GERENCIA Y LIDERAZGO

NTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos

a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el
mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones,
enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en
su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en
darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La
organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
quelas organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tenerla organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligacionessociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no
de una empresanos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no
nos indica cuandoella es requerida, y el requerimiento sucede siempre
que haya un grupo deindividuos con objetivos determinados.Las personas
que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman“gerentes”,
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
lasorganizaciones para alcanzar sus metas.La base fundamental de un buen
gerente es la medida de la eficiencia y la eficaciaque éste tenga para lograr las
metas de la organización. Es la capacidad que tienede reducir al mínimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de laorganización
(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivosapropiados
(hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia,de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar
las metas de laorganización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el sergerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente
también implica ser un buenlíder, es saber el proceso de cómo penetrar en
esas actividades que realizan losmiembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr susobjetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en laconducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que sequiere lograr y hacia donde
va.Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar parael
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas
quepermitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todosentiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
lexicocomún.
CAPITULO I

GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo

cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry,
Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia ) es
difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas.
Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo...

Introducción

El fenómeno del liderazgo es uno de los más difundidos en la sociedad. Se

puede decir que casi no hay relación social en la cual no esté presente, de
algún modo, la capacidad de liderar de un individuo o grupo sobre la conducta
de otro individuo o grupo. Por ello, no debe sorprender que sea un
acontecimiento recurrente en los más diversos aspectos de la vida social, que
van desde las relaciones entre pares, la pareja, la familia, las asociaciones de
variados tipos, hasta las instituciones y las organizaciones políticas,
económicas, empresariales, sindicales, militares, religiosas, educacionales,
etcétera.
El propósito de este trabajo es transitar los pasos necesarios para reformular
un aspecto esencial del mencionado fenómeno: la relación colectivo - líder. A
tal fin, se habrá de enunciar una serie de conceptualizaciones capaces de
establecer los lineamientos principales de la construcción teórica. Estos últimos
señalan la complejidad del tema, el aporte de diversos autores y, por último, el
carácter medular que tiene la teoría del liderazgo para el campo de las ciencias
sociales.

1. Una primera aproximación al concepto de liderazgo

El "liderazgo" es un concepto que, en los diversos marcos teóricos e

ideológicos dominantes, alude habitualmente a los efectos que provoca el líder
en distintos contextos sociales. En estos planteos, es una figura poderosa que
magnetiza y convoca gente para cumplir diferentes objetivos, deseables o
indeseables. Y las características definitorias de su moralidad o amoralidad, de
su honestidad o manipulación, dependen del mismo líder, dado el poder que
posee y la obediencia que logra de sus seguidores. Luego, el liderazgo es visto
como la manifestación sobre personas y grupos, de una personalidad fuerte y
carismática, con capacidad orientadora y determinante.
El fenómeno se suele presentar a menudo mediante la enunciación de las
características personales que exhibe, o debería exhibir, el supuesto
responsable de dicho proceso. Pero la falta de consenso con respecto a cuáles
deben ser esas cualidades esperadas, se ha transformado en un problema de
larga data. De acuerdo con el tratamiento que hace Sprott, la razón se funda en
que los atributos definitorios del líder no pueden ser seleccionados en
abstracto, sino que lo son en función de las necesidades que alcanzan a los
seguidores (Sprott, 1967, pp. 29-30). Por tal motivo, señala que es absurdo
pretender que los rasgos de un "líder colegial básico" sean los mismos que los
exigidos en el caso de un "grupo de huelguistas". Sin embargo, aclara que
estas consideraciones no deben absolutizarse y formula el siguiente ejemplo.
Según su entender, en el marco de una sociedad de clases, los niños
educados para impartir órdenes y resultar obedecidos tendrán un mayor grado
de confianza en sí mismos que, en ciertos momentos, les posibilitará acceder a
la conducción más expeditivamente que quienes carecen de esas
prerrogativas. De igual manera, estima que sería factible fijar una serie de
situaciones sociales y, dentro de ellas, determinar qué conjunto de
características ostentan cierta superioridad con respecto al liderazgo (Sprott,
1967, p. 30).
El papel que los líderes desempeñan en la sociedad es causante de una
discusión inacabable al decir de Young. La razón principal es que parece difícil
señalar una actividad humana donde el liderazgo se encuentre ausente. Lo que
acontece corrientemente es que algunas personas se singularizan y conducen,
mientras que otras se limitan a escuchar, someterse y obedecer. De ahí que el
autor deduzca que la naturaleza y función del liderazgo encarnan problemas
centrales en el ámbito de la psicología social y las ciencias sociales (Young,
1967, p. 39).
Gerth y Mills definen al liderazgo, en sentido amplio, diciendo que:

"es una relación entre el líder y el seguidor, en la cual el líder influye más de lo
que es influido: a causa del líder, los seguidores actúan o sienten en forma
diferente de lo que ocurriría de otro modo" (Gerth y Mills, 1984, p. 373).
Desde una visi ón algo escéptica, Friedrich manifiesta que no está en
condiciones de explicar el liderazgo y que quizás nunca esté en condiciones de
hacerlo. Al pensar en grandes líderes religiosos o espirituales tales como
Lutero o Jean-Jacques Rousseau, por caso, entiende que no resulta dificultoso
aceptar que estamos frente a "fuerzas creadoras" fundamentales de la
sociedad, que obran por conducto de ese "líder". En tal sentido indica que, en
más de una oportunidad, se ha procurado desentrañar cuáles son los rasgos
de quien lidera y descubrir un "modelo abstracto y en general" de los atributos
propios del liderazgo. Así, un número destacado de instituciones de distinto tipo
y agrupamientos sociales que intentan elegir al "líder" futuro suponen que esas
características son identificables, a pesar de que hay un amplio abanico de
opiniones sobre los componentes que conforman la "capacidad de liderazgo". A
partir de la interpretación que hace sobre diversos estudios relativos al
fenómeno, Friedrich llega a la siguiente conclusión: las cualidades definitorias
del líder están sujetas, en gran medida, a las circunstancias en que se
desenvuelve el liderazgo, en particular la "naturaleza del grupo y de la tarea".
Pero, pese a ello, considera que es posible dar cuenta de algunos aspectos
funcionales de carácter general que hacen al líder, tales como los que se
detallan a continuación: representatividad, capacidad de encontrar soluciones,
facultad de prever problemas y prestigio (Friedrich, 1981, pp. 229-231).

Capítulo 2:
 Nuevo concepto de liderazgo
Nuevo concepto de liderazgo

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y

habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la
organización y que permite incrementar la productividad, la creatividad y la
innovación del trabajo para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos.

Por lo tanto en el nuevo concepto de Liderazgo:

- Es una capacidad en constante movimiento; no es estática

- Está en permanente desarrollo y crecimiento
- No es un don sobrenatural de las personas
- Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las
experiencias sociales y laborales

Valores de un buen líder

- Confianza en sí mismo
- Visión
- Fe en la misión personal y del grupo

Funciones y estilos de liderazgo

Se consideran básicamente dos funciones o estilos de liderazgo que son:

1. El líder orientado a las tareas

2. El líder orientado a las personas

El líder orientado a las tareas

Las actividades básicas que los líderes orientados a la tarea suelen efectuar
son: asignar tareas de grupo, explicar los procedimientos de trabajo a seguir,
recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo hincapié en la
competencia o en el desempeño anterior y dejando que todos sepan lo que se
espera de ellos.

Características: Autocrático, Restrictivo, Orientado a la tarea, Socialmente

distante, Directivo, Estructurador.

La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona

excesivamente con la productividad.
 El liderazgo orientado a las personas

La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante sus subalternos

como personas. A estos líderes se les ha descrito como personas que se
distinguen por su consideración hacia los demás, muestran interés por ellos, se
centran en la relación, en los empleados o en la gente.

Características: Democrático, Tolerante, Orientado al seguidor, Participativo,

Comprensivo.

- El liderazgo orientado a las personas no guarda una relación constante con la

productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si
el líder se orienta más a las personas.
- El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfacción y
también suele acrecentar la cohesión del grupo.
- El liderazgo orientado a las tareas se acompaña de un buen desempeño del
grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder.
- El liderazgo orientado a las personas se acompaña de un buen desempeño
de grupo en situaciones de dificultad intermedia.

Resumiendo: El éxito de cualquiera de los estilos de liderazgo depende de

que este se aplique a la situación apropiada.

La gerencia integral
Publicado en 15 octubre, 2014 por ConocimientosWeb.net Publicado en Editoriales y artículos

La gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en
busca de una mayor competitividad;

 La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

 La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las
tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la
gerencia general.

¿Que maneja el Gerente Integral?

 Recursos humanos –> Personas
 Recursos físicos –> Planta, equipos, productos
 Recursos financieros –> Dinero
 Recursos tecnológicos –> Tecnologías
 Tiempo
 Tipos de Gerencia
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida.
El gerente–estratega forja el porvenir de su empresa y su entorno.

La última función del gerente-estratega es la implementación y el control de la estrategia.

Visión –> Misión –> Planificación –> Implantación –> Control.

El Gerente Organizador
Por hábil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perderá la batalla. La
organización es a la empresa lo que la intendencia es al ejército. La estructura de una compañía
puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o “esquema organizacional” y la informal o
“esquema social”.

La estructura formal comprende

 La organización propiamente dicha, representada por un organigrama.
 El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
 El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información? ¿Quién
decide sobre que?
 El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

La estructura informal
Tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus
comportamientos. Incluye:

 Las relaciones de poder (forma e informal).

 Las expectativas mutuas de los miembros de la organización.
 La interacción de sus comportamientos.

El Gerente Líder
Determinación de la estrategia, organización del trabajo, administración de personal, implantación
de sistemas de motivación de información, de decisión, de control… el gerente estratega y
organizador está bastante ocupado.

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia.

Un líder que no sea estratega no sabría dónde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal
de su empresa no sería capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la
cultura de su empresa no sabría hasta dónde puede empujar a la gente ni cómo hacerlo.
 El Gerente Integral
Habiéndole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podría pensar que sólo el gerente
general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser
capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar
decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Un
ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su
toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempeña coincidan con las de un
gerente general pero a un nivel jerárquico mas bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se
sitúan en tres esferas.

Interpersonal
 Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
 Dirigir a los subalternos.
 Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
 Actuar como vocero.
 Comunicar los objetivos de la organización.
 Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional
 Iniciar el cambio en la organización.
 Resolver los problemas cuando se presentan.
 Asignar los recursos de la empresa.
 Negociar con los públicos.

GERENCIA INTEGRAL - HABILIDADES

ESPECIALES
INTRODUCCIÓN
Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización. Esto implica la
planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas, sin
planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y
crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las
cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos
y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las
cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un
rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente al de los
gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo
distinto, en los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar
de las empresas, debido principalmente a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las
dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran
menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las
actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía
mucho menos competencia que ahora.

EL GERENTE INTEGRAL

El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita
saber hacia dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder.

¿Qué maneja el gerente integral?

- Recursos Humanos
- Recursos Físicos
- Recursos Financieros
- Recursos Tecnológicos

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

1. Líder de grupo
2. Comunicador
3. Colaborador
4. Motivador
5. Analista
6. Innovador
7. Visionario
8. Compañero de equipo
9. Tomador de decisiones
10. Estratega

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación
de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD TECNICA
Implica el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos
trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a
usarlas. De igual modo, los

contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de
una situación y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEÑO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser
capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de
un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a
detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasarían. Por lo tanto,
también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a
los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL

DE UN PARADIGMA ANTERIOR A UN PARADIGMA ACTUAL FUTURO

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuir liderazgo

Definición de objetivos Consenso con una visión y una estrategia

amplios

Establecer una “posición de poder” y Desarrollar el “poder de las relaciones” y las

redes de equipos de trabajo
de jerarquía

Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente

Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos

1. GERENCIA DE PROYECTOS
¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o

servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con
la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma
permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

¿Qué es la gerencia de proyectos (Project management)?

Es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea
terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a
su inicio.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una
organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de
habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de
Proyectos.

La Gerencia de Proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos
como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos
objetivos pre-definidos.

Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas
informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en
barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se
desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and
Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y
CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington
Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha,
la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos),

bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases
metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

1.1 LAS NUEVE ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1) GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyectos, que incluye los procesos requeridos para

asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente.
2) GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos

para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para terminar el proyecto
con éxito.
3) GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar
la terminación oportuna del proyecto.
4) GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado.

5) GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. .

6) GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el
uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto.
7) GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar
la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última
disposición de la información del proyecto.

8) GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO

La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al

riesgo del proyecto.
Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de
reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de
proyectar objetivos.

9) GERENCIA DE CONSECUCIÓN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir
mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución.

2. EL MARKETING ESTRATÉGICO
2.1 DEFINICIÓN DE MARKETING ESTRATÉGICO

El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones y de la investigación de los mercados.

Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que

puede proporcionarle, y no el producto como tal.

2.2 FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATÉGICO

1. Delimitar el mercado relevante

2. La Segmentación del mercado.
3. Análisis de la competencia
4. Necesidades de proporcionar ventajas a terceros
5. Alianzas estratégicas
6. Análisis del entorno genérico
7. Análisis interno
8. Formulación de estrategias orientadas al mercado

3. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MERCADEO

La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y
las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar
y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La Planeación Estratégica de Mercado toma como punto de partida la Misión de la Empresa y

su Definición de Negocio, los cuales establecen para ella un Campo de Acción, determinado en
base a productos y servicios (tecnología), mercados atendidos (clientes) y necesidades
satisfechas (beneficios).

Una vez establecido este punto de partida, debe hacerse un Análisis de la Situación de la
empresa y del medio ambiente competitivo que la rodea, con objeto de identificar factores
estratégicos que tengan un impacto relevante y significativo sobre su operación, ahora o en el
futuro.

Los factores externos a la empresa pueden ser del Medio Ambiente (económico, demográfico,
social), la Industria en la que participa la empresa (tamaño, estructura, tecnología, productos y
servicios, actividades de comercialización) y sus Competidores (participación, productos y
servicios, distribución, promoción y ventas).
- Estos factores externos, son incontrolables por la empresa y se les considera como
Oportunidades cuando la afectan positivamente, y como Limitaciones cuando la afectan
negativamente.

- Los factores internos, controlables por la empresa, se consideran como sus Fuerzas cuando
significan recursos que se tienen para aprovechar las oportunidades y disminuir las
limitaciones. Y como Debilidades cuando representan puntos vulnerables que tienen el efecto
contrario: le impiden aprovechar oportunidades y la hacen más sensible al impacto de las
limitaciones.

La finalidad de esta etapa de análisis es disponer de información relevante para usos

estratégicos más que estadísticos, por lo que, más que la cantidad de información a presentar,
son importantes su calidad y su significado.

Realizado este análisis, se hace una selección de aquellos factores que sobresalen por su
relevancia y significación para la operación de la empresa, independientemente de que sean
Oportunidades, Limitaciones, Fuerzas o Debilidades, pero jerarquizados de acuerdo a su
importancia.

Este listado de Factores Críticos, se vuelve entonces un instrumento para la formulación del
Plan Estratégico y de ellos se desprenden los objetivos, estrategias y actividades para la
empresa.

3.2 CONCEPTOS BÁSICOS

- Misión: Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades satisface y qué productos ofrece;
esta declaración generaliza los límites de las actividades de la organización. Esta declaración no
debe ser muy extensa. La Misión se expresa con palabras orientadas al cliente.
- Objetivos y Metas: Son resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitos:

• Claros y específicos
• Formularse por escrito
• Ambiciosos, pero realistas
• Congruentes entre sí
• Deben ser susceptibles a una medición cuantitativa
• Han de realizarse en determinado período de tiemp

- Estrategia: Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo

mismo ¿Qué vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?
"Es el motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la
capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones"
- Tácticas: La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más
pequeños en períodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como
serían las estrategias.
• ¿Qué debe hacer cada persona en concreto?
• ¿Cuándo lo debe hacer?
• ¿Cómo lo debe hacer?
• ¿Quién lo debe hacer?
• ¿Con qué recursos cuenta?

4. LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA PENETRACIÓN CON ESTRATEGIAS GLOBALES

El éxito de una organización está condicionado por la satisfacción que la misma sea capaz de
generar a sus clientes, y que esto sea positivamente percibido por los mismos, de acuerdo a
sus características, expectativas, necesidades y deseos.

Por lo tanto las relaciones con el cliente y la penetración con estrategas globales no debe ser
una decisión a la ligera. Este es un proceso complejo y vital para el éxito empresarial, lo cual
requiere de compromisos, una adecuada planificación y una acertada concatenación entre los
diversos subprocesos que lo conforman.

4.1 GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes. Sin embargo,
debido a que el mundo de los negocios está cambiando, sobre todo como resultado de la
integración de nuevas tecnologías en las relaciones entre empresas y clientes, la competencia
se hace cada vez más dura y, en consecuencia, los clientes pueden elegir a sus proveedores o
cambiarlos mediante un simple clic. Los criterios de selección de los clientes son
principalmente financieros y hacen referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero
también puramente afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etcétera). En un
mundo cada más competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo
tanto varias alternativas:

• Aumentar el margen para cada cliente.

• Aumentar la cantidad de clientes.
• Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.

Las nuevas tecnologías permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y obtener su
lealtad mediante información pertinente de manera tal que puedan calibrar mejor sus
necesidades y así satisfacerlas de forma efectiva.
Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces menos costoso
que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de empresas diseñan sus
estrategias centradas en servicios para sus clientes.
¿Qué es CRM?

La gestión de relaciones con el cliente o CRM (en inglés Customer Relationship Management)
tiene la intención de proveer soluciones tecnológicas que permitan fortalecer la comunicación
entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones con la clientela a través de la
automatización de los distintos componentes de la relación con el cliente:

• La preventa: está relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es decir las
necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El análisis de la información
reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su selección de productos con el fin de
satisfacer mejor las expectativas.

• Las ventas: la automatización de las fuerzas de consiste en otorgar a los negocios

herramientas de puesta a prueba para asistir la implantación de medidas destinadas a
potenciales clientes (gestión de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero
también ayuda en la preparación de propuestas comerciales, etc.).

• Gestión de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y reconocidos por la
empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su relación con la empresa cada
vez que son contactados.

• La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a través de la

implementación de centros de llamada (también conocidos como Servicio de atención al
cliente, líneas directas o por el término en inglés, call centers) y del suministro en línea de
información de soporte técnico.

El propósito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus
necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe proveer a
cada sector de la empresa el acceso al sistema de información para poder conocer mejor al
cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas de la mejor
manera posible.

4.2 ESTRATEGIA GLOBAL

Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia
global integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia es
Global en el grado en que está integrada entre diversos países.

El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los negocios se
globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente.
Pero una motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos
competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL

Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible.

2) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y

adaptación de la estrategia básica.

3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.

El paso más importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados
geográficos en que va a competir.

Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una
herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja
competitiva a nivel mundial.

Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial
alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se
debe estructurar y administrar la empresa.

BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Con una estrategia global se pueden lograr una o más de cuatro categorías de beneficios, a
saber:
- Reducción de costos
- Calidad mejorada de productos y programas
- Más preferencia de los clientes
- Mayor eficacia competitiva

DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

- La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de

coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, además de
que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva
centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.
- La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar
sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países.

DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA

Ejecutar una estrategia siempre es difícil; y si la estrategia es global, el problema se complica

más aún por la diversidad de países y nacionalidades que hay que atender.
En particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países
abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo.
Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la capacidad de una
empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global:
- La estructura organizacional
- Los procesos administrativos
- Las personas
- La cultura

PASOS NECESARIOS PARA ANALIZAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL

a) Integrar un equipo global haciendo participar a los distintos gerentes y miembros del
equipo.

b) Definir el negocio haciendo un análisis de la estrategia global, cuando se empiece con el

negocio.

c) Identificar mercados claves separando las regiones y mercados.

d) Separando el análisis en global y regional para poder comparar regiones y países

desarrollados.

e) Comprobar la estrategia básica. Eligiendo alternativas adecuadas.

f) Comprobar la selección de países; considerando el potencial de sinergia entre el negocio que

se trate y los negocios hermanos de cada país.

g) Identificación y selección de países considerando la importancia estratégica y determinando

el esfuerzo que hacen para ser estratégicos.

CONCLUSIONES
1. El gerente integral real es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las
experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el
desarrollo de su gerencia.

2. En esta investigación se pudo identificar las áreas importantes dentro de la elaboración de

un proyecto para la inicialización y terminación exitosa del mismo. No cabe duda que cada una
de las áreas del conocimiento son importantes para lograr éxito del proyecto, pero la más
importante o fundamental de las áreas es la Gerencia del Recurso Humano ya que es este
recurso humano el que estará al frente de cada una de las fases de dicho proyecto y depende
100% del profesionalismo y deseos de éxito que cada persona involucrada en el proyecto para
la culminación exitosa del mismo.

3. El marketing estratégico es de gran importancia para poder tomar decisiones en cualquier

empresa, una empresa que no tome en cuenta el marketing estratégico, le sería imposible
subsistir ya que sería “enterrado” por la competencia.

4. El marketing estratégico ha evolucionado en correspondencia con los enfoques que lo

sustentan. Las concepciones más modernas se orientan a la participación del cliente, como eje
fundamental para las organizaciones.

CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor,
delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en las sociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la
base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando
se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario
la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es
necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable
del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una
persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr
dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar
las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para
la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre
que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de
varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función
que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así
como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de
una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y
la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente,
todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de
una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta
logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación
y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está
más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes;
es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de
un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la
ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos
se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan
conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido
como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva
coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación
hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido
como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear
se realiza conjuntamente con los tres procesosgerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son
primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización
misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos
que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles
objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien,
cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a
juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la
Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque
el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función
primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta
ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es
un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es
decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el
objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o
industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El
antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y
servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio
suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a
sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que
el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En
efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión
a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en
cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por
ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas,
así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales
como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos
externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización
necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El
primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía
puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el
mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede
desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o,
dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con
cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como
el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran
internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o
representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El
lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de
los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros
son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado,
proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los
objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas
especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también
objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro,
nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo
que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador
de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude,
que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice
K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando
leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en
lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también
es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su
respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición
del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y
el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al
de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia,
ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente
la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas
son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y
sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan
como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha
necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen
gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo
particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas,
existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde
su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula
una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se
llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento
de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día,
Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están
planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que
no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa
niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo
le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!.
Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de
unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento
a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de
mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona
trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de
experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después
que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.:
González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata
CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario.
En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que
bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la
complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles
de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el
nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo
de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen
de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la
responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno.
Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y
"subdirector".
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de
las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran
medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no
hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito
establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales
para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades
de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo
modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y
precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de
objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier
actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no
se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación
de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son
básicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de
describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son
de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí
una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son
considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los
sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas
sociales, una forma de sistema abierto.
 BIBLIOGRAFIA
 CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.

Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.