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La prc tica gerencial hacia

delante
La prctica gerencial hacia
delante 1
La dinmica de la prctica gerencial 22
Un modelo de prctica gerencial 55
La incontable variedad de la prctica gerencial 125
Los embrollos ineludibles de la prctica gerencial

204

6 La prctica gerencial eficaz

La prctica gerencial
hacia delante
El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes
es inter- pretarlo. Cmo se hace para encontrarle
sentido a la inmensa variedad de actividades que
constituyen la prctica gerencial?
Este libro es sobre la prctica gerencial pura,
aunque no simple. Mi objetivo es simple y directo. La
prctica gerencial es importante para cualquiera que se
vea afectado por ella. Hace falta que la comprendamos
mejor para que se pueda mejorar.
Se embarca en preguntas como las siguientes:
Estn los gerentes demasiado ocupados en su
oficio para con- templar el significado de la
prctica gerencial?
S es cierto que los lderes son ms
importantes que los gerentes?
Por qu tanta gerencia es tan frentica? Y est
volviendo esto mejor o peor la Internet?
Est acaso sobrevalorado todo el asunto del
estilo gerencial?
Cmo se supone que los gerentes se conecten
cuando la propia naturaleza de su trabajo los
desconecta del objeto de su prctica gerencial?
Qu se hizo todo el criterio?

MANAGIN
G

Cmo se supone que una persona en este


trabajo conserve la confianza en s misma sin
volverse arrogante? O cmo hace para que el
xito no se convierta en fracaso?
Debera la prctica gerencial estar limitada a los
gerentes?

Qu le pas a la prctica
gerencial?
Los gerentes nuevos aprendieron a partir de la
experiencia lo que significaba ser gerente.
Por esa razn en este libro doy un repaso a la
naturaleza del trabajo del gerente y conservo algunas de
mis primeras conclusiones (en el captulo
2), replanteo otras (en los captulos 3 y 4) y presento
algunas nuevas (en los captulos 5 y 6).
Un
poco
de
aleccionadora

realidad

Los gerentes de mayor nivel miran a distancia, tienen vista


panormica; los gerentes de rango inferior se enfrentan a
las cosas ms concretas e inmediatas.

Veintinueve das de prctica


gerencial
29 das en total, durante los cuales los observ, los
entrevist y revis sus diarios a lo largo de una semana o
un mes para interpretar lo que estaba ocurriendo. La
evidencia a partir de esa investigacin es la que ilustra
este libro.
Estos gerentes trabajaban en diversos sectores:
negocios, gobierno, sistemas de salud, y en el sector
social
Algunas de estas organizaciones eran diminutas, otras
enormes (entre 18 empleados y 800 000).

La prc tica gerencial hacia

delante
Estos gerentes abarcan todos
los niveles convencionales de las jerarquas, desde los llamados niveles
superiores, pasando por los niveles medios e incluyendo
las bases.
Para cada da, (o para cada conjunto de das),
describ lo que vi y luego hice una interpretacin
conceptual. Dej que cada da hablara por s mismo.

A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos


29 das, por igual en las descripciones de lo que
ocurri y en las interpretaciones concep- tuales de por
qu ocurri.
El liderazgo incrustado en la gerencia y en la
vida comunitaria
Se ha puesto de moda diferenciar a los lderes de los
gerentes. El uno hace las cosas indicadas, mane- ja bien
el cambio; el otro hace las cosas bien, maneja bien la
complejidad. As que dganme, de los que acabo de
describir, cules son lderes y cules son gerentes?
Para ser franco, no entiendo lo que esta
diferencia significa en la vida cotidiana de las
organizaciones. Es verdad que se puede encontrar una
diferencia conceptual entre lo que hace el lder y lo que
hace el gerente; pero podemos acaso traducir esa
diferencia a la prctica? O, lo que es ms pertinente,
deberamos siquiera intentarlo?
Qu tal le parecera tener como gerente a una
persona incapaz de liderar?
Puede ser muy
desmoralizador. Y bien, entonces por qu habra de
querer ser liderado por una persona que no acta como
gerente? Puede ser tremendamente alienante: cmo
harn esos lderes para saber qu ocurre?5
De hecho, hoy debera preocuparnos ms la
tendencia a macro ad- ministrar, es decir, a que las
personas en cargos altos traten de administrar por
control remoto, desconectadas de todo con la excepcin
de el pano- rama general. Hoy en da es popular decir
que estamos demasiado ad- ministrados y poco

MANAGIN
G
liderados.

Yo
creo
que
ahora
estamos
excesivamente liderados y poco administrados.
El liderazgo no puede limitarse a delegar la
gerencia; en lugar de distinguir a los gerentes de
los lderes, deberamos ver a los gerentes como
lderes y concebir el liderazgo como una gerencia
bien practicada.
Pareciera
que
mientras
ms
nos
obsesionamos por el liderazgo, menos de este
recibimos. y ocurre as porque el liderazgo no se recibe
por uncin: se gana.
Ms an, cuando se coloca el liderazgo en un
pedestal donde queda
separado de la gerencia, un proceso social se vuelve
personal. Por ms que de labios para afuera se le rinda
tributo al lder que faculta a un grupo, el li- derazgo
todava se concentra en una sola persona: siempre que
se promue- ve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a
los dems al nivel de seguidores. Por consiguiente, este
libro le da prelacin a la prctica gerencial, la
mira en conjunto con el liderazgo y considera que
est incrustada de manera natural en lo que se
podra llamar ejercer el sentido de comunidad.

La gerencia
prctica

como

Ciertamente no es una ciencia La ciencia tiene que


ver con el desarrollo, por medio de la investigacin, del
conocimiento sistemtico. Y ese no es pro- piamente el
propsito de la gerencia, pues esta se ocupa de ayudar
a que las cosas se hagan en las organizaciones. La
gerencia no es siquiera una ciencia aplicada as sera
una ciencia.
Es claro que la gerencia aplica las ciencias: los gerentes
necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer
acopio. Y ciertamente utilizan el anlisis, arraigado en el

La prc tica gerencial hacia

mtodo cientfico (que en estedelante


caso significa la prueba
cientfica ms que el descubrimiento cientfico).
Sin embargo, la prctica gerencial eficaz depende
ms del arte y est especialmente arraigada en el oficio.
El arte produce claridades y vi- sin a partir de la
intuicin7.. Y el oficio implica aprender de la experiencia
implica que el gerente resuelva las cosas sobre la
marcha.
Por tanto, como se muestra en la figura 1.1, la
prctica gerencial puede concebirse como algo que
ocurre dentro de un tringulo donde se
Arte
Visin
Comprensin
creativa

Cienci
a
Anlisi
s
Evidencia
sistemtica

La
gerencia
como
prctica

Oficio
Experiencia
Aprendizaje
prctico

encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El


arte aporta las ideas y la integracin; el oficio traza las
conexiones y construye sobre las expe- riencias
tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio
del anlisis sistemtico del conocimiento.8
Si se rene una buena cantidad de oficio con
el toque indicado de arte y adems se usa un
poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es,
por encima de todo, una prctica. No hay una
manera superior a todas de ejercer la gerencia;
depende de la situacin.
Tampoco es una profesin
Es poco lo que se ha codificado confiablemente sobre la
prctica gerencial, y menos se ha certificado en cuanto
a su eficacia. Es por eso que Hill en- contr que las
personas tenan que actuar como gerentes antes de
com- prender qu significaba ese papel (2003:45).
Desde cuando Frederick Taylor (1916) dijo que su
mtodo de tra- bajo y estudio era la nica y mejor
manera, hemos estado buscando el Santo Grial de la
gerencia en la ciencia y en el profesionalismo. Hoy en
da eso sobrevive en las frmulas fciles de buena parte
de la literatura popular, ya sea en la planeacin
estratgica, en el valor para el accionista, y de- ms.
Sin embargo, una y otra vez las respuestas fciles han
fracasado y han dado la ilusin de progreso mientras
que los problemas reales continan enconndose.
Por causa de su conocimiento codificado, la
ingeniera y la medicina deben aprenderse de manera
formal y el experto que goza de una forma- cin casi
siempre se desempea mejor que el lego. No ocurre lo
mismo en la gerencia. Pocas personas confiaran en el
ingeniero o en el mdico intuitivo que careciera de
entrenamiento formal. Sin embargo confiamos en toda
clase de gerentes que nunca han pasado por un aula

para aprender sobre gerencia (y recelamos de los que


han gastado en ello dos aos)9.
Lo que s existe acerca de la prctica gerencial es una
buena cantidad
de conocimiento tcito, pero tcito significa que no es
de fcil acceso, y esa es la razn por la cual es
necesario aprender la prctica en el trabajo, haciendo el
papel de aprendiz, recibiendo entrenamiento y
mediante la
experiencia directa. Ms an, buena parte de esa clase
de conocimiento se desarrolla en contexto con la
situacin entre manos, lo cual significa que el
aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo
gerencial al otro, a menudo ni siquiera de una funcin a
otra dentro de una organiza- cin, y menos an de una
organizacin a otra o de una industria a otra.
El gerente, segn la definicin que se utiliza
ac, es aquella persona que es responsable por
toda
una
organizacin o
por
una
parte
identificable de la organizacin, el gerente tiene
que ayudar a sa- car lo mejor de las otras
personas de modo que estas sean las que ms
sepan, mejor decidan y mejor acten.
No confundamos un actuar responsable con la
prctica de una profesin. Ms bien, reconozcamos
la gerencia como una vocacin y apreciemos as
que
los
esfuerzos
que
existen
por
profesionalizarla y por convertirla en una ciencia
ms bien socavan la vocacin.
La gerencia en tiempos en que los cambios
no son tantos como usted crea
Este libro parte de investigaciones llevadas a cabo
desde los aos 40 hasta los primeros diez aos del siglo
XXI. Mis propios 29 das de observacin ocurrieron en
los aos 90. Hoy en da no se supone que los libros

hagan cosas as se espera que estn fantsticamente


actualizados.
El hecho es que solo notamos lo que est
cambiando. Y la mayora de las cosas no lo estn.
La tecnologa informtica ha ido cambiando; todos lo
notamos, como tambin nos da- mos cuenta de los
ltimos cambios en la economa. Y qu podemos decir
de la prctica gerencial?
Ejercer la gerencia hoy y ayer Por ms que se
hable con hiprbole chic sobre el liderazgo, la gerencia
que se practica es una gerencia poco chic y sus
caractersticas fundamentales no han cambiado (Hales
2001:54). Los gerentes enfrentan asuntos diferentes a
medida que el tiempo avanza, pero no lo hacen con una
prctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.
y que podra ser ms bsico que la prctica gerencial
y el liderazgo? permanecen bastante estables. (Si
tiene dudas sobre lo anterior, alquile una buena pelcula
vieja sobre el liderazgo).
Son las cosas diferentes hoy en da? Quisiramos
pensar que s, pero la evidencia sugiere lo contrario11. Si
la gerencia fuera una ciencia, incluso una profesin,
cambiara (la prctica mdica cambia todo el tiempo),
pero la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. As que aparte
de modas pasajeras, muchas de ellas disfuncionales, la
prctica gerencial prosigue su camino alegremente.
Incluso las nuevas tecnologas de la informacin, en
parti- cular el correo electrnico lo nico que s parece
estar generando un cambio significativo, a lo mejor
estn reforzando caractersticas antiguas del trabajo
gerencial (como se ver en el captulo 2).
Una serie de estampas
antiguas
porque, en realidad, como el buen vino, han mejorado
con el tiempo.
la dinmica de la prctica gerencial toma mucho de
ese libro. Despus he encontrado pocas evidencias para

cambiar esas conclusiones de hecho, cito una buena


cantidad que las ratifica.
Despus de eso me di cuenta de que, al igual que
mu- chos otros libros sobre el tema, ofreca ms un
listado de papeles que una visin integrada de la
prctica gerencial.
En el ltimo captulo yo mismo tuve que
enfrentarme a la prctica gerencial eficaz.
Repito que este trabajo est lleno de paradojas,
dilemas y misterios que no se pueden resolver. El nico
resultado garanti- zado de cualquier frmula de prctica
gerencial es el fracaso (incluso, desde luego, de esta).