Trabajo final:

La mejora del Clima laboral en la empresa “Euvida cuidados"

Estudio de caso

La empresa “Euvida cuidados” ofrece servicios a particulares y a otras empresas para el

cuidado de personas mayores y la atención domiciliaria. Forman parte de su negocio la
gestión de residencias de mayores pero también centros de día y atención domiciliaria.
Durante años “Euvida Cuidados” ha sido reconocida como una de las empresas más
innovadoras y eficaces del sector. Han desarrollado una amplia gama de servicios,
caracterizándose por la diversificación y atención a necesidades específicas de distintos
clientes. Esta empresa se ha caracterizado siempre por la profesionalidad de sus
trabajadores, y especialmente por la calidad de sus servicios. De este modo han sido
reconocidos como empresa con altos estándares de prestación del servicio a la vez que
ofrecen a sus empleados altos niveles de calidad de vida laboral.

La empresa está formada por distintos perfiles de profesionales:

1. Personal asistencial, cuidadores
2. Personal médico y de enfermería
3. Atención psicológica y trabajadores sociales
4. Personal administrativo-financiero.

Los servicios de limpieza y mantenimiento están subcontratados a otras empresas. La

empresa cuenta además con un comité de dirección formado por tres personas que
supervisan las tres principales áreas de la empresa y una dirección general.

En los últimos años algo está cambiando dentro de la empresa y, de hecho, en la

actualidad está pasando por serias dificultades de funcionamiento interno. Después de
diez años consecutivos en los que el número de clientes había crecido un 10% anual y la
rentabilidad se multiplicaba, en los últimos años la facturación ha descendido un 30%. La
crisis económica llevó a cerrar algunos de los centros y despedir a algunos empleados.
Además, se ha notado un cambio importante en el ambiente laboral y se aprecia un
incremento en los accidentes y las bajas laborales. El personal asistencial se queja de la
sobrecarga de trabajo y el poco apoyo que reciben de los compañeros. Consideran que
no reciben un trato justo por parte de la empresa, lo cual hace poco sostenible su
situación. La sobrecarga de horas lleva en muchas ocasiones a sobreesfuerzos físicos que
acaban en algún tipo de lesión. Además, como los usuarios cada vez están más
insatisfechos, las relaciones con el trato y atención a los mayores cada vez son más
difíciles. Por otro lado, el personal médico y de enfermería remarca que tiene pocas
posibilidades de aportar sus ideas y puntos de vista y que requieren mayor autonomía.
Junto a la sobrecarga, esto hace que en ocasiones se trabaje sin poder cumplir las
necesarias medidas de seguridad.

En el último año cuatro personas del personal médico y enfermería que llevaban más de
tres años en la empresa se han marchado a empresas de la competencia. Además, han
sido despedidas de la empresa tres personas del personal de administración porque no
alcanzaban los objetivos que tenían asignados. El Director General ha difundido el rumor
de que aquellos trabajadores que no cumplan con los objetivos seguirán el mismo
camino. Aunque de momento siempre han podido sustituir al personal de manera
adecuada, los costes de formación e integración pueden dispararse si la tendencia al
abandono sigue incrementándose. Además, se ha corrido la voz entre los profesionales
de que las condiciones cada vez son peores y cada ve encuentran más dificultades para
atraer a personal asistencial cualificado. Los supervisores se sienten muy cercanos a la
dirección y se identifican con la empresa, es por ello que no entienden el malestar que
se está generando y el incremento en la rotación de personal.

El Director General cree que la empresa ofrece sueldos superiores a la competencia y

múltiples posibilidades de desarrollo personal y profesional dentro de la empresa por lo
que no entiende el número de quejas ascendente que recibe. Él lleva 10 años dirigiendo
la empresa y entre sus trabajadores cuenta con algunos con mucha antigüedad en el
puesto y otros de reciente incorporación. Los trabajadores lo describen como una
persona muy trabajadora y muy orientada a los resultados. Es el primero en quedarse en
el trabajo todas las horas que haga falta y se exige más que a cualquier trabajador de la
empresa. Además, es una persona con una gran formación y experiencia en el ámbito de
la gestión residencial y el cuidado de mayores. Algunos trabajadores describen su
relación del siguiente modo: En general el trato es normal. Si todo va bien, no hay ningún
problema, pero si algo falla inmediatamente monta en cólera. Le gusta hacer las cosas
como las ha hecho siempre, no acepta ideas nuevas y menos que nadie le diga cómo
tiene que hacer las cosas. Su gestión está muy centrada en conseguir objetivos, «si se
consiguen las metas ofrece recompensas, pero si no se consiguen suele tratarte mal»; «a
veces es poco educado, pero por lo general no tenemos problemas»; «nos quita días de
vacaciones cuando surge algún imprevisto o hay necesidades de personal y ya puedes
olvidarte de esos días porque no los puedes recuperar luego.
También señalan que esta forma de actuar se extiende a todos los niveles de la empresa
y a los distintos jefes de departamento, repercutiendo también en las relaciones entre
compañeros. Hay mucha presión por la consecución de objetivos y la reducción de gastos
pero al mismo tiempo, cada vez más cada uno va a la suya.
En teoría, la misión de Euvida Cuidados viene definida por el énfasis en la innovación, la
seguridad, un trato justo y adecuado a todos los niveles y su interés en dar a las personas
mayores el mejor servicio posible, darle más de lo que pide. Sin embargo, muchos
empleados se quejan de que en realidad hay poca monitorización de lo que necesita el
cliente y la dirección está más pendiente de los resultados económicos que de la calidad
del trabajo. En los últimos años también se han recibido algunas quejas formales e
incluso demandas judiciales por distintos temas laborales. Tal y como están las cosas es
difícil hacer propuestas interesantes e innovadoras en un clima como el actual.
El director se da cuenta de que la situación se le ha ido de las manos. No entiende cómo
han podido llegar a esta situación, pero como responsable de esa organización debe
afrontar la situación y cambiar la forma de enfocar esta situación. Pero no sabe por
dónde empezar.
Recientemente se ha iniciado un estudio de clima laboral por parte de una empresa
externa que, ante la complejidad de la situación y la falta de una visión estratégica
homogénea ha decidido hacer una evaluación utilizando una escala de clima general.
Concretamente, como instrumento de evaluación se ha utilizado el Inventario de Clima
del Equipo de Trabajo (González-Romá, Peiró, Fortes-Ferreira y Gamero, 2003). Se trata
de una adaptación del cuestionario de clima organizacional FOCUS “First Organizational
Climate/Culture Unified Search” (FOCUS)(Van Muijen et al., 1999). El cuestionario
proporciona medidas más específicas que el original de las cuatro facetas de clima que
mide el cuestionario original: apoyo, metas, reglas e innovación. Concretamente las
cuatro escalas medidas son clima de apoyo de la organización, clima de logro de
objetivos, clima de facilitación de la innovación y clima de formalización facilitadora. A
diferencia de la escala original, el referente de las descripciones de clima deja de ser la
organización, tomándose el equipo de trabajo como tal. El modelo conceptual que
subyace a ambos instrumentos de medida es el mismo, el Modelo de Valores en
Competencia (Competing Values Model) desarrollado originalmente por Quinn y
Rohrbaugh (1981, 1983). En total el cuestionario está compuesta por 12 items que se
responden con una escala de respuesta tipo Likert con cinco anclajes de respuesta que
van desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo). Los ítems van
encabezados por el siguiente enunciado: “En mi equipo de trabajo…”.
La escala de Clima de Apoyo de la Organización mide el grado en el que los miembros
del equipo perciben que la organización les apoya y se interesa por ellos. Está compuesta
por tres ítems: “La gestión de recursos humanos se realiza teniendo en cuenta a las
personas”, “Las personas se sienten respaldadas por el equipo”, y “El director del equipo
contribuye a la creación de un clima amistoso y cordial”.
El Clima de Consecución de Objetivos o clima de metas mide el grado en el que los
miembros del equipo se esfuerzan en la consecución de los resultados. La escala está
compuesta por tres ítems: “Los miembros del equipo aspiran a la consecución de un
rendimiento superior”, “Las personas contribuyen con ganas al logro de los objetivos”, y
“Los miembros del equipo se esfuerzan para lograr los objetivos”.
La escala de Clima de Facilitación de la Innovación mide el grado en el que se aplican las
nuevas ideas sobre el trabajo para desarrollar nuevos métodos, servicios o productos.
Consta de tres ítems (ejemplos de ítems son: “A menudo se prueba nuevas ideas y
métodos”, “Se pone en práctica nuevas ideas para mejorar el trabajo y sus resultados”,
y “Las personas aprovechan sus conocimientos y habilidades para desarrollar nuevos
métodos de trabajo”).
El Clima de Formalización Facilitadora o clima de reglas hace referencia a la medida en
que la organización facilita un mayor dominio del trabajo a los miembros de la
organización con respecto a las formas de funcionamiento y los sistemas de control en
la organización. Así pues, esta escala está compuesta por tres ítems y mide el grado en
que las normas y procedimientos de trabajo facilitan el trabajo. Ejemplo de los ítems son:
“Las normas y los procedimientos de trabajo ayudan a conocer la mejor forma de hacer
las cosas”, “Las normas y los procedimientos de trabajo facilitan las relaciones entre los
miembros” y “Las normas y los procedimientos de trabajo son una ayuda para el
funcionamiento del equipo”.

Preguntas
l. Informe final con los resultados de la evaluación del clima en “Euvida cuidados”
(ejercicio 2)
2. En qué medida podría ser beneficioso para la empresa fomentar el desarrollo de un
clima focalizado en (innovación, servicio, ético, seguridad)? Razona tu respuesta
3. Explica en qué aspectos se centraría una intervención orientada a desarrollar el clima
organizacional específico con el que trabajaste en clase
4. ¿En qué medida la cultura organizacional imperante puede facilitar o dificultar el
desarrollo de este tipo de clima? (Razona tu respuesta teniendo en cuenta los modelos
de cultura trabajados en el ejercicio 1)
5. ¿Qué estilo de liderazgo desarrolla la dirección? ¿Crees que es necesario intervenir
sobre el estilo del liderazgo de la dirección? ¿sería oportuno desarrollar un estilo de
liderazgo transformacional? ¿de qué modo?. (ejercicio 4) Indica si lo crees oportuno,
desde qué otro modelo de liderazgo se podría intervenir.
6. Siguiendo los resultados de Lacerenza y otros (2017) haz una propuesta de
entrenamiento en liderazgo en el caso que estamos trabajando. ¿Que indicadores
utilizarías para evaluar el impacto de la intervención?

Cuestiones formales
El trabajo deberá tener una extensión entre 2.500 y 4.000 palabras (portadas, anexos e índices
no incluidos) mecanografiadas en letra 12 times new roman a espacio y medio. Se deben
numerar los distintos apartados del trabajo e incluir número de página en el encabezado o pie
de página.