CONTADOR PÚ BLICO.

ANALISIS ORGANIZACIONAL.
2019
FINAL
UNIDAD N° 1: LAS ORGANIZACIONES
DEFINICION: Las organizaciones son agrupaciones humanas, coordinadas de forma consciente
para alcanzar fines específicos, por medio del uso de recursos eficientemente empleados.
Las organizaciones pueden ser clasificadas según diferentes criterios:
-Según su finalidad, las organizaciones se clasifican en organizaciones con fines de lucro u
organizaciones sin fines de lucro.
-Según su tamaño, pueden ser micro, pequeñas, medianas o grandes empresas.
-Según la naturaleza del capital, las empresas pueden ser públicas, privadas o mixtas.
-Según su geografía, se clasifican en locales, regionales, nacionales, multinacionales o mundiales.
-Según su principal actividad, podemos encontrar organizaciones productivas, comerciales o de
servicios.
Por otro lado, según la influencia que las organizaciones reciben del medio, pueden clasificase
en:
-Organizaciones mecánicas: son aquellas que se desarrollan en ambientes estables y seguros,
con objetivos definidos que se mantienen en el tiempo. Esto es posible ya que la tecnología es
estable y las actividades son rutinarias. El objetivo principal de estas organizaciones es la
productividad. Existe un sistema jerárquico y estructurado con procesos de coordinación y control
y con toma de decisiones programables.
-Organizaciones orgánicas: por su parte, y a diferencia de las organizaciones mecánicas, este
tipo de organizaciones se desarrollan en un ambiente continuamente cambiante, con lo cual sus
objetivos son diversos. Cuentan con tecnología compleja y dinámica, que hace que las actividades
sean no rutinarias y que prevalezca la creatividad e innovación. El sistema jerárquico es flexible, y
la toma de decisiones, la coordinación y el control se producen mediante ajustes recíprocos.
MODELOS ORGANIZACIONALES: Sos las formas que adoptan las distintas organizaciones según
cada teoría administrativa. Existen tres modelos organizacionales:
-Modelo tradicional: basado en las teorías de Taylor, Fayol, Mayo y Weber. Se caracteriza por el
establecimiento de objetivos comunes en todas las áreas de la organización, donde prevalece la
división del trabajo y la jerarquía de autoridad.
-Modelo sistémico: este modelo toma a la organización como sistema cooperativo en que los
individuos pueden comunicarse y buscar en conjunto un objetivo. Katz y Kahn definen las
organizaciones como sistemas abiertos.
También se consideran a las organizaciones como un sistema socio-técnico abierto, en constante
interacción con el ambiente e integrado, a su vez, por varios subsistemas relacionados entre sí y
con el contexto.
-Sub-sistema administrativo: es el sistema encargado de fijar los objetivos y de lleva a cabo el
proceso administrativo (planificación, organización, dirección, coordinación y control).
-Sub-sistema estructural: este sistema establece en qué forma se distribuyen las tareas y son
coordinadas. Esta división queda plasmada en el organigrama de la organización, donde además se
establecen los procedimientos y reglas para llevar a cabo las tareas.
-Sub-sistema de metas y valores: reúne todos los objetivos de la organización, tanto generales
como grupales e individuales, los cuales se ven influenciados por los valores del medio
sociocultural donde está inmersa la organización.

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-Sub-sistema técnico: incluye el conjunto de conocimientos, técnicas, equipos, maquinarias e

instalaciones necesarias para el desarrollo de las tareas.
-Sub-sistema psicosocial: está integrado por los individuos que forman parte de la organización
y tiene que ver con la motivación que se le da al personal, el liderazgo, y las relaciones
interpersonales.
-Modelo de la Organización Inteligente (Senger): Las organizaciones inteligentes son
organizaciones donde la gente expande continuamente su actitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y como puede
modificarla. Para ello, las organizaciones se basan en determinadas disciplinas conocidas como
“disciplinas de la organización inteligente”. Entre estas encontramos:
-Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visión personal, esclareciendo las cosas que en verdad nos interesan y cuáles son nuestras
mayores aspiraciones. Aquí interesan ante todo las conexiones entre el aprendizaje personal y
organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización.
Las organizaciones deben cuidar el desarrollo individual de sus integrantes para que así se
sientan comprometidos con la misión de la empresa. Para lograr este objetivo es necesario que la
organización se involucre a su vez en los intereses personales de sus miembros.
-Modelos Mentales: a través de los modelos mentales el individuo empieza a exteriorizar sus
propias imágenes sobre el mundo, lo cual le permite relacionarse, manifestar sus pensamientos.
Los equipos de Management modifican esos modelos mentales compartidos acerca de la
organización, sus mercados y sus competidores, en beneficio de la organización.
-Construcción de una Visión Compartida: Es una aptitud que tiene todo líder, que busca
compartir una imagen del futuro que se procura crear y lograr que se tenga hacia ella un
compromiso genuino, aprendiendo que es contraproducente tratar de imponer una visión, ya que
la mayoría de la gente prefiere seguir una meta con la cual se sienta satisfecho al realizarla.
-Aprendizaje en Equipo: Los grupos de personas deben buscar una figura más amplia que
trascienda las perspectivas individuales. Para ello debe existir una acción coordinada que genere
mejores resultados y un mayor crecimiento de los integrantes. El aprendizaje comienza con el
diálogo, el que permite introducirse a los miembros en un pensamiento conjunto y una
comprensión mutua. Los equipos deben aprender para que la organización pueda aprender.
-La quinta disciplina: El pensamiento sistémico: Es la disciplina que integra a todas las demás,
la que define a las personas como eslabones de una misma cadena, todas interrelacionadas. Es
esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema.
Solo las empresas que generen o faciliten un contexto de aprendizaje constante podrán
desarrollarse con éxito en el futuro.
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL: Todas las organizaciones cumplen un determinado ciclo en s
desarrollo, compuesto por diferentes etapas, cada una de las cuales presenta una crisis, que
deberá superarse para que la organización pueda seguir avanzando. Así, pueden determinarse
cuatro etapas en la vida de las organizaciones:
-Etapa empresarial: Es el nacimiento de la organización; durante este período el objetivo es la
creación de un producto, su inserción en el mercado y, principalmente, la supervivencia de la
empresa. Son los propios propietarios quienes llevan a cabo las tareas de administración,
planificación, organización y control. Y también son los encargados de las actividades de
producción y venta. Durante esta etapa la organización es informal, con largas horas de trabajo.
A lo largo de este periodo se espera que la empresa comience a expandirse y crezcan sus
actividades. Cuando esto sucede, la organización entra en una primera crisis conocida como

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necesidad de liderazgo. A medida que la organización crece, crece también la necesidad de contar
con más empleados; por su parte los propietarios siguen enfocándose en las actividades de
producción y venta y se empieza, de alguna manera, a perder la organización control. Se hace
entonces necesario ajustar la estructura de la organización, para permitir así que la empresa siga
creciendo.
-Etapa de colectividad: una vez superada la crisis de liderazgo, la empresa se afianza. Su
crecimiento continúa y se ven ciertos principios incipientes de burocracia. Se definen
departamentos, puestos, divisiones del trabajo, y jerarquías de autoridad. Los objetivos empiezan
a ser más claros y más amplios, y los empleados se sienten identificados con la misión de la
organización. La comunicación y el control mantienen una informalidad característica.
Durante esta etapa surge una nueva crisis denominada necesidad de delegación. Al sentirse los
empleados identificados con la misión de la organización, es normal que quieran tomar mayor
participación en los procesos y en las decisiones. La crisis surge cuando los propietarios no son
capaces de ceder cierta responsabilidad y toma de decisiones a las divisiones inferiores, y piensan
que todas las partes de la organización deben estar coordinadas y controladas por ellos mismos. La
organización debe encontrar mecanismos para la administración y supervisión de los
departamentos, que no sean directamente desde los altos directivos.
-Etapa de formalización: Es la etapa media de la vida de la organización. El objetivo es la
estabilidad interna y la expansión en el mercado. Se instalan reglas, procedimientos y sistemas de
control, la comunicación es menos frecuente y más formal. Los altos directivos se preocupan de
estrategias y planificaciones, y dejan las operaciones a las líneas medias de la organización. En este
punto la organización se vuelve altamente burocrática, llevando así a la organización a enfrentar
una nueva crisis, denominada demasiado papeleo. A lo largo de este periodo las líneas medias
tienen problemas para desarrollar sus actividades y pueden dificultar el desenvolvimiento del
personal especialista. La innovación se puede ver limitada.
-Etapa de elaboración: En esta última etapa es fundamental la coordinación y el trabajo en
equipo para solucionar el problema del papeleo excesivo. Los integrantes aprenden a trabajar
cómodamente con los procedimientos burocráticos. Se forman equipos en todas las divisiones de
la organización. El objetivo en esta etapa es adquirir cada vez más poder de marca y
reconocimiento en el mercado.
La última crisis que enfrenta la organización se conoce como necesidad de revitalización.
Cuando la organización alcanza su madurez, puede sufrir un declive que debe ser contrarrestado
con una innovación permanente, y renovaciones para evitar la lentitud o la sobre burocratización.
Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
Todas las organizaciones pasan alguna vez por esta crisis, generalmente cada 20 o 25 años, y es
necesaria una reestructuración para que la organización pueda salir adelante y no se quede
estancada.

UNIDAD 2: EL CONTEXTO Y LAS ORGANIZACIONES.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL: El entorno o contexto organizacional se define como todos los
elementos que existen fuera de la organización, con los cuales la misma entabla relaciones para
intercambiar recursos que necesita para sobrevivir.
Así, dentro del contexto podemos diferenciar entre un microambiente o ambiente específico,
formado por los clientes actuales, los sindicatos, los competidores, los proveedores más
importantes, los accionistas y todos aquellos entes que tienen una relación directa con la
organización; y un macroambiente o ambiente general, del que forman parte los antiguos

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clientes, los proveedores menos importantes, partidos políticos, y todos aquellos otros organismos
que se relacionan de manera indirecta con la organización.
Tanto el microambiente como el macroambiente pueden ser analizados a través de dos modelos.
MODELOS DE ANÁLISIS
-Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter: las cinco fuerzas competitivas de Michael
Porter analizan el microambiente o ambiente específico, a través de cinco variables:
-Competencia directa (Rivalidad competitiva): La competencia directa se da con las otras
empresas que se desenvuelven alrededor de la propia, y que conforman entre todas a la “oferta”,
y compiten entre todas para llegar al consumidor. Una empresa puede ser afectada por el
comportamiento de las demás, y el grado de influencia dependerá de la cantidad de empresas que
conformen la oferta, y su tamaño. Dentro de un sector, las organizaciones pueden competir,
aunque en algunos casos se cooperan entre sí, o arman alianzas o coaliciones para estabilizar y
organizar la competencia.
-Productos sustitutos: Son productos que pueden desempeñar la misma función que el
producto que ofrece la organización, los cuales representan una amenaza debido a que pueden
tomar una parte del mercado y llegar a un determinado número de consumidores. No existen
productos sustitutos perfectos ya que deberían presentar las mismas características, pero son
similares, y tienen una relación inversamente proporcional del precio (cuando aumenta el precio
de un bien, aumenta la demanda de su sustituto). Con la llegada de un sustituto, las empresas
deben saber adaptar sus estructuras y funcionamiento a las nuevas condiciones del mercado.
-Competidores potenciales: Son los posibles nuevos entrantes que haya en el sector del
mercado en que se desarrolla una organización. La cantidad y fuerza de estos potenciales depende
tanto de lo atractivo y rentable que sea el mercado, como de las barreras de entrada que presente
el mismo. Es importante poder establecer un análisis de los competidores potenciales, indagando
en cómo entrarán los mismos en el mercado, quién será, y como deberá la empresa adaptarse a su
llegada.
-Clientes: Se debe analizar profundamente a los compradores de los productos de la empresa,
ya que pueden ser considerados una gran amenaza, atentando contra la rentabilidad de la
empresa, por su poder de negociación, intentando forzar la baja de precios, el aumento de la
calidad, con la potestad de convertirse en cliente de otro competidor si sus peticiones no son
cumplidas.
-Proveedores: Son la contrapartida de los clientes; constituyen una amenaza ya que ejercen
poder de negociación sobre la empresa, pudiendo aumentar el precio de sus productos, o
disminuyendo la calidad. Los proveedores más importantes pueden apoderarse de los bienes de
una empresa si ésta no es capaz de acompañar el aumento de los precios de los mismos. Sin
embargo, ni los clientes ni los proveedores son considerados precisamente como fuerzas
competitivas, sino como sistemas con los cuales es necesario interactuar, cooperar y compartir
estructuras.
-Barreras de entrada y salida de Porter: las barreras de entrada son elementos de protección
para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado. El concepto tradicional reconoce a
las barreras de entrada de tipo “Hard”, que son las que imponen los líderes de un sector,
mediante la inversión de grandes fondos en infraestructura, maquinarias, equipos, etc. El
concepto más moderno es el de inversiones “Soft”, que comprende el desarrollo de recursos
humanos, marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de la tecnología empresarial, y
management en general. Estas barreras “soft” son consideradas dinámicas, ya que no pierden
vigencia a través del tiempo, y se van renovando y aumentando el poder sobre las barreras
existentes.

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Por su parte las barreras de salida, son los elementos que le dificultan a una empresa el
abandono del mercado. Las mismas barreras de entrada, cuando son estáticas, pueden convertirse
en barreras de salida.
-Análisis FODA: El análisis foda es el que estudia el macroambiente o ambiente general de la
organización. Analiza variables internas y externas para tomar decisiones. Fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son variables internas,
mientras que las oportunidades y amenazas son externas.
-Fortalezas: Son aspectos positivos con los que cuenta la empresa y favorecen su desarrollo y
crecimiento (recursos humanos, estructura, sistema técnico, otros recursos).
-Debilidades: Son factores internos de la organización que provocan una posición desfavorable
con respecto a la competencia. Son recursos y habilidades que no se poseen, actividades mal
realizadas, etc. Al detectarlos hay que trabajar para suprimirlos rápidamente.
-Oportunidades: Variables externas positivas que la organización puede aprovechar para el
logro de sus metas y objetivos. Deben ser transformadas en fortalezas.
-Amenazas: Variables externas que significan amenazas para el crecimiento de la organización.
Deben ser afrontadas de tal manera que se sufra un impacto menor (competencia, decrecimiento
del mercado, políticas gubernamentales, etc.).
Del análisis de las distintas variables y la combinación entre ellas que pueden surgir en las
distintas organizaciones, nace la siguiente matriz:
-Potencialidades:(FO) Existen en organizaciones con grandes fortalezas y que supieron
aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno. En estos casos las empresas pueden
perder potencialidad debido a que se relajan en vez de seguir potenciando su situación.
-Desafíos:(DO) Las debilidades se deben convertir en fortalezas por medio del
aprovechamiento de las oportunidades. Es el caso en el que se encuentran muchas pymes (no
tienen capacidad para abastecer el mercado). Si los desafíos no se resuelven, se transforman en
limitaciones.
-Riesgos:(FA) Organizaciones (generalmente medianas empresas) con aspectos positivos que
consiguieron a través del tiempo, pero que hoy se ven amenazadas por la situación negativa del
contexto. El error en este caso frecuentemente es que las empresas se desesperan y toman
decisiones apuradas que pueden eliminar sus fortalezas y llevarlos a un estadio de limitaciones.
(Ej.: Hacer ofertas que bajan la calidad que los consumidores ven en el producto).
-Limitaciones: (DA) Es la peor situación en la que se pueden encontrar las empresas, quienes
deben tomar una decisión rápida para evitar salir del mercado. Se deben estudiar qué debilidades
se pueden convertir en fortalezas. Ej.: se busca un inversionista, se achica la empresa, se convierte
en una cooperativa, etc.
GLOBALIZACIÓN: La globalización un proceso económico, tecnológico, político y cultura a escala
mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países
del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.
Según Giddens: es “la intensificación en escala mundial de las relaciones sociales que conectan
localidades muy distantes, de modo que lo que ocurre en un lugar puede estar determinado por
hechos acontecidos en otra parte del mundo, y viceversa”.
-Elementos constitutivos del fenómeno de globalización, según Stefano Zamagni:
-Financierización de la economía: En los últimos 20 años hubo un gran crecimiento en los
mercados financieros globales, que marcó y distinguió la evolución económica. Dos importantes
consecuencias producto de esta financierización de la economía son, por un lado, el poder de las
autoridades nacionales en materia monetaria y sobre todo fiscal que se vio ampliamente reducido,
de manera tal que los gobiernos nacionales ya no tienen tanta influencia en la esfera de las

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relaciones financieras; y, por otro, la desmaterialización de la economía, con mercados que pasan
de la producción de mercaderías a la producción de bienes inmateriales.
-Tercera revolución industrial y transnacionalización de la tecnología: Es el papel
desempeñado por las nuevas tecnologías de la información. La nueva sociedad de la información
se basa en la inteligencia, en el conocimiento, en el saber, sin el cual los nuevos elementos
tecnológicos no pueden ser utilizados ni aprovechados; por esta razón las personas y las
sociedades deben pasar primero por un proceso de formación para poder obtener beneficios de
las mercaderías que reciben. Nace una nueva estructura del conocimiento que, a la par de las
finanzas, es la fuerza central del desarrollo económico.
-Hipercompetencia: Es el nuevo fenómeno donde las empresas que antes se apoyaban en sus
ventajas competitivas durante un largo plazo y las cuales se consideraban rígidas, hoy tienen que
innovarse con más dinamismo y más frecuentemente para acompañar los movimientos rápidos
del mercado. En el nuevo contexto no basta con la innovación del producto o del servicio, sino que
toda la empresa debe tener una buena gestión de cambio para no atrasarse en las nuevas
competencias.
-Inversión de una cultura (cultura del contrato): Es el cambio en las relaciones entre política y
mercado. En el pasado se creía que todas las relaciones entre personas u organizaciones debían
ser protegidas por el poder del Estado, y actualmente esta protección se ve comprendida por el
acuerdo entre las partes de las relaciones, el contrato entre personas privadas, lo cual disminuye
el poder regulador del Estado.
-Una sociedad civil global: Esta sociedad es el resultado de un proceso de larga duración, tanto
económico como cultural, que puede ser llevado a cabo solamente si se logra unificar las culturas
existentes en un entendimiento común a través de la comunicación.
-Incidencia en lo político, económico y social:
-Globalización económica: Se intensificaron y se ampliaron las relaciones económicas
mundiales, por lo que distintos elementos de la economía, principalmente el comercio, la
producción y las finanzas, se regulan a nivel mundial, lo que implica que las entidades nacionales
tienen cada vez menos incidencia sobre su propia actividad económica. Las condiciones globales
determinan las condiciones locales. Hubo una gran intensificación en el comercio mundial debido
a que las relaciones comerciales entre distintos países es cada vez mayor, las exportaciones e
importaciones están permanentemente presentes y en gran medida, y a lo largo de todo el
planeta; la innovación en lo productivo establece que un mismo producto puede ser elaborado en
distintos países, y ensamblado en otros; y en cuanto a las finanzas, existe una tendencia entre los
países a seguir tasas de interés similares, o valores de títulos, bonos, etc.
-Globalización política: La incidencia del Estado en los últimos años ha sido cada vez menor,
aplicando políticas de desregulación y competitividad, dándole más importancia al sector privado,
con altos gastos en materia de ayuda y subsidios a los grupos desfavorecidos de la población.
-Globalización cultural: En materia cultural se encuentran una gran dualidad en los flujos
globalizadores: se incrementó el cosmopolitismo, mientras que también se vieron aumentados el
nacionalismo y el racismo, se vieron también patrones mundiales de consumo, e ideales para
trasladarse a cosas “inmateriales”; universalización del turismo por placer, versus nuevas formas
de turismo que contradicen a la tradicional; etc.

UNIDAD N° 3: LOS OBJETIVOS Y LAS ORGANIZACIONES.

OBJETIVOS: Son la expresión concreta de resultados esperados por la organización o sus partes, en
un momento determinado, y están impuestos por la necesidad de realizar las actividades lo más
eficaz, eficiente y efectivamente posible.

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Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales de tipo
político/estratégicos: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades
organizacionales” independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivos
particulares que esos sí dependen de los deseos de los altos mandos. Los objetivos se desprenden
de la finalidad de la organización, y de ellos nacen las metas.
Los objetivos específicos tienen cuatro componentes: un atributo (vender), una escala de
medida (unidades), un umbral (100), y un horizonte temporal (en un mes).
MISIÓN: Es la razón de ser de la organización, lo que justifica su existencia en la sociedad y cuyas
necesidades trata de satisfacer.
Sallenave: “La misión o finalidad de la empresa se refiere a la concepción del “por qué” de la
empresa, y tiene un orden filosófico en vez de práctico”.
Albretch: Hay tres elementos que hacen efectivo el enunciado de misión:
-El cliente: Una premisa que lleve a las personas a elegir nuestro producto o servicio por encima
del de las demás empresas.
-La premisa de valor: Se define en función del valor que pueda entregar la empresa con los
productos o servicios que ofrece, respaldando la premisa de necesidad del cliente.
-Lo que nos hace especiales: El medio especial de crear valor, para obtener y conservar al
cliente.
Aparte de estos elementos, el enunciado de misión debe ser: definitorio (define la necesidad del
cliente y la premisa de valor), identificatorio (a qué empresa se refiere), conciso (párrafo simple),
accionable (quien lo lee logra entender el funcionamiento de la empresa en la práctica), y
memorable.
VISIÓN:
-Collins y Porras: La visión brinda una guía sobre cuál se establece el núcleo central que debe
preservarse y cuál será el futuro al que se quiere llegar. Está integrada por dos componentes:
-Ideología central: Es la naturaleza duradera y significativa de la empresa, que se mantiene a
través del tiempo y sirve como guía para accionar. Se compone por los valores centrales (los
principios esenciales y perdurables de la organización que le dotan de importancia y valor, y son
pocos para que sean creíbles), y por el propósito central (razón de ser de la organización).
-Futuro imaginado: Lo que se quiere ser, a donde se quiere llegar, lo que se quiere crear. Para
tales efectos se necesitan cambios, esfuerzo y un progreso significativo. Se compone de una meta
audaz (grande, sólido y audaz), y de descripciones vívidas (cómo será llegar a ese objetivo).
-Albretch: La visión es una imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que ésta sea, o
llegue a ser. Los tres componentes que hacen válida a una visión son:
-Concepto enfocado: Una premisa de valor que vaya más allá de los temas y que las personas
realmente puedan describir como existente.
-Sensación de propósito noble: Algo que valga la pena hacer porque de alguna forma ayuda a
que el mundo sea un lugar mejor, y que contagia de compromiso a las personas.
-Probabilidad verosímil de éxito: No debe ser una utopía, debe ser algo creíble que, aunque no
sea perfecto, se demuestre que se lucha por ello.
VALORES: Los valores organizacionales son los que sirven de guía para la toma de decisiones y la
realización de actividades, forman parte importante de la proposición de valor de la organización
para con su personal y clientes, y motivan y energizan constantemente al personal para que dé su
máximo esfuerzo. No deben ser muchos para que no se pierda la credibilidad, algunos son la
honestidad, la calidad, la confianza, etc. Deben estar presentes en toda la empresa, comenzando
con los directivos que deben dar el ejemplo, y se le deben inculcar a todos los empleados por
medio de capacitación, ya sean nuevos ingresantes o antiguos empleados a los que se les
renuevan la convicción por los valores.

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TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL: La teoría del equilibrio trata de desarrollar un modelo
justificativo sobre el comportamiento y el equilibrio dentro de las organizaciones. Estudia
principalmente los mecanismos de motivación y las razones por las cuales un individuo está
dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado. Fue desarrollada por distintos autores:
-Bernard: Expuso en un principio esta teoría, afirmando que en toda organización existe un
aporte de esfuerzos o recursos por parte de todos los miembros de la misma, los cuales reciben a
cambio una compensación que resulta del aporte de los restantes miembros. Esta relación
simbiótica debe contar con aportes que sean suficientes, tanto en calidad como en cantidad, para
mantener el compromiso y el esfuerzo en todos los miembros de la organización.
-Simon: Toma esta teoría y somete a los distintos miembros de la organización a aplicarles la
teoría para tomar conclusiones referidas a la lealtad organizativa, la eficacia obtenida y la
influencia.
-Escuela: Aquí se perfecciona la teoría y es la exposición más elaborada, donde analiza variables
socio-psicológicas de los participantes de la organización y las motivaciones esenciales necesarias
para permanecer en la misma. Los participantes se relacionan entre sí aplicando sus esfuerzos,
mientras recibe del organismo diferentes satisfacciones a cambio de los esfuerzos entregados para
con la misma. Cada participante seguirá formando parte de la organización siempre y cuando las
satisfacciones recibidas por su trabajo sean iguales o mayores que las exigidas; y las mismas son
producto de los aportes de otros participantes, para que el organismo pueda proveérselas.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: (APO) Es un proceso de definición de objetivos dentro de una
organización, por el que los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y
entiendan lo que tienen que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos.
La APO consta de una serie de pasos que permiten llevarla a cabo:
-Preparación y establecimiento de los objetivos departamentales anuales, por parte de los
empleados, sobre la base de un marco de referencia ofrecido por los directivos, que se apoya en
los objetivos político/estratégicos de la empresa.
-Comunicación armoniosa entre el superior y el subordinado para discutir en conjunto lo referido
a las metas y objetivos.
- Control, revisión y evaluación, en forma conjunta, del desempeño basado en los objetivos, en
distintos momentos.
-Ajustes según se necesiten.
-Reanudación del ciclo para el año siguiente.

UNIDAD N° 4: EL PLANEAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

PLANIFICACIÓN: Es un proceso de toma de decisiones sobre cursos de acción futuros. Es
anticipada y busca determinar qué acciones se llevarán a cabo, cómo se harán, con qué uso de
recursos, etc.
En la planificación “con metas” se determinan las mismas y se desarrollan planes detallados para
alcanzarlas. Los resultados de este proceso de planeación se consideran una cadena de “medios a
fines”. Este tipo de planificación es apropiado para una organización mecánica, en un ambiente
estable. Esto se debe a que en las burocracias los planes son detallados y resaltan cómo se van a
lograr las metas específicas.
Para ambientes inestables y organizaciones orgánicas, es más adecuada una “planificación
direccional”, la cual es más flexible, y consiste en determinar el dominio en donde va a trabajar la
organización, y una dirección en la cual se moverá. Esta planificación es la elegida para las

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organizaciones orgánicas ya que en ellas sólo se aclaran los puntos principales del plan, y se hace
más hincapié en los resultados finales.
ADMINISTRACIÓN O DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Es el conjunto de decisiones y cursos de acciones
resultantes de la formulación e implantación de estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos
de una organización. La dirección estratégica se estructura en tres partes básicas:
-Análisis estratégico: Se realiza un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva de la
empresa, sobre la cual se desarrollan las estrategias competitivas. Se compone de un análisis
interno (fortalezas y debilidades), un análisis externo (oportunidades y amenazas), y se definen la
misión, objetivos, metas y unidades estratégicas de negocio.
-Planificación estratégica: Son impulsos estructurados a largo plazo; hace énfasis en la relación
de la organización con el entorno. Es la forma de proyectar hacia el futuro el análisis estratégico de
una empresa. No incluye la implementación. Se compone de dos fases:
-Formulación y selección de la estrategia: A partir de la definición de la misión, objetivos,
metas y unidades estratégicas de negocios se formula la estrategia que será utilizada para la
elaboración de los planes.
-Elaboración formal del plan estratégico: Es la proyección y cursos de acción determinados,
sobre la base de la estrategia previamente formulada.
-Implementación y control estratégico: Se lleva a cabo las planificaciones elaboradas, se siguen
los cursos de acción, y según las evaluaciones efectuadas sobre los mismos, se rediseñan y
reestructuran dichos cursos de acción y planes, para alcanzar los objetivos y metas, según sea
necesario.
ESTRATEGIA: Las estrategias empresariales son cursos de acción previamente ideados y
seleccionados por el paso de planificación del proceso administrativo, y donde se procura la
interacción positiva con el entorno, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
organización.
-Tipos de Estrategias según Michael Porter:
-Liderazgo bajo en costos: Se busca la eficiencia por medio de la disminución de costos, lo que
permitirá tener precios más bajos, llegar al cliente con calidad similar, y aumentar las utilidades.
Esta estrategia tiene que ver con la estabilidad, la innovación y el crecimiento. Con esto se logra
tener más eficiencia que los competidores e incrementar la participación en el mercado.
-Diferenciación: Las organizaciones tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la
industria. Utilizan estrategias publicitarias, un servicio único o una nueva tecnología, para lograr
que el producto sea considerado superior a los que produce el resto de la oferta. Suele enfocarse
en los consumidores que no prestan demasiada atención al precio, para ir ganando en ellos un
poder de marca que los distinguirá de las demás empresas. Esta estrategia busca eliminar rivalidad
con los competidores y atenuar las amenazas de los productos sustitutos.
-Enfoque: La organización se enfoca en un mercado regional o en un grupo de compradores. La
compañía trata de lograr una ventaja baja en costos, o una ventaja de diferenciación, pero
siempre dentro de un mercado bien definido.

UNIDAD N° 5: DISEÑO ORGANIZACIONAL.

PARTES BÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN:
-Núcleo operativo: Es la base de toda organización, son los operadores, las personas que
desempeñan el trabajo básico de fabricar productos o proveer servicios, y venderlos.
-Ápice estratégico: Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad
general de la organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tiene
que haber por lo menos un administrador, quien pueda vigilar la totalidad del sistema.

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-Línea media: Se establece conforme va creciendo el tamaño de la organización, y la componen

los administradores con jerarquía de autoridad que sirven de nexo entre el ápice estratégico y el
núcleo de operaciones.
-Tecnoestructura: Son los analistas que realizan tareas administrativas de planificación,
capacitación, control, etc.
-Staff de apoyo: Se dedican al asesoramiento, brindar apoyo, y proveer servicios internos.
-Ideología: Abarca las tradiciones y creencias de una organización y la distingue del resto. Dota
de vida a su estructura.

MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN:

-Adaptación mutua: Las personas interactúan mediante la comunicación informal. Existe
normalmente en las organizaciones más pequeñas y orgánicas, aunque en las más complejas
aparece cuando se forman grupo de trabajo, ya que aumenta la confianza entre los integrantes del
grupo.
-Supervisión directa: Una persona coordina dándole instrucciones y órdenes a las demás.
-Estandarización del proceso de trabajo: Se especifican directamente los procedimientos a
seguir. Los analistas, por ejemplo, tienen que coordinar el trabajo de las demás personas.
-Estandarización de los resultados: Se especifica directamente a dónde se quiere llegar, los
resultados que se quieren obtener. Esta modalidad se utiliza especialmente con empresas grandes
que poseen distintas sucursales.
-Estandarización de las habilidades: El trabajo de los profesionales se encuentra regulado por su
propio título profesional y capacitación, lo que no permite a sus superiores que les den
instrucciones, debido a que fueron formados, quizás universitariamente, para esos puestos.
-Estandarización de las normas: Todos los trabajadores comparten creencias comunes o pautas
que les marcan el camino para coordinarse y trabajar de la misma manera.
PARÁMETROS DE DISEÑO:
-Posiciones individuales:
-Especialización del trabajo: Se refiere al número de tareas realizadas en un determinado
puesto (horizontal) y al control que el trabajador tiene sobre ellas (vertical). Una especialización

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vertical baja, tiene poder de decisión y control sobre las tareas que realiza; una especialización
horizontal baja, realiza muchas actividades en un solo puesto.
-Formalización: Se refiere a la estandarización por procesos de trabajo, donde se imponen
reglas, procedimientos, etc. Las organizaciones con alta formalización tienden a ser más
burocráticas, mientras que las que tienen baja formalización tienden a ser más orgánicas.
-Capacitación: son programas de instrucción para darle a los trabajadores de la organización
los conocimientos y habilidades requeridas para el trabajo.
-Adoctrinamiento: Se le inculcan a los trabajadores las normas, cultura, ideología y valores
organizacionales.
-Estructura departamental:
-Agrupación de unidades: Es la selección de criterios de departamentalización a partir de los
cuales los puestos serán agrupados en distintos departamentos o áreas. Pueden ser por funciones
(conocimiento, habilidad, tiempo) o por mercado (área geográfica, producto o servicio, cliente).
-Tamaño de la unidad: Es el número de puestos en una sola unidad. Cuando el trabajo es
altamente estandarizado, el tamaño de la unidad puede ser muy grande porque es muy poca la
necesidad de supervisión directa.
-Rellenando la superestructura:
-Sistemas de planificación y control: Puede haber sistema de planificación de acciones, donde
se especifican previamente las acciones a seguir (estandarización de procesos de trabajo), y
sistema de control de desempeño, donde se especifican previamente los resultados a los que se
quiere llegar (estandarización de resultados).
-Dispositivos de enlace: Son mecanismos para estimular la adaptación mutua dentro y entre las
unidades. Son cuatro:
-Posiciones de enlace: Puestos creados específicamente para coordinar directamente el
trabajo de dos unidades o más.
-Grupos de trabajo: Son miembros de distintas unidades que se reúnen para la trata y
resolución de problemas comunes a dichas unidades. Pueden ser temporales, o permanentes
como los comités.
-Administradores integradores: Personal de enlace con autoridad formal que provee una
coordinación más estrecha que los puestos de enlace. Su autoridad no va con cada departamento,
sino con decisiones más abarcativas.
-Estructura matricial: Es un dispositivo de enlace que combina distintas unidades, sin
importar el criterio de departamentalización, denotando interdependencias entre ellas.
-Centralización/Descentralización: La descentralización se refiere a la división del poder en
cuanto a la toma de decisiones. Si el poder y la toma de decisiones se concentran en un solo
punto, la estructura es centralizada. Los ambientes complejos favorecen estructuras
descentralizadas.
-Tipos de descentralización:
-Descentralización vertical: El poder se delega en forma jerárquica hacia abajo desde el ápice
estratégico hasta la línea media.
-Descentralización horizontal: El grado en que el poder, formal o informal, se dispersa fuera
de la línea jerárquica entre los que no son administradores. Final Análisis Organizacional
-Descentralización selectiva: Poder correspondiente a distintas decisiones situadas en
diferentes lugares de la organización (desc. funcional).
-Descentralización paralela: Poder correspondiente a distintas decisiones situadas en el
mismo lugar de la organización.
FACTORES CONTINGENTES/SITUACIONALES:

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-Edad y tamaño: Más antigua la organización, más formalizada es. Más grande la organización,
más elaborada su estructura. Más se agranda una organización, tiende también a agrandar más su
jerarquía para efectuar la supervisión directa. Sin importar la edad de una organización, su
estructura refleja la misma, desde su fundación.
-Sistema técnico: Son los instrumentos que se utilizan en el núcleo de operaciones para fabricar
los productos o prestar los servicios. Entre más regulado sea el sistema técnico, más formalizado
será el trabajo operativo y más burocratizada la estructura del núcleo operativo. Entre más
complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo. La
automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en
orgánica.
-Ambiente: Distintas características del contexto de la organización, referido tanto al
microambiente como al macroambiente. Mientras más dinámico el ambiente, más orgánica la
estructura organizacional. Cuanto más complejo el entorno, más descentralizada la estructura.
Cuanto más diversificado esté el mercado, mayor será la tendencia a dividir la estructura en
unidades que se basan en él.

-Poder: Entra en juego también una serie de factores de poder en el diseño de la estructura,
particularmente la presencia de un control externo de la organización, las necesidades personales
de sus distintos miembros y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se
halla la organización. Cuanto mayor sea el control externo sobre la organización, más formalizada
y centralizada será su estructura. Las necesidades de poder de los miembros de la organización
suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. La moda impone la estructura del
momento.
CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL:
-Organización simple: La estructura es sencilla, tiene uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los
cuales domina la organización en su extensión. Hay poca formalización, capacitación, planificación
y usos de dispositivos de enlace. El ambiente es simple (es centralizada) y dinámico (es orgánica).
El principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa, y el ápice estratégico es la parte
fundamental de la organización. Factores de la contingencia: joven, pequeña, sistema técnico poco
sofisticado, y fuertes deseos de poder por parte del director general. Ejemplo: kiosco.
-Burocracia maquinal: Puestos altamente especializados y trabajo altamente estandarizado.
Requiere una gran tecnoestructura para diseñar sus sistemas de estandarización, formalizar sus
comportamientos y planear sus acciones. El ambiente tiende a ser simple (es centralizada) y
estable (es burocrática). El principal mecanismo de coordinación es la estandarización por
procesos de trabajo y la de resultados. La tecnoestructura es la parte fundamental de la
organización.
-Burocracia profesional: Predomina la profesionalización en los integrantes de la organización.
Como los profesionales trabajan tan independientemente, no se necesitan muchos gerentes en el
ápice estratégico, pero sí mucho staff de apoyo. El ambiente es estable (burocrático) y complejo
(descentralizado). La parte fundamental de la organización es el núcleo de operaciones. El
mecanismo de coordinación es la estandarización de habilidades. Ejemplo: hospital, escuela.
-Forma divisional: No es una organización integrada, sino que varias entidades independientes
interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Una organización se divide porque

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 CONTADOR PÚ BLICO.

sus líneas de productos son diversificadas; tiende a ocurrir en organizaciones grandes y maduras.
Se le otorga a cada parte una gran autonomía. La parte fundamental es la línea media. El
mecanismo de coordinación es la estandarización de resultados. Factores: grandes, antiguas,
directivos medios con ansias de poder, influencia de la moda. Ejemplo: Toyota
-Adhocracia: Es una estructura orgánica que coordina a partir de la adaptación mutua entre sus
expertos altamente capacitados y especializados. Existe una descentralización selectiva en toda la
estructura, tanto vertical como horizontalmente, es decir que el poder es distribuido
inequitativamente por toda la organización, dependiendo de las circunstancias en cada caso. El
medio ambiente es complejo (descentralizado) y dinámico (orgánicas). La parte fundamental de la
organización es el staff de apoyo.
-Organización misionaria: Se da cuando la organización es dominada por su ideología, sus
miembros son estimulados a mantenerse unidos, y tiende a ser una división del trabajo difusa, con
poca especialización en los puestos. El mecanismo de coordinación es la estandarización de las
normas, facilitada ya que los miembros comparten los mismos valores y creencias. Se utiliza el
parámetro de diseño del adoctrinamiento. La parte principal de la organización es la ideología.
Descentralización. Ej.: Religiones, clubes de barrio.
-Organización política: Se caracteriza por carecer de una parte que predomine, un mecanismo
de coordinación sobresaliente, y una forma estable de centralización o descentralización. Suele
tener dificultades para solucionar conflictos internos. Hay un impulso de des-unión de todas sus
partes.

UNIDAD N° 6: LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

GRUPO: Dos o más personas interdependientes, que interactúan y trabajan coordinadas para el
logro de objetivos específicos. Las personas se adhieren a un grupo por seguridad, poder, estatus,
autoestima, obtención de metas, etc.
Hay dos tipos de grupos:
-Grupos Formales: son impuestos por la organización; dependen de la estructura. Pueden ser de:
-Grupos de TAREA: se agrupan personas, que pueden ser de distintas áreas (jefe, director,
operarios), para el cumplimiento de alguna tarea.
-Grupos de MANDO: son permanentes, aparecen en el organigrama, generalmente son las
áreas o departamentos, que tienen un jefe.
-Grupos Informales: No corresponden directamente a la estructura, ni están determinados por la
organización; aparecen en respuesta de la necesidad social. Existen en este caso:
-Grupos de INTERÉS: los miembros se unen para un fin específico por su voluntad.
-Grupos de AMISTAD: desarrollan vínculos entre ellos, tienen valores y características en
común; los une la empatía, que la organización debe fomentar y aprovechar.
Los grupos informales no se estudian porque no dependen de la organización, además el
administrador no puede organizar el funcionamiento de grupos informales, no puede decidir quién
va a ser amigo de quien en la organización.
-Razones de la adhesión a grupos: los individuos se agrupan por diferentes razones:
-SEGURIDAD: Los miembros de un grupo se sienten contenidos por los pares, se apoyan entre
ellos y por esa razón se sienten correctos.
-ESTATUS Y AUTOESTIMA: Sienten un reconocimiento por parte de los compañeros, una
valoración de los aportes propios.
-INTERACCIÓN Y AFILIACIÓN: Se desarrolla, entre todos, un sentido de pertenencia con el que
todos deben verse identificados.
-PODER: El poder que le es conferido a cada miembro por parte de los demás.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-OBTENCIÓN DE METAS: La mayor eficacia con que se puede conseguir una meta es
realizándola mediante un trabajo grupal.
-Desarrollo de grupo: Está comprobado que las personas trabajan mejor en grupo y si uno se
siente bien socialmente produce más (esto es un factor productivo para la empresa). La
organización motiva el desarrollo de grupo para el trabajo.
-Etapas del desarrollo de Grupos:
-FORMACIÓN: Es el nacimiento del grupo, donde existe una incertidumbre acerca del
propósito, no se sabe con quién se va a trabajar, cuáles son sus actitudes y aptitudes, cuál será el
rol de cada uno, quién desempeñará el de líder, etc.
-TORMENTA: Es el conflicto y la crisis dentro del grupo, que se genera porque alguno o varios
quieren imponer su idea, o quieren ser el líder. Uno puede sentir que la tarea le saldrá mejor
realizándola solo, que en grupo; pero, en realidad, el resultado de un trabajo grupal siempre es
más rico. Se resuelve adaptándose, sobreponiéndose el trabajo por sobre las ansias de poder. La
duración de esta etapa depende de cuánto tarden en ponerse a trabajar, y dejar los titubeos y los
intereses personales de lado.
-NORMATIVIDAD: El grupo comienza a trabajar y a desarrollar las distintas tareas. Se buscan
encontrar puntos de cohesión, alguna razón en común que les signifique una unión (puede ser el
afán por el logro de los objetivos, la empatía entre los miembros). Existe un fuerte sentido de
identidad de grupo y familiaridad, también se encuentran motivados.
-DESEMPEÑO: El grupo es totalmente funcional, ya sabe cómo trabajar perfectamente en
conjunto. Se manejan y coordinan sin dificultades, ya que todos están acostumbrados al trabajo en
grupo. Es el punto máximo de rendimiento grupal.
-MOVIMIENTO: Es unas de las etapas a las que no todos llegan. El grupo está cercano al
cumplimiento del objetivo central. Se busca finalizar la tarea en vez de seguir relacionándose y
mejorando la relación con los integrantes. La conclusión de las actividades es más importante que
el desempeño. El grupo se prepara para su desmembramiento. Ejemplo: quieren terminar el TP lo
antes posible y nunca más volverse a juntar.
-Dinámica de grupo: La dinámica es algo que cambia todo el tiempo.
DINAMICO ≠ ESTATICO
El grupo no es estático, sino que se va transformando en función de las circunstancias; todo el
tiempo está cambiando. Los grupos pueden cambiar según las tareas que nos piden, por el ingreso
o la salida de miembros al grupo, por un cambio en el lugar o metodología de trabajo, etc. Esta
dinámica analiza relaciones y comunicaciones entre los integrantes del grupo, y otorga múltiples
beneficios y productividad al mismo.
-Factores que Influyen en la Dinámica de Grupo:
-CONDICIONES EXTERNAS:
-Estrategia de las organizaciones: De qué manera la organización y el grupo se relacionan con
el contexto.
-Estructura de autoridad: define quien domina a quien.
-Regulaciones formales: Una formalidad (reglas, políticas) que establezca cómo se debe
desarrollar el trabajo en grupo.
-Recursos organizacionales: Recursos, como espacio y condiciones, que faciliten el trabajo en
grupo.
-Proceso de selección de Recursos Humanos: se debe buscar gente que esté orientada a
trabajar en grupo para que no quede estancada en la etapa de tormenta.
-Evaluación del desempeño y sistema de recompensas: La organización puede establecer
distintas recompensas en función de la eficiencia con que se realice el trabajo en grupo. Estas
evaluaciones y recompensan motivan el buen desarrollo de las actividades grupales.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-Cultura organizacional: Cultura y valores que la organización le adoctrina a los empleados.

-Ambiente de trabajo grupal: La organización debe proveer un ambiente adecuado para las
actividades grupales, debe facilitar a los miembros del grupo que puedan consultar con un
superior las inquietudes que tengan, y que reciban respuesta.
-CONDICIONES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO:
-Habilidades: Son los conocimientos técnicos de cada miembro. En preferencia, todos los
miembros deberían tener la misma capacitación, para poder aportar lo mismo y que nadie retrase
las tareas o no se pueda adaptar.
-Características de la personalidad: Un miembro capaz de trabajar en grupo debe ser
simpático con los demás, aportante, comprensivo, y con mente abierta. No puede haber exceso de
individualismo, soledad, o creencias de que lo propio es mejor que lo conjunto.
-CONDICIONES DEL GRUPO:
-Estructura del grupo: Formal (tarea, mando), informal (interés, amistad).
-Liderazgo formal: El líder puede estar dado directamente por la posición jerárquica de uno
de los miembros en la organización, y es indiscutible.
-Papel: Todos los miembros del grupo pueden cumplir el mismo papel, o puede haber
distinciones.
-Normas: El trabajo puede o no estar regulado de alguna manera específica.
-Estatus: Los roles de cada participante son conocidos sin que exista una formalidad.
-Tamaño: Cantidad de participantes del grupo.
-Cohesión: Cuáles son los elementos que unen a los integrantes del grupo y facilitan el trabajo
entre ellos.
-Elementos que dotan de Dinámica al Grupo: (HAMPTOM) Los grupos bien organizados tienen 3
elementos:
-Actividad: No existe ninguna afinidad en común entre los miembros del grupo, pero se unen
por la obligación de cumplir las actividades.
-Sentimientos: Existe un entendimiento perfecto entre los integrantes del grupo, mucha
afinidad, una gran relación en la que todos hablan el mismo idioma y se sienten motivados a
trabajar juntos.
-Interacción: De qué manera las personas se complementan en el cumplimiento de las tareas
asignadas. Se cumple la disciplina de los “modelos mentales”, donde todos se abren a los
pensamientos y las influencias de los demás integrantes, para que los aportes sean de todos.
Los tres elementos de la dinámica son interdependientes entre sí, y pueden estar presentes al
mismo tiempo. Influyen en los resultados del grupo, que serán de distintos tipos.
-Tipos de resultados:
-Desempeño: Se analiza si se cumplieron las tareas para las cuales el grupo fue creado; si tuvo
cantidad (se cumplió todo), si tuvo calidad (se trabajó en grupo), y si se consiguió una eficiencia en
relación con el tiempo empleado.
-Satisfacción: Mide si la experiencia personal fue enriquecedora o negativa, si se podría volver
a realizar (supervivencia). Los miembros del grupo deberían haberse sentido parte del mismo, y no
marginados (afiliación). Tuvo que existir un logro de objetivos, y de cierta manera los integrantes
deben sentir que adquirieron un determinado poder que fue valorado por los demás.
-Conflictos de Grupos: El conflicto de grupo afecta el desempeño organizacional, no sirve a la
dinámica, ni para cumplir los objetivos. Las organizaciones deben tomar decisiones y resolver los
conflictos.
Robbins dice: “el conflicto del grupo es una herramienta para fomentar la CREATIVIDAD y la
INNOVACION.”

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 CONTADOR PÚ BLICO.

GRUPO DE TRABAJO: Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir

información y tomar decisiones, para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área
de responsabilidad.
EQUIPO DE TRABAJO: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
-Tipos de Equipos:
-Solución de problemas: los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma
de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces tienen autoridad para poner en
práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.
-Autodirigidos: son equipos autónomos que pueden no sólo solucionar problemas sino aplicar
soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados.
-Interfuncionales: son formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

EQUIPO
Liderazgo compartido.
El equipo decide, discute y realiza un verdadero
trabajo en conjunto.
La finalidad del equipo, la decide el mismo
equipo.
Responsabilidad individual y grupal
compartida.
El producto del trabajo es grupal.
La medición de la performance es directa por la
evaluación del producto del trabajo.
El equipo discute y realiza reuniones para
resolver problemas
GRUPO
Hay un solo líder.
El líder decide, discute y delega.
La finalidad del grupo es la misma que la misión
de la organización.
Responsabilidad individual.
El producto del trabajo es individual.
Se mide la efectividad indirectamente (por ej.
impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el líder.

CULTURA ORGANIZACIONAL: No se la puede definir, pero se la puede reconocer a simple vista.

Son sistema de significados que distinguen a una organización de otra y son compartidos entre
todos los miembros de la misma.
También puede definirse a la cultura como el conjunto de valores, creencias, conocimientos y
formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que se

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 CONTADOR PÚ BLICO.

enseña a los nuevos integrantes como la correcta. Representa la parte no escrita de los
sentimientos de la organización.
-Características que identifican a la cultura:
-Innovación y toma de riesgos: Tanto de sus directivos como de sus empleados.
-Atención al detalle: Trabaja en el detalle del proceso productivo, de la atención al cliente,
etc.
-Orientación a los resultados.
-Orientación a las personas: Estimula el grupo humano, los recursos humanos.
-Orientación al equipo: Estimula el trabajo en equipo.
-Energía: La gente trabaja activamente para resolver los problemas.
-Estabilidad: Los directivos estimulan que los miembros de la organización se queden por
mucho tiempo en la misma.
La cultura organizacional nace con los fundadores, que deben incluir la misma dentro de la
visión, que sería el resumen de dicha cultura. La cultura organizacional debe ser mantenida a
través del tiempo, ya que los fundadores no estarán presentes por siempre dentro de la
organización.
-Elementos para mantener la cultura a través del tiempo:
-Selección: En la selección de nuevos recursos humanos se debe adoctrinar a todos para que
respeten a la cultura y compartan sus valores.
-Alta gerencia: Los altos puestos de la organización deben dar el ejemplo de la cultura
organizacional ya que los operarios tienden a imitar a sus jefes.
-Sociabilización: Los nuevos empleados conviven con los empleados más viejos y con la alta
gerencia, quienes deben comunicar y contagiar los valores culturales aprendidos a través del
tiempo.
-Momentos de adoctrinamiento de la cultura:
-Pre-arribo: Es el momento previo al trabajo, simplemente hay que entrenar la cultura en los
nuevos empleados por medio de la capacitación y el adoctrinamiento.
-Encuentro: El empleado comienza a trabajar en la organización, y la misma debe fomentar la
cultura, mostrándole cómo se debe trabajar. La teoría se aplica a la práctica.
-Metamorfosis: Ya es un miembro más de la organización y tiene la cultura bien arraigada, por
lo que debe transmitir esos valores al resto de los empleados, especialmente a los nuevos
entrantes.
La mantención de la cultura logra mayor productividad, compromiso por parte de los empleados,
y disminuye la rotación porque los empleados se ponen la camiseta de la empresa.
-Maneras en que se comunica la cultura organizacional:
-Historia: Cómo es contada y transmitida la historia de la empresa a los empleados, para que se
sientan identificados con la misma.
-Rituales: que la empresa utiliza para la contratación de nuevos empleados, la definición de
ciertos objetivos, o las libertades que se le dan a los empleados el día de su cumpleaños, por
ejemplo.
-Símbolos materiales: Placas u otros premios por reconocimientos especiales a los empleados.
-Lenguaje: La organización tiene su propio lenguaje interno, donde se diferencia de las demás
por la forma en que los integrantes se comunican.
-Tipos de Cultura:
-Según Robbins:
-Dominante: Expresan valores centrales compartidos por la totalidad, o la mayoría, los
miembros de la organización, y que pueden ser definidos como “naturales”. Este tipo de cultura
existe en el 99% de las organizaciones. Ejemplo: juntar plata por el cumpleaños de alguien.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-Fuerte: Es una cultura más específica designada por la organización, quien trabaja activamente
para mantenerla y difundirla por sus empleados. Los valores centrales se sostienen con intensidad
y se comparten ampliamente. Ejemplo: vestimenta en una escuela judía.
-Subculturas: Siempre existen dentro de una organización y generalmente identifica a los
componentes y costumbres de distintas zonas geográficas. Las subculturas pueden estar presentes
a la par con cualquiera de las otras dos.
-Funciones de la cultura:
-Distingue a una organización de otra.
-Proporciona identidad a los miembros.
-Facilita la generación de compromiso.
-Incrementa la estabilidad (quienes están en una organización con cultura fuerte no quieren
irse; disminuye la rotación).
-Sirve como mecanismo de coordinación (semejante a la estandarización de normas).
-Según Daft:

-Adaptabilidad/Empresarismo: Se caracteriza por un contexto flexible, dinámico, en el cual se

concentra estratégicamente la organización. La prioridad es la flexibilidad y la adaptación de su
cultura al entorno para cumplir con las necesidades del cliente y del mercado. Se encuentra
siempre en la búsqueda de nuevas oportunidades, y apuesta a la innovación, la toma de riesgos y
el trabajo en equipo. Ejemplo: compañía de celular.
-Clan: El contexto es dinámico, pero la prioridad estratégica de la empresa es el interior de la
misma. La organización cree que si tiene a su gente contenta, a sus empleados satisfechos, va a
poder alcanzar con mayor eficiencia los objetivos, y dar mejor respuesta a las necesidades del
contexto.
-Misión: Tipo de cultura donde el contexto es muy estable y predecible, y se está enfocado en
ese contexto. Generalmente la organización trabaja por resultados, y mide el desempeño a partir
del cumplimiento de objetivos (como cuota de mercado, o volúmenes de ventas), y premia a los
empleados por el cumplimiento de esos objetivos. Está orientada al cliente y trabaja mucho con la
satisfacción de este. Puede predecir ventas de acá a dos años. Ejemplo: mercado de las gaseosas.
-Burocrática: Está basada en los empleados y en un contexto estable, y la organización tiene
formalizado burocráticamente de qué manera se aplica o se implementa la cultura. Los
procedimientos de atención al cliente, de ingreso de recursos humanos, de trato interno, están
todos perfectamente aclarados por escrito.

UNIDAD N° 7: LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

SISTEMA POLÍTICO Y ADMINISTRATIVO DE LAS ORGANIZACIONES
La organización se descompone en una estructura de tres niveles, o subsistemas: Político,
Directivo y Ejecutivo. Estos tres niveles de decisión se relacionan a su vez con el gobierno de una
organización. Para que puedan entenderse, los fines políticos deben traducirse en metas,

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 CONTADOR PÚ BLICO.

elaborarse planificaciones y reglamentos; además, deben desarrollarse instrucciones de cursos de

acción que sean interpretadas por todos los operarios de la organización. Dicho gobierno se
compone tanto de una parte política, como de una parte administrativa, las que pueden
describirse como sistemas:
-Sistema político: Es el mecanismo informal, motivacional y sociológico que desarrolla las metas
comunes a los distintos integrantes de una organización, dándole una importancia especial a las
relaciones humanas, para evitar una opresión o tratos dictatoriales.
-Sistema administrativo: Es el mecanismo racional, más formal que el político, y el cual
transforma las voluntades comunes en instrucciones y reglamentos concretos. El sistema
administrativo a su vez, cuenta con:
-Sistema Directivo: Es el que introduce la racionalidad a la hora de vincular los intereses
políticos con la toma de decisiones y la ejecución; esta vinculación racional la realiza mediante el
planeamiento organizacional.
-Sistema Ejecutivo: Transforma esos planes, programas y procedimientos, desarrollados por el
sistema directivo, en acciones concretas.
En consecuencia el sistema político podría definirse como la voluntad, el sistema directivo como
la inteligencia y el ejecutivo como la acción. La articulación de los tres niveles es posible solo si la
comunicación es efectiva.
Gareth Morgan analiza la política organizacional enfocándola en tres variables: los intereses
individuales y grupales, los conflictos y el poder.
INTERESES: Son un conjunto de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos,
expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
dirección en vez de en otra. Estos intereses son los que se quieren preservar o posicionar en la
organización, es decir que se busca protegerlos.
-Tipos de intereses:
-Intereses de Función: Es el trabajo que realiza el individuo. Ejemplo: el vendedor vende su
cuota de artículos y mantiene su relación con los clientes.
-Intereses de Carrera: Los empleados transportan al lugar de trabajo aspiraciones y visiones
relacionadas a su proyección personal, independientemente del trabajo que uno realice. Ejemplo:
trabajar en una remiseria y estudiar Derecho.
-Intereses Extramuros: se basan en los intereses personales, las actitudes, preferencias,
creencias y obligaciones del individuo y son completamente ajenas al trabajo. Estos intereses
condicionan al individuo en el modo en que actúa en relación a los intereses anteriormente
mencionados.
La organización debe buscar siempre el equilibrio de los tres tipos de intereses, los cuales, al no
ser acompañados parcial o totalmente, pueden generar tensiones o conflictos.
CONFLICTOS: Son procesos en los que una parte percibe que sus intereses se contraponen a los de
otros, o incluso a los de uno mismo, y deja de ser posible una negociación o consenso. Se puede
generar por diferencias o defectos en la personalidad, por la existencia de actividades
interdependientes o recursos compartidos, metas distintas, o diferencias de información. Debe
existir una solución integral de problemas para poder solucionar los conflictos, y evitarse así una
mala comunicación, hostilidad, malas decisiones, malestar, etc.
Los conflictos pueden ser individuales, interpersonales, entre grupos, o entre coaliciones rivales.
PODER: Capacidad de un individuo de influir sobre el comportamiento de agentes en la
organización, de causar efecto sobre las acciones que ejecutan y las decisiones que toman los
demás participantes de la misma. Se relaciona más con el concepto de liderazgo (los líderes
poseen poder) que con el de autoridad.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

Según Weber: “El poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en
posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias”.
Según Dahl: “A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría
de otra manera”.
-Fuentes de Poder (según Robbins): Las fuentes de poder nos indican de dónde obtiene cada
agente la potestad de ejercer las bases de poder sobre los demás integrantes de la organización.
-Posición: Se relaciona con la jerarquía de autoridad y el puesto que ocupa un individuo en la
organización. Es también llamado “poder legítimo”, y se encuentra especificado en organigramas y
manuales de procedimientos.
-Características personales: Características de la personalidad, como carisma o gran decisión,
que distinguen a líderes.
-La Experiencia: Se relaciona con la formación profesional o académica del individuo, como así
también la experiencia. Por más que esté debajo de otro individuo jerárquicamente, su superior
no puede darle ciertas órdenes ya que solo le competen a él por sus conocimientos específicos con
los que fue educado.
-Oportunidad de controlar la información.
-Bases de poder (según Robbins): Son los mecanismos o instrumentos que se utilizan para
ejercer el poder sobre los demás. Es aquello que tiene el sujeto y le da Poder.
-Poder Coercitivo: Se relaciona con el castigo, por lo que se ejerce poder aplicando un
“miedo” sobre el que recibe las órdenes.
-Poder de Premio: Se ejerce poder con la constancia de que con el cumplimiento de las
obligaciones existirán recompensas materiales.
-Poder Persuasivo: Se ofrecen “premios simbólicos” con los cuales se convence al otro de
seguir determinado curso de acción.
-Poder de Conocimiento: Se tiene poder por el control de la información.
COALICIONES (HENRY MINTZBERG): Mintzberg analiza la trama política a través de los agentes
internos y agentes externos, y habla de los juegos de poder: El juego de interés y la disputa por el
poder hacen que surjan coaliciones, que son alianzas entre agentes que comparten los mismos
intereses y buscan ejercer poder, convirtiéndose en agentes con influencia.
Los agentes pueden ser:
-Internos (directores generales, gerentes medios, empleados, tecnoestructura, staff de apoyo); o
-Externos (accionistas, clientes, proveedores, competidores, sindicatos, público en general).
-Coalición Externa: Está formada por agentes externos con influencia en la organización, que se
encuentran en el contexto. Se pueden distinguir cuatro grupos: los Propietarios, los
Competidores, los Sindicatos y el Público en general. Estos utilizan medios de influencia (normas
sociales, restricciones formales, campañas de presión- sindicatos-). Los medios de influencia
forman coaliciones externas según la cantidad de participantes. Existen tres tipos de coaliciones
externas:
-DOMINADA: Un solo agente o un grupo pequeño domina la coalición externa, y controla la
interna. El poder de este agente puede ser personal, puede llegar a controlar a los directivos e
incluso suprimirlos (así consigue dominar la coalición interna). Ejemplo: cuando el Estado por
medio de leyes tiene el poder de restringir; también se da en los casos, principalmente, de
accionistas que poseen el control total, o con mucha influencia.
-DIVIDIDA: Los agentes externos son múltiples y los objetivos de estos son diferentes. La
coalición externa está dividida en distintos grupos de influencia con intereses distintos, que
compiten entre ellos para conseguir poder, por lo que la organización recibe presiones de distintas
direcciones, lo que le permite politizarse.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-PASIVA: Muchos grupos de agentes que no están organizados y con intereses diferentes
comparten la coalición externa. El poder se dispersa, por lo que ninguno obtiene real influencia
sobre la coalición interna, por lo que es ella, mediante el gerente general de la organización, quien
tiene el control (es altamente politizada).
-Coalición Interna: Están formadas por agentes internos que trabajan en la organización. Estos
son: directivos, ejecutivos, operadores, técnicos, etc. Entonces, esta estructura está compuesta
por todos aquellos que trabajan en la organización y que tienen las siguientes características:
Están comprometidos con la organización; conocen bien a la organización; y son los que deciden y
actúan.
SISTEMAS DE INFLUENCIA
-SISTEMA DE AUTORIDAD: Es el legitimado por la propia organización, según reglamentos,
normas, organigramas, y manuales de procedimientos. Puede ser:
-Personal: El director ejecutivo interviene directamente en el trabajo de los empleados dando
órdenes y tomando decisiones (ej.: pyme).
-Burocrático: Los procedimientos de trabajo están estandarizados mediante reglamentos
estipulados, que son seguidos por todos los empleados.
-SISTEMA DE IDEOLOGÍA: Los integrantes de la organización comparten creencias, valores,
historias y tradiciones, que son respetadas por todos los agentes internos, lo que beneficia a evitar
el uso de la opción de voz, a menos que sea para defender dicha ideología.
-SISTEMA DE HABILIDAD: La organización cuenta con especialistas experimentados que trabajan
con la adaptación mutua entre ellos de acuerdo con sus habilidades y conocimientos, lo que divide
el poder en forma desigual, dependiendo de cada situación que se presente.
-SISTEMA POLÍTICO: Es un sistema de poder no legítimo que normalmente va acompañado de
conflictos. Se toma la opción de voz, pero frecuentemente de forma clandestina.
Dependiendo del tipo de sistema de autoridad que se adopte la coalición interna será:
Sistema de autoridad personal → CI PERSONALIZADA
Sistema de autoridad burocrático→ CI BUROCRÁTICA
Sistema de ideología → CI IDEOLÓGICA
Sistema de habilidad → CI PROFESIONAL
Sistema político → CI POLITIZADA
CONFIGURACIONES NATURALES DE PODER
-AUTOCRACIA: (CE: PASIVA – CI: PERSONALIZADA). Responde a una Estructura Simple. El director
es el propietario (generalmente fundador) y es el único centro de poder en la organización, la cual
controla mediante un sistema de influencia personalizado a la CI. Son empresas pequeñas y
jóvenes, y tienen escasa participación en el mercado, por lo que la CE no tiene interés en ejercer
poder sobre ella (pasiva). Los intereses son únicos y personales, ya que son del fundador, entonces
el poder está centrado en éste y el conflicto no existe. Ejemplo: Empresas familiares, pymes.
-ORGANIZACIÓN INSTRUMENTAL:(CI: DOMINADA – CE: BUROCRATOCA). Es la relacionada con la
Burocracia Mecánica. La coalición externa se forma de uno o pocos actores (dominante), que
generalmente son los propietarios, quienes mantienen el control de la coalición interna mediante
normas y procedimientos (CI burocrática). El gerente general es el vínculo entre la CI y la CE.
Muchas autocracias se convierten en organizaciones instrumentales cuando crecen, son maduras,
el trabajo se hace rutinario y el dueño designa un gerente general que se encargue de la CI.
Ejemplo: Muchas organizaciones de la Administración Pública, fábricas de producción en serie,
bancos.
-SISTEMA CERRADO:(CE: PASIVA – CI: BUROCRATICA). También se relaciona con la Burocracia
Mecánica; corresponde a una transformación de la organización instrumental. La CE actúa
pasivamente (la organización creció y los accionistas tienen cada vez menos influencia), por lo que

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 CONTADOR PÚ BLICO.

los altos directivos de la CI son los que dominan la organización de acuerdo con sus propios
objetivos y tiene poder personal sobre sus subordinados, tomando el poder que antes tenía la CE.
Los objetivos organizacionales se rigen por reglas y procedimientos burocráticos. Entonces, el
interés es único, el conflicto no existe y el poder está centrado en los administradores.
-ORGANIZACIÓN MISIONERA: (CE: PASIVA – CI: IDEOLÓGICA). Responde al tipo de organización
del mismo nombre. Los miembros de la organización son fieles a una ideología, que debe
prevalecer ante todo. El poder reside en dicha ideología (CI) por lo que no deja lugar a influencias
externas que atenten contra las creencias compartidas. Los objetivos son ideológicos, el interés es
la misión, no existe el conflicto y el poder lo tienen la cultura. Ejemplo: Alcohólicos Anónimos,
Greenpeace, congregaciones religiosas, organizaciones sin fines de lucro.
-MERITOCRACIA: (CE: PASIVA – CI: PROFESIONAL). Responde a la Burocracia Profesional. Los
expertos dentro de la organización son los que tienen el poder en la misma, sobre la base de sus
formaciones, conocimientos y experiencia. Su trabajo no puede ser controlado por los
administradores ya que el mecanismo de coordinación se relaciona con una “estandarización de
habilidades”. Los mismos especialistas neutralizan las intenciones de los agentes externos que
buscan adquirir poder dentro de la organización. La Meritocracia puede ser:
-Federada (relacionada con la burocracia profesional): Su entorno es estable; está muy
fragmentada, cada profesional tiene poder, es decir, que tiene la libertad de decidir.
-Colaboradora (que responde más a una adhocracia): Su entorno es dinámico; el poder lo tiene
el staff de apoyo.
-ARENA POLÍTICA: (CE: DIVIDIDA – CI: POLITIZADA). La organización está dominada por la
actividad política, la lucha de intereses personales de la coalición externa e interna. Los conflictos
de intereses pueden aparecer en la coalición externa, que entonces se encuentra dividida; o en la
coalición interna que se politiza, o pueden confrontarse ambas. Los objetivos son personales, los
intereses son contrapuestos y el conflicto no está controlado porque el poder está desigualmente
repartido. Existen cuatro tipos de Arena Política:
-Con confrontación (el conflicto es transitorio, pero intenso y localizado): Ej.: muere el
fundador, todos quieren el poder.
-Alianza inestable (el conflicto es moderado pero persistente): Las coaliciones confrontadas
tratan de llegar a algún acuerdo redistribuyendo el poder.
-Organización politizada (conflicto moderado, permanente y extendido).
-Arena política total (conflicto intenso y extendido): Cada una de las coaliciones trata de
satisfacer sus propios objetivos, y muchas veces puede llevar a la extinción de la organización.
TEORÍA DEL EQUILIBRIO: Cada participante o grupo de la organización recibe alicientes por parte
de la misma, en compensación de sus aportes. Dichos participantes continuarán formando parte
de la organización, mientras los alicientes que se les entreguen sean iguales o mayores que los que
éstos exigen.
-Albert Hirschman: El ejercicio del poder: Los participantes de una organización tienen tres
alternativas:
-Lealtad: Quedarse en el sistema para contribuir con este de la forma esperada (callar y
obedecer).
-Salida: Marcharse del sistema por descontentos o diferencias.
-Voz: Quedarse a contribuir, pero luchar para tratar de cambiar el sistema. Son reconocidos
como “agentes con influencia”, que poseen alguna fuente o base de poder, sumadas a voluntad,
compromiso, y habilidades de negociación y política.

UNIDAD N° 8: FUNCIÓN GERENCIAL

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DEFINICIÓN DE GERENTE
-Robbins: Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metras de la organización. Su trabajo no es de
realizaciones personales, sino ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir sus logros.
“… el gerente que administra aplica el proceso administrativo para lograr el objetivo con
eficiencia y eficacia (…)”
-Peter Drucker: El gerente es un elemento dinámico, lo que tiene que lograr es eficiencia
conjunta, porque según Fayol mandar es dirigir al personal.
FUNCIONES DEL GERENTE
-Funciones Tradicionales:
-PLANEACION: Es la primera función ejecutiva, desarrolla la misión, la visión, los objetivo de
toda la empresa, es el primer componente de la gestión es la planificación. Un administrador debe
determinar cuáles son los objetivos de las organizaciones y la forma de lograr esos objetivos.
Mucha de esta información vendrá directamente de la visión y misión de la empresa. El
establecimiento de objetivos para la meta y el seguimiento de la ejecución del plan son los dos
componentes críticos de la función de planificación. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de
la zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de contratación y un plan de
ventas. Es decidir lo que sucederá en el futuro.
-ORGANIZACIÓN: Es la segunda función, establece la estructura orgánica de la empresa.
Distribuye la autoridad a los responsables del trabajo. Los gerentes son responsables de la
organización de la empresa y esto incluye la organización de personas y recursos. Saber cuántos
empleados se necesitan para los cambios en particular puede ser crítica para el éxito de una
empresa. Si los empleados no tienen los recursos necesarios para completar su trabajo, sin un
lugar de trabajo organizado, estos no ven a un gerente preparado y puede perder el respeto.
-DIRIECCION: Es la tercera función, influye en el comportamiento de las personas a través de la
motivación, comunicación, liderazgo, dinámica de grupo y disciplina. A su vez permite cumplir la
misión y objetivos. Un administrador gestiona los empleados; esta persona se asegura de que las
tareas se completan a tiempo y las políticas se sigan. Los empleados ven a un líder como alguien
que los motiva y los guían ayudándolos a cumplir los objetivos de la empresa.
-CONTROL: Es la cuarta función, establece normas de rendimiento; mide e informa sobre el
desempeño real, realiza la comparación y adopta medidas correctivas o preventivas. La función de
control consiste en la supervisión del rendimiento de la empresa para asegurarse de que los
objetivos se están cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atención a los costos en
comparación con el rendimiento de la organización. Un gerente eficaz compartirá esta información
con sus empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de participación para los empleados.
-Líneas Gerenciales:
-Nivel superior: Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de administrar toda la
empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la interacción de la
empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de las funciones de gestión y
habilidades. Deben ser conscientes de los factores externos, tales como el mercado. Sus
decisiones se toman en base a un análisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.
-Nivel medio: o medios, incluye varios departamentos o áreas que dirigen al nivel bajo. La
responsabilidad de esta gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica
las políticas de la organización y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestión. Son responsables de ejecutar las
decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o alto nivel.
-Nivel operativo (primera línea): Son los responsables de dirigir a los empleados de la
producción de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y las decisiones

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adoptadas por los otros dos niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto
plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de
trabajo. Sus responsabilidades son restringidas y específicas.
-Habilidades del Gerente: Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño
exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz,
determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
-Habilidad técnica: Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de
trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas
mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad. La importancia de la habilidad
técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores), y pierde relevancia a medida
que se asciende en la jerarquía organizacional.
-Habilidad humanística (sensibilidad): Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse
con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las
habilidades para la comunicación. Es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor
importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y
subordinados.
-Habilidad conceptual: Es la capacidad para entender la organización como un todo (en
términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción. Su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. Este
planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse
como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental
requiere.
-Rol de los Gerentes (Mintzberg)
-Rol INTERPERSONAL: Se encuentra asociados con la interacción del gerente con otros
miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.
-Representante: Como "cabeza" de la organización o la unidad, la representa formal y
simbólicamente tanto interna como externamente.
-Líder motivador: Como responsable del trabajo de las personas que integran su organización
o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la
organización. Ej.: resolver conflictos.
-Enlace: Como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al
margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
información útil para la toma de decisiones.
-Rol INFORMATIVO: Se encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y transmisión
de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de
contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden
los otros integrantes de su equipo.
-Monitor: Recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. Ej.: leer
periódicos e informes.
-Difusor: Recibe información de los empleados y la trasmite a los miembros de la
organización. Ej.: juntas informativas.
-Vocero: Representa a la organización frente a otras persona. Envía información a personas
ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización
al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

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-Rol DECISIVO: Se encuentra vinculado con la toma de decisiones. El gerente utiliza la

información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
-Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
-Empresario: Estudia la organización para iniciar nuevos proyectos.
-Solucionador de problemas: Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en
el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante,
desastres o accidentes, por ejemplo.
-Asignador de recursos: Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o
unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver
con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales
decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
-Negociador: Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente
(en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar
eficiencia en su desempeño.
-Estilos Gerenciales
-El productor: Es el individuo que tiene el empuje y la disciplina necesarios para llegar a ver
siempre resultados reales. Es un personaje impaciente, activo, siempre ocupado y con poco
tiempo para la charla intrascendente. Con una capacidad muy marcada para ir directo al grano, el
productor está siempre detrás de la escena poniendo todo a punto. A muchos le atraen los
departamentos con mucha actividad, como ventas, por ejemplo. Estos individuos están siempre
demasiado ocupados para perder tiempo en reuniones. Prefieren evitar las charlas e ir
directamente a la acción.
-El administrador: Se asegura de que se cumplan debidamente todas las directivas, de que los
planes se tracen y su sigan. Es una persona minuciosa, que crea métodos y procedimientos para
que las cosas se hagan de la manera “correcta”. Aplicando análisis y lógica, va detrás de los demás
emprolijando tareas hechas al descuido. Le gusta mantener a la organización marchando a ritmo
parejo y prefiere que las cosas se hagan más lentamente pero con cuidado. Le atraen las tareas
que requieren pensamiento sistémico y precisión, como contabilidad.
-El emprendedor: Es una persona de ideas, siempre preguntando ¿por qué? o ¿por qué no?
Un visionario que sueña, planifica y proyecta y siempre conduce a los demás hacia ideas que de
otra manera no perseguirían. Para el emprendedor, el éxito requiere creatividad y riesgo. A veces
se aburre con tareas de corto plazo y prefiere desarrollar la visión de largo plazo. Es una persona
carismática, que genera ideas para nuevos proyectos, nuevos métodos para solucionar problemas
o incluso nuevos negocios.
-El integrador: Tiene una inclinación especial por la gente. Los verdaderos integradores
valoran la armonía social y son felices conciliando posturas diferentes y trabajando en equipo. Son
agradables, simpáticos y los primeros en cooperar para ayudar a la gente con sus tareas y
problemas. Prefieren trabajar por consenso en lugar de adoptar una posición firme contra los
demás. Les atraen las ocupaciones orientadas hacia la gente, como Recursos Humanos.
Un buen modelo gerencial puede apoyarse en “pensar, enlazar, guiar, hacer”
MARCO DE LA FUNCION
-Rol de percibir: Mintzberg dice que lo primero que hace el gerente es analizar la reflexión.

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Analiza a las personas en la función, entonces va a analizar los valores, las actitudes, el estilo que
tienen, la personalidad y los conocimientos. Plantea que una organización Inteligente mira los
modelos mentales que tiene un gerente.
Pensar a través del propósito, de las perspectivas y de las posiciones de una unidad en particular
que se administrara en el curso de un lapso determinado.
El marco de la función viene dado de la preocupación que es la reflexión que se hace sobre el
gerente. El marco de la función se da por medio de tres variables:
-Propósito (Objetivo): Aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad
que se supone tendrá que administrar. Un gerente puede crear una unidad, mantener el
funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a ciertas condiciones, o
recrearla de una manera más ambiciosa.
-Perspectiva (Que se espera): En el enfoque general para la administración de la unidad,
incluyendo nociones tales como “visión y cultura”.
-Posiciones: Son más concretas y se consideran ubicaciones específicas para la unidad en su
medio ambiente y formas específicas de hacer su trabajo. Ej: productos elaborados, mercados a
los que se provee.
-Estilos de Marcos

-Estilo PASIVO (Impreciso – Impuesto): Las actividades están impuesta por el afuera.
Amplitud para maniobrar a costa de un escaso sentido real de la dirección. No es concreto no
toma decisiones, todas las actividades son impuestas por afuera.
-Estilo ACCIONADO (Definido – Impuesto): Toma decisiones bien definidas, aunque alguien le
define las acciones, es claro, tiene carisma pero le imponen.
-Estilo OPORTUNISTA (Impreciso – Inventado): Se auto inventa para cada decisión que debe
tomar. Genera soluciones creativas, no es seguro ni muy concreto.
-Estilo DETERMINADO (Definido – Inventado): Mucha libertad de acción y es concreto y
definido en sus decisiones.
-El Núcleo en el contexto: Es el entorno en el cual se desempeña la labor del gerente. Ese
entorno se divide en tres áreas:
-Adentro: Se refiere a la unidad que es administrada, indicada abajo del gerente para
representar su autoridad formal sobre su gente y sus actividades
-Por dentro: Se refiere al resto de la organización, otros miembros y unidades con quienes el
gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal. Excepto el director, no existe
el interior separado del adentro, ya que la persona tiene autoridad en toda la organización.
-Afuera: Se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con la cual el
gerente debe trabajar.
-Competencia que tiene que tener un Gerente:
*Combinación de conocimientos, destreza, comportamiento y actitudes.
*Conjunto de habilidades, capacidades y experiencias que facultan a un administrador para que se
desenvuelva en el nivel superior a otro administrador en un contexto dado.
*Comunicación.
*Planeación y administración.

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*Trabajo en equipo.
*Acción estratégica: administración estratégica.
*Globalización.
*Manejo personal.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
-Visión clásica: La única Responsabilidad Social de la Administración, consiste en maximizar las
ganancias de la empresa. El enfoque clásico sostiene que la mayoría de los gerentes en la
actualidad son empleados, es decir no son dueños del capital de las empresas que administran,
por lo cual tienen como responsabilidad la de “rendir cuentas” a los accionistas. Los accionistas
son los dueños del capital, y tienen como objetivo el rendimiento financiero de su inversión, por lo
cual el objetivo de los gerentes es dirigir los negocios de forma de proteger los intereses de
aquellos. Si los gerentes deciden utilizar los recursos de la organización con un fin social, están
debilitando el mecanismo del mercado y alguien tendrá que pagar esa redistribución de recursos.
Si los actos sociales disminuyen las ganancias, pierden los accionistas; si son los sueldos los que
deben reducirse por las actividades sociales, pierden los empleados; si se elevan los precios como
consecuencia de las actividades sociales pierden los consumidores, pero si éstos rechazan los
nuevos precios más altos, caen las ventas, y si esta caída provoca el cierre de la empresa, pierden
todas las personas relacionadas con la organización. Además esta posición indica que los gerentes
no son las personas indicadas para decidir cómo debería ser la sociedad; para eso están los
políticos elegidos por el voto de las personas. El punto de vista clásico indica también que en un
mercado globalizado como el actual, los fondos de inversión se van a dirigir hacia aquellos
mercados y empresas que brinden los mejores retornos. Si la empresa socialmente responsable
asume esos costos en forma interna, tendrá un retorno más bajo y los fondos de inversión se
alejarán de la misma. “La empresa sólo tiene una Responsabilidad Social: usar su energía y sus
recursos para actividades que aumenten sus utilidades, siempre y cuando se respete las reglas
del juego y que se dedique a una competencia leal y libre, sin engaños ni fraudes.”
-Visión Socioeconómica: La responsabilidad de la administración va más allá de la simple
obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social a
largo plazo. Desde este punto de vista, las empresas no son identidades independientes cuya única
responsabilidad tenga lugar con sus accionistas. También son responsables ante la sociedad en
general, que autoriza su creación y las mantiene.
-Diferencias entre estos dos enfoques: Una diferencia importante entre ambos enfoques es que
el punto de vista clásico no toma en cuenta el marco temporal, mientras que el enfoque
socioeconómico sí. Los gerentes deberían preocuparse por maximizar el rendimiento financiero a
largo plazo. Para lograrlo, deberían aceptar algunas obligaciones con la sociedad y los costos que
éstas impliquen en el corto y mediano plazo. Esto significa que deben proteger el bienestar de la
sociedad, no contaminando, no discriminando, no incurriendo en publicidad engañosa, tratando a
los empleados como merecen ser tratados. A su vez tienen que participar activamente en la
sociedad a la cual pertenecen y contribuir al sostenimiento de las organizaciones sin fines de lucro.
La visión clásica resulta poco viable en la realidad de hoy en día. Las organizaciones comerciales ya
no son solamente instituciones económicas cuyo fin único sea lo puramente lucrativo, también
están desarrollando otro tipo de actividades, ya sean caritativas, solidarias, etc. La sociedad acepta
y alienta a las empresas para que se involucren en su ambiente social, político y jurídico.
CONCEPTOS RELACIONADOS
-OBLIGACIÓN SOCIAL: Es la obligación de la empresa en satisfacer sus responsabilidades
económicas y legales.
-RESPONSABILIDAD SOCIAL: La intención de un negocio más allá de sus obligaciones legales y
económicas, para hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-SENSIBILIDAD SOCIAL: Cuando una empresa se compromete con determinadas acciones

sociales en respuesta a ciertas necesidades sociales. Es la capacidad de una organización para
adaptarse a los cambios que se presentan en la sociedad, guiada por las normas sociales. Implica
un involucramiento social.
-MODELO DE EXPANSION: Las acciones que la gerencia de la empresa realice para promover las
metas sociales van a depender de ante quién se considere que sea responsable. Para ello se
describen cuatro etapas:
-Etapa 1: Propietarios y gerencia: Un gerente defenderá los intereses de los accionistas
esforzándose por minimizar los costos y maximizar las ganancias. (DEF. CLASICA)
-Etapa 2: Empleados: Los gerentes aceptarán su responsabilidad ante sus propios empleados y
fijarán la atención en problemas de recursos humanos, tratarán de mejorar las condiciones de
trabajo y aumentar los derechos del empleado y la seguridad del trabajo.
-Etapa 3: Partes afectadas por la empresa (clientes, proveedores): Los gerentes ampliarán sus
metas a los efectos de incluir en ellas otros factores como precios justos, productos y servicios de
alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores, etc., consideran que solo
indirectamente pueden cumplir sus responsabilidades con los accionistas, satisfaciendo las
necesidades de todas las partes afectadas por la empresa.
-Etapa 4: La sociedad en su conjunto: Los gerentes son responsables ante la sociedad en su
conjunto. Su negocio se considera como una propiedad pública y ellos son los responsables de
colaborar para el bien de la comunidad. Los gerentes promoverán justicia social, protegerán el
medio ambiente y apoyarán actividades sociales y culturales. Asumirán esta posición aunque tales
actividades afecten negativamente a las ganancias de la empresa. Se les pide que impongan sobre
la sociedad sus valores personales acerca del bien y el mal. (DEF. SOCIO-ECONOMICA)
LA RSE COMO VENTAJA COMPETITIVA: La inclusión de la RSE en la gestión estratégica de la
empresa, impulsa a trabajar en un horizonte de largo plazo, en el que se considera a la reputación
como un activo intangible e importante, y se toma conciencia de que las acciones de la empresa
tienen un impacto tanto dentro como fuera de ella. Por lo tanto, la empresa diseña su estrategia
en función del impacto positivo que quiere provocar en su entorno (interno y externo). De esta
forma en este modelo de gestión empresarial se conjugan los intereses de todos los actores o
públicos de interés (empresarios, empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidad,
medio ambiente, etc.), y sus resultados maximizan el beneficio a los accionistas, como también de
toda la sociedad. De esta manera, la compañía que implementa la RSE como modelo de gestión,
mejora su rentabilidad en forma progresiva. Los beneficios que proporciona la RSE como ventaja
competitiva son:
*Mejora el desempeño financiero;
*Reduce los costos operativos;
*Mejora de la Imagen de Marca y Reputación;
*Incrementa las ventas y favorece el acceso al capital;
*Aumenta la lealtad de los consumidores;
*Mejora la capacidad de contratar y retener a los mejores empleados;
ÉTICA: Robbins: “Se refiere a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta”. Las
consideraciones éticas deben ser criterios importantes para la toma de decisiones administrativas
y gerenciales.
Algunas de las cuestiones éticas que deben considerar los gerentes y empleados de una
organización son, por ejemplo: la utilización de recursos de la empresa para su uso personal (mail,
fotocopias, llamadas). Muchas decisiones que toman los gerentes de las empresas requieren que
estos consideren quién puede resultar afectado, tanto en términos de resultados, como por el
mismo proceso.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

PERSPECTIVAS O PUNTOS DE VISTA:

-El punto de vista utilitario de la ética: Las decisiones se toman utilizando como única base sus
respectivos resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo consiste en proveer el mayor bien
para el mayor número posible de personas, fomenta la eficiencia y la productividad, manteniendo
como fin el de maximizar las ganancias.
-El punto de vista de la ética basada en los derechos: Se preocupa de respetar y proteger las
libertades y privilegios del individuo, incluidos los derechos a la primacía, la libertad de conciencia,
la libertad de expresión y el proceso judicial justo. Puede crear obstáculos para la alta
productividad y la eficiencia al generar un clima de trabajo donde el interés por proteger
legalmente los derechos de los individuos, se considera más importante que la realización del
trabajo mismo. Un ejemplo de este punto de vista de la ética es el fomentar que los empleados
denuncien a sus patrones en el caso en que haya algún tipo de abuso ya sea de poder o sexual,
cuando se observa que no se está cumpliendo con la normativa vigente.
-El punto de vista ético basado en la justicia: Requiere que los gerentes impongan y hagan
cumplir las reglas con total justicia e imparcialidad. Defiende los intereses de las partes
involucradas que pudieran carecer de poder o representación adecuada; este punto de vista
puede fomentar que los empleados reduzcan la aceptación de riesgos, las innovaciones y la
productividad. Por ejemplo el preocuparse por pagarle al empleado un sueldo digno y justo.
-La teoría integradora de los contratos sociales: Propone combinar los enfoques empíricos (lo
que es) y normativos (lo que debería ser) de la ética de los negocios. Está basada en la integración
de dos contratos: el contrato social general entre los participantes económicos, que define las
reglas para los negocios, y un contrato más específico entre miembros de una comunidad
determinada, para definir las formas de comportamiento aceptables. Este punto de vista de la
ética se distingue de los otros tres porque los gerentes necesitan examinar las normas éticas
vigentes en sus industrias a fin de determinar en qué consisten las decisiones y acciones buenas y
malas.
-4 factores que determinan la conducta ética de la Org.:
-Características individuales: Toda persona ingresa a una organización con sus propias
convicciones acerca del bien y del mal. Hay dos variables de la personalidad que influyen en las
acciones del individuo, sobre sus pensamientos acerca del bien y del mal: La fuerza del ego es una
característica de la personalidad que permite medir la firmeza de las convicciones de la persona. Si
la fuerza del ego es alta, la persona será más propensa a hacer lo que a su juicio es correcto.
La localización del control es una característica de la personalidad que permite medir el grado en
el cual el individuo considera que el mismo es el dueño de su propio destino. Las personas que
tienen una fuerte localización interna consideran que tienen en sus manos su destino, los que
tienen una localización externa creen que lo que les pasa en la vida se debe a la suerte o al azar.
Los gerentes con una localización interna del control, tendrán probablemente más congruencia
entre sus juicios morales y sus acciones, de aquellos gerentes cuya localización es externa.
-Variables estructurales: El diseño estructural de una organización ayuda a configurar el
comportamiento ético de sus gerentes. Los diseños estructurales que minimicen la ambigüedad
por medio de reglas y procedimientos y le recuerden a los gerentes qué es lo ético, tiene más
probabilidad de que estos tengan comportamientos apegados a la ética.
-Cultura organizacional: El contenido y el vigor de la cultura de una organización, influye
también en el comportamiento ético. Si la cultura es fuerte y suscribe normas éticas elevadas
seguramente tendrá un efecto fuerte y positivo sobre el comportamiento ético de los gerentes.
-Intensidad de las cuestiones: Se han identificado seis características para determinar la
intensidad de las cuestiones:

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 CONTADOR PÚ BLICO.

*¿Cuál es la magnitud del daño o del beneficio que se provocará a las personas del acto ético en
cuestión?
*¿En qué medida existe un consenso de que dicho acto sea malo o bueno?
*¿Qué probabilidad hay de que el acto realmente se realice y que en verdad provoque un daño
(beneficio) previsto?
* ¿Cuánto tiempo pasará entre el acto en cuestión y sus consecuencias esperadas?
* ¿Qué tan cerca se siente la persona (social, psicológica o físicamente) de las personas que
recibirán las consecuencias positivas o negativas del acto en cuestión?
* ¿De qué magnitud es el efecto concentrado del acto en cuestión sobre las personas
involucradas?

UNIDAD N° 9: LA TOMA DE DECISIONES

Para poder enfrentar al ambiente constantemente cambiante en el que se desarrollan las
organizaciones, deben generarse ventajas competitivas sustentables. Para lograr esto se deben
tomar decisiones ágiles y oportunas.
Decidir, en un sentido estricto, implica seleccionar un curso de acción entre varias alternativas.
Aquí se habla de la acción de seleccionar. En un sentido amplio, conlleva un proceso por el cual se
establecen, analizan y evalúan alternativas y finalmente se selecciona una. Aquí hablamos del
proceso decisorio.
Teniendo en cuenta esto, podemos distinguir dos tipos de decisiones:
-Decisiones adaptativas: consisten en la adecuación del decididor, y del conjunto de variables bajo
su control, a los acontecimientos.
-Decisiones de diseño o modificadoras: implican alterar, de algún modo, el acontecimiento de
sucesivos eventos que influyen sobre los objetivos del decididor.
ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO: (autores: Simon, Koontz y Weihrick, Robbins)
-Asegurarse de la necesidad de una decisión: dicha necesidad surge cuando existen diferencias
entre la situación actual de la organización y una deseada, lo que generalmente se determina
como un problema, el cual es el disparador de todo el proceso decisorio.
-Identificar los criterios de decisión: una vez determinado cuál es el problema, es necesario
identificar los criterios que sean considerados importantes para la toma de decisiones.
-Ponderar los criterios: aquí se priorizan los criterios identificados anteriormente,
enumerándolos según la prioridad de cada uno, del más importante al menos importante.
-Desplegar las alternativas: consiste en realizar una lista de todas las alternativas que podrían
resolver el problema planteado. El decididor no debe descartar ninguna de las alternativas sino
que debe enumerar todos los cursos de acción posibles.
-Evaluar las alternativas: una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe
evaluar de manera crítica cada una de ellas. De esta evaluación surgirán ventajas y desventajas
(comparadas con los criterios previamente establecidos) de cada una de las alternativas.
-Seleccionar la mejor alternativa: la alternativa que obtiene el mayor puntaje al momento de ser
evaluada, será la alternativa electa, la que se llevará a cabo.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
-Experiencia: la experiencia en quienes toman las decisiones es una guía casi infalible para el
futuro, mientras mayor sea la experiencia del administrador y más alto sea el cargo que ha
alcanzado, esta actitud resulta más pronunciada. Si quien posee dicha experiencia la analiza
cuidadosamente y deriva de ella las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, puede
utilizarla como la base del análisis de la decisión.

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 CONTADOR PÚ BLICO.

-Juicio: se utiliza el término para referirse a la habilidad de evaluar información de manera

inteligente. Se constituye por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia de quien toma las decisiones. Esta habilidad se demuestra al momento de buscar la
información y poder evaluar su importancia.
-Creatividad: designa la habilidad de quien toma las decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única para lograr un resultado nuevo y útil. Un decididor creativo es capaz de captar y
entender el problema de una forma más amplia. No obstante el mayor valor de la creatividad está
en el desarrollo de alternativas.
-Experimentación: es una modalidad muy común en las investigaciones, se trata de probar las
alternativas para ver qué sucede con ellas antes de decidir. Dicha técnica es la más costosa, por lo
que solo debe emplearse después de haber considerado otras alternativas.
-Investigación y análisis: supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento
en profundidad. Implica, por lo tanto, la búsqueda de relaciones entre las variables cruciales del
objetivo que se pretende alcanzar. Este método es menos costoso que la experimentación, ya que
el tiempo empleado en el análisis cuesta menos que la prueba de diversas alternativas.
TIPOS DE PROBLEMAS
-Problemas estructurados: son aquellos que pueden ser perfectamente definidos ya que sus
principales variables son conocidas.
-Problemas no estructurados: éste no puede ser claramente definido ya que una o más de sus
variables se desconoce o no puede determinarse con cierto grado de confianza.
TIPOS DE DECISIONES
-En función de la existencia o no de un programa:
-Programadas: estas se determinan en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir,
que no deben tratarse de nuevo cada vez que se presentan. Este tipo de decisiones responden a
problemas estructurados.
-No programadas: éstas resultan novedosas, no estructuradas e importantes. No existe ningún
método preciso para manejar el problema, porque no ha surgido antes, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida.
En su mayoría, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadas, sino una combinación de ambos tipos.
-En función del horizonte temporal de decisión:
-Corto plazo: se considera al término de un año.
-Mediano plazo: se considera para dos o tres años.
-Largo plazo: es para cinco años o más.
-En función del grado de conocimiento de las variables del entorno:
-Certeza: se tiene una seguridad razonable de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión. Se
dispone de información considerada confiable y se está en conocimiento de las causas y
consecuencias de las decisiones a tomar. La complicación de este tipo de decisiones puede surgir
al momento de identificar y analizar muchas alternativas para decidir cuál es la mejor.
-Incertidumbre: se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no
confiable y tiene un alto grado de inseguridad respecto de que la situación cambie o no. Además,
resulta imposible evaluar interacciones entre las diversas variables.
-Riesgo: aquí es probable que exista una información basada en hechos, la cual puede ser
incompleta.
INVESTIGACIÓN OPERATIVA: Este tipo de investigación aspira a determinar la mejor solución para
un problema de decisión con la restricción de recursos limitados. Dentro de la investigación
operativa podemos encontrar los siguientes mecanismos:

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-Teoría de los juegos: propone una formulación matemática para la alternativa y el análisis de
los conflictos. Es aplicada a los conflictos que involucran disputa de intereses entre dos o más
participantes, en los cuales se pueden asumir una variedad de acciones posibles, delimitadas por
reglas.
-Teoría de las colas: se refiere a la optimización de las demoras observadas en algún punto al
momento de prestar un servicio. Aquí, los puntos de interés son el tiempo de espera de los
clientes, la cantidad de clientes en la cola y la razón entre el tiempo de espera y el de prestación
de servicio.
-Teoría de los grafos: se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Incluye
técnicas de planeación y programación por redes. Se aplican en proyectos que involucran varias
operaciones y/o etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
-Programación lineal: permite analizar los recursos de producción a fin de maximizar las
utilidades y minimizar los costos. Requiere la definición de los valores de las variables involucradas
en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado, dentro de un conjunto de limitaciones o
restricciones. Se enfoca a problemas en la búsqueda de la mejor manera de asignar recursos
escasos entre distintas actividades.
RACIONALIDAD: Se ocupa de la elección de alternativas preferidas de acuerdo con un sistema de
valores cuyas consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas. Es decir, una decisión será
racional cuando esté destinada a cumplir los objetivos que persigue quien está decidiendo.
-Criterios de racionalidad:
-Objetivamente racional: si la acción es correcta para maximizar los resultados esperados.
-Subjetivamente racional: si la acción es correcta (de acuerdo a la perspectiva de la persona).
-Conscientemente racional: en la medida que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso
consciente.
-Deliberadamente racional: en la medida que el ajuste sea realizado deliberadamente por el
individuo o por la organización.
-Organizativamente: si la acción está orientada a satisfacer los objetivos organizacionales.
-Personalmente racional: si la acción está orientada a satisfacer objetivos individuales.

UNIDAD N° 10: LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES
Todo cambio presupone el paso de un estado a otro, ya sea por causas externas o por causas
internas. Las organizaciones como entidades o grupos que componen la sociedad son afectadas
por estos cambios. Las mismas enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, que demanda de
estas una reestructuración y una adaptación. No se puede remitir a una simple descripción de lo
que puede ocurrir en la organización ya que en esta se encuentran varios factores coexistiendo
como: la estructura (dentro de ella la dirección y el liderazgo); la cultura; la estrategia de la
organización y la subjetividad organizacional.
Teniendo esto en cuenta podemos definir al cambio organizacional como la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Teniendo en cuenta esto podemos determinar cuatro tipos de cambios en lo que los
administradores pueden enfocarse:
-Cambio en los productos y/o servicios: se refiere a nuevos productos que incluyen pequeñas
adaptaciones de productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos. Normalmente
están diseñados para incrementar la participación de la organización en el mercado o para

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desarrollar otros mercados, clientes o consumidores. Dichos cambios pueden darse desde la parte
operativa de la organización y subir por la estructura.
-Cambio en la estrategia y/o la cultura: corresponden al dominio administrativo de una
organización. Este incluye la supervisión y administración de la misma. Dichos cambios por lo
general van de arriba (gerencia) hacia abajo dentro de la organización.
-Cambio en la gente y/o la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,
expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. Los cambios en las redes
de comunicación y mejoras en las soluciones de problemas son cambios en la gente. En las
transformaciones y revoluciones dentro de la organización, se modifica toda la cultura de la
misma.
-Cambio en la tecnología: son modificaciones en el proceso de producción de una organización
que le permitan contar con distintos competidores. Los cambios de tecnología influyen en técnicas
de manufactura de productos o servicios. Abarcan tanto métodos de trabajo, como equipos y flujo
del mismo.
El cambio dentro de la organización está determinado por el siguiente proceso:
1. Ideas: se presenta la necesidad de nuevas ideas para que la organización pueda ser más
competitiva, con el cambio de la organización se expresa dicha necesidad. Esto puede quedar
evidenciado por una nueva forma de hacer las cosas, por un nuevo producto o servicio, otro
concepto de administración o un procedimiento diferente para trabajar dentro de la organización.
2. Necesidad: en esta etapa los ejecutivos advierten una brecha entre el desempeño real y el
desempeño deseado en la organización.
3. Adopción: se da cuando quienes toman las decisiones, optan por seguir adelante con la idea
propuesta. En el caso de ser una modificación organizacional importante, la decisión puede
requerir la firma de los directores de algún documento. De lo contrario, la adopción podría
presentarse con la aprobación informal de un gerente de nivel medio.
4. Implantación: se da cuando los miembros de la organización usan la idea, técnica o
comportamiento nuevo. A menudo es la parte más difícil del proceso de cambio. No es hasta que
la gente usa la nueva idea, que el cambio ha ocurrido.
5. Recursos: ya que se requieren de actividad y energía humana para que las modificaciones
tengan lugar. Es decir, el cambio no sucede solo, requiere tiempo y recursos para crear e implantar
la idea.
Sin embargo el cambio puede enfrentarse con ciertas barreras:
-Enfoque excesivo en los costos: puede darse que la administración (teniendo la idea de que los
costos tienen la máxima importancia) desprecie la oportunidad de un cambio que no esté
enfocado en este aspecto.
-No percibir los beneficios: cualquier cambio significativo producirá tanto reacciones positivas
como negativas. Es necesario que se eduque a los gerentes y empleados para que perciban con
mayor actitud los aspectos positivos del cambio.
-Falta de coordinación y cooperación: muchas veces, debido a la falta de coordinación en la
implementación del cambio, se produce una fragmentación organizacional.
-Evitar la incertidumbre: A nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada
al cambio. Es necesaria una comunicación constante para que las personas sepan lo que está
sucediendo y cuál será el impacto que tendrá en sus puestos.
-Temor a las pérdidas: la implantación del cambio debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los
empleados deben participar tanto como sea posible en el proceso ya que tanto éstos como los
administradores y empleados pueden temer la pérdida de autoridad, status o incluso de su
puesto.

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Para lograr implementar el cambio dentro de la organización se pueden identificar las siguientes
técnicas de implantación:
-Identificar una necesidad real para el cambio: es necesario hacer evidente la existencia de un
problema o una oportunidad para lograr que todos estén dispuestos a adoptar técnicas y
procedimientos diferentes.
-Encontrar una idea que se ajuste con esa necesidad: es una buena oportunidad para estimular
la participación de los empleados.
-Obtener el apoyo de la alta dirección: si se trata de cambios grandes, se necesitará el apoyo del
presidente de la organización. En caso de cambios menores se requiere el apoyo del gerente
departamental.
-Diseñar el cambio para una implantación paulatina: se trata de subdividir en partes al cambio
para que aumenten las probabilidades del éxito.
-Preparar planes para vencer la resistencia al cambio: se utiliza para aumentar las
probabilidades de una implantación exitosa, la administración debe reconocer el conflicto y las
amenazas y pérdidas potenciales que perciban los empleados. Deben utilizarse varias estrategias
para vencer a la resistencia.
-Crear equipos de cambio: esto es para enfocar la energía de los empleados tanto para la
creación de nuevas ideas como para la implementación.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: La creatividad es la capacidad de generar, de forma deliberada o
automática, nuevas maneras de desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una
situación. Implica ir más allá de los límites autoimpuestos, ver las cosas desde una perspectiva
inusitada, original, distinta. La mente creativa es aquella capaz de buscar métodos diferentes de
abordaje de la realidad. Para ello, es necesario reformular la información con la que se cuenta y
operar con ella con un enfoque radicalmente nuevo.
La innovación se produce cuando, a través del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se
consiguen resultados originales y aplicables. Es el proceso mediante el cual las ideas y conceptos
se integran al mercado. Es la aplicación práctica y rentable de la creatividad. Por lo tanto, crear e
innovar son las dos caras de la misma moneda: no se puede innovar sin ser creativo, aunque se
puede ser creativo y no innovar.
En el medio en el cual se desarrollan las organizaciones actualmente, regidos por los efectos de
la globalización, es un mundo diferente, sorpresivo, turbulento y altamente competitivo por lo que
es cada vez más necesaria la implementación de la creatividad e innovación para poder
establecerse y mantenerse en un mercado competitivo. Desarrollar tales habilidades les permitirá
a las organizaciones cambiar de paradigma, adoptando una actitud proactiva, que les posibilite
lograr ventajas competitivas para poder responder al cambio constante. Para lograr tales
cometidos, la organización deberá tener en cuenta ciertas herramientas y variables que le
permitirán gestionar la creatividad tanto individual como grupal, hasta instalarla como
característica fundamental de su cultura. Esto se logra mediante el siguiente proceso creativo:
-PREPARACIÓN: Se recopila información, se recuerda información que pueda estar relacionada,
aunque sea de otra área o materia, y se realiza una selección previa. Comienza cuando se plantea
lo que se quiere resolver de forma creadora.
-INCUBACIÓN: En este momento se analiza y procesa la información, centrándose en lo que se
persigue (oportunidades, problemas, necesidades). Se trata, en general, de un proceso
mayormente inconsciente, que se percibe como una inquietud.
-ILUMINACIÓN: Es el momento en el que aparece el producto creativo, como corolario de las
fases anteriores. El material acumulado y asimilado se transforma aquí en conocimiento claro y
coherente, sorprendiendo al creador. El individuo no creativo nunca alcanza esta fase, porque el
material incubado suele ser censurado previamente por sus prejuicios o modelos mentales.

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-VERIFICACIÓN: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una de

ellas.
Tal evaluación implica formularse tres preguntas:
1) ¿Puede la organización disponer de los recursos necesarios para poner en práctica la idea?
2) ¿El ambiente en el que opera la organización permitiría que se ponga en práctica la idea (el
medio responderá adecuadamente y aceptará ese producto /servicio)?
3) ¿De utilizarse esa idea, valdría lo que cuesta?
Si la idea sobrevive la prueba de las preguntas expuestas anteriormente, la misma es candidata a
una aplicación práctica. El proceso creativo se caracteriza por ser complejo, no lineal, con
momentos de convergencia y de divergencia. Es de suma importancia llevar al plano consciente
dicho proceso para poder planificarlo y ordenarlo, optimizándolo, con el objetivo de lograr
mejores resultados.
-Tipos de creatividad:
-INNOVACION: que implica la generación de algo completamente nuevo que significa la ruptura
total con el conocimiento tradicional.
-SINTESIS: absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al
parecer no relacionados en una nueva idea o producto.
-EXTENSION: a partir de una innovación básica, aumentar su utilidad, ampliando sus límites.
-DUPLICACION: copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
Los distintos tipos de creatividad no suelen presentarse en forma pura, sino que aparecen de
manera combinada.
-Elementos de la creatividad: La originalidad, la fluidez, la flexibilidad y la elaboración son
elementos a desarrollar de acuerdo al momento creativo que se atraviesa y al tipo de objetivo que
se persigue. Dentro del proceso creativo se manifiestan, especialmente, en las fases de
preparación y de incubación.
Las características de los mencionados elementos son:
ORIGINALIDAD: es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema dado.
Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de un concepto en un universo o
contexto distinto al que pertenece.
FLUIDEZ: se refiere a dar más respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas, no
quedarse con una única respuesta.
FLEXIBILIDAD: es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro. Implica poder
analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que antes no habían sido tenidos
en cuenta. Significa tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.
ELABORACIÓN: consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para
desarrollarla correctamente. En este plan debe recurrirse también a la creatividad pues es preciso
imaginar cada detalle necesario para su realización.

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