomiendo seguir a nuestros
amigos de Blooders para que vean su labor y cómo impactan
en la Reinvención de la Experiencia de Donación de Sangre.
Cómo invitan a sumarse a la donación de sangre a las
organizaciones con sus Share Parties!

Por otro lado tantas veces pensamos que el Emprendimiento

Social puede ser meramente donar dinero; poner palomitas,

 sumarlo a un checklist. Pero conlleva una estrategia, pensar

en las problemáticas que podemos resolver; prototipar
incluso el Emprendimiento Social. Incluso puede ser una
oportunidad de innovar en tu organización. Te puede
interesar seguir a nuestra amiga Silvia Ramos y escuchar su
episodio en ¡Reinventándonos! Podcast.

C. Economía Circular

Esta pandemia ha abierto posibilidades de colaboración;

nos ha ayudado a causar una conciencia colectiva. Incluso
para sobrellevar de manera distinta esta pandemia muchas
personas han decidido ir de la ciudad al campo una vez más.
Incluso desde antes de la pandemia esta mentalidad ya
existía. De hecho uno de los proyectos de Polymath a nivel
social va en esta línea, lo hemos detenido justo por la
pandemia, pero somos conscientes que podemos activar
desde nuestra consultoría este proyecto social. Ya les
contaremos.

En esta línea podemos ver el trabajo de nuestros amigos de

Bilbao, K2K Emocionando. Fruto de su trabajo con sus
clientes; crearon un grupo llamado 'NER Group' con esta
losofía de colaboración; transparencia; no jerarquías y
equipos autogestionados. Creando toda una Economía
Circular; ayudándose entre ellas y creando comunidad.

Por otro lado, la gran Leyla Acaroglu viene haciendo un

esfuerzo muy serio con The Unschool of Disruptive Design.
De nuevo en la línea de no confundir este la Innovación
Dirsruptiva con la informalidad. Leyla da un montón de
herramientas de Diseño, de Sustentabilidad, de Sociología,
de Pensamiento Sistémico, entre otros.

Ver a las organizaciones como un Organismo Vivo también

nos puede ayudar a avivar el pensamiento sistémico que
llevamos dentro. Nos ayuda a tener una visión más
completa de la realidad. Nos ayuda a no quedarnos
fi

 sesgados en nuestros conocimientos y en nuestra área de

expertise. Y nos obliga a no escudarnos en una sola
metodología. Tener una visión más integra de la
organización.

En este sentido nuestra amiga, colega y polymath Bárbara

Ferrer Lanz lleva esa visión aún más lejos y más
trascendental. Decía en su post con Bioguía que no basta
apostar por la mera sustentabilidad sino que además hace
falta co-crear Culturas Regenerativas.

Qué signi ca diseñar culturas?  Bárbara cita a  Joe Brewer,

fundador y director ejecutivo del Centro de Evolución Cultural
Aplicada: “signi ca cultivar las capacidades para guiar
intencionalmente el cambio social, utilizando las mejores
combinaciones de ciencia, tecnología, gestión
organizacional y expresión artística”.

Sin duda el reto que se abre es apasionante y nos obliga a

utilizar todo nuestro conocimiento y creatividad; y trabajar
colectivamente.

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 D. Abundance

Finalmente creo que una de las causas por las que no se

apuesta por convertirse en una Environmental Organization
es por desconocimiento. Es lo que viene impulsando ya
desde hace unos años Singularity University. Ellos creen
rmemente que la mejor manera de crear billones de
dólares es impactar positivamente la vida de billones de
personas. Les meten en la cabeza y en el corazón de los
estudiantes, crear organizaciones que puedan tener este
impacto.

Podríamos pensar en: ¿qué pasará cuando dejemos de

utilizar recursos nitos? ¿Qué pasará cuando realmente
utilicemos tecnologías exponenciales? Si traemos a colación
el framework del inicio de este apartado de Environmental
Organizations: ¿Qué iniquidades sistémicas podemos
resolver? Ahí tenemos sistemas que necesitan refundirse
como el Financiero, Movilidad, Salud, Energético, Educativo,
hay un montón. ¿Dónde te gustaría impactar?

Finalmente además de quitarnos de la mente que todo esto

es meramente para salir en las redes, en los medios y por
tanto no requiere un grado de profesionalidad; bien no
necesita de ser remunerado; incluso se hace menos. Quizás
también porque ha faltado profesionalizar al
Emprendimiento Social; quizás porque también hemos
creado una mentalidad: "Doy porque tengo que dar pero no
estoy convencido de ello." Quizás no hemos creado la
narrativa adecuada; bien realmente no nos interesa mucho
profundizar más. Realmente buscamos nuestros intereses
personales y sólo maquillamos las cosas.

Creo que nuestro planeta no nos puede dar igual. Creo que
no es incompatible tener un impacto social y medio
ambiental positivo y no ganar dinero. Creo que es un
cometido noble y como seres humanos tenemos la
responsabilidad de velar por nuestro entorno. A estas alturas
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fi

 del partido y viendo la realidad en la que vivimos hoy sería

muy triste. No habremos cambiado nada.

5.
RESPONSIVE ORGANIZATIONS
A inicios de 2015, cuando comenzábamos Polymath, se
hablaba muy poco de agilidad y mucho menos de
responsividad.

En aquel entonces tenía poco tiempo UBER en México, cada

vez se pedía más por Amazon, comenzábamos nuestra
suscripción en Net ix pero adentro de las organizaciones
parecería que todo transcurría más lento; parecía que sus
sistemas eran todavía del siglo XX y la mentalidad hasta del
siglo XIX.

Nos dábamos cuenta que además gran parte de la

innovación se quedaba en la congeladora; porque ni los
equiposse encontraban preparados, ni sus formas de
trabajo. Por muchos discursos que hiciéramos; por mucha
mera capacitación que hiciéramos sino entrábamos a las
entrañas de la organización; sino nos metíamos a la carnita;
no transformaríamos nada; seríamos mero discurso.

A mediados 2015 nos dimos cuenta que no éramos los

únicos locos cuando conocimos el movimiento de
Responsive Organizations. Un movimiento de colegas
consultores y de colaboradores como Org Designers, People
Innovation, People Operations, Agilistas que se dieron
cuenta que había una forma más humana, ágil, más
colaborativa e incluso más divertida de trabajar.

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 Este movimiento propone un cambio de paradigmas:

Ganancia <---> Propósito

Jerarquía <---> Redes
Controlar <---> Empoderar
Planear <---> Experimentar
Privacidad <---> Transparencia

Podríamos explicar cada uno de estos cambios; que

seguramente (si sigues nuestros posts) puedes ver que
recurrimos a ellos continuamente.

1. Ganancia a Propósito: bien sabemos que ya no es

vigente la creencia que las organizaciones sólo tienen
como objetivo dar valor a sus accionistas. Hay algo
mucho más grande, un propósito. Este propósito nos da
la razón de existir de esa organización; y nos marca un
norte.

2. Jerarquía a Redes: muy parecido a las metodologías de

agilidad y fundamentado en el Agile Manifesto: no
manda el principio de la persona mejor pagada (HIPPO:
Highest Paid Person) sino el trabajo que tenemos que
hacer; el reto que tenemos por delante. Sólo así
podremos crear verdaderas estructuras de valor y no
meramente estructuras formales.

3. Controlar a Empoderar: las personas funcionamos

mejor cuando respondemos a un propósito; tenemos
dirección y además si el trabajo en sí mismo nos hace
mejores; si aprendemos del trabajo en sí. Este sentido
de autonomía, de realización y de pertenencia; es ir
directamente a la Teoría de la Autoderminación de las
personas; ir a las motivaciones intrínsecas que son
mucho más duraderas y trascendentales que las
motivaciones extrínsecas.

 4. Planear a Experimentar: cada vez nos queda más claro

este principio, no existe el plan perfecto. Vale la pena
tener entregas más cortas, y constante feedback con
nuestros usuarios. No es que dejemos de tener
estrategia pero es que tantas veces confundimos
estrategia con planeación; e ignoramos la creación de
escenarios; que ya hablaremos en otro post sobre ello.

5. Privacidad a Transparencia: un ingrediente tan sencillo

y mágico es la transparencia. Todo se echará a perder
si no somos transparentes. Como diría Eduardo Garza T
Junco en ¡Reinventándonos! Podcast si queremos ir
todos juntos en la organización y si no sabemos el
marcador está muy complicado saber cuándo tenemos
que apretar, regular el ritmo, etc. Ante la transparencia
no caben secretos. Quizás a tantos problemas y
tensiones que tengas en la organización le falta un poco
de transparencia.

No basta tener en cuenta estos paradigmas para

convertirnos automáticamente en una Organización
Responsiva. Parte de otros presupuestos que de hecho en
Polymath siempre nos gusta hacer énfasis.

II. Las organizaciones responsivas parten del presupuesto

de ver a la organización como un organismo vivo. Aquello
se mueve, se adapta, tiene vida, se toman decisiones, no
está estancado. Como bien te compartíamos numerosa
bibliografía y approachs avalan esta visión. Te compartía 5
libros bastante interesantes:

1) Reinventing Organizations de Frederic Laloux. Habla de

las Teal Organizations. Evolución de las organizaciones
que pone en el centro: propósito evolutivo, equipos
autogestionados y un sentido de plenitud.

2) Corporate Rebels: llaman a este tipo de organizaciones

'Progressive Organizations' por funcionar con otros
paradigmas poniendo a la persona en el centro.

3) Brave New Work de nuestros amigos de The Ready,

hablan de las organizaciones evolutivas que contemplan la
complejidad humana y quieren quitar toda burocracia que
nos impide realizar mejor nuestro trabajo.

4) Holacracy de Brian Robertson. Todo un modelo de ceder

autonomía y uir en la organización.

5) Organize for Complexity de Niels P aeging. Distingue

entre lo complicado y lo complejo. Llama a las cosas por su
nombre y apuesta por la autogestión partiendo de la
naturaleza compleja del ser humano.

II. Un segundo presupuesto surge igualmente por inspiración

de este libro de Niels P aeging. Saber distinguir entre
problemas complejos y complicados. El factor de distinción
no es la di cultad de la tarea o actividad; más bien las causas
de aquel evento. Uno puede crear tecnología de punta; pero
aquello es repetible, hay una fórmula. Por muy difícil que sea
no hay más causas. La complejidad es multifactorial, se
puede atacar de muy distintas perspectivas y no es repetible;
es decir no me va a servir la misma fórmula para todo.

Lamentablemente, tantas veces no distinguimos entre lo

complicado y lo complejo; y damos soluciones lineales a
problemas complejos. Invertimos demasiado en soluciones
lineales; queremos estirar el machine learning al más no
poder; queremos ahorrarnos esfuerzo pero gastamos demás.
No es incompatible, por supuesto, utilizar data y profundizar
para investigar con entender los causantes de aquellos
comportamientos.

En Polymath, inspirados en nuestro colega Pere Rosales

(Fundador de INUSUAL) y por el mismo Niels P aeging;
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creamos el Complex Game. Donde hacemos re exionar a los

equipos para que ellos vayan distinguiendo entre lo
complicado y lo complejo. Y de ahí vean tipos de acciones,
liderazgo y equipos.

La responsividad bien podría estar entre el cuadrante de

Complejidad con Apuro; y también en la medida que se va
adaptando a la organización podemos ir dando pasos hacia
el cuadrante de Complejidad con Oportunidad. Nos ayudará
a pasar con mayor facilidad de lo reactivo a lo proactivo.

De ahí que la responsividad se divida en la capacidad de

responder rápido al cambio e igualmente en la capacidad de
sentir el cambio; no tanto por la preparación técnica sino por
estar habilitado a ello.

La responsividad nos puede ayudar a tener una mayor

adaptabilidad en momentos como el que estamos viviendo.
También nos puede ayudar a combatir la burocracia
organizacional (deuda organizacional) que tantas veces no
se toma en cuenta. Esta deuda organizacional según el gran
Gary Hamel y su equipo calculó que esta burocracia cuesta a
las organizaciones sólo en USA 3 trillones de dólares. Sólo
piensa en el número de juntas que tienes hoy, cuáles de ellas

fl

son innecesarias; cuánto tiempo toman esas juntas; cuántas

personas participan y cuánto cuesta la hora de cada uno de
tus colaboradores. Ahí tienes una deuda. Súmalo a la falta de
toma de decisiones; a los cuellos de botella; el invertir sólo e
trends. No terminamos y tristemente no calculamos esas
horas. Ser una organización responsiva te ayudará a
ahorrarte todo esto.

III. Mecanismos de Escucha y Actuación.

El mismo Brian Robertson, padre de Holacracy, plantea que

si comparamos a la organización como un organismo vivo;
sus sistemas han de tener esa capacidad de escuchar por
ser user centric; y además la autonomía su ciente de
actuación para poder responder rápido. Al igual que el
sistema respiratorio tiene esa autonomía y la capacidad de
respirar por sí mismo sin preguntarnos a cada instante qué es
lo que tiene que hacer.

Quizás ni tengamos los mecanismos de escucha y actuación

a nivel organización y menos a nivel de equipo. ¿Cómo
impacta tu equipo en la estrategia global? ¿Qué objetivos
tengo claros, medibles? Ahí puede ayudarte un sistema de
medición como los OKRs. ¿Cómo impacta mi equipo en la
estrategia 2030? ¿Qué sí y qué no puedo hacer sin
autorización?

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En Polymath tantas veces decimos que más que dar
capacitación y enseñarte a ser ágil; vamos a ser ágiles
siendo ágiles; viviendo la agilidad, trabajando de forma ágil.
Vamos aprender de cambio haciendo el cambio.

Las personas no creen en el cambio hasta que comienzan

a cambiar; hasta que lo experimentan y hasta que toman el
control de su trabajo. Este es el verdadero 'on the job
learning'; el verdadero aprendizaje responsivo o adaptativo.
Piensa si quieres capacitar hasta que todos tomen la
capacitación (y dependiendo cómo sea) mientras tanto su
trabajo aumenta; y todavía no aterrizan ese aprendizaje; y
cuando lo quieran aplicar, los problemas ya han cambiado.
Esto se atenúa aún más en pandemia. ¿Qué tan responsivo y
adaptativo es tu aprendizaje? ¿Qué tan realista es o nos
perdemos en meras experiencias electrónicas sin fondo?

Por otro lado vale la pena tener una cadencia establecida;

una forma de trabajo que me permita avanzar y que se
adapte al ritmo de trabajo que necesito. Podrías comenzar
con tu equipo y poner a trabajar este Team Chart; a ver cómo
avanzan juntos como equipo. La responsividad no se
entiende sin la colaboración y la interdependencia.

 IV. Tus Equipos.

Si podemos crear grandes equipos podemos crear grandes

organizaciones. Las células de las organizaciones son los
equipos. Ahí es donde uno puede comprobar si una
organización funciona bien o no. Si hay identidad o no. Si se
viven o no los valores que los directivos dicen que se viven.
Si son ambientes sanos donde las personas pueden crecer y
apropiarse de su trabajo. Donde surgen subculturas (como
diría nuestro amigo y colega: Gustavo Razzetti) en los
mismos equipos.

Un aspecto fundamental que el mismo Niels P aeging toca

es cambiar de la estructura meramente formal a
verdaderas estructuras de valor. Tantas veces el enemigo
de la responsividad en las organizaciones son las estructuras
arcaicas. Cimentamos nuestras organizaciones en 5 ó 6
personas. La estructura de valor son las personas que
realmente aportan al proyecto en concreto. De ahí la
importancia de cambiar el mindset de mero proceso a
proyecto o bien a producto. Pensar en los retos que tenemos
que hacer; después en el expertise que necesitamos y
nalmente en las personas que tienen ese expertise.
Pregúntate: ¿qué tipo de estructuras tienes?
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fl
 ¿Qué tan grandes son tus equipos? Tantas veces pensamos
en comunicar bien; en contar buenas historias (qué genial)
pero podrías comenzar un paso antes: ¿cuántos son en tu
equipo? Quizás esto lo tengas más claro porque todas las
metodologías de agilidad recomiendan equipos pequeños.
La famosa '2 Pizza Rule' que tus equipos han de ser del
tamaño que se puedan alimentar por dos pizzas grandes. Por
un simple principio de líneas de comunicación.

Haz un examen de, cómo estás respondiendo ante el cambio

(tus mecanismos de escucha y actuación); si tus formas de
trabajo te ayudan a responder mejor y a dar agilidad; y si
tus estructuras son verdaderas estructuras de valor. Esto es
sólo el comienzo; es sólo el ABC. Comienza a hacer
awareness de tu organización hoy.

 6.
OPEN ORGANIZATIONS
Recalcamos el Cambio Organizacional (e incluso la
Innovación) no es un reto de capacidades (no
necesariamente) es un reto de apertura.

A veces parece que la oleada de learning que vemos es

siempre alguien que tiene que capacitar a otra persona. Esto
es: alguien que es el experto y otra persona (pasiva) que
tiene que recibir lo que algunas personas consideran que es
necesario que aprenda, y tantas veces, tristemente, que
repita tal cual. Es decir, que meramente ejecute pero muy
poco pensar y muy poco crear y si no hay preguntas es
mejor.

En Polymath nos gusta decir que vamos a aprender-

haciendo, es decir 'on the job learning'; que es un approach
de co-diseño, no es un dictado y que iremos sobre el fondo,
sobre la 'carnita' y no lo meramente super cial.

En otras palabras nos gusta decir que hay que abrir el

sistema. ¿Hacia quién se tendría que abrir el sistema? Hacia
el colaborador, hacia el usuario externo, hacia otras
organizaciones y hacia el futuro.

¿Qué ocurre cuando una organización está encerrada en sí

misma?

fi

 Diría Mary Catherine Bateson: 

"Any organism acts not in response to an external reality

(whatever that may be) but in response to an internally
constructed version of that reality after available
information has passed through a series of lters." 

Es decir, las organizaciones también cuando se cierran

pueden estar sesgadas. Pueden caer en el famoso: "Así se
ha hecho siempre." "¿Por qué vamos a cambiar si aquí se
hace todo bien?"

Las organizaciones muchas veces en su búsqueda de la

e ciencia o buscar la mera ejecución pueden pasar de la
automatización del inconsciente competente a lo
complaciente, es decir a la zona cómoda.

Lo interesante de ello es que vale la pena abrirse y

examinarse constantemente porque si no lo hacemos los
cambios que propongamos, las estrategias que sigamos irán
encaminadas en esta línea. Por tanto no habría un cambio
como tal sino un loop sesgado.
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fi

Vale la pena explorar ese subconsciente colectivo ya que le

daremos sentido del porqué actuamos en nuestra
organización de una forma o de otra y cómo actuaríamos en
el futuro. De no hacerse puede ser peligroso porque no
saldríamos de donde estamos. 

De ahí que también valga la pena tener una opinión

externa. También vale la pena invertir en Diseño Estratégico,
donde podamos profundizar en las necesidades no
expresadas explícitamente de nuestros usuarios y agentes de
cambio. 

I. Nuestro Usuario Interno

Teniendo esto en cuenta podemos hablar de cómo nos

podemos abrir más y mejor a nuestro usuario interno/
colaborador.

Siguiendo en esta línea de que más de falta de capacidad es

un problema de apertura. También tiene su raíz en que hay
personas que tienen un mindset más anticuado de separar el
pensamiento de la acción. Es decir, están los doers y los
thinkers (los estrategas). Esto se mani esta también en el
miedo a abrir el sistema; porque tristemente ese sistema
está basado en muy pocas personas; y no en abrirse a los
demás.

Las organizaciones hoy por hoy tienen que ir pasando a una

inteligencia colectiva; crear una agenda común; y dar voz y
ver patrones; caminos en que convergen y puedan
enganchar mejor con su usuario.

Ese primer paso comienza con tu colaborador y con tu

Sistema Operativo de Trabajo en concreto que ya te lo
presentamos previamente en este E-Book.

De hecho tantas veces que comenzamos algún

acompañamiento y nos dicen en nuestro equipo y/u

fi

organización hace falta encontrar nuevas formas de trabajo;

que falta dirección; alineación; queremos agarrar ritmo como
organización o equipo. Ellos nos da pie a introducir nuestro
Faster, Better, Happier (inspirado el nombre en nuestro
amigo, colega y mentor Bob Gower). Nos dicen: "Si no
estamos claros en nuestras formas de trabajo, en roles y
decisiones, simplemente no podemos innovar." Y así
encuentran alineación, crean work agreements y prácticas
que pueden iniciar ya y de a paso aliviar esas tensiones.
Todo esto de manera sistémica y hasta divertida.

Esto claramente es un primer paso a la colaboración, a la

innovación, a la Seguridad Psicológica y al Liderazgo
Colectivo.

B. Usuario Externo

Como consultor uno es consciente de todas las

posibilidades de innovación que podría haber en una
organización. Pensamos tantas veces: "Si esta organización
se abre, además de las posibilidades de innovación desde su
usuario interno; hacia fuera hay un montón de oportunidades
de innovar." Si realmente estuviéramos viendo las
necesidades no atendidas de nuestros usuarios; si
invirtiéramos en estrategia y en equipos que respondieran
realmente a esas necesidades de usuario. Realmente
crearíamos un Rediseño Organizacional.

 Estamos justo en este momento en que somos conscientes

que los comportamientos de nuestros usuarios han
cambiado; que nuestros equipos necesitan responder con
mayor agilidad a esos cambios de comportamientos y
preferencias. Si vamos viendo cómo responde nuestro
usuario externo a esos cambios. ¿Cuántos 'jobs to be done'
tienes tanto hacia adentro como hacia afuera de tu
organización? ¿Hay algún producto en que aunque hagas
una innovación no va a cambiar mucho la venta de ese
producto? Vale la pena que te lo preguntes. Podrías hacer
este pequeño examen con cada uno de tus productos y
servicios.

C. Open Innovation

Las startups han llegado para quedarse. Las startups por su

grado de especialización y por sus formas de trabajo
pueden cubrir necesidades especí cas mucho mejor que una
organización tradicional.

Las organizaciones tradicionales se centrarán cada vez más

en su core. En donde son buenos, en donde quieren sumar

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esfuerzos; y en donde no sea su core y quieran e cientizar
podrán sumar a una Startup. Amigos como Runa HR que es
una plataforma simple de nómina y ayuda a hacer sexy,
entendible y funcional la nómina en las organizaciones. Un
tema que tantas veces puede ser una piedra en el zapato
para las organizaciones. Ellos lo hacen mejor que nadie y lo
tienen tan claro. Te recomendamos el episodio en
¡Reinventándonos! Podcast con su fundadora y CEO:
Courtney McColgan. Bien nuestras amigas de We Hubble
que pueden ser tu back o ce de HR (te recomiendo el
episodio con Dora Valdez). Organizaciones tecnológicas
como Blooders que colaboran con los Bancos de Sangre de
los hospitales para reinventar la donación de sangre.

Más que competencia; es la colaboración con las startups la

que realmente pueden llevar a ambas a otro nivel. Es el
antídoto perfecto al problema planteado por Clayton
Christensen en 'The Innovator's Dilemma': donde la
disrupción se comió a las organizaciones grandes que no
querían invertir porque no les representaba mucha ganancia
y porque creían que no crecería ese mercado. Cuando
quisieron reaccionar ya fue muy tarde. ¿En qué nicho te
gustaría invertir? ¿Dónde puedes soltar y que actualmente te
representa un esfuerzo muy grande?

Hay un estudio muy interesante de MIT Sloan Management

que establece que la innovación in-house trae ligeramente
mejores resultados a las organizaciones que la innovación
abierta pero que le merece la pena abrirse a la innovación
abierta. Para ello recomiendan primeramente: 1) Tener muy
claro en qué nicho de mercado queremos abrir la
innovación; 2) ¿Cómo vamos a ceder liderazgo? ¿Qué harán
ellos y que harán en la organización? 3) Tener muy claras
tus formas de trabajo.

Te recomiendo también ver nuestro post sobre: De

Organizaciones a Microempresas, Microequipos o
Freelancers .

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 D. Futuros

Quizás sea uno de los temas que más se ha abierto a la

conversación y que más causa curiosidad a las
organizaciones. También quizás sea uno de los temas que
más les cause incertidumbre para apostar por ellos: porque
no se le termine por comprender bien porque se muestran
incrédulos por el contexto en el que nos encontramos.

En esta línea Bárbara Ferrer Lanz en una investigación en la

que participó sobre la aplicación de Futuros en LATAM se
preguntaban ¿por qué no se terminaba por adoptar el Diseño
de Futuros? Este estudio encontró que el 85% de las
organizaciones que entrevistaron decía que era importante
adoptarlo pero un 90% de ellos decían que no lo hacían. ¿Por
qué no lo hacían? 1) El foco en el corto plazo; 2) Falta de
diversidad en el expertise en las organizaciones (justo un
sesgo colectivo); 3) No conocían frameworks que fueran
con ables y prácticos a nivel de toda la organización. Se
quedaba muy arriba y no se aterrizaba al día a día.

En esta misma línea de quedarse encerrado en sí mismo

nos puede perjudicar también en poder anticiparnos a esos
cambios. El cambio existe con independencia de nosotros;
ya está ahí, la cuestión es cuándo lo vemos. El gran
prospectivista Steve Tighe establece las fases del cambio
como: embrionario, emergente, establecido y erosionado.
Normalmente nos sumamos, o se empieza hablar tantas
veces hasta la fase emergente. Ahí es cuando nos queda ser
un mero follower o un me too innovator; es decir copiamos
las tendencias (o las que dicen que son tendencias) pero lo
hacemos porque todo mundo lo hace. Ya en lo establecido
ya es algo mainstream; y en lo erosionado ya no aporta valor.
Hay que llegar a lo embrionario; cuando aquello es apenas
una señal. Invertimos ya muy tarde y claro, llegamos tarde.

Steve Tighe recomienda adelantarse y comenzar a ver

oportunidades y problemas; tanto externos como internos.
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 Curiosamente esto también se logra cuando hay una

apertura tanto a lo que dice el usuario interno como al
externo. Para ello puedes utilizar el framework de Steve
Tighe que poníamos al inicio de esta sección ‘Hacia afuera’.

Vale la pena que comiences a crear conciencia dentro de tu

organización. Que vayas identi cando en esta apertura al
Diseño Estratégico, a tu Colaborador Interno, al Diseño de
Futuros (y me atrevería a decir que irán saliendo casi hasta
solos) la identidad de la organización, los elementos
externos que la in uyen, las expectativas, suposiciones,
incertidumbres, paradigmas, esperanzas y miedos y
prioridades. 

En general en tu prospectiva ayudará a tu organización a

identi car/descubrir: ¿cómo se ve tu organización ante el
futuro?; ¿cómo percibe el futuro en general?, ¿qué hará tu
organización en ese futuro?

Un breve y clásico ejercicio con respecto al Diseño de

Futuros es este framework; que puede ayudarte a generar
awareness. Puedes profundizar muchísimo más y claro
dividirlo por etapas; bien puede ser un ejercicio rápido de
introspección con tus colaboradores.

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Como puedes ver hay un claro cambio de perspectiva de

'future backway'; esto es, de cómo vemos el futuro y traerlo
hacia nosotros. Diría Mark Johnson (cofundador de
Innosight) que este es el gran cambio de mindset que se
tiene que hacer respecto a nuestra concepción del Diseño
de Futuros.

Sólo con la apertura organizacional podemos reinventar a

la organización por varios frentes. Desde el día a día; al
diseño estratégico; hacia el futuro. Pero si no te abres
seguirás en tu mundito, seguirás invertiendo dinero a diestra
y siniestra; seguirás siendo víctima de los trends y las
buzzwords; seguirás picando por aquí y por acá sin saber
muy bien porqué.

De nuevo este espíritu de apertura tiene como fundamento la

coherencia de la organización; el tener una estrategia que
responda a nuestro propósito evolutivo y mejorando
constantemente la experiencia de nuestro usuario interno y
externo.

EPÍLOGO
El camino para convertirse está lleno de posibilidades, no hay
una única vía. Cómo has visto es muy complejo. Cada
organización tiene que darse a la tarea de tomar este camino
tan apasionante, tener sus propios descubrimientos. No
caben las copias, ya no estamos para eso ni para perder el
tiempo. Tenemos que abrirnos como organizaciones,
compartir liderazgo, escuchar más, compartir más.

Somos una organización que va a ser juzgada de cómo

aprovechamos la pandemia para darle un twist positivo al
mundo en que vivimos, Si nos venció el miedo, si nos ganó el

egoísmo, si nos quedamos en la super cialidad y no hicimos

gran cosa.

El momento de la verdad ha llegado, que perdure la

autenticidad que es lo que siempre perdura. Desde Polymath
así lo esperamos y que siempre te puedas apoyar con
nosotros. Gracias por llegar hasta aquí y por tu con anza.
Nos vemos reinventando a tu organización y al trabajo
mismo.

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 THE POLYMATHS
Quienes hacemos la magia en Polymath:

Iker Muñoz es:

Ana Venegas es:
Strategic Foresight
Innovation Strategy
Design Research Desarrollo e Innovación de
Productos y Servicios
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Metodologías de
Employee Center Design Innovación

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Coach Human Center Design
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Luis Salas es:

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Cambio Organizacional .
Cultura Organizacional
Fundador de Polymath

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ACERCA DEL AUTOR

Luis Salas es fundador de Polymath. Es Consultor en Cambio

y Diseño Organizacional, creador de Contenidos y coach de
Public Speaking. Es organizador y curador de
TEDxPaseoSantaLucía. Ha trabajado con organizaciones
internacionales y nacionales de distintos tamaños. Es Máster
en Derecho de Negocios y Licenciado en Derecho por la
Universidad de Navarra. Tiene un Management Program por
IESE Business School y un Certi cado en Diseño
Organizacional por CEDIM. Cree rmemente que podemos
cambiar nuestro entorno si creamos los ambientes
adecuados donde las personas se puedan brindar y crecer
más y mejor.

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