Gestión y Liderazgo de

Personas: Liderazgo.

Profesor: Luis A. Ubillús U.

E-mail: lubillus@usat.edu.pe
Curso: Gestión y Liderazgo de Personas.

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 Contenido:
Liderazgo
1 Introducción 3.1.2 Los elementos de los estilos Grid
2 Proposiciones que ayudan a clarificar el concepto de liderazgo 3.1.3 Conclusiones
2.1 El liderazgo como una relación 3.2 Liderazgo situacional
2.2 Liderazgo errante 4 Redefinición de liderazgo: una visión integral
2.3 Liderazgo y comunicación 4.1 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos
2.4 El Factor Wallenda 4.2 El liderazgo social: catalizadores o débiles
2.5 El Efecto Pigmalión 4.3 El liderazgo político: defensores o manipuladores
3 Modelos teóricos tradicionales 4.4 El liderazgo simbólico: fanáticos o profetas
3.1 El GRID Gerencial 4.5 Resumen: El liderazgo integrado
3.1.1Descripción de algunos cuadrantes significativos Apéndice 1: La fábula del elefante marino mal
informado
Apéndice 2: La tragedia de la Bahía Cold

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 Objetivo:

Comprender que en definitiva los líderes auténticos se

conocen bien a sí mismos, favorecen la transparencia
en las relaciones, muestran un eficaz procesamiento de
la información para la toma de decisiones y mantienen
una línea de comportamiento coherente con un
conjunto de valores y principios personales.

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 1 Introducción

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1. Introducción

La palabra “líder” está registrada desde hace más de mil

años y su raíz anglosajona originaria, laedare, ha sufrido
pocos cambios. En inglés antiguo significaba “conducir a los
viajeros por el camino”.

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 Los líderes constituyen una posibilidad de ayuda, ya que nos hacen sentir
más seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a ver
posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder como el
riesgo del liderazgo.
Líder y liderazgo son términos que inevitablemente connotan significados
diferentes para distintas personas. Las acepciones más comunes son:
1. Habilidad de lograr que otros hagan lo que uno quiere.
2. Capacidad para motivar a la gente.
3. Los líderes aportan una visión.
4. El líder es un facilitador.

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 Elementos básicos que lo componen como poder, autoridad y gerencia.
• La mayoría de las concepciones de liderazgo sugieren que los líderes son
poderosos. No obstante, muchos ejemplos de poder caen fuera de la idea de
liderazgo: asaltantes armados, extorsionadores, polítiqueros, etc.
• La gente obedece voluntariamente a la autoridad si la considera legítima. Un
líder no puede ejercer su liderazgo sin legitimidad, ya que la obediencia que
obtienen los líderes es más voluntaria que forzada.
• El liderazgo también es diferente de la gerencia. Se puede ser líder sin ser
gerente y muchos gerentes nunca llegarán a ser líderes.

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 Aporte

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 2 Proposiciones que ayudan a
clarificar el concepto de liderazgo

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2.1 El liderazgo como una relación

La noción de liderazgo como un proceso de un solo sentido

en el cual los líderes dirigen y los partidarios siguen, nos
impide ver la realidad de que el liderazgo consiste
fundamentalmente en una interrelación entre los líderes y
sus seguidores.

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 La relación es interactiva: los líderes influyen y a la vez son influidos por sus
seguidores. Las acciones de los líderes generan respuestas de los demás,
quienes a su vez afectan la capacidad de los líderes para tomar otras iniciativas.
Los seguidores que dicen la verdad y los líderes que la escuchan forman una
combinación invencible.
Algunos líderes buscan personas buenas de diferentes moldes y luego les
animan a que hablen abiertamente, incluso a que muestren su desacuerdo.
Cuanto mayor es el desacuerdo, mayor es la cantidad de alternativas que la
gente se siente obligada a considerar. Los líderes eficientes recompensan el
disenso e incluso lo fomentan.

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2.2 Liderazgo errante

Los líderes errantes son esas personas que responden con celeridad y
eficacia y se transforman en indispensables cuando se las necesita.
En muchas organizaciones existen dos tipos de líderes: los jerárquicos
y los errantes.
El liderazgo errante es una idea orientada hacia el asunto concreto, la
demostración de que los líderes jerárquicos son capaces de permitir
que otros compartan la propiedad de los problemas, es decir, que
tomen posesión de una situación determinada. (La película Apolo
13).

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2.3 Liderazgo y comunicación

Entre las herramientas fundamentales de un líder figura su capacidad

de comunicarse. La buena comunicación incluye obligaciones.
Debemos entender que el acceso a la información es esencial para
cumplir con una tarea. El derecho a saber es básico. La información
es poder, pero un poder inútil cuando se la esconde.
El poder debe ser compartido para que una organización o una
relación funcionen. Todo el mundo tiene el derecho y la obligación
de que la comunicación sea simple y clara.

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 ✓Los valores de una empresa son su sangre vital. Sin una comunicación eficaz,
activamente puesta en práctica, esos valores desaparecerán sepultados por la
burocracia.

✓Mejorar la comunicación es uno de los objetivos más importantes en función

de lograr que el trabajo tenga sentido y que las relaciones sean satisfactorias.

✓Si bien la comprensión es parte esencial de toda actividad organizada, esto no

implica que cada uno sepa y entienda todo. Por eso, es esencial confiar los
unos en los otros para ser responsables cada uno de su misión.

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2.4 El Factor Wallenda

El famoso equilibrista Karl Wallenda dijo en una ocasión:

“Los únicos momentos en que me siento realmente vivo es
cuando camino sobre la cuerda floja”.
Del mismo modo, los líderes efectivos ponen todas sus
energías en su tarea y se limitan a no pensar en el fracaso.

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 Cuando Karl Wallenda dedicó todas sus energías a no caerse en lugar de
concentrarse en caminar por el alambre, prácticamente estaba destinado a
caerse. Se le denomina “factor Wallenda” a esa peculiar combinación de visión,
persistencia, coherencia y confianza en sí mismo necesaria para andar con éxito
por el alambre, combinación que suele encontrarse en muchos líderes.
Los líderes eficientes superan los errores y constantemente proponen metas
positivas. Aplican todas sus energías a la tarea, no a mirar hacia atrás y buscar
excusas para acontecimientos pasados.

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2.5 El Efecto Pigmalión

El Efecto Pigmalión se produce cuando los líderes

aumentan sus expectativas respecto del rendimiento de los
subordinados, lo que produce, efectivamente, un
incremento en dicho rendimiento.
El Efecto Pigmalión puede ser aplicado en el ámbito
laboral, para mejorar el rendimiento de las personas. Una
manera de lograrlo es entrenar a los líderes para que
incrementen sus expectativas acerca de los empleados.

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 ¿Qué es el efecto
Pigmalión?

https://www.youtube.com/watch?v=_qC8Dtq-BcA

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 3 Modelos teóricos tradicionales

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 Los modelos tradicionales de liderazgo se refieren a las cualidades propias
del líder, como visión, fuerza y compromiso, y al carácter situacional del
liderazgo; es decir, lo que funciona en una situación no quiere decir que lo
haga en otra situación diferente.
A pesar de la tensión aparente entre “una mejor manera de hacer las
cosas” y la “contingencia” del liderazgo, ambas posiciones son
parcialmente ciertas.
En función de este concepto, muchos autores han intentado brindarnos
modelos de liderazgo para ser aplicados en la mayoría de los casos, siendo
los más difundidos el Grid gerencial de Blake & Mouton y el Liderazgo
Situacional de Hersey & Blanchard, que desarrollamos a continuación.

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3.1 El GRID Gerencial

El punto importante es que, para poder elevar la capacidad

gerencial y la productividad del personal, el líder debe
conocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparado
para seleccionar el más adecuado para cada caso y actuar
de acuerdo con él.
Grid gerencial de Blake & Mouton

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 3.1.2 Los elementos de los estilos Grid
El ejercicio del liderazgo puede adoptar muchas formas, algunas más
eficaces que otras. El liderazgo es un proceso complejo, que se entiende
mejor al identificar algunos elementos clave.
Estos elementos son:
– Iniciativa
– Indagación
– Convicción
– Solución de conflictos
– Toma de decisiones
– Crítica

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 3.1.3 Conclusiones

Cada uno de los estilos Grid se basa en un conjunto de supuestos sobre la

manera de lograr los resultados con la gente y mediante ella. Estos
supuestos pueden ser sólidos o no, pero en cualquier caso se convierten
en parte integral de las creencias básicas de una persona. Sirven para
encauzar la conducta y, por lo tanto, constituyen el estilo Grid de un
gerente.

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3.2 Liderazgo situacional

El contexto organizacional influye tanto en lo que los

líderes deben hacer como en lo que pueden hacer. No
existe una única fórmula de cómo ejercer el liderazgo para
la gama de situaciones tan amplia y variada que los líderes
potenciales pueden enfrentar.
Modelo por Hersey & Blanchard

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 Aquí aparecen cuatro estilos posibles de liderazgo: mandar, persuadir,
participar y delegar.
El modelo sostiene que la elección entre los estilos depende de la
“madurez” de los subordinados o del nivel de “preparación o disposición”
en términos de dos características de los supervisados: sus actitudes
(cuántas ganas tienen de hacer bien el trabajo) y sus habilidades (si tienen
las capacidades y destrezas para llevarlo a cabo).
Los autores argumentan que para situaciones distintas son apropiados
diferentes estilos.

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 Los 10 estilos de Liderazgo

https://www.youtube.com/watch?v=jbcT1ivvj2s

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 4 Redefinición de liderazgo: una
visión integral

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 A continuación se analizará el liderazgo a través de cuatro perspectivas
(liderazgo estructural, social, simbólico y político) y veremos cómo es que
cada una de ellos representa una contribución peculiar y significativa hacia
el logro de una visión integral del liderazgo.
Por lo dicho, se entenderá que cada una de las perspectivas ofrece una
visión diferente del liderazgo y de su manera de funcionar en las
organizaciones, y puede conducir a concepciones eficaces o ineficaces del
mismo, tal como se expresa en la tabla siguiente:

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 4.1 El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos

Los líderes estructurales suelen no ser carismáticos ni sensibles a los

aspectos social o simbólico de su organización, pero su éxito reside en la
habilidad para contar con las respuestas correctas para sus organizaciones
y para lograr que las mismas sean aceptadas y puestas en práctica.
Los líderes estructurales eficaces:
• Tienen gran autoridad técnica
• Desarrollan un nuevo modelo para la interrelación entre estrategia, estructura y entorno para su
organización.
• Saben que las respuestas correctas sólo son útiles en la medida en que puedan llevarse a la
práctica
• Experimentan, evalúan y adaptan continuamente

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 4.2 El liderazgo social: catalizadores o débiles

Este tipo de liderazgo se centra fundamentalmente en las relaciones

interpersonales entre jefes y subordinados, y defiende la apertura, la
reciprocidad, el escuchar y atender, la instrucción, la participación y el
facultar y otorgar más responsabilidades y poder a los trabajadores
(empowerment).
Los líderes sociales eficaces:
• Creen en la gente y se lo hacen saber
• Son visibles y accesibles
• Facultan y dan poder a su gente: aumentan la participación, dan apoyo, comparten
información e incorporan a los niveles más bajos en el proceso de toma de
decisiones.

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 4.3 El liderazgo político: defensores o
manipuladores
Los líderes políticos sagaces reconocen que el poder es esencial para
lograr sus propósitos, pero que éste debe usarse con prudencia y sensatez.
Los líderes políticos eficaces:
• Aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener
• Evalúan la distribución de los intereses y el poder
• Forman alianzas con otros interesados o accionistas
• Primero persuaden, después negocian y sólo en caso necesario utilizan la
coerción o la presión.

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 4.4 El liderazgo simbólico: fanáticos o profetas

Estos líderes desarrollan y expresan con belleza y pasión interpretaciones

que dan significado y sentido a la experiencia.
Los líderes simbólicos eficaces se atienen a una serie de reglas:
• Utilizan símbolos para captar la atención
• Interpretan la experiencia desde un marco de referencia
• Descubren una visión y la comunican a sus seguidores
• Entienden profundamente los valores y preocupaciones más apremiantes de sus
seguidores
• Plasman su visión en una historia sobre nosotros mismos, nuestro pasado, nuestro
presente y nuestro futuro.

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4.5 Resumen: el liderazgo integrado

Los líderes tienen que conocer cuál es su perspectiva y

cuáles sus limitaciones. Idealmente, deberían aprender a
combinar las diferentes perspectivas en un estilo más
integral y poderoso. Por otra parte, sería irreal esperar que
cada gerente se convierta en un líder en todo momento y
situación.

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 Los líderes gerenciales van a requerir mucho arte e ingenio personal para
responder a los retos, ambigüedades y paradojas que los rodean. También
van a necesitar un gran sentido selectivo y libertad personal que les permita
buscar nuevos patrones e ideas en los pensamientos y acciones cotidianas.
Los líderes de nuestra época necesitan tener la suficiente confianza en sí
mismos para enfrentar problemas muy complejos y divisiones profundas; ser
capaces de anticipar el conflicto y saber que pueden desatar fuerzas que
difícilmente podrán controlar; tener el coraje para seguir nuevos caminos
aunque esto le pueda deparar sorpresas y crear desequilibrios; y, sobre todo,
ser conscientes de que el destino final no siempre puede verse con claridad.

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 Los líderes del futuro tendrán que ser negociadores capaces de diseñar
estrategias que puedan adaptarse al cambio. Reconocerán la importancia
del conocimiento y de la información, pero también de la sensibilidad y el
cuidado de sí mismos y de aquellos con quienes trabajan.

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 Liderazgo en práctica -
David Fischman

https://www.youtube.com/watch?v=vq7k1KPrKA0

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45 www.usat.edu.pe
 APÉNDICE 1 y 2

1. La fábula del elefante marino mal

informado.
2. La tragedia de la Bahía Cold.

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48 www.usat.edu.pe
 Bibliografía
•Alcázar, M. (2005) Introducción al octógono: Una teoría de empresa centrada en el conocimiento y en el querer de las personas. UNAV. España.
•Alles, M. (2008) Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de gestión por competencias. Buenos Aires. Granica.
•Arias, L. y Heredia, V. (2004) Administración de recursos humanos: para el alto desempeño. Edit. Trillas. Mexico.
•Baguer, A. (2009) Dirección de Personas: Un timón en la tormenta. Ed. Díaz de Santos. España.
•Bell, C. (1997) Mentoring: Haga crecer a sus colaboradores. Edic. Gestión 2000. España.
•Bonaché, J. y Cabrera, A. (2006) Dirección de Personas: Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Prentice Hall. España.
•Chiavenato, I. (2002) Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. McGraw-Hill. Colombia.
•Chiavenato, I. (2009) Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones. Mexico. Mc Graw Hill.
•Chinchilla, N. y Moragas, M. (2007) Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar vida profesional, familiar y personal.
•Cooper, R. (1998) La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Ed. Norma.
•Covey, S. (2011) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidós.
•Dolan, S.; Martín, I.; Soto, E. (2004) Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Ediciones Gestión 2000. España.
•Drucker, P. (1999) Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI Edit Norma Colombia.
•Ferreiro, P. (2016) Cómo ser feliz dirigiendo una empresa. UDEP – PAD. Perú.
•Gil´Adi, D. (2000) Inteligencia emocional en práctica: manual para el éxito. Mc Graw Hill.
•Huerta, JJ y Rodríguez, G. (2014) Desarrollo de habilidades Directivas. Pearson.
•Manuel, F. (1999) Habilidades de comunicación para directivos. ESIC. España.
•Marro, B. (2014) Indicadores clave de desempeño. Las 75 claves que debe conocer un administrador. Trillas.
( * ) Otros más, revisar sílabo del curso.

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