UNIDAD I – Análisis e Intervención en Organizaciones

MODELOS
1. MÁQUINA:
a) Características principales: las organizaciones se diseñan como máquinas y se espera que sus
empleados se comporten como si fueran piezas de la máquina, que trabajen de forma rutinaria,
eficiente, exacta y predecible. Son eficientes y ordenadas, pero tienen baja capacidad de cambio. Son
deshumanizadas, los RRHH no importan.
b) Herramientas: división del trabajo, especialización, mando y control, 14 principios de administración,
responsabilidad superior, delegación inferior, instrucciones, control de rendimiento.
2. ORGANISMO:
a) Características principales: las organizaciones como sistemas vivos interdependientes de su ambiente,
en el cual se sienten cómodas si son turbulentos, competitivos y altamente tecnificados. Los empleados
son motivados mediante la satisfacción de sus necesidades, dándoles autonomía, responsabilidad y
reconocimiento. Desarrolla la gestión de RRHH.
b) Herramientas: equipos de proyectos, equipos matriciales, descentralización, delegación, autonomías,
acción, responsabilidad, reconocimiento, valores colectivos, motivación, compensaciones, incentivos,
desarrollo de los RRHH, implementación de sistemas de análisis del entorno.
3. CEREBRO:
a) Características principales: las organizaciones se diseñan para que tengan la capacidad de ser flexibles,
creativas e innovadoras, combinando modelos duales de autoridad y responsabilidad y formando
estilos más democráticos de dirección. Incorpora equipos de planificación o unidades centralizadas de
investigación y toma de decisión. Uno de sus fines es buscar la inteligencia organizacional (todos
planifican).
b) Herramientas: administración por equipos y por proyectos, auto organización, administración abierta,
sin fines, creativas e innovadoras, aprendizaje orgánico, aperturas sistémicas, unidades de
planeamiento y de I+D, implementación de aprendizaje organizacional.
4. CULTURA:
a) Características principales: la organización en sí misma es un fenómeno cultural que varía según el
estado de desarrollo de la sociedad. Enfocado en los valores internos y como estos se administran,
siendo la guía de cómo se quiere llevar adelante la administración; se crean normas y parámetros de
conducta, en función de la capacidad del administrador persiguiendo su impronta.
b) Herramientas: equipos ordenados con baja movilidad, equipos menos ordenados pero con alta
movilidad, gestión de culturas, administración de la cultura y visión compartida.
5. POLÍTICA:
a) Características principales: se entiende a las organizaciones como sistemas de gobierno que varían
según los principios políticos aplicado, algunas pueden ser altamente autoritarias mientras otras
moderadamente democráticas. Encontrar la manera de lograr un orden y dirección entre gente con
diversidades potenciales y en un continuo conflicto de intereses. Las organizaciones son políticas,
desarrollan un proceso de gobierno y hacen interface entre organización y sociedad.
b) Herramientas: control de recursos, estructura, reglas, procedimientos, control de decisiones,
conocimientos, información, jurisdicción, tecnología, alianzas formales e informales, gestión del
poder, manejo del conflicto, centralización y descentralización.
6. CÁRCELES PSÍQUICAS:
a) Características principales: organizaciones atrapadas en su estructura de pensamiento, se encuentran
limitadas por imágenes, ideas, pensamientos y acciones, construcciones de la realidad que dan un
entendimiento imperfecto del mundo. Atrapadas por falsas suposiciones, creencias, normas operativas,
el éxito, la pereza, procesos de grupo, formas favoritas de pensamiento, esto crea barreras al cambio.
b) Herramientas: estructurar y desestructurar, abrir el sistema, despliegue, políticas de cambio,
innovación, aprendizaje.
 7. CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN:
a) Características principales: los cambios en el entorno se ven como retos que se presentan a los que la
organización debe responder. Tienen perspectiva al cambio, todo se mueve y nada queda fijo. Las
organizaciones tienen tres características: autonomía, circularidad y auto referencia. Tienen la
capacidad de auto crear o auto conservarse.
b) Herramientas: abrir el sistema, localizar la dinámica de cambio, investigar y desarrollar.
8. DOMINACIÓN:
a) Características principales: la organización está asociada con los procesos de dominación social, donde
los individuos o grupos imponen su voluntad a los demás. En estas organizaciones se consumen y
explotan a los empleados. Esto se hace evidente en la forma de estructurar (relaciones de poder), en el
modo de formular los daños de las situaciones laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales.
b) Herramientas: administración equilibrada, principalmente aspectos de dirección y control, gestión de
los RRHH, desarrollo individual y organizacional.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones necesitan aprender cosas, no sólo para ser exitosas y rentables, sino para sobrevivir
y salir fortalecidas de la experiencia.
El foco del aprendizaje está en las brechas de conocimiento: brecha interna, lo que la organización
sabe y lo que debe saber; y brecha externa, lo que la organización sabe y lo que saben los competidores.
Entonces habría que hacerse preguntas como: ¿Qué sabemos? ¿Qué saben nuestros competidores? ¿Qué
deberíamos saber?
Para hablar de Aprendizaje Organizacional es necesario que 1) nuevos conocimientos, habilidades,
valores o conductas sean creadas o adquiridas a través del tiempo, que 2) lo aprendido pase a ser propiedad
de alguna unidad colectiva y 3) lo aprendido permanezca dentro del grupo de la organización, más allá de la
presencia física e individual de las personas.
Ahora habría que preguntarse: ¿está aprendiendo realmente nuestra organización? ¿Qué podemos
hacer para que el Aprendizaje Organizacional tenga lugar? Lo que la organización pueda hacer va a depender
de la manera como se esté viendo a sí misma, si desde un paradigma mecanicista o un paradigma holístico.
Un paradigma mecanicista observa a la organización como una máquina, en donde sus partes (cargos,
funciones, procesos) se relacionan desde una relación causa-efecto, como un engranaje para producir
productos, servicios y ganancias. Los organigramas, diagramas de procesos y flujos de trabajo constituyen las
ventanas de visualización de esta “máquina”.
Un paradigma holístico observa a la organización como un organismo vivo que tiene un intercambio
constante con el ambiente, al que se adapta, autorregulándose a través de complejas relaciones entre sus
diversos componentes. Se encuentran redes, relaciones sistémicas y sinérgicas, equipos multidisciplinarios,
comportamientos azarosos.
Dependiendo de cómo veamos a la organización, así será la manera como enfoquemos la forma como
aprende:
 si la vemos como una máquina, el foco de aprendizaje será en el individuo, en cómo proveer al mismo
del conocimiento que necesita para su función, entendiendo que la misma es vital para la máquina.
Aquí, las alternativas serán aquellas como los cursos, talleres, presenciales o no, internos o externos,
que reten al individuo consigo mismo a aprender algo, que generalmente vendrá de otro individuo
(experto, instructor).
 si la vemos como un organismo vivo, el foco de aprendizaje se moverá hacia el Aprendizaje Social,
hacia el poner a los individuos que compartan una misma práctica o reto de conocimiento, a interactuar
y a aprender unos de otros.
 APRENDIZAJE SOCIAL
El Aprendizaje Social constituye un nuevo enfoque de aprendizaje basado en las premisas de que: 1)
el ser humano es un ser social, 2) el conocimiento incluye el desarrollo de competencias relacionadas con
objetivos que se valoran, 3) el saber, el conocer, están relacionados con la participación en la búsqueda de
dichos objetivos, esto es, con un involucramiento activo en el mundo y 4) el aprendizaje produce significados
a través de la experiencia.
El Aprendizaje Social se da a través de la “Comunidad de Práctica”, que está conformada por un
grupo de personas unidas por una práctica común, que comparten retos similares, interactúan regularmente,
aprenden unos de otros y unos con otros, mejorando así su capacidad de afrontar dichos retos. Las
Comunidades de Práctica tienen líderes, que surgen de forma natural, quienes son el motor de la misma,
estimulan el intercambio y generación de conocimiento y tiene unas competencias de liderazgo muy
desarrolladas.
El gran reto de toda organización que aprende es identificar, reconocer y valorar la existencia de
Comunidades de Práctica alineadas con la estrategia de negocio, sacar a la luz esas redes de hilos invisibles
que se dibujan debajo de su organigrama formal, apoyarlas y crear los espacios para que puedan generar el
aprendizaje y la innovación que requiere la organización para alcanzar sus resultados.
Estilos de liderazgo:
 Directivo: da claridad y dirección sobre la misión y objetivos y sobre lo que éste espera de su equipo,
de manera de éstos puedan conocer su brecha de conocimiento interna
 Afiliativo: se relaciona con empatía fortaleciendo las relaciones con su equipo
 Coaching: se enfoca en el desarrollo en el mediano y largo plazo de su equipo y exponiéndolo a
situaciones de aprendizaje
 Democrático: escucha a su equipo y estimula la incorporación de nuevas ideas producto del aprendizaje
 Coercitivo: da órdenes y se le debe obedecer de inmediato
 Marcapasos: “se hace como lo hago yo”.

MOTIVACIÓN
La motivación refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, conducido por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
Teorías Tradicionales de la Motivación:
a) Jerarquía de las necesidades (Maslow)
Cada persona tiene una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades de
1. Necesidades fisiológicas (alimentos, bebidas, vivienda)
nivel inferior 2. Necesidades de seguridad (seguridad y protección al daño físico y emocional)
3. Necesidades sociales (afecto, pertenencia, aceptación)
Necesidades de
4. Necesidades de estima (internas: respecto a uno mismo, autonomía y logros; externas: estatus,
nivel superior
reconocimiento y atención)
5. Necesidades de autorrealización (crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción)
Cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el
siguiente, porque una vez que esto sucede ya no motiva al comportamiento.
b) Teoría X e Y (Mc Gregor)
1. Teoría “x”: punto de vista negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poca
ambición, les disgusta trabajar, evitan la responsabilidad y necesitan un control estricto.
2. Teoría “y”: punto de vista positivo que supone que los trabajadores pueden dirigirse a sí
mismos, aceptan y buscan tener responsabilidad, y consideran al trabajo como natural. McGregor
apoyó los supuestos de esta teoría, por lo tanto, propuso que la participación en la toma de decisiones,
los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales podrían maximizar la
motivación de los empleados.
c) Teoría de la Motivación e Higiene (Herzberg)
Propone que la satisfacción y la motivación se relacionan con factores intrínsecos (logro,
reconocimiento y la responsabilidad) y la insatisfacción con factores extrínsecos (política y
administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones
laborales). Los factores que generan satisfacción en el trabajo son independientes y distintos de los
que generan insatisfacción, por lo tanto, los gerentes trataban de eliminar los factores que generaban
insatisfacción. Los factores extrínsecos que generan insatisfacción en el trabajo se denominan factores
de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco
estarán satisfechas o motivadas. Para motivar a las personas, Herzberg sugirió destacar los factores
intrínsecos.

Teorías Contemporáneas o modernas de la Motivación:

a) Teorías de las tres necesidades (McGlelland)
Existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que motivan al personal:
• De logro: estímulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y luchar
para tener éxito.
• De poder: hacer que otros se comportante como no se comportarían de otro modo.
• De pertenencia: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
b) Teoría de la fijación de metas
Las metas específicas aumentan el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como
resultado un desempeño más alto que las metas fáciles. Las metas establecidas de manera participativa
estimulan un desempeño mejor, que cuando el jefe es quien fija las metas. Además, las personas se
desempeñan mejor cuando obtienen retroalimentación sobre su progreso hacia sus metas, porque
ayuda a identificar sus discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer.
c) Teoría del reforzamiento (B. Skinner)
Argumenta que es más probable que las personas participen en los comportamientos deseados si
reciben una recompensa por hacerlo, estas recompensas son más eficaces si se proporcionan
inmediatamente después de un comportamiento deseado y el comportamiento que no es recompensado
o castigado tiene menos probabilidad de que se repita.
d) Teoría del Diseño de Puestos
Se deben diseñar empleos de manera deliberada y cuidadosa para reflejar demandas del ambiente
cambiante, la tecnología y las destrezas, las habilidades y preferencias de los empleados. Si se logra
esto, los empleados se sentirán motivados a trabajar con empeño.
• Ampliación de empleo (horizontal): aumento del alcance del empleo (número de diferentes
tareas que se requieren y frecuencia con la que se repiten)
• Enriquecimiento del empleo (vertical): aumento de la profundidad del empleo (grado de control
que los empleados tienen sobre su trabajo, existe mayor libertad, independencia y
responsabilidad)
e) Teoría de la Equidad (Stacey Adams)
Propone que los empleados perciben lo que obtienen de una situación laboral (salidas) con relación a
lo que aportan a ésta (entradas), y después comparan su relación de entrada y salida con las de otros
empleados. La motivación recibe influencia en las recompensas, y siempre que existe inequidad el
empleado trata de corregir la situación.
f) Teoría de las Expectativas
Afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después
del hecho se presentará un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Esta
teoría incluye tres variables o relaciones:
• Expectativa o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño: probabilidad percibida por el individuo
de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producirá cierto nivel de desempeño.
• Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa: grado al que el individuo cree que
desempeñarse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.
• Valencia o atractivo de la recompensa: importancia que el individuo otorga al resultado o
recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.
La clave es comprender el objetivo de un individuo y el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, entre
el este último y las recompensas, y, por último, entre las recompensas y la satisfacción de objetivos
individuales. Se desea recompensar al individuo con las cosas que valora como positivas. Las propias
percepciones que tenga sobre su desempeño, las recompensas y los resultados de los objetivos, no los
resultados mismos, determinarán su motivación.