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Índice
Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”................................................................9
Objetivos de la asignatura......................................................................................................... 12
Esquema de contenido de la asignatura....................................................................................13
Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario”..................................................................15
Presentación de la unidad I....................................................................................................... 16
Objetivos de la unidad I............................................................................................................. 16
Esquema de contenido de la unidad I........................................................................................16
A. Concepto e importancia del presupuesto.....................................................................................18
Concepto de presupuesto.................................................................................................18
Importancia....................................................................................................................... 19
Ubicación del presupuesto en el tiempo...........................................................................20
Usuarios del presupuesto.................................................................................................21
Ventajas y desventajas del presupuesto...........................................................................22
a. Ventajas del presupuesto...............................................................................22
b. Desventajas del presupuesto.........................................................................23
B. Objetivos del presupuesto.............................................................................................................24
Servir como instrumento de planeación en la empresa....................................................24
Servir como mecanismo de control...................................................................................24
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa...............................................24
C. Reseña histórica.............................................................................................................................26
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo...............................................................28
El papel de la administración............................................................................................28
La gerencia y el presupuesto............................................................................................28
a. Planeación.....................................................................................................29
b. Organización..................................................................................................29
c. Dirección........................................................................................................ 29
d. Coordinación..................................................................................................30
e. Control............................................................................................................ 30
La función de planificación empleando el proceso presupuestario...................................30
Niveles de la planificación................................................................................................30
a. Objetivos generales de la empresa................................................................31
b. Metas............................................................................................................. 31
c. Estrategias.....................................................................................................31
El proceso presupuestario................................................................................................33
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario.....................33
La función de organización en el proceso presupuestario................................................34
a. Centros de costos..........................................................................................35
b. Centros de ingresos.......................................................................................35
c. Centros de utilidades......................................................................................35
d. Centro de inversión........................................................................................35
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones......................36
E. Clasificación de los presupuestos..................................................................................................37
Según la flexibilidad.......................................................................................................... 37
a. Rígidos, estáticos o fijos.................................................................................37
b. Flexibles o variables.......................................................................................37
Según el período de tiempo que cubran...........................................................................37
a. A corto plazo..................................................................................................37
b. A largo plazo..................................................................................................37
2
Según el campo de aplicabilidad en la empresa...............................................................37
a. De operación o económicos...........................................................................37
b. Financieros.....................................................................................................38
Según el sector en el cual se utilicen................................................................................38
a. Sector público.................................................................................................38
b. Sector privado................................................................................................38
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa....................................................38
a. Fabriles.......................................................................................................... 38
b. Mercantiles.....................................................................................................38
c. Servicios.........................................................................................................38
d. Agrícolas........................................................................................................ 38
e. Pecuarios.......................................................................................................38
f. Agroindustriales..............................................................................................38
F. Proceso de elaboración del presupuesto.......................................................................................39
Principios utilizados en la confección del presupuesto.....................................................39
Clasificación de los principios básicos..............................................................................39
a. De previsión...................................................................................................39
b. De planeación................................................................................................39
c. De organización.............................................................................................40
d. De dirección...................................................................................................40
e. De control.......................................................................................................40
Mecánica para la elaboración de los presupuestos..........................................................41
Técnicas para la elaboración de presupuestos.................................................................41
Metodología para la elaboración del presupuesto............................................................42
a. Primera fase: Concientización........................................................................42
b. Segunda fase: Identificación de características..............................................43
c. Tercera fase: Designación del comité............................................................44
d. Cuarta fase: Confección del presupuesto.......................................................45
1) Pre-iniciación.........................................................................................45
2) Elaboración...........................................................................................46
3) Ejecución..............................................................................................47
4) Control..................................................................................................47
5) Evaluación.............................................................................................47
Actividad práctica No. 1............................................................................................................. 48
Unidad II: “El presupuesto operativo”........................................................................................50
Presentación de la unidad II......................................................................................................51
Objetivos de la unidad II............................................................................................................ 52
Esquema de contenido de la unidad II.......................................................................................52
A. Presupuesto de ventas...................................................................................................................53
Generalidades sobre el presupuesto de ventas................................................................53
Propósitos de un plan de ventas.......................................................................................53
Importancia del plan de ventas.........................................................................................53
Componentes de un plan de ventas.................................................................................54
a. Objetivos........................................................................................................ 54
b. El plan de mercadeo......................................................................................54
c. Tendencia......................................................................................................54
d. Pronóstico......................................................................................................55
e. Presupuesto de publicidad y promoción.........................................................55
f. Presupuesto de gastos de venta....................................................................55
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas..............................................55
3
Métodos de pronóstico de ventas.....................................................................................55
a. Métodos estadísticos......................................................................................57
1) Regresión lineal....................................................................................57
Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas...............57
Crecimiento porcentual de las ventas..........................................59
Coeficiente de correlación (r).......................................................59
Coeficiente de determinación (CD)..............................................60
b. Métodos aritméticos.......................................................................................60
1) Método del incremento absoluto...........................................................60
2) Método del incremento porcentual........................................................60
c. Método de criterio del personal de ventas......................................................61
Componentes del presupuesto de ventas.........................................................................62
a. Primer modelo................................................................................................62
b. Segundo modelo............................................................................................62
Actividad práctica No.2.............................................................................................................. 63
B. Presupuesto de producción...........................................................................................................64
Generalidades sobre el presupuesto de producción.........................................................64
Planificación de la producción..........................................................................................64
Presupuesto de mano de obra directa..............................................................................66
a. Planificación de los costos de mano de obra directa......................................67
b. Planificación de las horas de mano de obra directa.......................................67
1) Estudios de tiempos y movimientos......................................................67
2) Costos estándar....................................................................................68
3) Estimación directa por los supervisores:...............................................68
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría..................................69
c. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de
obra directa....................................................................................................69
Actividad práctica no. 3.............................................................................................................. 70
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)........................................71
a. Introducción....................................................................................................71
b. Clasificación de los materiales.......................................................................71
c. Presupuesto de uso o consumo de materiales...............................................71
d. Presupuesto de costo de los materiales usados............................................73
e. Presupuesto de compras de materiales.........................................................74
1) Importancia...........................................................................................74
2) Función del jefe del departamento de compras.....................................74
3) Control de las compras.........................................................................76
Modelo de la cantidad económica del pedido...............................77
Punto de reorden.........................................................................77
Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de
cobertura......................................................................................78
Actividad practica No. 4............................................................................................................. 80
Presupuesto de costos indirectos de fabricación..............................................................81
a. Generalidades................................................................................................81
b. Clasificación de los costos indirectos de fabricación......................................81
1) Costos indirectos de fabricación variables............................................81
2) Costos indirectos de fabricación fijos....................................................81
3) Costos indirectos de fabricación semivariables.....................................81
c. Gastos controlables y gastos no controlables................................................82
d. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación...........82
4
e.Estimación de los costos indirectos de fabricación.........................................83
1) Nivel estimado de producción...............................................................83
2) Costos indirectos de fabricación variables............................................84
3) Costos Indirectos de fabricación fijos:...................................................84
4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de
fabricación.............................................................................................84
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación.............................85
6) Control de costos indirectos de fabricación...........................................86
C. Presupuesto de costo de producción.............................................................................................90
D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)........................................92
Actividad práctica No. 5............................................................................................................. 93
E. Presupuesto de gastos de operación.............................................................................................94
Presupuesto de gastos de venta y administración............................................................94
Gastos de venta o distribución..........................................................................................94
Control de los gastos de distribución................................................................................94
Preparación del presupuesto de gastos de venta.............................................................95
a. Generalidades................................................................................................95
b. Plan de publicidad..........................................................................................95
Presupuesto de gastos de administración........................................................................97
a. Generalidades................................................................................................97
F. Estado de resultados presupuestado..........................................................................................101
Actividad práctica No. 6........................................................................................................... 102
Unidad III: “Tipos de presupuestos”.........................................................................................103
Presentación de la unidad III....................................................................................................104
Objetivos de la unidad III......................................................................................................... 104
Esquema de contenido de la unidad III....................................................................................105
A. Presupuesto flexible.....................................................................................................................106
Concepto y objetivos......................................................................................................106
a. Concepto......................................................................................................106
b. Objetivos......................................................................................................106
Características................................................................................................................ 106
La base de actividad.......................................................................................................108
Selección de una base de actividad................................................................................108
Criterios para la selección de una base de actividad......................................................108
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación...............................................109
a. La variabilidad de los costos........................................................................109
b. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos..........................109
1) Método de estimaciones directas........................................................109
En estudios de ingeniería industrial............................................109
Análisis directo de datos históricos, relacionados con las
políticas de la administración.....................................................110
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado................................110
3) Método de regresión...........................................................................112
Actividad práctica No. 7........................................................................................................... 114
B. Presupuestos estáticos (fijos).......................................................................................................115
Objetivos......................................................................................................................... 115
Definición........................................................................................................................ 115
Importancia..................................................................................................................... 115
5
C. Presupuesto de base cero.............................................................................................................117
Generalidades................................................................................................................ 117
Importancia..................................................................................................................... 117
a. Primera fase.................................................................................................117
b. Segunda fase...............................................................................................118
D. Presupuestos por programa (PPP).............................................................................................119
Generalidades................................................................................................................ 119
Ventajas.......................................................................................................................... 119
Laboratorio............................................................................................................................... 121
Presentación de la unidad IV.................................................126
Objetivos de la unidad IV.......................................................126
A. Importancia de las desviaciones
presupuestarias.....................................................127
Analicemos el esquema anterior................................................................................................129
B. Análisis de las desviaciones de ventas
.....................................................................................135
DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales.....................................................135
C. Desviaciones de costos de producción 142
4) COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN.....................................................143
DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales.
Presupuestados.........................................................................146
E. Informe integrado de desviaciones.......146
Bibliografía consultada............................................................................................................. 150
ANEXOS.................................................................................................................................. 151
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico)......................................................................................151
a. Los gastos de venta presupuestados...........................................................152
b. Solución.......................................................................................................153
1) Paso 1: Presupuesto de operación.....................................................153
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................153
Programa b: Presupuesto de producción...................................153
Programa c: Presupuesto de uso de materiales.........................153
Programa c: Presupuesto de costo de materiales......................153
Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos
...................................................................................................154
Programa e: Presupuesto de mano de obra directa...................154
Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación
(base de asignación CIF variables: horas de mano de obra
directa).......................................................................................155
Programa f: Presupuesto de Costo de Producción....................156
Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos
...................................................................................................156
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de
asignación: importe de ventas totales).......................................157
Programa i: Presupuesto de gastos administrativos..................158
Programa j: Presupuesto de gastos operativos..........................158
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado...........158
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero.................................158
6
Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria
administrativa).......................................................................................................159
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de
presupuestos......................................................................................................... 161
a. Presupuesto de operación............................................................................162
b. Presupuesto financiero.................................................................................162
c. El uso de las hojas de cálculo electrónico....................................................163
d. Tablas de salida de los cálculos electrónicos...............................................165
1) Paso 1: Presupuesto de operación.....................................................165
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................165
Programa b: Cobros en efectivo.................................................166
Programa c: Presupuesto de compras.......................................166
Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)............166
Programa e: Presupuesto de gastos de operación....................166
Programa f: Presupuesto por gastos de operación
(desembolsos en efectivo).........................................................167
2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado............167
3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero..................................167
Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.....169
7
Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”
8
Estimado alumno (a):
Justificación:
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los
recursos necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y
administrar eficaz eficientemente.
2 Idem.
10
Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de
aplicación, en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros,
privados, públicos, por programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo,
todo esto será abordado a través de la temática de este programa.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo
el proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad
considerando una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de:
11
Esquema de contenido de la asignatura
A. Concepto e importancia del presupuesto
1. Concepto de presupuesto
2. Importancia
3. Ubicación del presupuesto en el tiempo
4. Usuarios del presupuesto
5. Ventajas y desventajas del presupuesto
C. Reseña histórica
A. Presupuesto de ventas
B. Presupuesto de producción
12
A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
13
Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario”
14
Presentación de la unidad I
Objetivos de la unidad I
1. Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación
con el proceso administrativo en la empresa.
2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.
15
C. Reseña histórica
16
1) Concepto e importancia del presupuesto
Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los
ingresos y los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se
subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales.
Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y
que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los
pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en
cálculos excesivamente pesimistas u optimistas.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe
tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos
años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la
organización era el premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados
dependía la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general
dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera
conjunta. Los grupos económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de
privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de
asesores.
Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:
3Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
4 Ibid. p. 11.
5Ibid. p. 11.
17
Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración
de la empresa en un período, con la adopción de estrategias y políticas necesarias para
lograrlos.
Jorge Burbano Ruíz6.
Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere
la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es
formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia,
presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de
estrategias y políticas adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán
e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los
objetivos previstos; deberá “organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar”
para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último,
desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el
presupuesto.
Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de
la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,
minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en
cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación
que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la
gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países
latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años
ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en
las tasas de interés.
6Ibid. p.11.
18
b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las
empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina,
los modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos
de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas.
Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma
significativa la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base
más objetiva y bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
19
Usuarios del presupuesto
La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas,
los negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,
financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo
hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía.
Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que
son necesarios para la evaluación del desempeño.
Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo,
una empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el
desempeño real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar
pasos para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a
planear como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el
proceso presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor
administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De
esta manera los administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de
recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
20
Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización
interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera
de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador
tendrá que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de
prioridades, en que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender
estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario,
educación y recreación. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan,
ejecutan y controlar su presupuesto familiar.
En conclusión:
Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
21
3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la organización, dado el costo de los mismos.
Temas de reflexión:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
22
2) Objetivos del presupuesto
presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de
materiales, mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su
propio presupuesto también: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro más de sus
Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y
sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las
Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros
de una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten
parte de la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos
23
24
3) Reseña histórica
La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la
que posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”,
término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es
“presupuesto”.
Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector
privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar
gastos, efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo
de operación determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrial y se
piensa en los buenos métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de
una Ley de Presupuesto Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a
la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse
Company, adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar
el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado
"Presupuesto Flexible", innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y
entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de
tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones
después de un amplio estudio y evaluación de los costos.
25
En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica, presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección
estadística de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de
fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la
improvisación y los desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter
Pyhrr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con
algún éxito en el estado de Georgia siendo gobernador.
26
4) El proceso presupuestario y el proceso administrativo
El papel de la administración
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en
términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar
las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante
el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de
otros” y para ellos requiere:
27
La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por
tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con
el comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar
los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecución.
a. Planeación
Formulación de planes
Comprende los siguientes Formulación de planes
a. Organización
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar
implica también establecer autoridad directiva.
b. Dirección
c. Coordinación
d. Control
administrativo se vale de
enlaces y de Medir si los Estructurar
retroalimentación. Por propósitos, planes
y programas se
técnicamente las
funciones y
ejemplo, la planificación cumplen y buscar actividades de los
medidas recursos humanos
deben preceder a la correctivas para las y materiales,
actividad de organizar, y el variaciones buscando eficiencia
y productividad.
controlar debe seguir a las
demás funciones. (Véase
figura 4). Guiar las
acciones de los Buscar equilibrio
subordinados entre los diferentes
departamentos y
Al desarrollar el curso del según los planes
estipulados. secciones de la
proceso presupuestario, empresa.
Niveles de la planificación
La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada
uno, una evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
29
a. Objetivos generales de la empresa
crecimiento.
4) Responsabilidades para
con los dueños.
Planes estratégicos Plan táctico
5) Expectativas (Largo alcance) (Corto plazo de utilidades)
económicas. General Detallado
Largo plazo Corto plazo
6) Responsabilidades Responsabilidades generales Responsabilidades en todos los niveles
sociales, etc. Cuantificado Cuantificado
a. Metas
Ejemplo:
Las metas se expresarían:
b. Estrategias
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliación del actual territorio de ventas
2) Reducción del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliación proyectada con deudas
30
El proceso presupuestario
La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los
resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de
utilidades) porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados
financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento
principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de
los informes de control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de
producción y la situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales
de desempeño que rinden a los distintos niveles de la administración.
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y
las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación
directa, la expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los
informes de los resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario
integral centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para
determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los
desempeños mediocres.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron
superiores a lo planeado. Esta información es de gran utilidad, al detectar los problemas
según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos
centrarnos en un análisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra
atención hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudará a evaluar el
desempeño, no sólo del departamento en general, sino que de los individuos.
31
Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos
aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos,
las metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través
de los informes de desempeño. Esta medición y la formulación de informes se extienden a
todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
32
¿Qué es un centro de responsabilidad?
Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organización, en la que recaen
determinadas tareas o responsabilidades, que deben cumplir según lo planeado y sobre las
cuales se evaluará su desempeño en cada período.
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversión
a. Centros de costos
a. Centros de ingresos
b. Centros de utilidades
c. Centro de inversión
33
centro. La planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión
generado por el centro.
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un
papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus
expectativas respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos
individuales, se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y
complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes
(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,
empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario
puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o
manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones
especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo
constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.
Por lo que se refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e
importantes como para requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las
aplicaciones de proceso presupuestario.
34
2) Clasificación de los presupuestos
Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que
se de a ellos depende de las necesidades del usuario.
Según la flexibilidad
Por ejemplo:
El comportamiento económico, político, demográfico o jurídico de la región en donde
actúa la empresa. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto.
a. Flexibles o variables
a. A corto plazo
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo
de operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra
economía debido al efecto de la inflación.
a. A largo plazo
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de
planificación en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional
cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como
"Presupuesto Uno cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer año y se
presentan datos generales de los años restantes.
a. De operación o económicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente
al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas
35
y ganancias proyectadas. En este podríamos incluir: Ventas, producción, compras, uso
de materiales, mano de obra y gastos de operación.
a. Financieros
a. Sector público
Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los
programas de organismos y entidades oficiales.
a. Sector privado
a. Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando
materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria
alimenticia, farmacéuticas, químicas, etc.).
a. Mercantiles
b. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
c. Agrícolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con
seres vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones
de frutales, cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).
d. Pecuarios
e. Agroindustriales
36
2) Proceso de elaboración del presupuesto
Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por
ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o
de "moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales
o el presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades
que sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas
primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser
observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.
a. De previsión
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del
logro de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son:
a. De planeación
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en
razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan
variado después de la previsión.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que
se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
37
6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el último de los empleados, con el objeto que
ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su área
de operación.
b. De organización
c. De dirección
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los
objetivos deseados. Estos principios son:
d. De control
38
en una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir
además otros beneficios.
4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un
individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender
el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada
decisión que tome sea efectiva para la empresa.
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están
íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté
encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o
departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su
actividad los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas
en el transcurso de su trabajo.
Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos
del costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la
cuantificación de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción,
como son, materias primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de
fabricación.
Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera
cuál criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
39
Metodología para la elaboración del presupuesto
Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto
En la fase de elaboración • Claridad de objetivos y metas
• Identificar ventajas y limitaciones
del presupuesto, las Primera fase:
Primera fase: • Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada
Labor de concientización • Identificar habilidades de las personas
empresas deben estar Labor de concientización
• Elaborar planes flexibles
• Buscar la participación de todas las personas
conscientes que ésta es
Segunda fase: • Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)
una labor muy importante Segunda fase:
Identificación de las
Identificación de lasde
• Identificar fortalezas y debilidades
características propias • Análisis de los principales indicadores económicos y
para la empresa y depende características
la empresapropias de
la empresa
financieros
• Identificar las variables controlables y no controlables
de los directivos o los
• Depende del tamaño y capacidad económica de la
encargados de su Tercera fase:
Tercera fase:
empresa.
Elección del comité • Integrado por representantes de las áreas claves de la
elaboración y supervisión, Elección del comité
presupuestario
empresa
presupuestario • Sus responsabilidades serán :recibir propuestas,
seguir una serie de pasos y analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes,
proponer medidas correctivas
cada uno de ellos con todo
Se realiza a través de cinco etapas:
el detalle que requiere • Preiniciación: Último trimestre del año.
(observemos la figura 6). • Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40
días después de la etapa anterior. Se cuantifican los
planes, cada jefe de área o departamento elabora su
Cuarta fase: propuesta.
Cuarta fase:
Confección del
De igual manera, se deben Confección del
presupuesto
• Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos
después de ser aprobados.
presupuesto
de formular algunas • Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través
de la elaboración de informes parciales de avance,
orientaciones que servirán •
desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.
Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados,
de base para la confección analizar fallas y retomar las experiencias buenas del
periodo pasado.
del presupuesto. Entre
estas orientaciones
Retroalimentación del proceso
tenemos: Figura 6. Proceso de elaboración del presupuesto
Fuente: Elaboración propia
Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave
pues en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe
tener en cuenta lo siguiente:
1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organización.
3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que
se comprometan con las tareas a realizar.
40
los planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está
realizando y en quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.
Por ejemplo:
Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer acción la empresa.
41
En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la
administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación
eficaz con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables
deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus
consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
4) Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real
respecto a la planificada.
2) Pre-iniciación
Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con
ello, cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los
complementa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que
43
tengan otros jefes de departamento. Se hace una revisión de los planes de cada
departamento y con los ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la
cual los revisa, evalúa y decide su publicación.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en
cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc.
Complementario a ello adjuntará un estado de pérdidas y ganancias de los
últimos años, un análisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada
producto.
3) Elaboración
4) Ejecución
5) Control
6) Evaluación
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales,
para preparar el informe presupuestario, así como aquellas que se detectaron en
su ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este
45
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no sólo en el año,
sino las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para
posteriores años.
C. Responda.
1. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación presentada:
a. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de las
diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas
presupuestarias.
c. Calcula el costo del proceso presupuestario.
d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación.
e. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección.
f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen.
g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con el
cliente.
h. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos.
i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario previamente
elaborado y discutido con todo el personal.
j. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad.
2. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos según su criterio.
3. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que
afectan la empresa.
4. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto
46
5. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto?
6. ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido?
7. Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.
D. Caso de estudio.
¡¡¡ Un contralor dice no!!!
47
Unidad II: “El presupuesto operativo”
48
Presentación de la unidad II
Pronóstico de venta
s
o
Presupuesto de Presupuesto de
a it v
Presupuesto de
de materiales de obra directa
gastos indirectos
e
p
Presupuesto de costos
o
de producción y venta
s
Presupuesto de
e
gastos de venta
n
Presupuesto de
a
Balance general
gastos de
inicial
Administración
l
P
Estado de resultado
proyectado
49
Objetivos de la unidad II
1. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, así
como el mecanismo de confección de los mismos.
3. Integrar las diferentes cédulas del presupuesto operativo en la confección del estado
de resultados presupuestado.
B. Presupuesto de producción
50
A. Presupuesto de ventas
El pronóstico no es un plan, sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, en el presupuesto de ventas
se basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada
producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la
administración a dicha situación ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos,
el plan de mercadeo, etc.
El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan
de ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas.
La administración de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico.
En cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se
basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre
conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas,
producción y financiamiento.
51
b. Sirve para planificar la producción. El presupuesto de producción se auxilia de la
información generada en el presupuesto de ventas, donde indica la cantidad de
unidades necesarias para cumplir el plan, posteriormente el área de producción
determina cuántas unidades habrá de producir, considerando las existencias en
inventarios.
d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas
prevé un incremento en la demanda, indica que la empresa deberá incrementar sus
niveles de producción; sin embargo, habrá que considerarse la capacidad instalada
actual y sobre esta información determinar posibles inversiones adicionales en planta y
equipo.
f. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema
presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones.
a. Objetivos
a. El plan de mercadeo
Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de
establecer estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto
o servicio. Un plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se
requiere de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.
b. Tendencia
Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos
de varios períodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos
52
métodos matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la
administración. Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas,
procederá a elaborar los pronósticos.
c. Pronóstico
Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos
pronósticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse
claramente en pronóstico. Además de los pronósticos deben incluir previsiones, tanto
estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo
empleadas en los planes integrales de utilidades.
Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
Respecto a los métodos de cálculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas
técnicas estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las
ventas. Entre algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los
siguientes:
53
1) Regresión lineal: Ecuación de la línea recta, Y= a + bx,
a. Métodos estadísticos
solución con mínimos cuadrados
1) Incremento porcentual
b. Métodos aritméticos
2) Incremento absoluto
1) Criterio del personal de ventas
c. Métodos de criterios 2) Criterio de supervisores de la división de ventas
3) Criterio de ejecutivos
a. Métodos estadísticos
1) Regresión lineal
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar para el período
presupuestario
Y = a + bx a: La base de la recta, es decir el nivel
mínimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (periódica)
anual de las ventas
x: años que se están utilizando para la
medición de las ventas
Donde:
a: Nivel mínimo de las ventas.
b: tendencia de crecimiento
N: No. de períodos de la base de datos
Donde:
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N: No. de períodos de la base de datos.
54
Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta
para los productos ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”.
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
En el año 2003 el nivel de Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 →C$ 376.50
ventas sería: Y6 = C$ 376.50
En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria, de
manera que los niveles de venta serían, para:
2004 → Y7 = C$ 407.6 2005 → Y9 = C$ 438.7
2006 → Y8 = C$ 469.8 2007 → Y10 = C$ 500.9
55
Crecimiento porcentual de las ventas
El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso
será necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campañas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribución, etc.
Es un diagrama de dispersión, a
través del cual se puede tener una
idea del grado de asociación de
dos variables. Para medir el grado
de asociación entre dos variables
se usa la siguiente fórmula:
r = 0.9843152 → 98.43%
56
Coeficiente de determinación (CD)
a. Métodos aritméticos
Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Córdobas)
Venta
Año Variación absoluta
s
1 220 -----
2 246 26
3 298 52
4 307 9
5 345 38
Σ = 125
Promedio absoluto:
El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último
período conocido + promedio del incremento absoluto.
Su fórmula será:
57
Tomando el ejemplo anterior:
Las variaciones porcentuales para cada año serían:
Nota:
Como habrá observado, los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información
similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas, los cuales
representan datos confiables, y que además han sido comprobados con el coeficiente de
correlación estimado en el método estadístico.
Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas, a través de diferentes métodos,
conoceremos la utilización que se hará de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de
ventas.
58
Componentes del presupuesto de ventas
a. Primer modelo
Modelo de cédula presupuestaria de ventas
Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Año 200x (período):
Trimestres Total anual
Conceptos o descripción
I II III IV
Producto “X”
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
……..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han
sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
a. Segundo modelo
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Año 200x
Conceptos o descripción Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$
I Trimestre:
Producto “X”
Producto “Y”
Producto “Z”
II Trimestre:
………
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto
operativo con los datos de la empresa “El Águila”, presentada en el Anexo 1, al final
de este material.
59
Ejemplo: Empresa “El Águila”
Cédula presupuestaria: Presupuesto de ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2400 3600 6000 12000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ C$ 180,000 C$ 270,000 C$ 450,000 C$ 900,000
El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento
del 30% para el año 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2,004.
Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas.
60
2) Presupuesto de producción
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de
una empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de
capacidad de servicio; tratándose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista,
el plan de ventas deberá traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para
una empresa manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de
producción.
Planificación de la producción
Plan de
ventas
+
-
Cambio en el inventario de
artículos terminados
Plan de
producción
Base para
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto de gastos
de materiales de mano de indirectos
directos obra de fabricación
Figura 2. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción.
61
Apliquemos la fórmula anterior al siguiente ejemplo:
La empresa manufacturera “El Despertar”, necesita elaborar su presupuesto de producción
para el próximo período. Para ello cuenta con la siguiente información:
Niveles de venta para los próximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega habían al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
Presupuesto de producción
Primer Trimestre de 200X
Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre
Presupuesto de ventas 5,245 6,125 7,200 18,570
más: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275
Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845
Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570
= Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El número de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronóstico de ventas), así como la
política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe
determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también
es necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado
bajos, la producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser
exagerado.
62
Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:
Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema, los datos para el presupuesto
de producción serán los siguientes:
Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en
relación a los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no
sea significativa, ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las
actividades de la empresa, debido a que forman parte de los costos directos y están muy
relacionados al nivel de actividad del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con
base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar
coordinado con el presupuesto de producción, con el presupuesto de compras y con las
partes del plan de proceso presupuestario general. El departamento de personal debe
expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y número de
empleados necesarios y cuándo se los requiere.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como
son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del
material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La
responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al
ejecutivo responsable de la función de producción.
63
tentativamente, el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto
general de la empresa.
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por
centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con
cronómetro) se determina un tiempo estándar para cada operación específica.
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a través de cuatro departamentos de producción.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se
calculan como sigue:
64
Enero 200X
Producto A
Cálculo (unid. x consumo unitario
Operación horas de mano de obra directa
horas /producto)
2 1,000 x 1.50 = 1500
3 1,000 x 0.60 = 600
5 1,000 x 1.75 = 1750
6 1,000 x 2.25 = 2250
Total 1,000 X 6.10 = 6100h
2) Costos estándar
Ejemplo:
Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos
horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estándar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera
que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
a) Su juicio personal.
b) El pasado desempeño del departamento.
c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administración.
d) El personal técnico de asesoría ("staf'").
65
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría
Información necesaria:
1) El presupuesto de producción en unidades físicas.
2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de
obra directa por unidad de producto).
3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra
directa).
66
Actividad práctica no. 3
Ejercicio No. 1. Presupuesto de ventas y mano de obra directa
Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII
trimestre y 255 unidades para el IX trimestre.
Precio de venta: C$ 65.50
Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de producción:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuación:
Proceso
Conceptos
1 2 3
Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h
Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
“El Pinar , S.A.”, fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Sencillo Lujoso Extra
Ventas en unidades físicas (2003)
Octubre 200 210 220
Noviembre 146 160 180
Diciembre 225 250 278
Precio de venta C$250 C$380 C$460
Inventarios (unidades físicas)
Septiembre 30, 2003 150 310 220
Octubre 31,2003 180 300 210
Noviembre 30, 2003 200 290 240
Diciembre 31, 2003 190 285 230
Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad
Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora
Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos).
2. Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos.
3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyección de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
67
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
a. Introducción
Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del
producto terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
Información necesaria:
1) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período, tipo de
producto, etc.
2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o número de piezas empleadas en
su fabricación.
3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.
5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
69
A continuación se le presenta la solución del ejercicio en lo referente al
presupuesto de uso de materiales directos:
Solución:
EMPRESA "Sin Fronteras"
Presupuesto de uso de materiales
Para el año 200x
Trimestres
Descripción I II III IV Total
Material 1 (metros)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.
(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000
Material 2 (Libras)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.
(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000
Material 3 (Piezas)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.
(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000
70
Veamos un ejemplo con la empresa “Sin Fronteras”:
Empresa "Sin Fronteras"
Presupuesto de Costo de Materiales
Para el año 200x
Trimestre
Descripción o concepto Total
I II III IV
Material No. 1 22500 27000 31500 42000 123000
Precio unitario C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 56 C$ 5.6
Costo total M1 C$ C$ 126,000 C$ 151,200 C$ 176,400 C$ 235,200 C$ 688,800
Material No. 2 30000 36000 42000 56000 164000
Precio unitario C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0
Costo total M2 C$ C$ 210,000 C$ 252,000 C$ 294,000 C$ 392,000 C$ 1,148,000
Material No. 3 45000 54000 63000 84000 246000
Precio unitario C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0
Costo total M3 C$ C$ 810,000 C$ 972,000 C$ 1,134,000 C$ 1,512,000 C$ 4,428,000
Costo total de material directo C$ C$ 1,146,000 C$ 1,375,200 C$ 604,400 C$ 2,139,200 C$ 6,264,800
Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para
el volumen de producción que hemos planificado. La base para el cálculo de esta
cédula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
1) Importancia
a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período
(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
b) Determina las necesidades de efectivo.
c) Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las
materias primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las
épocas de menor costo.
71
a) Formular políticas con respecto a niveles de inventario.
b) Determinar las cantidades de materias primas a comprar.
c) Estimar el costo por unidad de cada materia prima.
Fórmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de
materiales (unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) -
Inventario inicial de materiales (unidades físicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos
(unidades) x Precio de compra por unidad.
72
que contiene información muy importante acerca de las salidas en efectivo que
la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. Esta información
será requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto
de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el período.
Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5,
ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría como
inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1,
es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado
que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales
presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en términos monetarios para el año son:
Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800
Del mismo modo, que las políticas relativas al inventario de artículos terminados,
las políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira
reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el
inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los
costos que influyen en las determinaciones de políticas de inventarios, no se
reflejan directamente en los informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre
el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben,
normalmente, medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de
producción.
73
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y
al inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse
en relación con la planeación de las compras son: a) cuánto comprar y b)
cuándo comprar.
Donde:
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes
datos:
Utilización anual planeada (en unidades)…………………... ………...5,400
Costo de colocar el pedido…………………………………… ……...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… ……...C$ 1.20
Punto de reorden
74
En el ejemplo anterior, el punto de reorden se determinaría así:
Unidades
Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
450
este nivel)
Donde:
CP: Cantidad a pedir
PD: Promedio diario
N: Días que tarda en llegar la materia prima
75
La cantidad a pedir, es decir lo que la empresa necesita tener en
existencias, mientras los proveedores entregan el siguiente pedido es:
C $200,40 0
CP = $ 20,882.67 x 15 días = $ 313,240.05 D ias de cob ertura = = 9 .6 dia s
C $20,882.6 7
76
Actividad practica No. 4
Ejercicio No. 1. La empresa “La Pluma Elegante”, requiere proyectar los materiales directos
a emplear en su proceso productivo, para ello requiere que usted colabore en la elaboración
de las distintas cédulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo, costo y
compra de materiales).
A continuación se le brinda la siguiente información para los dos productos que elabora esta
empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros). Se requiere que haga la proyección para el
tercer trimestre 2003.
Conceptos Punto Fino Punto Medio
Unidades a producir
Julio 250 248
Agosto 300 240
Septiembre 270 280
Consumos unitarios de materiales directos
Proceso A: Costo unitario Costo unitario
Plástico 6.0 gr/unidad C$ 5.00 8.5 gr/unidad C$ 5.00
Tinta de color 2.4 gr/unidad C$ 3.40 3.2 gr/ unidad C$ 3.40
Proceso B:
Punteros 1 Pieza /unidad C$ 10.50 1 Pieza / unidad C$ 10.50
Inventarios de materiales directos
Tinta de
Plástico Inicial Final Inicial Final Punteros Inicial Final
color
julio 2500 grs 1800 grs julio 1500 gr 1000 grs julio 350 Pzs. 220 Pzs.
agosto -------- 1350 grs agosto ------- 950 gr agosto -------- 180 Pzs.
septiembre -------- 1600 grs septiembre ------- 1200 gr septiembre -------- 200 Pzs.
77
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
a. Generalidades
En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando
ellos se incurren. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fácilmente
a las órdenes específicas o a los departamentos específicos. Los costos indirectos de
fabricación, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden
asociar fácil o convenientemente a una orden específica o departamento.
Como consecuencia, se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida
que ellos se incurren, con una excepción: los costos indirectos de fabricación se
79
aplican a la producción con base en producciones reales (horas, unidades)
multiplicadas por una tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de
fabricación. Este procedimiento es necesario porque los costos indirectos de
fabricación no se incurren uniformemente durante el período, requiriéndose de
estimaciones y de una tasa para aplicar los costos indirectos de fabricación a medida
que se producen las unidades.
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual, es
decir requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de
actividad más adecuada será las horas de mano de obra directa.
81
5) Planificación de los costos indirectos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de
producción que no es directamente identificable con (o rastreable hacia)
productos o trabajos específicos.
a) Material indirecto,
b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
c) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta
categoría de gastos están los impuestos, seguros, la depreciación, los
suministros generales, los servicios públicos (energía, gas, agua, teléfono,
etc.) y las reparaciones.
82
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos,
los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
Por ejemplo:
En el departamento de producción No. 1 se hace uso de gran cantidad de
energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el
registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, así
como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de
energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese
departamento. En cambio, los gastos del departamento de producción No.1
deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda
asignación de los costos reales de energía.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base
de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna
razón, se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las
cuotas estándar, y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser
cargadas al departamento usuario.
Información necesaria:
a) Presupuesto de mano de obra directa
b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c) Gastos variables (tasa)
83
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos +
(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de
mano de obra directa)
84
Sigamos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:
Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
A continuación se detallan:
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2640 4920 6360 13920
Proceso 2 3960 7380 9540 20880
Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480
85
Presupuesto de CIF trimestral
Total
Tipo de gasto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Mano de obra indirecta 4,300 7,150 8,950 20,400
Impuestos 2,980 4,690 5,770 13,440
Mantenimiento 2,020 3,160 3,880 9,060
Teléfono 1,110 1,680 2,040 4,830
Energía 1,347 2,031 2,463 5,841
Varios 990 1,845 2,385 5,220
Agua 726 1,353 1,749 3,828
Material indirecto 2,200 2,200 2,200 6,600
Supervisión 1,250 1,250 1,250 3,750
Seguros 650 650 650 1,950
Depreciación 4,000 4,000 4,000 12,000
Total CIF C$ 21,573 30,009 35,337 86,919
86
7) Presupuesto de costo de producción
Información necesaria:
1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de mano de obra directa
3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Fórmula:
Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales
consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado, que
se reflejará en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la información
que se genera en el presupuesto de costo de producción, se podrá determinar el costo
unitario del producto (s) que se fabrican, relacionándolo con la cantidad de unidades que se
ha planificado producir en el período.
Veamos el ejemplo:
A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción, a partir de las
anteriores cédulas presupuestarias.
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de mano
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
de obra directa
(+) Presupuesto de costos
C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
indirectos de fabricación
(=) Costo de manufactura C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(÷) Unidades a producir 2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
87
88
8) Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas
presupuestado)
Información necesaria:
1. Presupuesto de manufactura o costo de producción
2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de
producción).
Fórmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) +
Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de
producto terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo
unitario de producto terminado.
Veamos el ejemplo:
A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa “El
Águila”.
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero:
C$ 450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
89
Actividad práctica No. 5
La Empresa “La Chimbarona, S.A.” está elaborando su presupuesto económico
desglosado por mes, para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. Las ventas
proyectadas en unidades para el trimestre son de 25,000, el precio de venta unitario es de
C$ 57.50, desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Enero 35%, Febrero
38% y Marzo 27%.
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén
disponibles en las siguientes fechas:
Mes Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales
deberán valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el
mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de
marzo. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales
directos. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario
contratado para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero
para el mes de marzo se incrementará del 17%.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para terminar
una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera
que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas,
sobre la base de las horas de mano de obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50/h
Impuesto sobre nómina C$ 0.30/h
Mantenimiento C$ 0.20/h
Teléfono C$ 0.10/h
Energía C$ 0.12/h
Varios C$ 0.15/h
Agua C$ 0.11/h
Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo
vendido).
90
9) Presupuesto de gastos de operación
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa
durante un período, relacionados con las actividades de administración y comercialización,
de manera que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos
operativos pueden clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración.
Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y
la entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un
importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos
afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al
momento de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación
a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos
totales, y
b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar
tales gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deberá realizarse al
igual que todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho
gasto.
91
Preparación del presupuesto de gastos de venta
a. Generalidades
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que
no son controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de
venta que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado
de actividad o de producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible
de actividad para las distintas áreas de responsabilidad.
Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una
serie de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Un ejemplo
de esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de
viaje en que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo
de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al
volumen de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse
las ventas y viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de
ventas variarán inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, será
necesario desarrollar un mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes, visitar mayor
número de clientes de manera que se logre un incremento de las ventas.
a. Plan de publicidad
El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con más eficacia sobre la base de
asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Los desembolsos para
investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. La alta administración
debe exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con
cuidado los consiguientes desembolsos.
92
El Presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del
gerente de publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al
comité de presupuesto; junto con el presupuesto de ventas. Ambos deben aceptarse o
rechazarse como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuesto recibe
el presupuesto de promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan
global de utilidades.
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos
Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0
Viajes 2% Depreciación 1,000.0
Publicidad 1% Varios 800.0
Cuentas Incobrables 0.5%
93
Marzo: Importe de ventas totales C$ 450,000.00
Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones (5%) --- C$ 22,500 C$ 22,500
Viajes (2.5%) --- C$ 11,250 C$ 11,250
Publicidad (1.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750
Cuentas incobrables (1%) --- C$ 4,500 C$ 4,500
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 45,000 C$ 55,800
Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
a. Generalidades
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar
precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos
generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y
por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus
efectos sobre las utilidades. Cada renglón de gastos de administración debe
identificarse directamente con un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe
ser responsable por la planificación y el control del gasto. Este fundamento del control
de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a
menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole
general.
Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de
los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables; en estos
casos, los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las
ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen,
algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades
que baja.
94
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se
ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración
corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central
de asesoría (o "staff"). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de
administración abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una
de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de
la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que
estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área
de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben
someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha
comentado para todos los demás presupuestos.
95
Ahora, los gastos operativos totales serán los siguientes:
Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$
Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
96
2) Estado de resultados presupuestado
Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los
siguientes componentes o cédulas presupuestarias:
97
Actividad práctica No. 6
Ejercicio No. 1: Los datos para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Venta y
Administración de la Empresa “El Edén” son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5%
Publicidad 1.5%
Cuentas incobrables 1.0%
Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:
Ventas 50%
Ejecutivos 30%
Oficina 20%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada
mes:
Comisiones 4%
Viajes 1%
Publicidad 1.5%
Cuentas Incobrables 1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
Depreciación: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administración.
INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250.0
INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.0
Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administración.
Seguros: $ 550.0
98
Unidad III: “Tipos de presupuestos”
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de producción, sin tener que ejecutarlos para conocer la
inversión que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos
recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las
actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy útil
anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un período específico en
el cual no se efectuarán cambios significativos.
2. Aplicar método punto alto y punto bajo y regresión lineal en el cálculo de los
presupuestos de gastos generales de fabricación.
100
Esquema de contenido de la unidad III
A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Características
3. La base de la actividad
4. Selección de una base de actividad
5. Criterios para la selección de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
1. Objetivos
2. Definición
3. Importancia
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
101
A. Presupuesto flexible
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que
se incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizará el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrándonos tanto en la planificación de los gastos como
en su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al
proceso presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción
real, a fin de ser comparables con los gastos reales.
Concepto y objetivos
a. Concepto
El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos
incurren debido a los siguientes aspectos:
a. Objetivos
Características
d. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de
tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva.
102
Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeación y control
encaminadas a la determinación correcta de los componentes fijos y variables de los
distintos costos y gastos y su relación con el proceso de producción durante el transcurso
del tiempo.
Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o
disminuye la producción o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varían
proporcionalmente a la producción. El punto es, ¿cuál debe ser el comportamiento de cada
gasto en que se incurre en un centro de responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables
tales como materias primas y materiales directos, fluctúan con los cambios en la producción
o actividad. Existen también otros gastos que son denominados “mixtos”, que cambian pero
no proporcionalmente a los cambios en la producción, ya que guardan relación con una
base de actividad muy distinta a la producción.
Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada
tipo de gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad
considerando un nivel de actividad específico.
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria
y utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
103
La base de actividad
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las características
que cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos
fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se
relacionan con un breve período de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los
gastos variables deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de
responsabilidad, que mida de manera realista la producción o la actividad productiva del
centro. En el caso sencillo de un centro de responsabilidad que produzca una ola clase de
artículo, los gastos variables pueden asociarse con las unidades producidas como base de
actividad.
Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento
puede usar las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede
emplear las horas directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que
la base de actividad que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo más realista,
la actividad global del centro de responsabilidad.
104
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el
componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo
y una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una
suma fija como una tasa para el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible
es la determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos métodos de cálculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuación.
Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de
acuerdo a tres categorías:
Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las
que se emplean solo en casos especiales. Básicamente una estimación entraña
un análisis de ciertos gastos en particular.
105
gastos. Estos estudios son necesarios cuando no se dispone de datos
sobre los gastos históricos o cuando necesitamos referencias de este tipo.
(1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. Por ejemplo los
pagos de liquidación finiquita de empleados, normalmente tendrían
que estimarse sobre una base directa después de tomar en cuenta la
experiencia en cuanto a la rotación del personal y las políticas de la
administración.
106
Mediante este método, los componentes fijos y variable de cada gasto se
calculan mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos,
suponiendo relaciones de línea recta.
107
Gasto Actividad
presupuestado (unidades)
Al nivel máximo $ 28,000 12,000
Al nivel mínimo 22,000 9,000
Diferencia 6,000 3,000
Cálculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
3) Método de regresión
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
que puede observarse. Es la base de actividad.
Producción o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
c) El factor constante es expresado por “a”,
Componente fijo del gasto.
d) El factor variable es expresado por “b”.
Componente o tasa variable del gasto.
108
Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa “El Porvenir”, para
determinar la fórmula presupuestaria de los materiales indirectos.
Datos históricos
Horas máquina Gasto de material
No. Mes XY X2
directa (000) X indirecto C$ Y
1 Enero 44 875 38500 1936
2 Febrero 41 850 34850 1681
3 Marzo 45 875 39375 2025
4 Abril 43 850 36550 1849
5 Mayo 36 750 27000 1296
6 Junio 22 550 12100 484
7 Julio 23 500 11500 529
8 Agosto 15 450 6750 225
9 Septiembre 30 600 18000 900
10 Octubre 38 700 26600 1444
11 Noviembre 41 800 32800 1681
12 Diciembre 44 850 37400 1936
Totales 422 8650 321,425 15,986
Y (material
indirecto) C$ 191.85 + 0.015042188 x
109
Actividad práctica No. 7
Ejercicio No. 1: El presupuesto flexible para el centro de responsabilidad X fue como sigue:
Fijo por
Gasto Variable por hora/maquina
período
A $140 $-0-
B -0- 5.0
C 130 4.0
El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras
presupuestales para cada gasto y el total.
Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histórico para el departamento X y
el departamento Y de la empresa “El Diamante”.
Departamento X: Departamento Y
Gastos Gastos
Horas Gastos
Mes Horas MOD Mantenimie
MOI Salarios nto
Varios /maquina
Mes directas Mantenimiento Suministros
1 8,000 C$ 750 C$ 300 C$ 620 C$ 170 1 19,000 C$ 250 C$ 475
2 9,000 820 300 680 180 2 18,000 230 450
3 9,500 760 300 685 195 3 18,000 240 440
4 8,100 760 300 625 175 4 17,000 225 430
5 7,000 690 300 600 140 5 17,000 210 420
6 6,800 675 300 590 125 6 16,000 200 410
7 6,000 610 300 520 110 7 14,000 190 360
8 6,100 600 300 512 100 8 14,000 200 350
9 6,700 660 300 585 120 9 17,000 230 425
10 7,200 700 300 610 150 10 19,000 240 480
11 8,000 740 300 690 165 11 20,000 260 510
12 9,800 880 300 685 200 12 21,000 280 515
SE PIDE:
Utilizando el método de regresión, calcule la fórmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.
1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000
en 1,000, en el Departamento "X".
2. Presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 23,000 a 30,000 horas máquina directas, separados de
1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".
110
4) Presupuestos estáticos (fijos)
Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos,
producidos durante un período, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo
período. Pero este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de
utilización de la capacidad. Así los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la
capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un período de doce
meses, y esto equivale a una utilización media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de
capacidad, para ese período de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos
equidistribuidas durante el año en cuestión, entonces el cargo por materiales indirectos por
unidad producida será de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto
de este “estándar”, porque los precios quizá suban durante el año, de ahí que pueda
incurrirse en una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviación en costo de 2,500 u.m. en
total para el nivel dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de
actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la
capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede
haber sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad
del 80 por ciento durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses
restantes. Sería evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado”
de 1,250 u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de producción, puesto
que éste difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es
exactamente lo que muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.
Definición
Importancia
Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más, en algunos casos,
un ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por
ejemplo, las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
111
Cargos en Estimación cuatrisemanal
Estimación
el año Gastos Ajustes Estimación anual x (1/13)=
para el año
anterior 0.07692307692308
Alquileres y Aumentos de contribuciones
1200 1300 100
contribuciones
280 Alumbrado --- 260 20
Aumento en el costo del
300 Calefacción 325 25
diesel
3000 Jornales indirectos Reorganización 2756 212
Según registro de las
600 Amortización 715 55
instalaciones
Reparaciones y Aumento de los costos
1160 1495 115
mantenimiento
Energía eléctrica 25 % de aumento de la
1170 560 120
producción
Aceite, 25% de aumento de la
49 65 5
desperdicios, etc. producción
Previsión para instalación
170 Seguros 195 15
adicional
Previsión para mayor
110 Comedores 130 10
número de plazas
Previsión para aumento de
550 Grúas 650 50
la producción
Previsión para mayor
1150 Seguridad social 1300 100
número de trabajadores
Sueldo del director Aumento de sueldo
3200 3900 300
de talleres
2600 Costos técnicos --- 2600 200
190 Varios Aumento de la producción 325 25
15,709 17,576 1,352
Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse
basándose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el
pasado. No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil
para la planificación del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es
recomendable realizar estimaciones del futuro basándose en una regla empírica como la de
“las cifras del año pasado más el 10%”. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y
luego decidir cómo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimación del costo de
las tareas específicas que se hayan determinado.
112
5) Presupuesto de base cero
Generalidades
De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual,
junto con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la
elaboración de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u,
ocasionalmente, las disminuciones, se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa,
lo que es bastante miope.
Importancia
a. Primera fase
El objeto es definir, para cada unidad de decisión, las necesidades básicas que se
requieren para realizar la función para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que
excedan de este nivel básico se juzgan incrementales. (Se verá, por consiguiente, que
el título “base cero” es algo erróneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero).
Al considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del
113
nivel base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y
éstos deberán describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de
decisiones.
a. Segunda fase
114
2) Presupuestos por programa (PPP)
Generalidades
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la
empresa existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las
“misiones” de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que más interesa son las
“misiones”, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras
que el desarrollo de controles suele hacerse a través de los centros de responsabilidad
contenidos dentro de las funciones.
Investigación
Investigación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Mantener el éxito de
Mantener el éxito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
éxito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Investigación
Investigación Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración
Si superponemos y desarrollo Fabricación
y desarrollo Ingeniería Marketing Distribución Administración
ahora las misiones Reformular y relanzar el
Reformular y relanzar el
(horizontales) a las producto X
producto X
funciones (verticales)
Mantener el éxito de
tenemos la clave del Mantener el éxito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
método de elaboración
Desarrollar y lanzar con
de presupuestos por Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
programa (PPP). éxito el producto X
Veamos la figura 3.
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos
por la empresa, tal como indican las misiones, y la contribución que cada función debe hacer
a cada misión para que éstas tengan éxito. La figura 3 indica, del modo más sencillo, lo que
se acaba de decir.
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas
las organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre
reconocía que varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales
presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza, el de
actividades recreativas, el de policía municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin
115
embargo, tan pronto como se empieza a pensar en términos de misiones, como por ejemplo,
la reducción de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las
escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y
actitudes- de la policía, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es más
sensato, elaborar presupuestos que permitan a la alta dirección determinar los modos más
efectivos con relación al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina
recortes en una función, mientras que otra se amplía, tendremos entonces la ventaja de
poder justificarlo con relación a las mejoras de la efectividad general.
Resumen:
La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la
planificación y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la
empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsión es una medida importante en la
elaboración de presupuestos.
Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto, tales como
los ofrecidos por el principio del “tanto por caja”, el análisis de ratios o el costo por totales de
pedidos, son muy inferiores a la preparación del presupuesto general a base de una
pirámide de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general.
Pero cualquiera que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del
presupuesto tiene importantes interdependencias con todos los demás elementos. También
es claro que el futuro no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de
planificar para cada resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las
esperanzas en sólo un resultado incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los
métodos de programación el análisis de riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un
nivel de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a
diferentes niveles de actividad. La elaboración de presupuestos flexibles que permitan
comparar los resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado
de actividad facilita el control. (Los modelos de programación, mediante el análisis de
sensibilidad, permiten evaluar por anticipado diferentes resultados).
Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este
material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La
elaboración de presupuestos de base cero es un enfoque lógico para determinar las
necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la empresa, con el fin de que
pueda llevar a cabo la función a que está destinada, y las propuestas que sobrepasan este
nivel básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como
variante de este tema, la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por
Programa subraya las misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos.
116
Laboratorio
Ejercicio 1: La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático:
Territorios
Meses
1 2 3 4 5
Enero 67500 80000 35000 101000 91500
Febrero 64000 89500 41000 97500 87500
Marzo 70500 8600 29500 112000 110500
b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por
hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de
trabajadores expertos.
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones 0.04 %
Viajes 0.02 %
Publicidad 0.03 %
Cuentas incobrables 0.01 %
117
Los gastos fijos por mes son:
Salarios (administración) C$ 3,400.00
Salarios (oficina ventas) 650.00
Salarios (ejecutivos ventas) 2,800.00
Depreciación 2,500.00 (Fábrica)
Impuestos 250.00 (Administración)
Seguros 500.00 (Administración)
Impuestos 1,000.00 (Fábrica)
Seguros(fábrica) 700.00 (fábrica)
Materiales indirectos 1,500.00 (fábrica)
Mano de obra indirecta 700.00 (fábrica)
Supervisión 950.00 (fábrica)
Mantenimiento 600.00 (fábrica)
Calefacción y electricidad 400.00 (fábrica)
Energía 350.00 (fábrica)
Suponga que:
a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del
presupuesto de flujo de efectivo).
b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del
presupuesto flujo de efectivo).
c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboración del presupuesto flujo de
efectivo).
d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a
enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la información anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El
Ático" para el primer trimestre de 200x:
Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de
diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del
mismo mes. Los gastos de operación mensuales son:
118
Sueldos y salarios C$ 38,000
Seguro expirado C$ 200
Depreciación C$ 300
Misceláneos C$ 3,000
Alquiler C$ 500 + 10% de las ventas
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro,
depreciación y alquiler. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de
cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez
del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18%
anual. La administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. Al momento en
que se paga el principal, el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se
paga. Suponga que el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión,
y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo
mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa está exenta.
Se le pide:
119
Ejercicio No. 3. “Empresa El Pelibuey”
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de
900 carteras. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado
con el costo unitario resultante del proceso de producción.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750
metros y el inventario final será de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de
C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El
costo de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra
directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Básicos
C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciación C$2,000. Los costos indirectos variables son
los siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios básicos C$0.30/hmod,
mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod.
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones
5%, viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios
C$5,000, depreciación C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros
C$800, depreciación C$2,000 y servicios básicos C$1,500.
120
Unidad IV: “Desviaciones presupuestarias”
Presentación de la unidad IV
121
En esta nueva unidad, “Desviaciones presupuestarias”, retomaremos los aprendizajes
acerca del presupuesto, se aplicarán en el cálculo de las desviaciones que se producen en
los presupuestos de las empresas cuando son comparados con el desempeño real de las
actividades de cada una de ellas.
Se identifican los mecanismos que se utilizarán para calcular desviaciones relacionadas con:
las ventas, los precios y el volumen; los costos de producción, costos variables y fijos;
desviaciones en los gastos comerciales y generales.
Se agruparán las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre
de forma global y que faciliten su control e interpretación, con el fin de realizar las
correcciones pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones
presentadas, de igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes
implementados.
Objetivos de la unidad IV
1. Objetivos
Analicemos lo siguiente:
Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atención a
clientes deben saber qué tal están cumpliendo con los objetivos no financieros (como por
ejemplo, mandar los envíos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los
administradores de alto nivel también quieren saber la manera en que la organización está
cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro.
Los administradores obtienen retroalimentación sobre la efectividad con que se hicieron las
proyecciones de las condiciones económicas y con que se ejecutaron los planes, al
comparar los presupuestos con sus resultados reales.
El conocer lo que salió bien y lo que salió mal, debe ayudar a los administradores a planear
y administrar con mayor efectividad durante períodos futuros. Estos resultados los
obtendrán a través de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes áreas.
1. RESULTADOS
Producto A Producto B
Total
124
por unidad Total por unidad Total
Resultado 22.0
2. PRODUCCIÓN
Iniciales (Unidades) 0 0 0
Finales (Unidades) 20 30 50
1. RESULTADOS
(Los costos por unidad se han Producto A Producto B
125
redondeado con dos decimales) por unidad Total por unidad Total Total
Ventas (Unidades) 90 230 320
Ventas 1.90 171.00 0.70 161.0 332.00
Costo de ventas 1.61 144.45 0.59 135.60 280.05
- Materiales 0.97 86.85 0.22 50.8 137.65
- Mano de obra 0.34 30.10 0.14 32.10 62.25
- Indirectos variables 0.22 19.80 0.14 32.10 51.90
- Indirectos fijos 0.09 7.65 0.09 20.60 28.25
Resultado 24.05
2. PRODUCCIÓN
Unidades 135 240 375
Esquema No. 3. Análisis comparativo de los resultados reales con los planificados para
enero, 1996. Los importes están dados en millones de córdobas .
126
Una primera forma de elaborar un análisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las
cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro
expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra
empresa en estudio .
Concluyamos :
Un análisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones.
Por ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede
obedecer a causas muy dispares. Precisamente, en el análisis que sigue se pretende
desarrollar una metodología que supere la limitación del análisis comparativo
tradicional mostrado en el esquema No.3.
Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se
traduce en que si una desviación es desfavorable en 2 millones de córdobas, quiere decir
que la causa que la originó ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en
ese mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la
empresa, se favorece la interpretación de su repercusión y entidad.
Recuerdo :
127
Para evitar confusiones, toda desviación favorable que mejore el beneficio se considerará
que es positiva y así se calculará. En caso contrario, se calificará de desfavorable.
Si en una empresa se ha obtenido una desviación positiva, debido a que se han comprado
materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de producción, esto puede generar
problemas en los procesos posteriores de transformación y venta. Igualmente, en ocasiones
se producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuación gerencial,
sino debido al comportamiento de variables exógenas, no controlables, como podrían ser las
políticas económicas del país.
Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen
bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.
Con este planteamiento gráfico, el área punteada del esquema en mención (No.3),
coincide con la desviación del margen bruto, que, en términos analíticos, calcularemos
de la siguiente manera:
Calculemos la desviación del margen bruto, Dmb esta será igual a lo siguiente:
Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp
128
Donde: Dmb : Desviación en el margen bruto
Vr : Ventas reales
Mr : Margen real unitario
Mp : Margen presupuestado unitario
Reflexione y no olvide:
Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del
producto A y B, para el desempeño real y el presupuesto respectivamente.
Unidades
Desviación por cantidad
320 Vr
300 Vp
Desviación por
margen bruto
unitario
150,000 162,344 C$
(0.15) (0.162)
Analicemos lo siguiente:
129
A continuación estudiaremos las desviaciones de forma desagregada, ya que
permiten obtener una información más confiable acerca de las causas y los
componentes que dieron origen a las desviaciones.
Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviación debida a la diferencia
en las unidades vendidas. Esta desviación, que se denomina de cantidad, se calculará a
través de la fórmula siguiente:
Reflexionemos:
Después de haber calculado la desviación en margen bruto, podemos citar algunas causas
que pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuación:
Concluyamos:
130
Una de las áreas más importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta
razón en esta área calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una
desviación en ventas.
Conceptos Producto
A B Total
1. Precio real 1.90 0.70
2. Precio presupuestado 2.00 0.65
131
millones de córdobas, como consecuencia de haberse vendido a más precio el producto B y
a menos el producto A.
Otra causa que explica la desviación del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de
ventas. Es lógico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, aún
cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del
presupuesto.
El método de cálculo de ésta desviación, para cada producto, aplica la siguiente fórmula:
Producto
Total
A B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Ventas presupuestadas 100 200 300
Analicemos lo anterior:
Además, la razón de utilizar el margen estándar, se debe a que esta desviación no debe
verse afectada por incidencias que se puedan producir en el área de producción. Si, por
ejemplo, los costos reales de producción se incrementan fuertemente, la desviación por
volumen podría verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese
responsabilidad del área comercial. La incidencia sobre el beneficio de variaciones en los
costos de fabricación debe asignarse al área de producción.
Concluyamos:
132
Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviación en volumen se puede deben a
dos causas genéricas:
Producto
Total
A B
Esta desviación señala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en términos totales)
hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de córdobas, de haberse mantenido
la estructura de ventas presupuestada.
133
Desviación por estructura de ventas (DE)
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
Recuerdo y no olvido:
La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la
desviación por volumen:
Otro criterio para desagregar la desviación por volumen consiste en calcular la incidencia del
tamaño del mercado y de la participación de la empresa en el mismo, ya que se puede
generar un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.
134
crecimiento de la participación de la empresa, imputable a la gestión de su área
comercial,
La desviación por cuota de mercado se calcula para cada producto, a través de la siguiente
fórmula:
Producto
Total
A
B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Tamaño real del mercado 830 480
3. Cuota presupuestada 0.125 0.40
Analicemos lo anterior:
Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha
perdido cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha
perdido cuota, lo que se traduce en una caída del beneficio de 2.91 millones de córdobas. Si
bien es cierto que la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la
135
incidencia de esta última es mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor
margen unitario.
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la
empresa ha podido, teóricamente, vender más, cantidad que al multiplicarse por el margen
bruto estándar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el
producto B, obteniéndose la desviación total favorable de 0.91 millones de córdobas.
Producto
Total
136
Desviación A B
Analicemos y concluyamos:
137
Para efectos de cálculo de desviaciones, realizaremos lo siguiente:
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
3. EXISTENCIAS
Iniciales (unidades) 0 0 0
Finales (unidades) 45 10 55
Esquema No. 15. Presupuesto de producción al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones
de córdobas).
Total 2.70
138
Esquema No. 16. Desviaciones en los costos variables
Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los
otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16,
inciden directamente sobre el beneficio. Alternativamente, podrían repartirse
proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se
puedan compensar en períodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviación
nunca debería llevarse de un año para otro. Según este procedimiento, los productos se
llevan existencias al costo estándar y las desviaciones se consideran costos del período.
Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de córdobas, y el real,
de 33.75 millones de córdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.
37.50
Presupuesto
35.00
Real
33.75
0
350 375 Producción Unds.
Presupuesto Real
El costo fijo presupuestado y el real se representan por una línea recta y horizontal, pues,
por ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido
es creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria.
139
La desviación por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, será:
Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviación
puede explicarse por dos factores:
En primer lugar: La empresa puede haber gastado más o menos que el importe
presupuestado, esta desviación, denominada de gasto o presupuesto,
resulta ser:
Sustituyendo tendremos:
Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido
positivo.
Su fórmula es la siguiente:
Sustituyendo tendremos:
Recuerdo y no olvido:
Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economías de escala obtenidas, en
estos conceptos de costo, por producir más unidades. Es lógico pensar que, la suma de
ambas desviaciones coincide con la desviación de los costos fijos de producción, mostrada
anteriormente.
140
D. Desviaciones de gastos de venta (comerciales) y
administrativos (generales)
En la cuenta de resultados de la empresa de nuestro ejemplo, aparecen dos últimos
conceptos que se refieren a los gastos comerciales o de venta y los gastos administrativos o
generales.
Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su
importe total está en función de las unidades vendidas. Los gastos generales o
administrativos, por el contrario, se supondrán fijos.
Unidades Unidades
vendidas Producto A vendidas Producto B
Presupuesto Real
100 230
Por tasa
0 Gasto
0 Gasto
0.05 0.06 unitario 0.04 0.05 unitario
Presupuesto Real Presupuesto Real
Esquema No. 19. Desviación por gastos comerciales producto A. Esquema No. 20. Desviación por gastos comerciales producto B
Product
Desviación o Total
A B
Por cantidad 0.5 (1.2) (0.7)
Por tasa (0.9) (2.3) (3.2)
Total (0.4) (3.5) (3.9)
Tendremos lo siguiente:
141
DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales.
Presupuestados
Concluyamos:
Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario
descomponerlos por partidas de gastos más específicas, de manera a permitir la
identificación de los elementos que están provocando las desviaciones en los gastos
comerciales y generales. De esta manera obtendremos una información más confiable para
la toma de decisiones y la reducción de gastos de la empresa en términos generales.
Debido a que sólo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de
ellos junto con las agregadas. Sólo las desviaciones de los costos de producción fijos y de
los gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.
142
Concluyamos:
Los costos de los materiales han generado una desviación desfavorable significativa.
Su descomposición entre la componente técnica y económica deberá explicar la
causa subyacente, así como la explicación de cada tipo de material.
PRODUCTO
Precio de venta y costos
A B
variables por unidad en
millones de córdobas Real Presupuesto Real Presupuesto
Precio de venta 1.90 2.00 0.70 0.65
Producción 1.53 1.55 0.50 0.50
Comerciales 0.06 1.05 0.05 0.04
Contribución 0.31 0.40 0.15 0.11
143
RESUMEN
Es conveniente separar cada una de las áreas que posee la empresa, es decir, reflejar de
forma individual : producción, ventas, y el área administrativa. Esto con el objetivo de aislar
cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que están provocando
las desviaciones en el beneficio.
La información que nos brinda el cálculo de las desviaciones para cada una de las áreas de
la empresa, permitirán identificar cuál de ellas será la que necesite un mejoramiento en cada
una de sus actividades.
144
El presupuesto flexible de los costos indirectos de fabricación de la empresa SIN
FRONTERAS, para junio de 1996, era el siguiente:
Tasa de
asignación de Horas de mano de obra directa
Costos Indirectos de fabricación los CIF, costo
(en córdobas) por mano de 4,000 6,000 8,000
obra directa
1. Variables C$
Suministros 200 800,000 1,200,000 1,600,000
Mano de obra Indirecta 300 1,200,000 1,800,000 2,400,000
Total variables
500 2,000,000 3,000,000 4,000,000
2. Fijos C$
Amortización 4,000,000 4,000,000 4,000,000
Supervisión 5,000,000 5,000,000 5,000,000
Total Fijos 9,000,000 9,000,000 9,000,000
3. Total costos C$ 11,000,000 12,000,000 13,000,000
Se precisan cinco horas de mano de obra directa para fabricar una unidad de producto. La
empresa ha presupuestado un nivel de actividad de 6,000 horas para dicho mes.
SE LE PIDE:
Calcular las desviaciones provocadas en los costos indirectos de fabricación, y analizar los
resultados obtenidos para cada uno de los componentes , tanto fijos como variables.
Bibliografía consultada
1. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de
recursos. Segunda edición.1995. McGraw Hill. México, DF.
6. Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.
Sexta edición, México, DF.
145
7. Van Horne, James. Administración financiera. Décima Edición. 1999. Editorial Prentice
Hall.
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico)
A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos
que ha estudiado en la unidad III.
La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes,
para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75,
desglosados durante el trimestre de la siguiente manera:
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén
disponibles en las siguientes fechas:
Meses Unidades
146
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es
de C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril
equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos.
El precio unitario contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y
febrero, pero para el mes de marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en
C$ 4.50 para los meses de enero y febrero; para marzo será de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.2 horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa
para terminar una unidad de producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero;
se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y marzo.
147
Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la
Empresa son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas incobrables 1.0 %
Gastos de venta fijos:
Salarios C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el
mes en que incurren.
Empresa el águila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
ACTIVO
Caja y banco C$ 350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Total circulante 632,007.20
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehículos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciación acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00
Total circulante 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de producción
3) Presupuesto de mano de obra directa
4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
5) Presupuesto de costo de producción
148
6) Presupuesto de costo de lo vendido
7) Presupuesto de gastos de venta
8) Presupuesto de gastos administrativos
9) Presupuesto de gastos operativos
10) Estado de resultado presupuestado
11) Presupuesto de flujo de efectivo
a. Solución
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600
(=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600
(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000
(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a producir 2200 4100 5300 11600
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U
(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880
Material B: 2200 4100 5300 11600
(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U
(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600
149
Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Material A
Inventario final deseado
3690 4770 5962.5 5962.5
(unidades)*
(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880
(=)Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5
(-) Inventario inicial* 1980 3690 4770 1980
(=) Unidades a comprar 5670 8460 10732.5 24862.5
(x) Costo unitario C$ 3.5 C$ 3.5 C$ 3.92 C$ 3.6813031
(=) Costo de compra C$ 19,845.00 C$ 29,610.00 C$ 42,071.40 C$ 91,526.40
Material B
Inventario final deseado* 2050 2650 3312.5 3312.5
(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600
(=)Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5
(-) Inventario inicial* 1100 2050 2650 1100
(=) Unidades a comprar 3150 4700 5962.5 13812.5
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6079189
(=) Costo de compra C$ 14,175.00 C$ 21,150.00 C$ 28,321.88 C$ 63,646.88
Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28
* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es:
colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un
25% más de las necesidades de marzo.
Total
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Unidades a producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U) 1.2 h/u 1.2h/u 1.2 h/u 1.2 h/u
Consumo total de horas 2,640 h 4,920 h 6,360 13,920 h
Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49
Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00
Proceso 2
Consumo unitario (h/U) 1.8 1.8 1.8 1.8
Consumo total de horas 3,960 h 7,380 h 9,540 h 20,880 h
Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49
Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00
Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00
150
Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.o.d.):
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2,640 4,920 6,360 13,920
Proceso 2 3,960 7,380 9,540 20,880
Total Horas MOD 6,600 12,300 15,900 34,800
151
152
Presupuesto de CIF trimestral
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Mano de obra indirecta 4,300 7,150 8,950 20,400
Impuestos 2,980 4,690 5,770 13,440
Mantenimiento 2,020 3,160 3,880 9,060
Teléfono 1,110 1,680 2,040 4,830
Energía 1,347 2,031 2,463 5,841
Varios 990 1,845 2,385 5,220
Agua 726 1,353 1,749 3,828
Material indirecto 2,200 2,200 2,200 6,600
Supervisión 1,250 1,250 1,250 3,750
Seguros 650 650 650 1,950
Depreciación 4,000 4,000 4,000 12,000
Total CIF C$ 21,573 30,009 35,337 86,919
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
mano de obra directa
(+) Presupuesto de
costos indirectos de C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
fabricación
(=) Costo de
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
manufactura
(÷) Unidades a
2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
producir
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Costo de manufactura
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
presupuestado
(+)Costo Inventario
inicial producto C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos
C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
disponibles
(-) Costo Inventario final
de producto C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los
artículos para la venta C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
153
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de
asignación: importe de ventas totales)
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
154
Programa i: Presupuesto de gastos administrativos
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administrativos.
C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Totales C$
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
C$
155
Empresa "el águila"
Balance general
ACTIVO INICIAL al 31 de dic. 2001 FINAL Al 31 de marzo 2001
Caja y banco 350,000.00 $ 667,850.34
Inventario de productos terminados 91,500.00 $ 198,000.00
Inventario de materias primas 65,157.20 89,718.68*
Clientes 125,350.00 125,350.00
(Menos) provisión de cuentas
0.00 -9,000.00
incobrables
Total circulante 632,007.20 $ 1,071,919.02
Maquinaria 1,250,000.00 1,250,000.00
Equipos 895,000.00 895,000.00
Vehículos 356,000.00 356,000.00
Mobiliario 205,000.00 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00 2,706,000.00
(-) Depreciación acumulada -425,000.00 2,281,000.00 -455,000.00 2,251,000.00
TOTAL ACTIVO C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00 500,000.00
Total circulante 600,000.00 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20 1,628,007.20
Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
156
2.15. ¿Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y
directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? ¿Son capaces de
planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?
2.16. ¿Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los
presupuestos?
2.17. ¿Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para sí
mismo y para sus subordinados?
2.18. ¿Cuenta el proceso de elaboración de presupuestos con el apoyo de la alta dirección?
2.19. ¿Se considera el proceso de elaboración de presupuestos una importante herramienta
de dirección en lugar de una técnica contable?
2.20. ¿Guarda relación el período de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y
la posibilidad de una acción efectiva por parte de la dirección?
2.21. ¿Se han recopilado las cifras del presupuesto basándose en las mismas definiciones
que se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararán?
2.22. ¿Conducen las metas presupuestarias a la consecución de los objetivos?
2.23. ¿Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
2.24. ¿Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto
al plan?
2.25. ¿Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboración de presupuestos la
función de staff de la función de línea?
2.26. ¿Son flexibles los presupuestos con relación a las condiciones cambiantes?
2.27. ¿Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificación y control operativos
en lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
2.28. ¿Están clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente
número de apartados para permitir la estimación de los costos por partidas y funciones
principales dentro de cada área de responsabilidad?
2.29. ¿Incluyen los informes de control presupuestario las razones además de los
resultados?
2.30. ¿Motivan los presupuestos a las personas en la dirección deseada?
2.31. ¿Fomenta la delegación el proceso de elaboración de presupuestos?
2.32. ¿Se logra el equilibrio entre la elaboración de presupuestos para las actividades a
corto plazo y la estrategia de planificación a largo plazo?
2.33. ¿Se ha prestado la debida atención a la adopción de la elaboración de presupuestos
móviles como procedimiento opuesto a la elaboración de presupuestos puramente
periódica?
2.34. ¿Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de
comportamiento de los costos?
2.35. ¿Están suficientemente desarrollados los procedimientos de predicción?
2.36. ¿Existe un responsable de presupuestos? Si no es así, ¿por qué no? En caso
afirmativo, ¿se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y
necesidades?
2.37. ¿Cuenta la empresa con un comité de presupuestos?
2.38. ¿Se comprenden los peligros de la elaboración de presupuestos? ¿Se evitan?
2.39. ¿Se basa todo el esfuerzo de planificación o elaboración de presupuestos en una
evaluación cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos
como internos) que influirán en el futuro?
2.40. ¿Se utiliza la imaginación a la hora de determinar formas alternativas de proceder,
antes de su evaluación con relación a los objetivos de la empresa?
157
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de
la siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el
60% de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se
cobran durante el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por
cobrar al 31 de marzo (ver balance general) representa las ventas a crédito realizadas
durante marzo (40% de C$ 40,000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben
ignorar. También ignore todos los impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas,
al final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia
valuado a C$ 20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del
mes. En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas
en abril de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra
disponibles a la empresa son netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes
de la siguiente manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por
tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras
realizadas en marzo, o C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después
que se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y
comisiones, igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada
mes. En consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por
pagar es de (0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La
empresa pagará esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.
158
El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:
Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril,
otros gastos mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes.
Para no complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y
pagarlos en múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo
de no más de lo necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita
préstamos al principio y que los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se
pagan conforme a los términos de este acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo
relativo. La tasa anual de intereses es de 18%.
a. Presupuesto de operación
1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para
cada uno de los meses del horizonte de planeación:
a) Presupuesto de ventas
b) Cobros en efectivo de los clientes
c) Presupuesto de compras
d) Desembolsos por compras
e) Presupuesto de gastos de operación
f) Desembolsos por gastos de operación
a. Presupuesto financiero
159
b. El uso de las hojas de cálculo electrónico
Tabla 1
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) C$ 40,000 Inventario inicial C$ 48,000
5 Abril 50,000 Inventario final deseado: cantidad base C$ 20,000
6 Mayo 80,000
60,000 Más el porcentaje del costo de artículos
7 Junio 80%
vendidos del siguiente mes
8 Julio 50,000
9 Agosto 40,000 Costo de los artículos vendidos como
70%
10 porcentaje de ventas
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted
puede generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de
cálculo, escribiendo fórmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la
tabla 2. En lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el
presupuesto de compras en la celda D17, escriba una “fórmula” con la ubicación de
celda del inventario del programa anterior, +D4 (la ubicación de celda precedida por el
signo de “+” (una regla de las hojas de cálculo para identificar una fórmula; algunas
hojas de cálculo usan el signo de “=” para indicar una fórmula). Asimismo, todas las
celdas del presupuesto de compras estarán compuestas de fórmulas que contienen
ubicaciones de celdas en lugar de cantidades. El total necesario en abril (D16) es
+D13 +D14, y las compras presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -
D17. Las cantidades para mayo, junio y julio se calculan de manera similar usando las
columnas respectivas. Este método le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo,
porque se puede cambiar cualquier cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1
(es decir, un pronóstico de ventas), y el software vuelve a calcular en forma automática
las cantidades de todo el presupuesto de compras. La tabla 2 muestra las fórmulas
160
utilizadas para el presupuesto de compras. La tabla 3 es un presupuesto de compras
que muestra las cantidades generadas por las fórmulas de la tabla 2.
Tabla 2
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
+D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D
13 Inventario final deseado
10*B6 10*B7 10*B8 10*B9
Más el costo de los artículos
14 +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8
vendidos
15
+G13+G1
16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14
4
17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13
18
19 Compras +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17
20
Tabla 3
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
13 Inventario final deseado C$ 64,800 C$ 53,600 C$ 48,000 C$ 42,000
Más el costo de los artículos
14 35,000 56,000 42,000 35,000
vendidos
15
16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400
17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000
18
19 Compras C$ 51,800 C$ 44,800 C$ 36,400 C$ 29,400
20
Ahora, ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de
abril a agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras
presupuestadas? Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría
un número considerable de cálculos manuales. Sin embargo, con tan sólo cambiar la
proyección de ventas en la hoja de cálculo de la Tabla 1, se obtiene una revisión casi
instantánea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás
datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado.
Nosotros podríamos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o
imprimir con facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de análisis, donde se
evalúan los efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia
abajo, se conoce como análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad para el
proceso presupuestario es la variación sistemática del ingreso de datos del
presupuesto para determinar los efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este
tipo de análisis de “¿qué pasaría si...?” es uno de los usos más poderosos de las hojas
de cálculo para los modelos de planeación financiera. Sin embargo, observe que por lo
general no es una buena idea variar más de un tipo de dato del presupuesto a la vez,
a menos que tengan una relación obvia entre sí, porque hacer esto provoca que sea
muy difícil aislar el efecto de cada cambio.
La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la
primera vez-. Después de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a
través del análisis de sensibilidad son enormes en comparación con el método
manual. Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto
maestro no está bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de
modificar el modelo de la hoja de cálculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir
ya sea dentro de la hoja de cálculo o en un documento diferente relativo a la
elaboración del presupuesto.
Tabla 4
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) 40,000 Inventario inicial 48,000
Inventario final deseado:
5 Abril 55,000 20,000
cantidad base
88,000 Más el porcentaje del
6 Mayo costo de
7 Junio 66,000 artículos vendidos
8 Julio 55,000 del siguiente mes 80%
44,000 Costo de los artículos
9 Agosto vendidos
como porcentaje de 70%
10 ventas
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
13 Inventario final deseado 69,280 56,960 50,800 44,640
14 Más el costo de los artículos 38,500 61,600 46,200 38,500
vendidos
15
16 Total Necesario 107,780 118,560 97,000 83,140
17 Menos inventario inicial 48,000 69,280 56,960 50,800
18
19 Compras 59,780 49,280 40,040 32,340
20
162
Programa b: Cobros en efectivo
(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril =
C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
(**) Costo de artículos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$
28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artículos vendidos de
marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos
se utilizan los inventarios finales del mes anterior.
163
Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos
en efectivo).
(*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1,000 a una tasa de
intereses del 18% anual.
(**) Cálculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x
4/12
164
Balance General Presupuestado
ACTIVOS
Activos circulantes C$ C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000
Inventario de mercancía (programa c) 42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 – C$ 800) 1,000
Total activos circulantes 75,975
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000
Depreciación acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por
-14,800
depreciación)
Total activos en planta 25,200
Activos totales 101,175
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes C$ C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000
Total Pasivo 19,700
Capital aportado por los dueños (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
81,475
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101,175
165
Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.
1. Datos académicos
División de División de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito 24 24
anuales (8 clases de 3 horas crédito)
Número promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreación 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
166
Se requiere:
Solución:
Conceptos División inferior División superior
Anexos:
1. Inscripciones estimadas 2500 2500
2. Horas crédito por estudiante (multiplica) 33 30
(=)Total créditos 82500 51000
3. Carga promedio para profesores (divide) 24 24
3437.5 2125
Número estudiantes por clase (divide) 25 20
(=)Número de profesores necesarios 137.5 106.25
* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo
para poder operar durante el período 2000-2001
167