Reporte

Nombre: Karla Alejandrina Guevara Cantú

Matrícula: 02985787
Nombre del curso: Administración de Operaciones.

Nombre del profesor: Irma Corina Galván Reyes.

Módulo: 1. Administración de operaciones y el diseño de productos y procesos.

Actividad: Evidencia 1 Reporte Final sobre el caso.

Fecha: 24 de marzo de 2021

Bibliografía:
Chase, R. B., & Jacobs, F. R. (2014). Administración de Operaciones Producción y
Cadena de Suministro (Décimocuarta ed.). México, D.F.: McGRAW HILL /
INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
Krajewski, L. J. (2008). Administración de Operaciones procesos y cadena de valor
(Octava ed.). México: PEARSON EDUCACION.
Schroeder, R. G., Meyer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. J. (2011).
Administración de Operaciones conceptos y casos contemporáneos (Quinta ed.).
México D.F.: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE
C.V.

1. Cuadro comparativo de opiniones del caso de estudio “¡Soy flexible o

me cortan!: la línea de producción de SonCase”.
Opinión: Individual (propia)
Nombre del participante: Karla Alejandrina Guevara Cantú
Propuesta de Solución publicada en el foro:

Mi propuesta de solución para el caso de estudio es llevar a cabo un diagrama

de Pareto para identificar las causas principales de la producción de fundas
defectuosas. Atacando esas causas mediante las estrategias definidas como
cursos de capacitación al personal, implementación de ayudas visuales en las
estaciones de trabajo y realizando ajustes de asignaciones de recursos para
colocar a los más capacitados en las operaciones clave del proceso, podemos
lograr una disminución significativa de los defectos.
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Esto aunado a la aplicación del balanceo de líneas de ensamble siguiendo los

6 pasos de la metodología que menciona Chase (2014) que son:

1. Definir la secuencia en que las tareas serán realizadas, de acuerdo con

algún requisito de precedencia. Pueden realizarse actividades que no
tengan actividades previas obligadas, o bien cuando éstas hayan sido
realizadas.

2. Calcular el tiempo de ciclo (C) que requerirá nuestro proceso para cumplir
con el volumen de producción comprometido:
3. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo (Nt) que será
necesario para realizar todas las actividades en las estaciones de trabajo,
mediante la siguiente expresión, que será necesario redondear al entero
mayor.

Donde:
T: Suma de los tiempos de todas las tareas.
C: Tiempos de ciclo.

 4.Seleccionar la regla que usarás para asignar las tareas a las estaciones de
trabajo y para cuando haya empates, una secundaria.

Dos reglas usuales son, por ejemplo:

a) Clasifica las tareas por prioridad, según el número de tareas subsiguientes.

b) Clasifica por orden de prioridad las tareas que tengan una mayor duración. 

5. Incorpora actividades a la primera celda, hasta que la suma del tiempo de

las actividades incorporadas sea menor o igual al tiempo de ciclo; o bien, ya
no se puedan incorporar tareas, debido a la precedencia de las siguientes.
Este paso se repite en las celdas 2 y 3 y siguientes, hasta que se asignen
todas las tareas.

6. Calcula la eficiencia del balanceo obtenido mediante la siguiente fórmula:

Donde:
T: Suma de los tiempos de todas las tareas.
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Na: Número real de estaciones de trabajo.

C: Tiempo de ciclo de la estación de trabajo.

7. Verifica si la eficiencia es satisfactoria, en caso de no ser así, volver a

balancear utilizando otra regla de decisión.

Incorporando estas 2 actividades en el proyecto de mejora puede lograrse el

objetivo de incrementar la capacidad de producción y disminuir la cantidad de
defectos.

Réplica que yo le hice: No Aplica

Opinión: Similar
Nombre de participante: Carlos Alonso Gutiérrez Treviño
Propuesta de Solución publicada en el foro:
La eficacia es importante sea aplicada en las empresas para el cumplimiento
de los objetivos en cualquier índole, pero cuando no es suficiente para los retos
del mercado se tiene que trabajar con eficiencia, según Chase, R., y Jacobs, R.
(2018) la eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
En otras palabras, es hacer las cosas lo mejor posible generando el mayor
valor agregado al cliente, y la eficiencia es la capacidad de hacer el mejor uso
de los recursos en el proceso de consecución de objetivos. Es hacer algo al
más bajo costo. En esta problemática en específico, el detonante de la
situación es la falta de eficiencia en los procesos que rodean a la producción en
sí, por consiguiente esta última es la que se ve afectada, en mi propuesta de
solución, se debe de aplicar una correcta estrategia de operaciones y cadena
de suministro para establecer las políticas y planes generales para utilizar de
manera correcta los recursos de una organización, todo enfocado a un correcto
proceso de transformación físico, el cual según Sharma, G., y Kumar, P. (2011)
este proceso ocurre cuando en un proceso de manufactura se cambian las
dimensiones, la apariencia exterior y la utilidad de un artículo. Retomando la
propuesta de solución, se deben aplicar no solo 1 si no más estrategias, dentro
de las cuales mencionaré: Análisis de estructura idónea para las funciones y
actividades de la línea de producción, con esto detectaremos si la falta de
producción o los errores en la misma son debido a la falta de personal, en una
 Reporte

segunda propuesta de solución, es la intervención del área de procesos y

calidad, para un cronograma de actividades estandarizada, con pasos
específicos de cada actividad de las estaciones y el correcto proceso con su
flujo de producción previamente analizado, y aprobado por la dirección, y un
tema de suma importancia, la capacitación al personal, previamente con la
elaboración de un plan DNC (necesidades de capacitación) ubicar las áreas de
oportunidades más comunes en la mano de obra de las estaciones y de esa
manera atacar estos puntos para reducir los errores humanos y a la vez reducir
las fundas con errores, la cual, incrementará las fundas en buen estado y con
ello satisfacer la demanda de este producto en el mercado.

Réplica que yo le hice:

Buen día Carlos. Seleccioné tu propuesta de solución porque en concepto es

muy similar a la mía. Ambos coincidimos en que, para lograr el objetivo
planteado que es incrementar la producción de forma eficaz y eficiente,
recordando las definiciones de Chase (2014) para estos conceptos: “por
eficiencia se entiende hacer algo con el costo más bajo posible. Por eficacia se
entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una
compañía” se debe implementar más de una estrategia. Estoy de acuerdo en
que la capacitación juega un papel fundamental para ayudar a reducir la
producción de piezas defectuosas, la cual representa más del 50%. En este
sentido me agrada tu propuesta de realizar un plan de DNC (Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación) el cual ayudará tanto a los operadores actuales
como a los futuros para el fortalecimiento de sus conocimientos, habilidades y
actitudes. El involucramiento de otras áreas de la empresa como Procesos y
Calidad para mantener e incrementar la producción de piezas buenas mediante
la estandarización de los procesos actuales, es algo que beneficiará no solo a
esa línea de producción, sino a toda la empresa; ya que los cambios
implementados pueden ser fácilmente replicados. Además de realizar cambios
en la estructura actual de la línea de producción, que sin duda será de gran
beneficio para optimizar tiempo y movimientos de los operadores, lo que
generará un tiempo de ciclo eficiente. Todo esto mediante el balanceo de
líneas, que según lo define Krajewski (2008): “es la asignación del trabajo a
 Reporte

estaciones integradas a una línea para alcanzar la tasa de producción deseada

con el menor número posible de estaciones de trabajo”.

Considero que realizando los cambios necesarios en estás 3 estrategias que

mencionas: Análisis de estructura, estandarización de procesos y capacitación
al personal, se puede lograr el objetivo de incrementar la producción y
satisfacer los requisitos del cliente de una manera eficaz (de la forma correcta)
y eficiente (al costo más bajo).

Opinión: Diferente

Nombre de Participante: Cristina de Jesús Carpio Urbina

Propuesta de Solución publicada en el foro:

La propuesta de solución está enfocada al Benchmarking lo conocemos   es

una   herramienta que, aplicada correctamente, mejorará los procesos en la
organización. El sistema de gestión de calidad establece la mejora continua, y,
de hecho, en este modelo la mejora continua está presente en todos los
puntos, se debe hacer un hábito y una forma de vida. Y debemos tener
presente que siempre podremos mejorar los procesos.

Dado que es importante al mejorar los procesos, lograremos una mejor calidad
y volúmenes de producción. Ya que es importante considerar que al estar
operando con el nuevo método de Tiempo de ciclo correctamente, lograremos
una mejora en todos nuestros inputs de producción.

Hablando desde el personal como lograr una mejor calidad de producción y

mejor volumen de inventario, para lograr abastecernos con el producto para el
cliente, así como tener nuestro propio stock de inventario en la cadena.

Recordemos que, al empezar a operar con una mejora de nuevos métodos y

pronósticos establecidos y trabajados de acuerdo con nuestro plan de acción,
estaremos desarrollando una empresa con nuevos logros de metas para la
calidad de nuestro desarrollo.
 Reporte

Es importante considerar adicional a nuestro tiempo de ciclo, tenemos que

considerar el volumen compartido por nuestro cliente de acuerdo con los
pronósticos que este considerando.

Réplica que yo le hice:

Buen día Cristina. Seleccioné tu propuesta de solución porque difiere de la mía

para este caso. Enseguida te comparto mi punto de vista. El enfoque de tu
propuesta está basado en el benchmarking y la implementación de la mejora
continua. Para el caso del benchmarking, ya sea competitivo, funcional o
interno, Krajewski (2008) menciona: “todas las formas de benchmarking se
aplican mejor en situaciones en las que lo que se busca es un programa de
mejoramiento continuo a largo plazo”. Para este caso de estudio en particular,
una de las limitantes para la obtención de los resultados es el tiempo, ya que
se cuenta con menos de 3 meses para lograr el objetivo, la solicitud se realizó
en octubre de 2017 y se tenían que presentar las propuestas en diciembre de
2017, por lo que podemos determinar que es a corto plazo. Las actividades del
rediseño de procesos que propone el benchmarking pueden aplicarse, una vez
que el proceso se encuentre estable y se desee por parte de la empresa
establecer el proceso de mejora continua a largo plazo. Si bien considero que
la mejora continua es de gran utilidad, esta se lleva a cabo después de la
definición, estandarización y ejecución continua de los procesos, que, en el
caso de estudio, mencionaban que aún no se encontraban estandarizados, ya
que en las posibles causas de las piezas defectuosas se mencionó este
aspecto (Métodos de ensamble no estandarizados, votación 30).

Adicional a los puntos anteriores, observó que no mencionas alguna propuesta

para el tema del layout, el cual considero que, si tiene áreas de oportunidad de
la forma que está planteado originalmente, el cual es un sistema de producción
lineal basado en un layout por producto. En conclusión, pienso que tu
propuesta es buena, pero si se aplica en este momento es probable que no
produzca los resultados deseados, ya que hay más factores a considerar como
la creciente demanda del cliente, el tiempo definido para la implementación de
la mejora, la situación actual de los procesos y la capacitación de los
trabajadores y el sistema de producción actual.
 Reporte

2. Cuadro Comparativo de Réplicas:

Nombre
de Propuesta de solución
Opinión Réplica que tú le hiciste
participan publicada en el foro
te

a) Identificación de las
principales causas que
provocan los defectos en las
fundas y aplicaciones de
acciones correctivas.

b) Balanceo de líneas de
ensamble según la metodología
Individual Karla
de 6 pasos descrita por Chase No aplica
(propia) Guevara 
(2014).

c) Incorporación de actividades
de capacitación y
estandarización de procesos
mediante ayudas visuales y
reorganización de los
operadores.

a) Análisis de estructura idónea

para las funciones y actividades
de la línea de producción.

b) La intervención del área de

procesos y calidad para el
establecimiento de un
 Análisis de estructura
cronograma de actividades
 Carlos  Estandarización de
Similar estandarizada
Gutiérrez procesos
c) Capacitación al personal,  Capacitación al personal
previamente con la elaboración
de un plan DNC (necesidades
de capacitación) ubicar las
áreas de oportunidades más
comunes en la mano de obra de
las estaciones.
 Reporte

a) Aplicación de Benchmarking
para mejora de procesos.
Cristina
Diferente b) Establecimiento de una
Carpio 
cultura de mejora continua.
 El Benchmarking brinda
resultados a largo plazo.
 No considera alguna
propuesta para cambiar el
sistema de producción.
 No se tienen bien
establecidas las bases
para el desarrollo de la
mejora continua.

3. Propuesta de Solución Final:

enriquecida por los comentarios de tus compañeros y temas del curso, justificándola por lo
menos con dos fuentes confiables, utilizando formato APA. Nota: esta propuesta se puede
basar en la inicial, pero debe ser diferente; esta debe estar más enriquecida y mostrar la
mejora con el análisis de capacidad, eficiencia y costos de la propuesta que presentas.

Considero que la base de mi propuesta de solución anterior es buena, en

definitiva, deben tomarse acciones para disminuir la producción de fundas
defectuosas. Esto aunado a las mejoras que se implementarán mediante el
balanceo de líneas, al cual podemos incorporar la redistribución de empleados
en las estaciones de trabajo con mayor tiempo de ciclo, esto para lograr
equilibrar tanto la carga del operador como el tiempo en esa estación y todo
esto complementado con un plan de capacitación constante, detectando
oportunamente las necesidades de capacitación e implementando programas
innovadores que ayuden a los empleados a desarrollar sus habilidad y
aptitudes. Este conjunto de estrategias sin duda ayudará a lograr el objetivo de
incrementar la producción de una forma eficaz y eficiente.

Enseguida se presenta el análisis de las estrategias propuestas y sus

beneficios:

a) Análisis de Estructura: para esta estrategia se propone modificar el sistema

de producción actual (lineal) por uno de distribución flexible en forma de “U”.
Las ventajas que ofrece este modelo como lo menciona Chase (2014) son:

1. La reducción de las distancias entre los equipos.

2. La reducción de la cantidad de existencias de productos.
 Reporte

3. Facilita la visión, comunicación y cooperación entre los trabajadores.

4. Disminuye los tiempos de preparación de los equipos.

De esta forma, podremos tener la misma cantidad de operadores (8), pero

distribuidos de una mejor forma en la línea, permitiéndonos colocar 2
operadores en las estaciones con mayor tiempo de ciclo (1, 4, 7 y 8) para
distribuir el tiempo y la carga de trabajo. Realizando este movimiento, logramos
una reducción en el tiempo de ciclo de 838 a 593 con una capacidad de línea
de producción de 386 fundas por turno (Ver Anexo 1).

b) Estandarización de Procesos: esta actividad es de vital importancia para

reducir en un porcentaje significativo la producción defectuosa, para llegar a la
meta de producción mensual, tendrían que garantizarse en conjunto con las
actividades de capacitación una reducción de al menos el 35% en la
producción de fundas defectuosas. Para esto es necesario definir los procesos,
documentarlos, comunicarlos, medirlos mediante indicadores de cumplimiento
e implementar mejoras. Esto debe ser un trabajo en conjunto entre las áreas de
Procesos, Calidad, Recursos Humanos y Producción, ya que dependemos del
recurso humano para ejecutar estas actividades. Una ventaja es que la
empresa no tendría que invertir en crear un departamento para realizar estas
actividades ya que se encuentran incorporadas a los departamentos ya
existentes como el de Excelencia Operativa o Procesos.

c) Capacitación al Personal: esta actividad al igual que la estandarización de

procesos depende de la disposición que tenga el recurso humano para aplicar
las nuevas prácticas. En este aspecto es importante contar con un plan que
ayude a desarrollar las habilidades y aptitudes necesarias para lograr una
especialización de los operadores para que estos a su vez puedan capacitar en
sitio a los operadores de nuevo ingreso e incluso a los de otras líneas de
ensamble. Para esto puede desarrollarse un DNC (Diagnóstico de Necesidades
de Capacitación) por parte del área de RH para apoyar en el objetivo de reducir
la fabricación de productos defectuosos.

Aplicando estas 3 estrategias, con los nuevos tiempos de ciclo logrados por el
balanceo de líneas y la redistribución de los recursos, aunado a los esfuerzos
 Reporte

para lograr la reducción de los productos defectuosos en al menos un 35%,

podemos garantizar una producción mensual de 8983 fundas, la cual cumple
con la demanda actual que es de 8910 piezas mensuales. De manera
adicional, no estaríamos incurriendo en costos adicionales para la compañía,
ya que no incrementamos ni los recursos ni el tiempo establecido para la
realización de las operaciones (turnos extras). De esta forma estaríamos
contribuyendo al fin común que tienen las empresas que es la creación de
valor, como lo indica (Schroeder, Meyer Goldstein, & Rungtusanatham, 2011):
“Si se practican estas ideas, las operaciones no sólo serán más eficientes, sino
más competitivas y más efectivas para satisfacer las necesidades de los
clientes y en la creación de valor para la compañía y para los clientes”.

4. Responde a las siguientes preguntas:

Describe una situación de tu vida laboral o personal que se relacione con

el caso, en una extensión mínima de 300 palabras Luego, elabora un
cuadro donde identifiques:

a) Similitudes y diferencias en las problemáticas.

b) Similitudes y diferencias en las soluciones.

Uno de los problemas más recientes en los que he participado y que ha tenido
un impacto en la empresa por lo que conlleva, es el de decidir qué esquema o
método de expansión para los centros de distribución (CEDIS) de las plazas es
el más conveniente, esto para Plaza Guadalajara. El primer esquema propone
una expansión tradicional en el que se construirían 2 CEDIS más de igual
capacidad y tamaño al actual (3 CEDIS en total) y el otro esquema es una Re-
ingeniería la cual propone cerrar el CEDIS actual y construir uno nuevo con una
mayor capacidad. Todo esto debido al incremento de tiendas en el área de
Guadalajara, y por consiguiente de la demanda de productos en la zona; se
desea expandir el CEDIS actual. La compañía tiene que decidir entre 2
esquemas de expansión, el primero es el esquema tradicional, este esquema
implica menos esfuerzo en temas logísticos puesto que implementarían los
mismos procesos del CEDIS actual a los nuevos CEDIS, mientras que el
esquema de Re-Ingeniería, ofrece una capacidad de producción mayor que el
esquema actual. Al recordar este proyecto, puedo detectar que nos
 Reporte

enfrentamos a la misma situación del caso de estudio de: “¡Soy flexible o me

cortan!: la línea de producción de SonCase”, ya que enfrentamos un
incremento en la demanda por comportamientos del mercado que hay que
satisfacer, proponiendo varios esquemas o propuestas para resolverlo. Al igual
que en el caso de estudio, tuvimos que analizar cada una de las propuestas y
realizar estimaciones tomando en cuenta los datos actuales de capacidad
instalada, capacidad de producción, recursos tanto materiales como humanos y
sobre todo el tiempo que disponíamos para presentar la propuesta de mejora
(corto plazo). Esto considerando también el aspecto económico, cuál
generarías mas costo a largo plazo y la estimación de satisfacción de la
demanda futura.
Enseguida se muestra el cuadro comparativo de ambos casos:
Problemáticas:
Similitudes: Considero que las principales similitudes entre mi experiencia
personal y el caso de estudio es que el tiempo para decidir la propuesta de
solución óptima era corto (menor a 6 meses), además de que los esquemas o
estrategias a implementar serían relativamente nuevos en la empresa (para
ambos casos). Adicional de que ambas peticiones fueron derivadas de un
incremento en la demanda de productos.
Diferencias: Una de las principales diferencias es que, en mi caso, no
teníamos oportunidad de realizar o ejecutar pruebas para determinar la
capacidad de producción, toda la estimación fue realizada con la información
proporcionada por la empresa y los equipos de Logística y Abasto, a diferencia
del Ing. Martínez que tuvo oportunidad de probar algunas de sus estrategias y
medir sus resultados.

Soluciones:
Similitudes: Un elemento común en las soluciones que se implementaron para
ambos casos fue que se contaba con información histórica que ayudó a
determinar las capacidades tanto físicas y de producción necesarias para
realizar las operaciones de forma eficaz y eficiente, optimizando los resultados.

Diferencias: La principal diferencia en la solución, fue que en nuestro caso

todas las actividades fueron coordinadas bajo un proyecto y con un líder
 Reporte

funcional a cargo, esto ayudo mucho a lograr el involucramiento de todas las

áreas participantes y la asignación de recursos y definición de objetivos claros
desde el inicio.

¿Qué dificultades tuviste para resolver este caso en específico y cómo las
enfrentaste?, Descríbelas en una extensión mínima de 300 palabras.

Como lo mencionaba anteriormente uno de los principales obstáculos a los que

nos enfrentamos fue el factor tiempo, este proyecto debía ser finalizado en un
tiempo menor a los 6 meses, ya que muchas cosas dependían de la fecha de
finalización: contratos con proveedores, acuerdos comerciales, contrataciones
del nuevo personal, acondicionamiento del inmueble, etcétera. Parte del éxito
de este proyecto fue que se contó con un equipo multidisciplinario dedicado,
trabajando como una célula, esto sin lugar a duda ayudo muchísimo a optimizar
los tiempos de entrega de los requerimientos y en las validaciones y
verificaciones necesarias para cada una de las liberaciones realizadas. La
participación de los líderes funcionales de cada área fue vital para la toma de
decisiones en tiempo, esto ayudo a que los retrasos fueran mínimos. El contar
con datos históricos acerca de las operaciones de los CEDIS hizo el cambio,
con base en estos datos se realizaron proyecciones y se determinaron
propuestas adecuadas a las necesidades de la compañía y a su operación real.
Un factor de gran peso pero que a la vez sirvió de motivación, fue el saber que
este era un proyecto pionero, ya que se incorporaría nueva tecnología que no
había sido integrada en algún otro CEDIS, por lo que la responsabilidad de
realizarlo de la mejor manera era crucial, puesto que las estrategias,
actividades y definiciones realizadas servirían como base para replicarlos en
CEDIS futuros. Nos basamos mucho también en la experiencia de los
colaboradores, quien mejor que ellos que observan las problemáticas día a día
saben cuales son los puntos a considera para tener una operación eficaz y
eficiente. Su opinión fue de gran peso para la toma de decisiones y la definición
 Reporte

de escenarios para realizar pruebas. En general, fue una gran organización y

esfuerzo respaldado por el apoyo y total compromiso de la compañía y de
todos los colaboradores involucrados.

5. Conclusiones y Aprendizajes Personales:

Como conclusión, considero que en el tema de la administración de

operaciones no hay solo una respuesta correcta o una más acertada, en la
mayoría de los casos es una combinación de factores o estrategias las que
ayudan a obtener los resultados deseados, ya que casi siempre es más de un
factor el que genera las problemáticas. Al involucrar elementos mecánicos y
humanos, como en las líneas de producción, estamos expuestos a errores y
limitaciones, por lo que hay que considerar todas las variables que pueden
originar una problemática, lo que nos generará más de una forma de solucionar
un problema, lo importante es saber cuál de esas soluciones es la que
satisface mejor las necesidades, ya sea propias o de la empresa, considerando
siempre los conceptos de eficacia, eficiencia y generación de valor.

Sin duda este ejercicio me ha dejado muchos aprendizajes personales, he

podido comprender la importancia de la aplicación de las herramientas que
conforman la administración de operaciones, así como entender como
ejecutarlas, cuáles son sus beneficios y características y sobre todo, el ser
capaz de discernir en que situaciones de mi vida laboral e incluso cotidiana
puedo aplicarlas. Sin duda es un aprendizaje integral.
 Reporte

6. Bibliografía:

Bibliografía
Chase, R. B., & Jacobs, F. R. (2014). Administración de Operaciones Producción y
Cadena de Suministro (Décimocuarta ed.). México, D.F.: McGRAW HILL /
INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
Krajewski, L. J. (2008). Administración de Operaciones procesos y cadena de valor
(Octava ed.). México: PEARSON EDUCACION.
Schroeder, R. G., Meyer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. J. (2011).
Administración de Operaciones conceptos y casos contemporáneos (Quinta ed.).
México D.F.: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE
C.V.
 Reporte

Anexo 1:
Cálculo del tiempo de Ciclo y Capacidad de Producción (nueva propuesta)

Cálculo del Tiempo de Ciclo, Capacidad de Producción y Eficiencia de la

nueva propuesta

Ejercicio de Cálculo de % de eficiencia según la cantidad de piezas

defectuosas y piezas buenas
Reporte