Universidad Francisco Marroquín

Desarrollo Organizacional
María Martha Garzaro
Camila Cofiño

Trabajo #2- Incentivos y motivación

 Motivación:

1. Contexto: Describa la forma en que la organización actualmente mide los niveles de

motivación de sus empleados. Si la organización no lo hace, ¿cómo perciben que
están estos niveles?

Según la conversación que tuvimos con la coordinadora de desarrollo humano la

motivación de los empleados actualmente se mide bajo una encuesta de clima
organizacional que se realiza una vez al año por medio de una empresa externa en la que las
preguntas que determinan el nivel de satisfacción son totalmente anónimas.

Al conversar con otra colaboradora de la empresa, nos comentó que estas encuestas no han
sido de forma constante (todos los años) lo cual se recomienda tomar en cuenta ya que esta
herramienta permite conocer las necesidades de los empleados e implementar proyectos en
base a sus “pain point” para mejorar el clima.

En mi experiencia dentro de la empresa percibo que los niveles de motivación se

encuentran bajos dado a la alta rotación de personal que existe dentro la empresa, por
ejemplo, en los últimos 4 meses se han visto 3 personas diferentes para un mismo puesto.
Otro de los mayores hallazgos que denota poco engagement de los empleados es que siendo
el horario laboral de 8:00am-5:00pm, a las 5 en punto ya no se encuentra a nadie en la
oficina.

Poder conversar directamente con colaboradores(as) de Arisa nos permitió llegar a dos
principales conclusiones:

● El personal en la industria de empresas Corredoras de Seguros tiende a ser cíclico.

Es decir, la mayoría de colaboradores que laboran en seguros suelen moverse de

Corredora en Corredora a lo largo de su experiencia laboral. Esto denota poca
retención por parte de las empresas que conforman parte de la industria. Llegamos a
esta conclusión ya que varios colaboradores nos comentaron que sus experiencias
laborales anteriores han sido en la competencia.
 ● La gestión actual (del presidente en turno) que lleva 6 años, ha traído cambios no

precisamente positivos para el bienestar de los empleados. Frecuentemente se

escuchan comentarios comparando la gestión actual con la anterior.
2. Situación actual: Describa qué factores de los 6 factores de Deci & Ryan (1985),
son fuente de motivación para empleados en la organización. Puede basarse en
entrevistas, redes sociales y noticias. También puede hacer supuestos sobre algunos
de estos factores y cómo podrían ser motivadores (o no) de los empleados.

Para determinar la motivación de los empleados acorde a los factores propuestos por Deci
& Ryan realizamos 3 preguntas a dos colaboradores. Sin embargo, es importante mencionar
que dentro de la empresa existe una estructura sumamente jerárquica y autoritario por lo
que las respuestas de los colaboradores varían de forma radical según su puesto.

Pregunta 1 y 2: ¿Me podrías mencionar cuál es el motivo principal por el que trabajas en
esta empresa? ¿De ser ese motivo algún factor “externo”, consideras hay algo en este
trabajo que te motiva a nivel personal para estar aquí?

Respuesta de asesora comercial: “Llevo 13 años trabajando en Arisa principalmente porque

tengo 2 hijas pequeñas a quiénes mantener. Además, me gusta saber que mi trabajo permite
que las personas reciban un servicio fundamental para su bienestar como lo son los
seguros.”

Respuesta ejecutiva de negocios: “Me encanta trabajar en seguros, conocer clientes y poder
asesorarlos. Es un trabajo que me reta y a la vez me brinda mucha satisfacción cuando
logramos ganar una cuenta o cerrar un negocio. Aquí he tenido la oportunidad de crecer y
aprender muchísimo de todos.”

¿Te ves a largo plazo (5-8 años) trabajando en el mismo lugar? ¿Por qué?

Respuesta de asesora comercial: “Quisiera poder salir de mi zona de confort en el próximo

año ya que aquí no veo oportunidad de crecer.”

Respuesta ejecutiva de negocios: “Si, he trabajado en la industria de seguros por más de 7

veces y me siento muy cómoda en esta empresa, siento que está creciendo aceleradamente
y eso representa algo bueno para mí también”
De acuerdo a las respuestas obtenidas por ambas colaboradoras podemos ver que existe una
gran diferencia entre las motivaciones de ambas. Esto denota poca uniformidad en las
motivaciones de los empleados.

La asesora comercial denota uno de las motivaciones positivas descritas por los profesores
Deci & Ryan que es “Propósito”, en ella se observa consciencia sobre el valor y aporte que
da su trabajo a la organización. Sin embargo, por medio de la entrevista pudimos observar
que la presión económica es la motivación que está mucho más por encima de sentir que su
trabajo impacta. Un hallazgo obtenido de la entrevista también fue que los empleados en
este nivel de la jerarquía empresarial no tienen oportunidad de crecimiento y de hecho esta
entrevistada lleva más de 10 años en el mismo puesto sin ninguna promoción. Este factor
desmotiva a los empleados ya que al saber que no hay oportunidades de promoción, su
potencial se ve limitado.1

Por otro lado, la ejecutiva de negocios denota únicamente motivaciones positivas que sin
duda han sido parte de un excelente desarrollo de su carrera. Considero a partir de sus
respuestas podemos ver como su trabajo involucra las motivaciones: “play, purpose y
potential”

Por su trayectoria en la industria se puede concluir que este trabajo es motivador por si
mismo y es algo que ella disfruta. Además, al mencionar que le encanta poder conocer y
asesorar clientes señala su capacidad de reconocer el impacto de su trabajo y lo que genera
sobre los demás. Sin duda alguna este trabajo encaja y complementa la identidad de la
colaboradora. Finalmente, vemos que ella encuentra en el crecimiento de la empresa, un
crecimiento para sí misma.

3. Recomendaciones: ¿Qué podría hacer la organización para mantener los niveles de

motivación altos entre sus empleados? ¿En qué podría enfocarse la empresa para
incrementar los niveles de motivación de la empresa?

1
McGregor, L., & Doshi, N. (2015, November 25). How Company Culture Shapes Employee Motivation.
Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation
Tener la oportunidad de trabajar dentro de esta empresa me ha permitido identificar
aspectos a mejorar dentro de la organización. Como primer factor de observa una noción
por parte de los trabajadores de que la estructura es poco beneficiosa a nivel monetario y no
monetario para el equipo de “back-office”. Dos comentarios que brindó la colaboradora
entrevistada llamaron mi atención y estos fueron:

“Todo el mundo hace lo que quiere, hay mucha desorganización “y “No les importa el
bienestar del empleado”

El primer comentario nos puede llevar a varias deducciones como que existe una falta de
alineación en la estrategia en los departamentos de la empresa que trae como consecuencia
problemas de comunicación y un alto y costoso índice de reprocesos. Durante la gestión del
CEO anterior existían reuniones mensuales en las que se dividían varios grupos y en cada
uno de ellos habían integrantes de todas las áreas (cobros, RH, operaciones, comercial, etc)
en estas reuniones se repasaban las metas a corto y largo plazo de la empresa y también los
colaboradores tenían la libertad de opinar cómo se sentían respecto a su trabajo; esto sin
duda es una medida que se recomienda volver a implementar ya que una empresa cuyos
procesos van tan de la mano se ve comprometida al tener problemas de comunicación.

Adicional a eso se percibe una noción por parte de los colaboradores que la gestión actual
solo busca el bienestar de los puestos más altos dentro de la estructura y existe poca
“calidad humana y empatía” hacia el resto de la organización. Es fundamental tratar este
tema de raíz ya que todos los colaboradores deben tratarse como prioridad sin hacer
excepciones por el tipo de puesto tomando en cuenta que cada uno contribuye a un mismo
objetivo.

Considerando que el tema de la comunicación y alineación son dos de los principales

factores a mejorar en la empresa se recomienda que en base a las reuniones que se realizan
entre todas las gerencias, posterior se realicen reuniones en las que los empleados
participen en la toma de decisiones que afecten a sus roles y responsabilidades.

Cómo última recomendación guiada hacia el bienestar de los empleados consideramos se

deben implementar con más frecuencia los módulos de bienestar impartidos por el
departamento interno de Recursos Humanos ya que actualmente se realiza únicamente 1
vez al año de forma intensiva y el bienestar no es algo que se trabaje aceleradamente.

Ambos anexos muestran las invitaciones a los talleres de bienestar, cabe mencionar que en
la convocatoria se establecen varios horarios con grupos multidisciplinarios lo que es una
buena práctica para que los colaboradores de distintas áreas se conozcan.

La recomendación hacia esta buena práctica es establecer un plan de bienestar laboral

sustentado por herramientas psicologías y empresas externas dedicadas a la mejora del
clima organizacional. Un artículo de Comfama propone que existen 3 planes principales
para el desarrollo de este plan y estos son2:

1. Tener bien identificada la filosofía empresarial y considerar qué hábitos son

necesarios para comunicar el ADN de la empresa al equipo.
2. Conocer a las personas que trabajan en la organización, sus intereses y necesidades
por medio de herramientas como encuestas de bienestar y criterios del sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo.

Definir el modelo del programa con objetivos específicos en cada etapa que incluya el
diseño de contenidos, recursos humanos, logísticos y financieros, cronogramas, indicadores
de gestión y mediciones de impacto.

2
Comfama. (s.f.). Plan de bienestar laboral. Recuperado de https://www.comfama.com/empresas/programas-
y-servicios/salud-y-bienestar-en-el-trabajo/plan-de-bienestar-laboral/
 Incentivos:

Incentivos monetarios: (a) Descripción de los incentivos monetarios de al menos 2 puestos

de trabajo. Describir si existe pago fijo o variable, justificación de este tipo de pago, etc. (b)
Recomendaciones: Con base en la teoría aprendida en clase, hacer recomendaciones sobre
la estructura de sus incentivos monetarios.

A. Actualmente todos los colaboradores cuentan con una compensación fija que es el
salario bruto más bonificaciones de ley. Este tipo de pago se debe a que la empresa
no tiene un modelo de negocio basado en proyectos sino todos los empleados
trabajan a plazo año calendario con asignaciones especificas basadas en su puesto.
Sin embargo, para los puestos comerciales existe un % de comisión correspondiente
a la cartera asignada.

Los incentivos monetarios para las dos personas que fueron entrevistadas son los
siguientes:

Asesora comercial:

● Comisiones sobre conservación de cartera, renovaciones y ventas nuevas.

● Ayuda con un % sobre el costo del seguro de gastos médicos. (no nos indicaron el

%)

Ejecutiva de negocios:

Comisión sobre conservación de cartera, ventas nuevas, renovaciones, comisión total sobre
negocios independientes.

Porcentaje de bonos por parte de las aseguradoras por llegar a metas como el presentado en
el anexo adjunto.
Incentivos de compensación: Parque gratis y vales de gasolina.

B. Actualmente en la empresa no existe el “perfil de puesto”; esto haciendo referencia

a que los requisitos, responsabilidades y retribuciones no son fijas para el puesto
sino por cada persona que ingresa. Esto quiere decir que dentro de un área por
ejemplo la comercial, si existen 5 asesores los 5 tienen un sueldo distinto y
comisiones diferentes que han sigo negociadas. No existe uniformidad en la
estructura de incentivos monetarios que ha sido causa de una gran insatisfacción y
noción de injusticia por parte de algunos colaboradores.

Se recomienda que se establezca un perfil de puesto en el que hay uniformidad en las

retribuciones monetarias y además se establezca un % de comisión fijo para cada puesto.

Ejemplo:

Asesores de reclamos: 0.0025% sobre cartera asignada

Asesores comerciales: 0.005% sobre cartera asignada

Ejecutivos de cuenta: 2% sobre cuenta asignada

Por último, consideramos que una buena práctica implementada por una empresa de la
competencia es que ellos cuentan con una estructura de incentivos monetarios en la que
cada año todos los colaboradores reciben un aumento en el sueldo basado en la
productividad de su área. Esto motiva a los colaboradores a trabajar de la forma más
eficiente para al año posterior poder recibir dicha compensación.
Si en caso la estructura actual no permite que se implemente esta metodología, también se
podría calificar la productividad del trabajo de cada colaborador y dar aumentos
individuales en base a eso.

3. Incentivos no monetarios: (a) Describir al menos 3 incentivos no monetarios que

ofrezca la empresa a sus colaboradores. (b) Recomendaciones: Con base en la teoría
aprendida en clase, hacer recomendaciones sobre incentivos no monetarios que
pueden aplicarse.
Los incentivos no monetarios son muy variables dependiendo del puesto. 3 incentivos
generales con los que cuentan todos los colaboradores son:

● Los viernes la hora de salida es a las 3

● Medio día libre el día de cumpleaños

● Café y té disponible todo el día

Adicional a esos existen varios incentivos no monetarios para otros puestos.

● Los ejecutivos de negocios pueden tomar de 2-3 días de home office dependiendo
de la unidad en la que laboran.
● Los asesores de la unidad internacional tienen la oportunidad de certificarse en
cursos de inglés
● Eventualmente se brindan capacitaciones internas sin embargo estas no van
dirigidas a todas las áreas, siempre se le da prioridad al departamento de daños y
vehículos.

Tomando en cuenta los incentivos no monetarios implementados al momento se

recomienda hacer una mejora sobre los mismos. Por ejemplo que exista continuidad en las
capacitaciones que ofrecen y no sean algo eventual. Además es fundamental tomar en
cuenta todos los departamentos a la hora de impartir capacitaciones.
Otro incentivo que podría motivar altamente a los empleados es que todos sin excepción
puedan tomar al menos un día de home office. La queja que sólo algunas personas puedan
tener este beneficio es constante y mejorar ese aspecto podría beneficiar la cultura y
percepción de desigualdad que hay actualmente.
Por último considerando el volumen de empleados dentro de la organización (más de +150)
se debería considerar la opción de ampliar o mejorar el espacio de la cafetería ya que la
capacidad soportada de la misma actualmente es aproximadamente de 40-50 personas. Esto
limita que los colaboradores tengan la oportunidad de despejarse y compartir con los demás
miembros de la empresa.