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por Mary Pratt

escritor colaborador

10 formas de acelerar la transformación

digital
Característica
21 de febrero de 2023 • 14 minutos

Transformación Digital

Las fuerzas disruptivas dictan la necesidad de velocidad cuando se trata de iniciativas

digitales clave. Así es como los líderes de TI están revisando las estrategias y los procesos
para optimizar la TI para un éxito más rápido.

CRÉDITO: KRICHKO OLESKII/SHUTTERSTOCK

El impulso de la era de la pandemia para impulsar rápidamente los puntos de contacto y los
servicios digitales demostró que la transformación puede suceder rápidamente.

Eso ha dejado un legado duradero: incluso cuando la pandemia retrocede, los ejecutivos de
las empresas continúan esperando que los CIO y sus departamentos de TI brinden
capacidades transformadoras a un ritmo vertiginoso.

Si cree que está al día, piénselo de nuevo: un estudio reciente de la firma de investigación
Gartner descubrió que la mayoría de los directores ejecutivos (59 %) dicen que las iniciativas
digitales tardan demasiado y el 52 % tarda demasiado en generar valor.

Hay presión para acelerar la transformación digital, según los CIO, investigadores y
analistas. Dicen que las crecientes preocupaciones sobre la desaceleración económica y
una posible recesión solo aumentan la necesidad de velocidad.

Los ejecutivos y asesores ejecutivos de TI veteranos ofrecen las siguientes 10 estrategias

que los CIO pueden emplear para aumentar la velocidad del trabajo de TI y la entrega de
iniciativas transformadoras.

1. Deshazte de la mentalidad heredada

Los CIO se han desprendido de la tecnología heredada durante años, pero Ken Piddington,
vicepresidente y CIO de US Silica, dice que es hora de que los CIO eliminen también la
mentalidad heredada.

Eso significa acortar la vida útil esperada de las nuevas tecnologías, así como los plazos
para ver los rendimientos. En otras palabras, deja de pensar en grandes explosiones, busca
victorias más pequeñas y rápidas.

Piddington dice que acepta que algunas inversiones en tecnología serán de corta duración,
que se diseñarán e implementarán para satisfacer las necesidades del momento y generar
rendimientos rápidamente, y luego tendrán que retirarse.
"Comprenda que es posible que tengamos que desecharlo rápidamente, y eso no es un
costo irrecuperable", dice Piddington, y agrega que, como resultado, los CIO deben estar de
acuerdo con una mayor rotación en la pila de tecnología y realmente adoptar estrategias
tecnológicas centradas en inversiones más pequeñas y construcciones iterativas en lugar
de los grandes proyectos de antaño.

2. Apuesta por los procesos de trabajo modernos,

particularmente ágiles
Otra forma de garantizar que TI pueda ofrecer características, funciones y servicios
transformadores con mayor rapidez es incorporar enfoques de trabajo modernos; más
específicamente, los CIO dicen que eso significa adoptar por completo la metodología de
desarrollo ágil.

De hecho, la mayoría recurre a prácticas ágiles por la velocidad que puede aportar a las
iniciativas empresariales: el 52 % de los encuestados en el Informe sobre el estado de la
agilidad de 2022 del fabricante de la plataforma DevOps Digital.ai dijo que priorizaba la
implementación de la metodología para acelerar el tiempo de comercialización.

Bobby Cain puede dar fe de la velocidad que genera Agile. Cain, quien comenzó como CIO
para América del Norte en Schneider Electric después de servir casi una década como
vicepresidente de transformación comercial de la compañía, dice que su departamento de
TI adoptó Scaled Agile Framework (SAFe) , incorporó entrenadores ágiles para trabajar con
equipos e hizo que los trabajadores ganaran certificaciones ágiles “para que no solo
pensemos sino que actuemos en términos ágiles”.

Cain señala un proyecto reciente como prueba del valor que aporta esta adopción total de
Agile.

No solo pensamos sino que actuamos en términos ágiles”.

 por Bobby Caín
CIO Norteamérica, Schneider Electric

“El proyecto de modernización del reembolso es un gran ejemplo de cómo ahorramos casi
seis meses para poder implementar una solución funcional”, dice, contrastando el proyecto
ágil con un piloto anterior en cascada en el que “fallamos después de seis meses porque lo
diseñamos en vacío y no podía escalar la solución”.

Explica además: “Con un equipo ágil, comprendimos rápidamente que necesitábamos

campos de datos adicionales en las solicitudes y transferencias de datos existentes con
nuestros distribuidores. Al asociarnos con nuestros distribuidores durante la fase de diseño,
incorporamos rápidamente VOC [voz del cliente] en nuestro diseño y nos permitió ajustar la
solución durante las fases de construcción/prueba para cambiar rápidamente sobre la
marcha y finalmente implementar mucho antes. Esto permitirá a la empresa darse cuenta
del valor y rastrearlo hasta la cuenta de pérdidas y ganancias antes de lo previsto.
Igualmente importante, brinda ahorros de productividad a nuestros distribuidores a través
de una mayor precisión y menos disputas y auditorías”.

3. Cree herramientas reutilizables y procesos

repetibles
Kathy Kay, CIO de Principal Financial Group, cree firmemente en el valor de crear
herramientas y procesos que se pueden usar una y otra vez para ahorrar tiempo, tanto que
tiene un equipo de habilitación de la nube que construye y entrega tales cosas ( desde API
hasta canalizaciones) a otros tecnólogos que luego las usan para acelerar su propio trabajo.

“Por lo tanto, es más fácil para los ingenieros crear nuevos entornos, lo hace más seguro,
más fácil de proteger y más consistente, y eso permite que esos equipos hagan su trabajo
más rápidamente”, explica Kay.

Kay señala la creación y el uso de un sistema de diseño principal como un ejemplo

ilustrativo, y dice que está destinado a garantizar que los clientes de la empresa tengan una
experiencia uniforme al interactuar con la empresa, independientemente de dónde se
encuentren esos clientes. El sistema utiliza varios servicios de AWS que se diseñaron y
configuraron para permitir la experiencia deseada del cliente y, según Kay, "cuando se
aprovecha, permitirá que un ingeniero construya rápidamente un entorno que sea seguro y
coherente, y lo construya más rápidamente que si lo hiciera". tuvieron que crearlo por sí
mismos”.

4. Eduque a su equipo de TI sobre los impulsores

comerciales clave
A estas alturas, los CIO de todo el mundo han recibido el mensaje de que deben alinearse
con el negocio y sus estrategias. Pero Piddington descubrió que mantener a su equipo
actualizado sobre “lo que realmente impulsa a la organización, cuáles son los vientos en
contra y los vientos a favor” es igualmente importante para mantenerse al día con las
necesidades comerciales.

“Es mi responsabilidad asegurarme de comunicárselo a mi equipo. De lo contrario, ¿cómo

pueden tomar decisiones educadas?”. pregunta Piddington.

Piddington comparte dicha información con su equipo de TI y también invita a otros

ejecutivos departamentales a hablar con su personal para que conozcan las oportunidades
y los desafíos que enfrenta la empresa.

Es mi responsabilidad asegurarme de comunicárselo a mi

equipo. De lo contrario, ¿cómo pueden tomar decisiones
educadas?”.

por Ken Piddington

Vicepresidente, CIO, Sílice de EE. UU.

Esa comunicación paga dividendos cuando se trata de un rápido desarrollo tecnológico.

Piddington señala un intercambio reciente que tuvo con uno de sus desarrolladores.
Sabiendo que la empresa veía más acceso de los clientes a la información de logística en
tiempo real como una forma de ganar y mantener la participación de mercado, desarrolló
durante solo un fin de semana un programa que podría brindar esos conocimientos a través
de Alexa de Amazon. “Se trataba de mostrar rápidamente el arte de lo posible, la facilidad
de acceder a los datos”, dice Piddington.

5. Haz que tu negocio esté más alfabetizado

digitalmente
De manera similar, los CIO que han podido aumentar la capacidad de TI para ofrecer
características, funciones y servicios transformadores están educando a sus colegas de la
unidad de negocios sobre el potencial y los límites de las tecnologías emergentes, dice
Kamales Lardi, autor de The Human Side Of Digital Business Transformation . y director
general, Suiza, de Valtech, una empresa global de transformación empresarial.

“Muchas veces a las organizaciones les gusta dejar la tecnología al CIO, pero eso crea
múltiples desafíos. Eso significa que el CIO es el único que tiene conocimientos
tecnológicos, por lo que no hay nadie más en la sala que pueda ayudar a responder
preguntas como: '¿Somos lo suficientemente agresivos? ¿Estamos en lo correcto con la
asignación de recursos? ¿Es esta la mejor solución para lo que queremos lograr?'”, dice
Lardi.

Si bien los CIO han tomado la iniciativa en casar las soluciones tecnológicas con los
objetivos empresariales, Lardi dice que aquellos que pueden determinar más rápidamente
las respuestas a tales preguntas disfrutan de una verdadera "colaboración con los líderes
empresariales y los miembros de la junta y el equipo de tecnología".

6. Haga de la capacitación en TI una prioridad

En otro guiño a la educación, los CIO transformadores también dicen que desarrollar
continuamente las habilidades del equipo de TI es esencial para poder avanzar
rápidamente.

Ramon Richards, vicepresidente senior y CIO de Fannie Mae, dice que se trata de "invertir
en la capacitación adecuada para garantizar que las personas tengan las habilidades
adecuadas para respaldar las capacidades digitales que creemos que son importantes para
el negocio que apoyamos".

Esto puede parecer obvio, pero requiere que los CIO comprometan los recursos adecuados
para identificar qué habilidades se necesitarán a medida que la organización avance,
pagando la capacitación de los equipos y dedicando tiempo para que los equipos realicen
esa capacitación, dice Richards.

[Acelerar lo digital se trata de] invertir en la capacitación

adecuada para garantizar que las personas tengan las
habilidades adecuadas para respaldar las capacidades
digitales que creemos que son importantes para el negocio
que apoyamos”.

por Ramón Richards

Vicepresidenta sénior y directora de información, Fannie Mae

Para Richards, eso ha significado sesiones de capacitación para garantizar que sus
trabajadores sepan cómo usar las herramientas y los servicios de la infraestructura de la
nube en un grado óptimo "para que sean eficientes en la creación de software y para que
podamos entregar software más rápido y más resistente". con más controles implementados
para protegernos de las ciberamenazas”.

Agrega: "Se trata de cambiar y modernizar la forma en que trabajamos en nuestra

tecnología y procesos asegurándonos de que nuestra gente tenga las habilidades
adecuadas para operar".

Richards conoce de primera mano la velocidad que puede generar dicha capacitación y
comparte que carecía de suficientes trabajadores calificados en proyectos transformadores
anteriores y tuvo que ir al mercado de consultores y contratistas para encontrar el talento
necesario, un proceso que agregó tiempo a la entrega del proyecto.

“Aprendimos desde el principio de nuestro viaje a medida que escalamos las capacidades
digitales que si no tiene suficientes personas con las habilidades adecuadas, su progreso se
ralentizará”, dice.
7. Invierte en arquitectura modular
Además de hablar sobre procesos y personas, los líderes de transformación también se
enfocan, como era de esperar, en la tercera parte del marco PPT: la tecnología.

Más específicamente, se enfocan en invertir en las tecnologías, la arquitectura y el diseño

centrales correctos para permitir que sus tecnólogos entreguen rápidamente cualquier
tecnología transformadora que la empresa necesite.

Según el informe Estado de la transformación digital de 2022 de la empresa de gestión de

servicios de TI TEKsystems, el 87 % de los "líderes digitales están de acuerdo en que la
capacidad de su organización para competir en el mercado depende en gran medida de la
flexibilidad de su arquitectura tecnológica".

Esto va más allá de adoptar la computación en la nube y el software como servicio, dicen.
Más bien, se trata de construir una infraestructura de TI que sea tan ágil y receptiva como la
propia organización pretende ser.

Se trata de ser "modular, abierto y ágil" y crear microservicios para que los equipos puedan
configurar y reconfigurar tan rápido como cambien las necesidades comerciales, dice el
CIO de Samsara, Stephen Franchetti.

“Necesitamos una arquitectura que pueda seguir el ritmo y el ritmo de los cambios
comerciales”, dice. "Así que tenemos que dar un paso atrás y construir conscientemente esa
arquitectura [donde es] fácil de conectar y de acceder a los datos".

Franchetti ha visto cómo eso agiliza el trabajo. “Básicamente usamos estos microservicios
como bloques de construcción de Lego, pudiendo reorganizarlos rápidamente para permitir
resultados para el negocio”, dice.

Por ejemplo, Samsara IT reunió rápidamente microservicios en torno a la información de uso

de productos y clientes para habilitar más información de facturación, pago y entrega de
productos en tiempo real en el sitio web de la empresa. Luego, TI usó esos mismos servicios
para permitir que los equipos de comercialización de la empresa tuvieran mejores datos
sobre el uso de los clientes, los casos de soporte y las interacciones con el sitio web de la
empresa.

“Pudimos lograr estos resultados en una fracción del tiempo; usar el enfoque heredado
habría tomado muchos [más] meses para lograrlo”, dice Franchetti.
8. Acelera el acceso a los datos
Otro componente crítico para la velocidad: acceso rápido a datos de alta calidad.

Muchos, si no la mayoría, de los esfuerzos de transformación, como la automatización de

procesos y la personalización de las experiencias de los usuarios, se basan en datos. Por lo
tanto, es imperativo que los CIO eliminen los silos de datos restantes y construyan una
arquitectura de datos que admita el acceso inmediato a los datos necesarios.

Hacer ese trabajo significa que los equipos ágiles no tendrán que hacer una pausa y esperar
los datos que necesitan en medio de los proyectos, explica Thomas Randall, director asesor
de Info-Tech Research Group y su división SoftwareReviews.

“No puede haber silos independientes; es necesario que haya integración entre las carteras
de datos”, agrega Randall. “[Los ejecutivos departamentales deben preguntarse,] '¿Cómo
podríamos capturar, almacenar y aprovechar los datos para el beneficio de otros
departamentos también?'”

Franchetti de Samsara dice que los CIO a menudo luchan en este frente debido al gran
volumen de desafíos en torno a los datos. Su enfoque ha sido abordarlo poco a poco,
apoyándose en una cita (atribuida al obispo anglicano sudafricano Desmond Tutu) sobre
que “solo hay una forma de comer un elefante: un bocado a la vez”.

“He luchado en todas las empresas para obtener inversiones completas para comer ese
elefante de una sola vez, por lo que para que tenga éxito, adjunto iniciativas de datos a los
resultados comerciales”, dice. “Y al construir estos casos de uso estratégicos, haciendo
cada uno de ellos de la manera correcta, asegurándonos de que estamos construyendo la
arquitectura de la manera correcta, construimos estos cuerpos de trabajo que nos llevan a
donde estamos en condiciones de expandirnos. y expandirse más rápidamente”.

Este enfoque incremental de los datos produce un efecto volante, explica, lo que permite
que cada iniciativa subsiguiente se mueva más rápido al construir sobre el trabajo ya
realizado. “Todo se reduce a que el éxito engendra éxito”, dice Franchetti.

9. Trato directo con los clientes

Otra forma de acelerar la transformación: deshacerse de algunos de los intermediarios que
existen entre el CIO y el cliente.
“Desafiaría a cualquier CIO sobre cuánto tiempo pasan con sus clientes y cuánto
conocimiento directo obtienen de sus clientes. En la mayoría de las organizaciones, los
puntos de contacto con los clientes son los equipos de desarrollo de productos, marketing
y ventas. Los CIO rara vez tienen ese punto de contacto”, dice Lardi de Valtech. “Pero una
forma de acelerar la transformación es comprender quién es el público objetivo hoy y
mañana, qué problemas está tratando de resolver para ellos y qué experiencias quieren, por
lo que está creando soluciones para sus clientes en lugar de crear soluciones para ser
vendido."

Ella dice que los CIO y sus equipos de TI tienen una gran cantidad de datos a los que
pueden acceder para obtener información sobre sus clientes. También dice que los CIO
deben encontrar formas de involucrar directamente a los clientes, algo que encaje bien con
los procesos de trabajo modernos (como el desarrollo ágil y el diseño centrado en el ser
humano) que han adoptado los principales CIO.

10. Alinear el ritmo de TI con cada unidad de

negocio
Sí, los CIO tienen que moverse tan rápido como lo necesite el negocio. Pero al mismo
tiempo, no quieren ser tan rápidos que los superen, dice Piddington.

“Realmente tienes que estar en sintonía con tu organización, porque todos dicen que
quieren algo para ayer. Pero no todas las cosas en todas las unidades de negocio necesitan
pisar el acelerador a fondo. Se necesitan diferentes niveles de velocidad”, dice.

Es por eso que los CIO deben comprender el ritmo de las diversas unidades de negocios y
sus necesidades individuales, dice Piddington. Utiliza esa información para priorizar
proyectos, asegurándose así de que puede entregar velocidad donde y cuando tendrá un
impacto.

“Incluso si TI puede construir [algo] rápidamente, si la empresa no está lista para usarlo, se
quedará en el estante. Así que creamos estanterías y podría haber usado esos recursos para
entregar algo en otro lugar más rápidamente que podría haber generado un retorno de la
inversión de inmediato”, explica Piddington. “Se trata de comprender el momento de la
inversión para maximizar su retorno”.
por Mary Pratt
escritor colaborador

Mary K. Pratt es una escritora independiente con sede en Massachusetts.

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