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  • Robbins Capitulo 6 Toma de Decisiones

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    —<———— Capitulo En su calidad de prime- ra presidenta interna: ional de una compania de servicios de bienes raices, la recién nom brada Cecilia A. Mowatt (en la foto) se prepara para los retos de mane- jar los cambios que tienen lugar en su organizacién.' La compaitia que dirige Cecilia se fundo en 1994 y es una organizacién internacional de prestadores de servicios de bienes rafces en mercados importantes de 20 paises. Opera en 80 mercados, de Bruselasa Glasgow, Munich, Mos- city St. Louis. Con su estructura de Toma de decis la esencia del del gerente E!| Dilema de un gerente casi 3000 profesionales, la com pafia trabaja para satisfacer las necesidades de clientes de bienes raices en el mundo. Cecilia aporta un punto de vis- ta Unico a su posicién gerencial. Después de obtener su licenciatu- ra en leyes en la Universidad de Standford tuvo un posgrado y una maestria en administracion en la Universidad de California, en Ber keley. Domina tres idiomas (espa- Aol, francés e inglés), lo cual es una ventaja para comunicarse con asociados y clientes de la compa fia en todo el mundo. Ademés, como sus padres emigraron a Estados Unidos (su madre de Colombia a través de Panama y su padre de Jamaica), ha teni do mucho contacto con perso- rnas de otras culturas. Gracias a esta experiencia puede “acer- carse fécilmente a gente de otra cultura’. En su trabajo anterior como abogada de la Comision Estadounidense de Valores y Acciones, administradora de una cartera de arrendamiento de 200 propiedades en Ameri- tech y como directora de actives de McDonald's Corporation, Ce- iones: trabajo cilia adquirié una panoramica del mundo de los negocios y de tas di- ficuitades de administrar con pro- vecho bienes ralces. Cecilia descr be su estilo de administrar como muy orientado a las personas. "Soy muy igualitaria cuando se trata del projimo. Me motesta la idea de que alguien se sienta incé: modo conmigo”. Pero también se define como muy dedicada a los procesos y los detalles. Durante el 2002 la compafiia de Cecilia desarrollé nuevas tec- nologias para traer mas beneficios a clientes y socios, incluyendo una moderna pagina en intemet. Aho- ra, mientras la compaiiia se alista para continuar su expansién mun- dial en un ambiente empresarial cada vez més dificil, Cecilia tiene que cerciorarse de que su decision de dar mas informacion en linea a los clientes y sus socios seguiré siendo eficaz. Pongase en el lugar de Cecilia. eCémo evaluaria la eficacia de la decisién de la compaiiia de moder- nizar su pagina Web para sus clien- tes y las empresas asocladas? Qué criterios de decisién convienen pa- ra cada caso? {Qué hava usted‘? 124 Tercera parte Planeacion nee decision Fleccién entre dos o mis ‘alternatives, Sere de ocho etapas para ‘dentificar un problema, elegir una alternativa y evaluat Ia eficacia do Ia ‘decision tee problema Discrepancia entee la situaclon actual y la stuacién deseada, mo los gerentes de todo el mundo, Cecilia Mowatt debe tomar buenas decisiones ( administrativas. Toclo gerente se esfuerza por tomar buenas decisiones, puesto que n influencia en el éxito 0 In calidad I de sus decisiones gerenciales tiene gr el fracaso de la organizacién, En este capitulo vamos a examinar el concepto de toma de decision y Ia manera en que deciden los g: EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Le ha pasado que viendo encuentros deportivos, le parece que usted tomarfa mejores de- Cisiones que los arbittos o jueces que estin en la eancha? En un suburbio de Helsinki, Pa Kinmaki, los aficionados al equipo amateur de ftitbol PK-35 tienen est oportunidad entrenador no toma kas decisiones sobre qué se hace en lx cancha, sino que recutre a $00 aficionados que envian por tcléfono celular sus mensajes escritos con las instrucciones @Funciona la idea cle compartir las decisiones? Durante la primera temporada del experi- mento, el equipo queds en primer lugar de su division y ascenelié a la siguiente. Fs poco probable que pronto veamos en las organizaciones esta forma activa de tomar decisiones inalmbricas, pero cl ejemplo ilustra el hecho cle que las decisiones, y quiza la manera en que ze toman, cumplen wna fiuncidn en eldesemperio. En todos los niveles y areas cle kas organizaciones los individuos toman decisiones, ¢s de cir, cligen entre dos 0 més alternativas. Por ejemplo, Jos directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, dénde sitwar las fibricas, en qué nuevos mercados penetrar y qué productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de produccién scmanal 0 mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleacos. Fero no solo los gerentes deciden. Tadas los inte- _grantes de una organizacidn toman decisiones que afectan sus puestos y la organizacidn en Ja que trabajan, ”. + Eiproblema es caro y directo, Hey que aleanzar una sola meta bien define, + Se conocen todas las altentivas y consecuencias, “Las preferencias estén cares Las proferencios som Govmlantey y etables Eee Rae leer 2 Toma”) ‘clonal de decslones Premisas de la racionalidad si quien toma las decisiones fuera perfectamente tax cional, seria por completo objetivo y légico. Definirfa con esmero el problema y fijaria una ‘meta clara y especifica. Ademias, tomar decisiones racionalesllevarfa siempre a elegir la alk ternativa que lleve al méximo la probabilidad de aleanzar esa meta. En la figura 6.2 se ve- sumen las premisas de la racionalicad. Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y gerencia- les. Sin embargo, como lo que nos ocupa aqui es la toma de decisiones gerenciales, tene- ‘mos que afiadir otra premisa. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organizacidn; es decit, que quien de- cide maximiza los intereses de la organizacion, no los propios. Son realistas estas premisas? La toma cle decisiones gerenciales es racional sise siguen Jas condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternati vas limitadas, las presiones de tiempo son minimas y pocos los costas de buseary evalar ak ternativas, la cultura de la organizaciOn apoya la innovacién, y la capacidad de corver ties: 05, y cuyos resultados sean concretos y mensurables.? Ahora bien, la mayor parte de las decisiones que toman los geventes en la realidad no satisfacen estos requisitos.!? Entonces cémo se toman las decisiones en las organizaciones? El concepto de racionalidad acotada nos ca la respuesta. Racionalidad acotada A pesar ce las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden." Los gerentes saben que quienes toman “buenas’ decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consiceran las alternativas, retinen informacién y actian a la vez con energia y prudencia, Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con ello, in can a los dems que son competentes y que sus decisiones son resultado de una delibera- cig inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisi6n no son realistas en cuanto ala manera en que los gerentes deciden. Los gerentes operan segiin las premisas de la racionalidad acotada; es decit, oman las decisiones racionalmente, pero estan limita los (acotaclos) por su capacidad de procesar la informacién.!? Como es imposible que analicen toda la informacién sobre todas las alternativas, los gerentes legan a una solueién satisfactoria, en vez de una Sptima, Esto es, aceptan soluciones que son “suficientemente buenas”. (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A 64). Son racionales dentro de los is tes (cotas) de su capacidad de procesamiento de informacion. Veamos un ejemplo. St Pongamos que usted cursa una especializacion en finanzas y que cuando se titule quiere encontrar un trabajo, de preferencia come planificador de finanzas personales, con un salario minimo de 34,000 détares aprales ya no mas gle 160 kilémetros de su lugar cle resi dencia. Usted acepta una oferta como analista de crédito empresatial (que no es exact mente un planificador de finanzas personales, pero estd en el campo de las finanzas) en un banco que esta a 80 kilémetros cle sti casa y con un salavio inicial de 35,000 ddlares. En una biisqueda de trabajo mis exhaustiva habria encontrado un puesto én planeacion de fr rnanzas personales en un banco de depdsito a s6lo 40 kilémetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000 dtares. Como la primera oferta le parecié satisfactoria (o “suficiente mente buena"), se comporté de manera acotadamente racional y la acepto, aunque de acuerdo con la premisas de la racionalidad perfecta, no maximiz6 su decisién invest ando todas Jas alternativas para escoger la mejor. (Py R Conéctese a la Web y revise Q&A6.). CCapituto seis Toma de decsiones: la esencia del trabajo det gerente 14 La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no co- rresponden a las premisas de la racionalidad perfecta, sino que si guen el método de Ia racionalidad acotada; es decir, los gerentes toman sus decisiones de acuertlo con alternativas satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones también sufre la in- ‘Auencia de Ia organizaci6n: su cultura, politicas internas, considera- ciones dle poder yun fendmeno llamado intensificacién del compro- miso, que es una dledicacin redoblada a dlecisiones anteriores aunque haya pruebas ce que estén equivocadas.!? Por ejemplo, en los estudio de los-Sucesos que Mevaron al desastre del transborelador espacial Challenger se seftala una intensificacién del compromiso de quienes tomaban las decisiones por lanzar el transbordaclor ese difa, aunque su decision se habia puesto en tela de juticio por varias personas. Por qué quisieron intensificar su compromiso con una mala deci- si6n? Porque no querfan admitir que la decisién iniciat era imper fecta. En vez de buscar otras alternativas, se aferraron a la solucién original. Papel de la intuicién Rod Aissa, vicepresidente de calentos, de la intuicién cumplié una parte importante en la savrollo y elencos de MTY, cuenta: “Un dla estaba en casa con farin- decisién de Barbara Choi de sitvar su empresa de cosmétcos y productos para el evidado personal ene! centro industrial Ge Valley Springs, en Los Son una familia tan dindmica, Pensé que harfan un gran prog Angeles. En chino, las cifras de ia direccién deledifiio’ de televisién. Entonces, organicé una cena con Sharon Osbou significen crecimiento centinuads sus hijos y dos ejecutivos de MTV. Sélo queriamos verlos en su trato intesificacién del _cotidiano... Todo era puramente visceral. Nunca hicimos pruebas del programa, pero sa- mpromiso —_bjamos que seria excelente”." Como Rod Aissa, los gerentessiguen su intuicién, que a veces eee ee ee edses —__Thejora sus decisiones.!5 decit, no prea den fuegos, sino que los apagan; pero en ese momento fue la mejor decisidn, El cuarto bi bito de las organizaciones muy confiables es que aceptan la complejidad. Esta caracteristica es semejante alos cinco porqués que vimos antes. Como las empresas son complejas, estas organizaciones reconocen que “se requicre complejidad para entencler ka complejidad’ En vez de simplificar los datos, que es lo que tratamos instintivamente de hacer cuando a frentamos la complejidad, estas organizaciones apuntan a ira comprensidn mis profunda de la situacién. Se valen de su complejidad para adaptarse mejor: Por wltimo, las organiza ciones muy confiables también anticipan sus limite. Estas organizaciones tratan de prever cuanto sea posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo. Como dice Weick, "no piensan y lmego actian, sino que piensan al actuar. AL hacer las cosas, uno averigua qué funciona y qué no funciona”. No es facil tomar decisiones en el acelerado mundo de nuestros dias. Los gerentes tiunfadores necesitarsin buenas eapacidades de toma cle decision para planear, organizar, divigir y controlar de manera eficiente y eficaz —sseeeeeeee 9 Revision de los objetivos de aprendizaje + Explique cémo se toman decisiones eficaces en el mundo __* Describa los cinco hdbitos de las organizaciones muy de hoy. + Anote las sels caracteristicas de un buen proceso de toma de decisiones. confiables. Capitulo seis Toma de cecisiones: la esencia del trabajo del gerente 183 Los gerentes responden am Dilema :Jeffrey Sears Gerente de servicios de Internet, Pearson Education, Bloomington, Minnesota is 1yando se ofrece una solucién a los clientes, no importa qué tan buena parezca desde nuestro punto de vista, tie- ine que mejorar un problema. Esto es cierto sobre todo con la tecnologia. Et primer paso que debe dar Cecilia es aplicar una breve encuesta en linea a todos los visitantes de su sitio, Las pre- guntas deben ser simples, como las siguientes: Esta encuesta en linea facilité su trabajo? Si lo hizo, gle ahorré tiempo, redujo costos, mejoré el servicio a clientes 0 produjo cualquier otra me- jora? Si no lo hizo, ,por qué? Afiada los comentarios generales que tenga. Con el tiempo se podrian agregar preguntas mas detalladas, segun las necesidades de los clientes, €| requisito de validar las soluciones propuestas debe cumplirse sin perder de vista las mejoras graduales y constantes en el servicio a clientes. No es el lugar para que uno decida si es un servicio bueno: eso queda para los clientes. Cindy Brewer Gerente nacional de provision de partes, Sears, Inc., Chicago, Illinois nites de dedicar mas recursos para modernizar el sitio en f \ Internet, es evidente que Cecilia tiene que evaluar su es- ‘tado actual para verificar que satisface las necesidades de los usuarios a los que se dirige; es decir, los clientes y las em- presas asociadas. Por tanto, fa parte medular de su evaluacién debe centrarse en estos usuarios. Dado que se trata de evaluar un sitio electrénico, y puesto que las entrevistas en linea son muy comunes y féciles de crear, recomendaria una encuesta bre- ve y sencilla para que los usuarios la completen y remitan. Los resultados serian uno de los criterios de Cecilia para evaluar la eficacia de su decision. Otros criterios posibles que podria considerar Cecilia son el niimero de visitas que genera el sitio, el nimero de problemas de! servicio del sitio que se informen o incluso una eva- luaci6n objetiva del diseo del sitio, reatizada por un experto o asesor externo. 154 Tercera parte Planeacion Recapitulacion de los objetivos de aprendizaje eo Al terminar de estudiar e! capitulo, deberd ser capaz de + Definir el proceso de decision y toma de decisiones. ‘= Descrbirlas ocho etapas del proceso de toma de decisiones. ‘= Comentar las premisas de la toma racional de decisiones. * Describir los conceptos de |a racionalidad acotada, solu- ion satisfactoria e intensificacion del compromiso. + Explicar qué es a intuicion y qué efecto tiene en la toma de decisiones. + Comparar las decisiones programadas y las no pro- gramadas, ‘© Comparar las tres condiciones de la toma de decisiones. + Expficar los métodos de decision maximax, maximin y ‘= Describir los cuatro estilos de toma de decisiones. ‘= Analizar las tendencias en la toma de decisiones de fos gerentes. ‘+ Exglicar el modelo de toma de decisiones admit tives ‘= Analice la forma en que los gerentes pueden tomar mejores decisiones. ‘+ Explicar cmo se toman decsiones eficaces en el mundo- de hoy. = Anotar las sels caracteristicas de un buen proceso de toma de decisiones, ‘+ Deseribir los cinco habitos de las organizaciones muy confiables. istra Reflexiones en torno a la administracion ee 1. gPor qué se dice a veces que la toma de decisiones es ia esencia del trabajo de un gerente? 2. .Qué influencia ejerce la cultura de una organizaciéon fen la forma en que los gerentes deciden? 3. Todos tenemos tendencias cuando decidimos. ¢Cus- les son los inconvenientes de estas tendencias? ¢Hay ventajas en las tendencias? Explique. :Cules son las implicaciones para la toma de decisiones? 4, {Usted se considera un pensadorsisternstico 0 intuitivo? {Cudles son las implicaciones de estas cracterizaciones. para la toma de decisiones? Cudles san las implicacio- res para elegir una empresa donde trabajar? 5. gCémo pueden combinar los gerentes los lineamientos. para tomar buenas decisiones en el mundo actual con los modelos de racionalidad y racionalidad acotada pera le toma de decisiones? £0 no pueden? Explique. 6. gPor qué a veces los buenos gerentes toman malas. Gecisiones? ¢Cémo pueden losgerentes mejorar sus des- trezas de toma de decisions? En colaboracion: ejercicio de trabajo en equipo eo {Qué se requiere para tomar buenas decisiones? Formen ‘grupos de tres 0 cuatro estudiantes. Analicen sus expe- fiencias de toma de dec’siones; por ejemplo, comprar un coche, escoger materias y profesores, hacer planes de las vacaciones de primavera 0 verano, etc. Hablen de las ve~ ces en que les parecio que tomaban buenas decisiones. ‘Analicen lo que ocurrié durante el proceso que los eve a Ejercicio de disyuntiva ética tomar esas buenas decisiones. Luego consideren algunas. decisiones que les hayan parecido malas. {Qué ocurrid. para que fueran malas? ¢Detectzn caracteristicas comu- res entre las buenas decisiones? centre las malas? Prepa~ ren una enumeracién de sugerencias practicas para tomar buenas decisiones. Preparense para compartir su lista con la clase. SS 70 90 Los problemas de competencia rara vez estén estructurados, como saben los gerentes de Charles Schwab & Company. Cone! paso de los afios la empresa de corretaje ha compe- ‘tido con rivales como Merrill Lynch tomando decisiones no programadas. Por ejemplo, la direccién decidié cobrar a los clientes menos por intercambiar acciones, bonos y fon- dos mutuos ¢ impiantar tecnologia que ies ofreciera mas ‘opciones de inversién. Como e! entorno de la'competencia, ‘cambia de continuo, !os gerentes de publicidad de Schwab nunca estén seguros del resultado de sus decisiones sobre ‘como promover las ventajas competitivas de la empresa. Hace poco, algunas empresas de corretale rivales paga- ron multas cuantiosas por librarse de las acusaciones de con- flictos de intereses que concernian a sus investigaciones y sus recomendaciones a los clientes. En las secuelas de estos, escéndalos, los gerentes decidieron emprender una campa- ‘he publicitaria para indicar que Schwab actua de otra mane- ra, En un comercial jocoso se llevaba a los espectadores tras. bastidores a las oficinas de un rival donde los corredores. ‘cantaban "Compre, compre, corpre!”. Un corredor estu-

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